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零售并购整合迎来窗口期,如何闯出一条自己的道路?

不久前，名创优品以62.7亿收购永辉超市29.4%股权，成为其第一大股东，引发行业震动。

图片来源：名创优品官网

这像是零售业沉寂已久后的一声惊雷，让我们看到除了胖东来、山姆、Costco等行业星火之外，传统零售探索的另一种可能。

叶国富在最近的分享中提到，要做未来世界级的零售巨头，一定是融合“必选+可选消费”，没有勇气，何来运气。而宁高宁在对此事件的评论中也谈到，胜负不在交易本身，关键在于企业家能否看准其中机会，并给自己开辟新的战场。

但除却企业家敢为人先的精神，如何更深一步理解行业整合背后所需要的价值观匹配、人才资源储备和核心能力建设？怎样去面对这里面的阶段性规律和种种非预期难题，闯出一条属于自己的道路？

其实对于复杂的行业并购来说，交易只是开始，往后旷日持久的磨合才是真正的考验，好的结果更需要长期正向的化学反应。不管是日本90年代末进行的大量收并购，还是类似阿里收购高鑫零售、安踏收购始祖鸟母公司等，都给了我们深刻的历史教训和未来思考。

围绕此，近日浪潮新消费深度对话了零售行业老兵、罗森中国副董事长张晟，他参与推动了罗森在中国市场门店数从不到500家到5000家以上的崛起过程，也是众多零售创新战略的制定者，对于零售企业产品开发、精细化管理、跨区域经营都有着独到的实践见解。

图片来源：罗森中国官网

在收购前，“需要提前做好人才储备，没有合适的人才，战略再好也难以执行。”在收购过程中，“价值观的碰撞是关键，足够的耐心是成功收购的必要条件。”在传统零售被收购后，“首先应该想的是如何把资金用在恢复消费者和供应商信任上，这才是最重要的。”张晟在访谈中，抽丝剥茧地为我们提供了深层视野。

当下，以名创收购永辉作为重要标志事件，消费行业的并购整合正在进入加速期，也许没有针对每家企业的标准路径，就像张晟说的“零售没有最适合的版本，在中国无法再创山姆和胖东来”，但他的这些底层思考、建议，足以给到大家深度的参考借鉴，尽量少一些理想化的大开大合，更多一些务实的准备和坚守。

62.7亿入主永辉，

为何说价值观碰撞才是关键?

浪潮新消费：不久前，名创优品宣布以62.7亿人民币收购永辉超市29.4%的股权，成为永辉超市第一大股东，从2017年新零售兴起，到今年行业格局发生巨大变化，其中电商平台线下布局貌似收缩了很多，而线下新巨头却扮演起兼并整合的角色。

图片来源：永辉超市官网

你认为零售行业的格局发生了哪些重大转变，类似收购成功与否将取决于什么因素？

张晟：收购与合并的成败，往往最容易被忽视的是价值观的契合。国内无论是新零售还是传统电商，都是在短时间内迅速崛起的，这些企业能发展到今天规模，关键在于都有各自独特的团队价值观。

因此在收购过程中，价值观的碰撞是关键，耐心是成功收购的必要条件，如果收购双方有共同的价值观且能力匹配，短时间就能带来业绩。从三个角度理解：

第一，很多企业在收购初期往往忽视价值观的碰撞，收购方对被收购方的理解不足，其实对收购双方来说，价值观的理解与认同是成功的第一基础。

如果做不到这点，最终的结果一定不会理想，而互联网和传统零售在价值观和人员匹配上存在很大差异，这也是过去几年零售业并购出现挫败的主要原因。

第二，能力也是关键，收购方是否有足够的能力赋能被收购方？传统零售近年来的确遇到一些瓶颈，但不能只看行业的缺点。

举个例子，中国足球2002年能走出去，也正是因为教练米卢看到了中国足球的优势——身高，这和收购的逻辑很像，要懂得发挥对方的强项。

如果只看到对方的缺点，自然会想改变，很多收购方专注于补短板，但这并非易事，因为被收购企业的短板可能是天生的，并不是在短时间内就能补得出来的。

第三，跨行业收购时，收购方的能力是否适用于被收购方，也是一个需要考虑的问题，收购方拥有的能力，放在被收购企业上反而可能水土不服。

收购双方的磨合时间过短，相互理解不足，往往是收购不成功的原因。

浪潮新消费：过去那波新零售浪潮中，电商平台收购零售企业的结果不甚理想，在你看来有哪些显性的教训？历史上又有什么可以借鉴的案例？

张晟：打个比方，在救一个溺水的人前，必须先问自己是否有能力施救，而不是盲目行动。此外，如果被救者挣扎，而你自身能力不足，结果就是两人都陷入危险。这就是价值冲突的表现，被救者往往坚信自己的价值观，自然会容易反抗。

