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在《价值链分析魔法，引领你找到市场位置的黄金节点》和《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》这两篇文章中，风叔介绍了确定细分市场定位的基本原则和方法。在确定细分市场定位之后，我们还需要进一步思考和设计最合适的商业模型。

商业模型是一个出现频率很高的词汇，在汗牛充栋的商业书刊、媒体杂志中，总是充斥着大量对于商业模型的描述。到底什么是商业模型？在开始思考它之前，我们需要给它确定一个定义。

“商业模型是一个组织创造和传递用户价值，并且从中持续获得利润的流程”。

从上述的定义中，我们可以发现四个关键词。

1. 创造价值：创造用户价值是商业模型的前提，如果一个企业在没有创造用户价值的情况下获得了超额利润，这个不是商业模型，而可能是掠夺。
2. 传递价值：传递价值是商业模型的通路，商业模型不是闭门造车，“酒好也怕巷子深”，只有将价值传递到目标用户的手中，才能实现商业模型落地。
3. 获得利润：获得利润是商业模型的结果，商业模型不是做慈善，需要以盈利为目的。不能获得利润的商业模型，不是一个好的商业模型。
4. 持续：持续获得利润才是商业模型的目的，只干一票的行为不能叫做设计商业模型，而只能称之为投机。

首先，在确定细分市场定位之前就思考商业模型是不合适的，因为我们还不知道要做什么，对于商业模型的设计就无从谈起。

其次，设计商业模型，也是事前对商业计划的一个更深入分析，用于评估这个事情是否值得继续往下做，只有商业模型评估可行，才有后续的价值创造、价值传递和价值验证的过程。

在本篇文章中，风叔将介绍一种非常有效的商业模型思考方法，商业画布。

一、了解商业画布

一个完整的商业模型，包括九大核心元素：目标客群、关键问题、价值主张、解决方案、合作伙伴、渠道通路、关键指标、收入模式和成本结构。

将以上九个模块，按照下图的结构同时画出来，就构成了商业模式画布。

这九大元素的划分，几乎可以适用于任何细分行业。设计商业模式，就是思考、分析和设计这九大元素的内容、策略和关系。

1. 目标客群

目标客群是任何一个商业模式的核心，只有向目标客群提供了符合客户需求的产品和服务，才会有商业利润。在《STP，每个产品经理都要熟练掌握的分析框架》中，风叔详细介绍了目标客群细分的方式，本篇文章不再赘述。

2. 关键问题

关键问题指的是，目标客群在特定场景下，最需要解决的问题，所谓问题，就是客户需要完成的任务。每个关键问题都需要阐述清楚详细的user story，即具备什么特征的人，在什么样的场景下（时间、地点、环境、上下文），需要完成什么样的任务，TA遇到了什么问题，对TA造成了什么样的困扰或损失。

关键问题的数量不需要太多，最多三个，但一定要详细，我们对关键问题了解的越详细，就越懂目标客群的真实需求。在列出关键问题的同时，也需要列出目前目标客群的关键问题是怎么被解决的，目前的方案有哪些不足。

3. 价值主张

价值主张是企业为目标客户提供的利益的集合，也是目标客群选择我们而不是竞争对手的原因。在《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》中，风叔重点介绍了几种常见的价值主张，以及价值曲线分析法，帮助确定价值主张。我们需要注意的是，目标客群和价值主张是相辅相成的关系，在设计商业模型时，这两者会相互影响。

4. 解决方案

解决方案就是我们为了解决目标客群的关键问题，围绕价值主张所设计的方案。解决方案可以是产品，也可以是服务，核心是帮助目标客群完成在特定场景下的任务。我们需要思考，客户目前是如何解决这些问题的，我们怎么能够更好地帮助客户解决这些问题。通常解决方案不止一个，我们可以列出最好的三个解决方案，在客户问题解决程度、方案成本、附加价值、竞争力等角度进行综合对比。

在思考解决方案时，也需要思考我们依赖的核心资源，比如生产资源（包括生产设备、厂房、仓库、门店、电脑、系统等）、知识资源（包括专利权、版权、品牌授权、客户数据等）、人力资源（企业的运转离不开研发、设计、营销、管理等人才）、金融资源（包括自有资金、银行贷款、股票期权池等）。

5. 合作伙伴

解决方案就是我们为了解决目标客群的关键问题，依赖的关键合作伙伴。合作伙伴是我们商业道路上的同行者，是和我们一起创造价值和传递价值的企业或个人。

最主要的合作伙伴包括供应商（供应企业产品所需的原材料或零部件，和企业之间是采购与被采购关系）、生产商（帮助企业生产和制造产品，和企业之间是委托生产关系）、经销商（帮助企业销售产品，和企业之间是委托销售关系）、代理商（帮助企业代理相关人物，比如广告代理、专利代理、财务代理、法律代理等等）。

6. 渠道通路

渠道通路是企业将价值主张传递给目标客群的通道，按照通道的作用，可将渠道通路分成两类。

第一类渠道是营销渠道，主要作用是让目标客群知晓企业的产品和价值主张。常用的营销渠道包括线上渠道（例如天猫直通车、微信朋友圈、抖音信息流、微信公众号等等），线下广告（例如电梯广告、商场幕墙、地铁灯箱等等）

第二类渠道是交易渠道，主要作用是让目标客群完成产品的交易购买、以及获取相关售后服务。常用的交易渠道也包括线上渠道（例如三方电商平台、品牌自营小程序/app），线下渠道（比如品牌自营门店、加盟门店、超市等）

在很多情况下，营销渠道同时也可以是交易渠道，比如企业在天猫上开店，在天猫平台投放广告，用户可以直接点击进入天猫店铺完成购买。比如企业的线下门店，消费者看到门店的门头招牌，可以直接进店消费。

7. 关键指标

关键指标的作用是量化和追踪我们的解决方案满足目标客群需求的真实效果，如果没有关键指标的监控，企业就像行驶在黑夜里的轮船，容易迷失方向。通常关键指标会从产品、渠道和财务三个角度进行设置。

1. 产品指标：揭示了目标客群对产品的接受和喜爱程度，常用的产品指标包括月活跃度、日均使用次数、日均使用时长、产品推荐指数、购买人数、购买率、复购率等
2. 渠道指标：揭示了产品的营销和交易通路是否顺畅，常用的渠道指标包括曝光人数、点击率、进店人数等
3. 财务指标：揭示了产品是否能获得合理的商业利润，常用的财务指标包括总营收、增长率、毛利率、净利率、投资回报率ROI等。

在所有的指标中，企业需要设置一个最为关键的指标，这个指标也叫做北极星指标，当多个指标之间互相存在冲突时，以北极星指标为最高指导标准。

8. 收费模式

收费模式，是企业获得利润的方式，也是商业模型中至关重要的一个元素。常见的收费模式包括以下类型：

• 按产品收费：即每销售一个产品，赚取售价和成本的差额作为利润，也是最常见的一种收费方式，比如电子产品、服饰、美妆、家居、餐饮、食品等行业。产品售出之后，产品的所有权由商家转移给消费者。
• 按使用收费：即按产品实际的使用量收费，常见于互联网和软件相关产品。比如云计算领域，使用者按机器实际的计算、存储和网络消耗进行收费；比如电子书领域，使用者按订阅时间收费；再比如共享单车，使用者按骑行时长收费。按使用收费的模式下，产品所有权仍然属于企业，用户只有使用权。
• 按会员收费：收取入会费，成为会员后享受特定的服务。最成功的会员收费模式的企业是Costco和山姆，用户需要先交每年特定费用的会员费，即可享受Costco和山姆优质低价的商品。亚马逊Premiun和京东会员，也是这种模式。
• 按租赁收费：按合同收取固定的租赁费用，常见于购物中心、设备租赁等行业。万达广场就是典型的收取租赁费的商业模式，万达借助自己的品牌，为商家带来线下流量，同时向商家收取店铺租金。流量越大的位置，租金越贵。
• 按流量收费：按带来的用户流量收取费用，常见于互联网广告行业。由于互联网易于数据最终的特点，广告平台能精准统计每个广告曝光和点击的次数，所以天然适合按流量收费。广告平台通常会按照CPM和CPC来收费，CPM表示每千次曝光收费，CPC表示每千次点击收费。广告平台还有更多的收费方式，风叔会在后续文章中进行详细介绍。
• 按佣金收费：通常用于平台类企业，按照入驻平台的商家营业额，收取一定比例的费用作为佣金。淘宝天猫除了收取广告费用之外，对于特定行业也会抽取一定的佣金。微信支付和支付宝支付，也是典型的按佣金收费模式，根据消费者的支付金额，抽取千分之二~千分之六不等的佣金
• 按许可收费：按许可收费本质上是在收授权费用，常见于软件行业。比如windows软件，就是收的license费用。