以联想收购IBM为例，如果只是作为财务投资者，那么资源共享、人才共享等计划就很难实现。

但如果想彻底改变，就必须有足够耐心。日本银行业在90年代末进行了大量的兼并收购，从计划到实施通常需要10-15年时间。

今天我们是否有这样的耐心？现在大家希望的是今天收购，明天就看到结果。

如果作为财务投资者，可以尊重对方按照原有的价值观经营，但如果被收购方的经营管理出现问题，继续让其自行经营显然无法取得好的结果，如果加以干预，又需要重新磨合，这是一个巨大的挑战。

比如沃尔玛收购好又多就是中国零售并购的典型案例，收购完成后，最终的消化整合花了好几年时间。

图片来源：沃尔玛中国官网

因此无论是国内还是国外，成功的收购都需要足够的时间和耐心。

浪潮新消费：名创在收购时叶国富提出，名创本身是可选性消费，而永辉是必选性消费，二者可以互相补充板块，扩散到更大的人群。你怎么看待这种观点？

张晟：从战略上看并没有错，但兼并收购的问题往往出在战术层面。

第一，收购方派遣到被收购方的人员是否能够融入新环境，如果只听从派遣方的命令，与原有团队的冲突在所难免，毕竟不能一夜之间替换所有人。

第二，如果派遣的人能够理解、认同并尊重原有企业的价值观，并在此基础上逐步改变，那收购方是否又有足够的耐心和信任就成了关键。

视频来源：视频号@我爱自有品牌

比如阿里2017年收购大润发，真正显现出结果也花了5、6年时间。

原因在于，原本清楚知道自己有能力的人，一旦跨界，可能就不知道自己在新领域是否还有足够的能力，而不知道自己没能力的人，最终带来的结果也会很可怕。

被收购方也存在两种情况：一是清楚自己没能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售业实际上还存在很多机会点，这些都需要收购方的发掘和鼓励。

最差的情况是双方都不清楚自己没能力，这样的收购结果往往不尽人意。所以正确的选择和自我认知在很大程度上决定了最终的结果。就像婚姻中的“七年之痒”，长时间的磨合后，如果双方无法继续适应，就可能走向分手。

零售行业并购整合迎来窗口期，

如何闯出自己的道路?

浪潮新消费：因为线上红利的消退，线下机会的抬头，以及当前环境下零售资产比较低价，大家认为零售行业整合即将迎来窗口期，未来会产生更具代表性的行业龙头。

但这个过程可能是非常痛苦和复杂的，不会马上就进入到新的阶段，如何看待这一进程和不同阶段将面对的问题？

张晟：兼并收购可以分为三个阶段，最初是资本扩张，资源共享有限，接着是技术共享，但常因客群差异而面临获客成本高昂的问题。

最后是针对同一客户群体的兼并，比如名创优品和永辉，他们的客户群体是否真正重叠？这是个值得深思的问题。

比如玛氏收购品客薯片，看似技术不同，但客群和销售渠道是一样的。

图片来源：pringles品客食品旗舰店

另外，收购相应的人员储备也非常重要，他们需要得到双方的信任。很多欧美企业在八九十年代进入中国市场时，已经提前做好了人才储备，今天也能看到很多中国人在欧美企业里担任高管。

而很多日本企业在进入中国市场时，就因为没做好人才储备，遇到很多困难。

所以战略层面的想法最终需要战术层面的人才来实现，没有合适的人才，战略再好也难以执行，这是今天零售业整合能否顺利进行需要思考的问题。

浪潮新消费：名创收购永辉后，胖东来随即宣布停止对新的企业进行帮扶，于东来表示“再调改企业，一个也不帮了”。

有人说胖东来是被利用了，也有人说帮扶行动给胖东来自身没有带来收益。你怎么看待胖东来的举动？

张晟：至于为什么在现在这个时间点宣布停止帮扶，可能只是巧合，从旁观者视角看，可能还有其他因素在起作用，也许在收购完成后，胖东来的人才储备和能力，确实不足以改变规模庞大的永辉。