创业者需要根据实际的目标客群和价值主张，设计最适合企业的收费模式。

9. 成本结构

成本结构主要描述商业模型中的各个元素产生了多少成本。

成本可以划分为固定成本和可变成本：固定成本是指不因产品的销量而改变的成本，包括门店和厂房租金、生产设备、研发设计人员的工资；可变成本是指会因为产品的销量而改变的成本，包括产品原材料、销售人员成本、物流配送成本、包装成本。

当企业的销量变大时，单个产品的固定成本会因为均摊而变小，从而可以以更低的售价售卖，也能维持同样的利润率，这就是规模效应。

我们要尽量选择固定成本占比小的细分行业，避免前期就投入大量的资源。

在正式投入资源进行产品开发之前，我们可以在商业画布上，反复思考每个环节的内容和策略。也可以为每一类细分行业和目标客群制作商业画布，进行评估。实际分析的过程中，可能会有部分内容你暂时找不到答案，那就留空，留空的部分可能就是你商业模式中风险最大的部分

此外，商业画布并不仅仅只是在发起商业计划之前使用。在整个商业计划执行的过程中，我们也要经常性的回顾、思考甚至推翻原先的商业画布。

二、一个商业画布的成功案例

Notion是一款集成了笔记、知识库、数据表格、日历、看板等多种能力于一体的笔记应用，凭借超强的产品体验，在上线之后短短几年内就获得了飞速的增长，甚至被誉为“史上最好用的笔记软件”。

Notion的目标客户主要是知识工作者、团队和企业，这些客户需要一种简单、灵活且易于集成的解决方案来提高工作效率。客户在使用传统的笔记软件时，会遇到以下痛点：

首先，笔记过程繁琐。传统笔记软件通常功能强大，有大量的操作按钮和插件，但使用起来较为复杂，需要用户花费较多的精力和时间去设置和操作，比如字体、大小、排版、段落间距等。

其次，缺乏个性化和灵活性。传统笔记软件通常只提供固定的界面和模板，无法满足用户的个性化需求和使用习惯。比如用户要调整内容风格、背景、排版方式，会遇到很大的阻碍。

第三，缺乏外部工具集成。传统笔记软件难以与其他常用工具，如浏览器、数据库、电子邮件等无缝集成，导致用户需要在不同工具之间频繁切换，降低效率。比如用户想把Excel中的表格粘贴进来，需要先在Excel中选中要复制的表格，再手动粘贴进笔记，还会出现严重的格式和排版问题。

第四，团队协作困难。传统笔记软件更多用于个人写作场景，在团队协作场景下的解决方案不足，难以实现多人协作。

对比传统笔记软件，Notion给出了自己的核心价值主张，即高度的灵活性、强大的协作功能和跨平台兼容性，这样用户可以非常便捷地创建任何自定义的内容模块，在一个平台集中管理所有的笔记、任务和知识库，同时轻松地与团队成员共享和协作。为了实现这样的价值主张，Notion给出的解决方案包括以下核心能力：

• 内容组合方式：Notion打破了传统笔记软件中对于内容的组合方式，通过革命性的理念颠覆了过往对于笔记型应用的认知。Notion中的基本对象为Block，它可以是多种形式，如表格、文本、网页、代码块、图片、视频、文件或者直接是一个Page，这种自由组合嵌套的方式使得用户可以像搭积木一样创建自己的内容
• 页面结构：Notion的Page功能允许用户创建一个独立的笔记，类似于收藏夹的功能。不同的Page之间可以相互嵌套，形成无限层级的知识库，这种结构有助于构建一个完整的知识体系，将相关的笔记内容组织在一起。
• 数据库功能：Notion的数据库功能非常强大，提供了五种不同的展示方式：Table、Board、Calendar、List、Gallery，分别对应各种不同的使用场景。同时，它还支持在这五种展示方式中互相切换，搭配Filter功能，可以按照不同属性生成最适合的展示效果。
• 快捷方式：Notion 的编辑界面非常简洁，它不像 Word 那样有密密麻麻的工具栏，它只有一个空白的页面。在任意状态下，输入斜杆 /，可以唤起快捷命令，方便用户快捷地插入图片、表格、符号、表情、数学公式等内容。
• 内容模板：Notion提供了非常多现成的模板，涵盖设计、代码、教育、产品管理、销售等多个场景。Notion甚至设立了模板市场，很多精美的模板还能在市场中取得不错的销量，更进一步促进了模板的生态。

在关键合作伙伴上，Notion与其他应用程序和服务，如Slack、Google Drive等建立合作伙伴关系，以增强其产品能力。此外，Notion还与第三方开发者合作，创建和集成外部应用程序和插件，以满足用户多样化的知识工作需求。

在渠道通路上，Notion并没有花费太多的资金用于广告投放，而是选择了PLG增长模式，即Product-led-growth，利用产品爆炸性的口碑，在用户之间推广传播。Notion还专门设置了一个叫做“Notion Ambassador”的岗位，即Notion大使，负责在特定国家和地区搭建高质量的用户社区。大使们自发地领导当地社区，制作培训课程，创建和分享模板，甚至还组织用户的线下聚会。

在关键指标上，Notion关注的指标包括用户增长、活跃用户数、留存率和收入增长，其中Notion将月活跃用户数作为北极星指标，这个指标反映了用户对于Notion产品的黏性和留存。

Notion的主要收入来源是订阅付费模式，用户可以根据所需的存储空间、协作成员数量和其他高级功能选择不同的订阅计划。Notion提供了免费版本，向用户提供基础的产品能力，也方便快速提升用户规模。同时，Notion还提供了plus、business和企业版，以plus版本为例，相比免费版本提供了无限制的Blocks、无限制的文件上传等功能。

Notion的成本结构分成两个部分，固定成本主要是开发人员成本和办公场地成本，可变成本包括市场营销团队成本、营销费用和公有云成本，由于Notion主要基于公有云，付费用户越多，公有云成本越高。

我们将Notion商业模式的九大元素组合，就可以得到详细的Notion商业画布，如下图所示。

当然，罗马不是一日建成的，Notion的商业模式也是经过了近十年的探索和打磨，逐步形成了如今的局面。对于任何初创团队来说，也需要不断的打磨商业模式，在发展的不同阶段也需要有不同的侧重点，风叔在下文进行介绍。

三、逐步优化商业画布

商业画布的九大模块都非常重要，但并不代表我们要对每个模块投入同样的重视程度，我们应该在不同时期，根据实际的环境对不同的模块投入不同的权重。

启动阶段一

这个阶段是我们刚刚诞生打造新业务的想法时，需要进行大量的市场调研和客群研究，我们应该把重心放在目标问题和关键问题上。

我们需要通过大量而严谨的分析，确认目标客群画像，以及目标客群在特定场景下最需要解决的三个问题，并且列出现有的备选解决方案，也就是在我们的产品没有出现之前，竞品或替代品是怎么解决这个问题的。

同时，需要挖掘潜在的早期种子客户，因为当产品上市之后，新产品很难立刻就获得大量目标客群的认可，我们需要早期的种子用户，把他们逐渐从早期接纳者培养成忠实拥护者。

我们可以在社交网站、社区论坛等渠道，挖掘早期的种子客户，和他们成为好友，通过更详细的交流，获取潜在用户的需求和问题，有助于帮助我们确认市场是真实存在的。

启动阶段二

这个阶段是在初步证实了目标客群切实存在的问题之后，我们需要把全部的精力放在思考价值主张，也就是独特卖点。

从需要解决的客户问题出发，结合当前竞争对手和潜在替代品的特征，通过风叔在《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》中介绍的方法，推导产品独特卖点。同时和启动阶段一获取的潜在种子客户保持密切沟通，咨询他们是否愿意为我们的独特卖点买单。

在和潜在种子客户沟通时，我们应该为独特的价值主张设计好易于理解的话术，这个话术既方便早期用户理解我们的价值主张，也可用于后续的产品营销推广。需要注意的是，我们应该宣传产品给种子用户带来的好处，而不是介绍产品的具体功能点。

产品MVP阶段

这个阶段是确认目标客群会为我们独特的价值主张买单之后，我们需要把全部的精力放在解决方案和合作伙伴上，也就是产品的研发、设计与生产，打磨出产品的首个版本，这是我们创造价值最关键的环节。

在解决方案上，我们需要思考，通过什么样的设计、技术和服务，能够最直观地向目标客群传递我们的独特卖点。目标客户的需求很多，我们要对需求设置优先级，先以较低成本设计产品的首个版本，优先解决客户最核心的问题。产品的功能、外观、操作流程、使用指引，这些都需要和价值主张相匹配。

我们还要寻找能够帮我们完成首个产品版本的合作伙伴，既然是首个版本，意味着产品的成熟度和产量都不会太高，找到较高质量的生产商愿意为什么提供试产服务，并不是一件容易的事情。

在产品MVP版本完成之后，先不要着急立刻扩大渠道，也不要太在意收入模式和成本结构，最大的目标是尽快获取目标客群的反馈，便于确定我们的价值主张是否真实有人愿意购买。还记得启动阶段找到的种子客户吗？先把产品提供给种子客户试用，获得有效反馈不需要太多的客户，只需要少数优质客户即可。

这种产品MVP的方式，既适合于互联网行业，同样适合于传统行业。比如我们的目标是开连锁咖啡店，那我们开的第一家店就是的MVP版本，需要用这家店跑通商业模式，证明一家店是可以盈利的。

产品优化阶段

这个阶段是在产品MVP版本初步获得种子客户的认可之后，产品被市场证实是能解决目标客群的需求的。但是具体能做到多大规模、需要生产多少产量、应该往哪些方面迭代，还需要更进一步的分析验证。在这一阶段，我们需要开始关注收入模式和成本结构。

关注收入模式，意味着我们需要开始思考和确定几个问题。我应该用什么方式向目标客群收费？应该给产品定价多少？如果我们打算做收费产品，那么从一开始就应该收费，因为提供免费的产品或服务，会让种子客户不愿意花时间真正体验我们的产品，大多数人拿到免费的东西之后，往往是丢在一旁置之不理。这种错误经常出现在面向企业端的创业者身上，尤其是SaaS类产品。如果我们向企业提供免费的产品，绝对不会有用户来认真使用的。

同时，定价策略也会帮助我们筛选和确定目标群体，而免费是无法帮助我们筛选客群的。有人愿意为你的产品付费，也是对你价值主张最初级的肯定。需要注意的事，如果我们做的互联网流量类产品，最终不是靠产品本身盈利，而是靠广告，那免费模式就是杀手锏。

关注成本结构，意味着我们需要开始思考和确定：固定成本和可变成本分别是怎样的？产品定价能否覆盖成本？从短期和长期来看，产品毛利率和净利率分别能做到多少？我们还需要格外关注盈亏平衡点，它决定了我们至少需要卖出多少个产品才能不亏本。

产品扩张阶段

这个阶段是在产品优化完成，正式达到商业化标准之后，同时意味着经过严谨的收入和成本测算，这件事情是有利可图的，接下来我们需要将精力转移到渠道通路和关键指标上。

对于营销渠道，需要清楚目标客群主要活跃在哪些渠道，对正确的用户传递我们的价值主张。在前期资源有限的情况下，笔者不建议花大量资源做付费广告推广，而应该更好地利用免费的营销渠道，包括搜索引擎优化、公众号/知乎/小红书/抖音等免费内容创作平台。

对于交易渠道，需要决策是在线上电商平台开店、还是开线下门店、或者是从一开始就搭建自己的私域电商。这里没有标准答案，需要结合自身的实际情况进行判断和决策。同时，笔者强烈建议初创业务先不要找人代销，创始团队一定要先亲自上阵销售产品，和目标客群密切沟通，随时获取用户的直接反馈。当整个商业模式验证成功，产品进入成熟期之后，再开展代销业务。

最后是关键指标，我们需要做好关键指标的定义和追踪。营销指标用来分析产品从营销到交易的环节是否符合预期，营销链路不通畅时，会导致产品销量受损。产品使用指标用来分析产品被目标客群实际使用的情况，比如使用率、使用时长、留存率等指标，产品使用指标越优秀，越说明产品真正击中了目标客群的痛点，能解决他们的问题。商业指标用来衡量产品的盈利能力是否合格，包括产品订单量、营收、毛利率、净利率等等。

四、总结

商业画布是一种非常方便和有效的视觉化工具，用于思考和设计企业的商业模型，它通过九个关键模块来呈现企业如何创造、传递和获取价值。

如果把创业的旅途比作行军打仗，那么商业画布就是我们最好的作战地图，值得每个创业者花时间认真的观摩和思考。

产品设计到底该遵循什么样的策略？其中，“以用户为中心”是普遍认可的法则之一。除此之外，我们或许还应当围绕价值主张去设计产品。怎么理解呢？不妨来看看本文的分析。

风叔在之前的文章中，介绍了启动商业活动前的各项准备工作，包括细分市场选择、细分市场定位和设计商业模式。

但到目前为止，我们所有的行动都还仅限于思考和研究，尚未真正投入真金白银进行实践。我们需要进一步将价值主张，以实际的产品或服务表现出来，这涉及到产品的研发和设计。

每个细分行业的产品都相差巨大，风叔无法阐述具体每个产品的设计过程。但是，产品设计是有基本的框架可以遵守的，这些框架具有非常好的普适性，值得我们花时间好好研究和分析。

在本篇文章中，风叔将介绍产品设计的道和法，道是总纲领，法是基本原则。在后续文章中，风叔还将介绍更具体的术，也就是产品设计方法和具体案例。

一、产品设计之道：以用户为中心的产品设计

产品设计经过了很多年的发展，到现在已经形成了大家都认可的一套设计原则，其中最核心的总之就是“以用户为中心的产品设计”。

但是曾经，很多的产品设计并不是“以用户为中心”，而是“以产品为中心”。“以产品为中心”的原则，是将产品的各项功能展示给用户，但是用户是否真的容易理解，是否真的好用，不是企业最关心的。

让我们一起来看看一些典型的糟糕产品设计。

大家还记得当年这款诺基亚智能手机Nokia N97吗？这款智能机上市于2008年，诺基亚对这款手机给予了非常大的期望，但是最终的市场表现却远远不足预期，正式宣告了诺基亚的彻底没落。

这款所谓的智能机的设计非常别扭。首先，相比过去的非智能机，采用了更大的屏幕，但是屏幕过大之后又挤占了原来物理键盘的空间，诺基亚又做不到去除物理键盘，因此采用了这种非常别扭的翻盖设计，方便为物理键盘腾出空间。其次，为了解决触摸屏不够灵敏的问题，诺基亚N97又配备了电子笔，让用户通过电子笔在屏幕上操作。

这就是非常典型的“以产品为中心”，而不是“以用户为中心”。产品只是一股脑的将功能暴露出来，同时也将短板暴露了出来。所有的产品设计都是在为产品的短板和不足做妥协，没有从用户的角度出发，思考这样的设计方不方便用户使用。

所以，这款Nokia N97美其名曰“智能机”，但本质上还是传统机，在手机功能和用户体验上，相比传统机并没有明显的突破。

我们再来看一下同样上市于2008年的初代iPhone，这款产品一经亮相就惊艳了全世界。

首先，初代iPhone同样做到了屏幕更大，但相比诺基亚为物理键盘做妥协不同，初代iPhone创造性地取消了物理键盘，整个手机看上去更轻薄更时尚。其次，初代iPhone在屏幕上下了大功夫，屏幕的灵敏度和精准度远超同期的竞品，用户直接通过手指即可进行非常丝滑的操作。最后，苹果还展现了另一个杀手锏，苹果OS操作系统，以及碾压同期其他手机的应用体验。

这就是典型的“以用户为中心”，产品的设计出发点是用户，一切为了用户方便而服务。

其实生产初代iPhone的技术，诺基亚也有了多年的技术储备，但是两家企业的设计理念的不同，产生了截然不同的结果。诺基亚当年面临的技术壁垒，比如电容屏的灵敏度、比如操作系统的流畅性，苹果全部都遇到过。

但是面对这些问题，诺基亚选择了向技术短板妥协，选择了由消费者为技术短板买单。但是苹果选择了“以用户为中心”，不惜代价解决这些技术短板。因此，开启移动互联网时代的是苹果，而诺基亚则走向了陨落。

和诺基亚N97类似的例子层出不穷，除了这种不考虑用户体验的电子产品功能设计，在软件App上也有非常多糟糕的设计，比如粗暴无礼的弹窗、让人摸不着头脑的提示、对用户不胜其烦的打扰、复杂难懂的操作流程、杂乱无章的配色等等。

相信每个团队都知道，只有给用户提供满意的产品，软对才更有可能走向成功。但是为什么还有这么多的企业，罔顾消费者的使用感受呢？问题到底出在哪里？

最核心的原因是用户的感受没有受到足够的重视，当然，各家企业背后的原因可能不同。

有的企业因为处于垄断地位，市场上没有其他竞争对手，消费者没有其他选项，只能捏着鼻子默默忍受；有的企业管理层丧失了对企业的管理责任，没有想着好好长期经营企业，丧失了对于用户体验的追求；有的企业不够重视用户体验，没有把产品设计真正融入产品的生命周期，只是把设计当做研发过程的一个普通环节；有的企业意识到了用户体验的重要性，但缺乏完善的用户体验分析流程，也缺少相关的专业人才和团队；

还有的企业，是商业团队主导了产品研发的方向，觉得某些为了提升用户体验的事情投入成本太大，不愿意投入，选择了向成本妥协。

当然，任何企业最终都要经过市场的检验。经过多年的市场竞争之后，从长期来看，只有坚持“以用户为中心”的企业存活了下来。只有以“用户为中心”，产品的价值主张才能有效传递给用户。

“以用户为中心”，就是产品设计的“道”，最高纲领。

二、产品设计之法：围绕价值主张设计产品

围绕价值主张设计产品，是指在设计产品时，产品的功能和交互都要以清晰传递价值主张为基准，和核心价值主张无关的点，需要被弱化，甚至是被剔除。

为什么要围绕价值主张设计产品？首先，围绕价值主张，便于我们向目标顾客传递价值主张，顾客的耐心是有限的，如果不能够在短时间内，让顾客感知到你的核心价值，顾客就会将注意力转向其他地方。其次，围绕价值主张，能有效避免堆砌功能，很多产品设计容易陷入一个误区，就是堆砌功能，结果就是功能太多，顾客反而不知道重点在哪里，使用产品时无从下手。

我们用京东、淘宝和拼多多的例子，详细说明一下什么是围绕价值主张设计产品。

这三家电商平台的首页风格都类似，这是国内多年来形成的电商首页布局。从上往下依次是搜索、分类、功能icon列表、主推活动/功能、商品推荐，但是从细节上我们能看出核心价值主张的不同。

京东的核心价值主张是【多、快、好、省】，所以京东在首页通过最上方的“小时达”向用户传递了【快】的价值主张，在分类栏通过“分类”按钮传递了【多】的价值主张，然后通过省省卡、领红包等功能传递了【省】的价值主张。相比另外两家竞争对手，京东最有优势的价值主张是【快】，所以放在首页最显眼的位置。

阿里巴巴这几年一直处于防御地位，既要防御京东对于天猫美妆、服饰等优势品类的冲击，也要防御拼多多对于淘宝低价品类的冲击，可以说是腹背受敌，所以能从淘宝的首页明显看出这种倾向。

淘宝的首页首先是“推荐”，想凸显淘宝对于消费者喜好的洞察和理解，但是别扭的是，实际展现的内容和推荐的关系不大。淘宝把“关注”放在和“推荐”平行的位置，这是明显想通过打造私域体系留住客户，但这个功能是否值得放这么高的位置，需要打个问号。中间的icon列表乏善可陈，下面紧接着淘宝直播、淘宝好价、淘宝买菜三个入口，这是典型的淘宝对于抖音直播、拼多多低价和多多买菜的防御。从淘宝的设计来看，其实并没有成功地向消费者传递价值主张。但背后的原因，是这些年来淘宝迷失了自己的价值主张。

最后是拼多多，拼多多的核心价值主张是【极致省】，首页的内容基本都围绕省来展开。在Icon列表中，用户能很快发现限时秒杀、现金大转盘、免费领水果、9块9特卖等凸显便宜的功能，其中现金大转盘是游戏化的玩法增加用户粘性。随后紧接着标价仅0.1元的多多买菜和百亿补贴，进一步向消费者传达【省】的价值主张。相比京东和淘宝，拼多多的首页更加简洁，所有的内容都在向用户传达一件事情，极致的省钱。

那么，如何围绕价值主张设计产品呢？主要有四个关键步骤：

第一步，将价值主张映射为产品功能。

产品是价值主张的载体，首先需要将价值主张映射为产品功能。

任何一个产品，都有对使用者提供的功效，其中有基本能力和亮点能力。比如冰箱的基本能力是冷冻和冷藏，如果冰箱还能提供智能节能、远程控制、食物鲜度检测，那这些都是亮点能力。价值主张可以是在基本能力上做文章，比如基本能力比竞品做的更优秀、更便宜，也可以在亮点能力上做文章。

在映射产品功能时，需要列出你希望提供给用户的尽可能多的功能，但是这些功能都是以能向客户成功传递价值而服务的。我们可以先参考竞争对手，看看竞争对手都提供了哪些功能，再根据价值主张进行强化和弱化；如果暂时还没有竞争对手，可以先用脑图将功能列出来。

第二步，对产品功能进行分类，确定优先级。

然后需要对产品功能进行分类，分类的目的是为了让消费者更好的理解。

如果一股脑地将所有的功能不加区分的展示给用户，用户也会觉得很疑惑，不知道重点在哪里。分类的方式，可以按照价值主张分类，也可以按照使用场景分类，看哪种分类方式更易于让消费者接受。

迪士尼的分区方式，就是典型的按照价值主张。以上海迪士尼为例，按照主题将迪士尼分成了若干个区，比如明日世界、童话城堡、宝藏湾、冒险岛等等，每个区都有和主题相关的娱乐项目。“明日世界”区域是“未来高科技”的价值主张，“探险岛”区域是“原始 + 刺激”的价值主张。

而宜家的分类方式，就是典型的按照使用场景。宜家将所有游逛区域分成三个大的部分，分别是家具展示区、家饰展示区和自主仓储区。家具展示区就按照商品的使用场景，又划分了若干个子区域，比如客厅家具、储物家具、餐厅和厨房家具、卧室家具、办公家具、儿童家具。

通常面向企业端的产品，其分类方式是按照业务场景。以数字化营销SaaS产品为例，其业务场景包含了会员管理（管理会员的数据、标签和分群）、权益管理（管理会员等级、积分、优惠券）、内容管理（管理营销文案、图片、视频、H5等素材）、营销管理（管理营销渠道、营销活动、营销策略）、业务分析（进行用户分析、经营分析、活动结果分析）等等。下图是Adobe的营销拳头产品，Adobe Experience Manager，其核心产品模块即按照业务场景划分。

分类的层级可以有多层，但是在第一层级一定要将你的价值主张展现出来。回到拼多多的例子，App的首页是第一层级，拼多多在首页不厌其烦的向客户传递便宜省钱的心智。当然，拼多多还有很多其他的功能，比如观看直播、查看订单、购买商品等等，但这些都被放在了第二层级甚至第三层级。

第三步，设计产品核心动线，围绕核心动线迭代产品。

什么是核心动线？大家逛商场、游乐场、或者景区的时候，都会有游览动线，其中包括主干线和分支线，主干线就是核心动线。优秀的核心动线设计，能够给到游客非常好的游览体验，游客知道自己在哪，当前所在地的核心逛点是什么，自己下一步要去往哪里，下一个地点有什么在等着自己。如果核心动线设计的乱七八糟，非常容易让游客迷失。

在前文迪士尼和宜家的案例中，就体现了非常优秀的核心动线设计。上海迪士尼中间的核心动线，将所有区域串联起来，游客可以根据自己的游览偏好，选择顺时针或者逆时针游览。宜家通过一条单向的路径将所有的区域串联起来，消费者进入宜家之后，不需要思考该往哪里走，按照唯一的方向和指示逐步游览即可。

为什么要举迪士尼和宜家家居的例子呢？因为动线设计的本质，就是将产品和服务的核心价值，按照用户方便理解的顺序，一步步展示出来。核心动线不仅适合于购物中心、景区、游乐场这样的物理空间，也适合于产品设计。

产品的核心动线，就是分析用户获取产品后的使用旅程，通过细致的流程设计，一步步让用户知晓和体验产品的核心价值点。优秀的核心动线设计，能够让用户在很短的时间内就知道产品的使用方法，从而获得产品传递过来的价值。

第四步，完善产品指引和交互。

设计好核心动线之后，下一个关键步骤就是完善产品的指引和交互。产品指引就好比游乐场的指示牌，告诉用户现在在哪里、下一步要去往哪里、该如何前往。下图是宜家家居的路线指引，非常清晰。

很多消费产品中，也配有产品指引，最常见的就是产品使用手册、产品说明。以戴森吸尘器为例，从产品部件的快速组装，到日常使用的流程和注意事项，戴森提供了非常直观易懂的产品使用说明。

在一些软件产品中，这种指引的实现就更加容易了，企业可以通过标准的Onboarding、文案提示、弹窗指引、快捷入口等等方式，引导用户快速上手使用。下图是国外著名的SaaS营销工具Zendesk的用户Onboarding指引，通过左侧的任务栏，一步一步引导用户进行系统配置和使用，非常直观。

总结

在本篇文章中，风叔介绍了产品设计的基本纲领和首要原则，在后续文章中，围绕产品设计，风叔还将介绍更具体的产品设计方法和具体案例。