但这并不是说完全放弃了，可以说是急流勇退，或是识时务者为俊杰，因为胖东来的于总很清楚自己的能力范围，如果无法改变，那不如在名创收购完成后及时停下来。

中国的市场非常复杂，当胖东来走出中原地区，其原有的经营策略和人才视野是否能与沿海地区相匹配，是一个值得深思的问题。

图片来源：小红书@K9RELAX

浪潮新消费：名创收购永辉后，会走胖东来路线，还是再造一个中国版的山姆？你觉得哪个版本会更合适？

张晟：我一直有个观点，零售没有最合适的“版本”，中国大陆不能简单复制美国、欧洲、日本或中国台湾的模式，因为中国大陆市场的复杂性是独一无二的。但我们的零售业似乎总在学习他人，缺少自主创新，比如便利店学的就是日本。

但其实每个城市的发展都有其独特性。胖东来之所以更多地在中原地区帮扶，而没有扩展到沿海或东北、西北地区，是因为每个地区策略、打法形成都需要时间，许多做法必须升华到理论层面，才能变成“神似”而非“形似”。

浪潮新消费：今天的零售企业如果要走出一条自己的路，需要注意什么、强化什么？

张晟：首先是要有足够耐心，这也是我由衷尊重胖东来的一个很大原因，他们这么多年耐心深耕河南，在盲目追求规模的当今尤为难能可贵。

此外，也能看到永辉在福建和重庆表现不错，但一到上海、北京就开始痛苦，关键就在于，跨区域经营时，整体环境、气候、人群的变化，使得原本的能力不再确定，这才是大问题所在。

说到底零售业是需要精耕细作的，日本零售业历经多年发展，真正能跨区域大幅扩张的，大概也只有永旺，连伊藤洋华堂最近也在收缩，说明跨区域经营并不是一件容易的事。

浪潮新消费：之前你负责罗森时，十几年中获得了巨大增长，这些增长模式对今天的零售企业有什么启发，应该怎么选择更适合的成长路径？

图片来源：罗森官网

张晟：核心在于我常提的“经营三精”：产品精致化、管理精细化、营销精准化。

首先，产品精致化方面，日本的研发值得我们学习。许多零售业者赴日学习，但产品的精致化并不是简简单单就能学会的，因为触动日本消费者的产品设计，未必能打动中国消费者。

同样，上海消费者的喜好，未必能复制到华北、东北和西南。因此，产品的精致化必须去繁就简，宝洁前总裁说“simple is best”，也就是学习产品精致化时，也要融入自己的创意和应用，才能形成良性循环。

其次，管理精细化，日本和中国台湾在这方面做得比较好，但过度精细化可能导致成本无限上升。所以必须简化流程，因地制宜，才能提高效率。

最后，营销精准化。这一点没有固定模式可学，只能掌握原则、原理和理论，因为每个市场的目标客群都不同，像胖东来和山姆的客群就不一样，必须在找到自己的客群后，再进行精准定位。

从营销精准化的角度看，名创和永辉的组合可能不太符合这一原理。

浪潮新消费：你刚才说产品精致化要去繁就简，“简”的话为什么就变好了？正常逻辑是要服务更多人群的更多偏好，如何在简化的过程去实现它的目标？

张晟：很多时候我们给产品添加了不必要的功能，这实际上增加了成本。以智能手机为例，不同年龄段的用户对手机功能的需求大不相同，年轻人喜欢尝试各种新功能，而中老年人可能只需要基本的通话和信息功能。

他们认为高端手机价格贵，往往是因为他们不需要那些额外的功能。

因此，了解目标消费者群体的需求，为他们保留必需的功能，去除那些不必要的，这样才能提供更合理的价格。

像日本在过去几十年里技术发展迅速，但其中有些技术就是不必要的，比如90年代的高清电视，色彩过于鲜艳，超出了当时输出设备和人眼的识别能力，最终被数字电视取代。

即使是iPhone，也会推出不同版本的产品，以满足不同消费者的需求，因此企业做产品一定要以消费者为中心，但前提是要搞清楚你的消费者到底是谁。

以盒马鲜生为例，最初盒马的店面装修标准非常高，但如今最成功的反而是盒马NB模式。尽管高档装修可以给人带来舒适感，但清洁和适度的服务才是消费者始终关注的重点，盒马NB模式的成功，在于它回归了零售的本质——产品。

面对低毛利、低客流困局，

传统商超靠什么重回价值信任?

浪潮新消费：今年的大卖场和商超发展都不是特别顺利，大润发传闻将被出售，步步高被申请破产审查，永辉也被名创收购。

今天传统商超所面临的低毛利、低客流、低日商等困局，你认为要靠什么样的方法去自救或者改变？

张晟：除了大润发之外的中国传统大卖场，在今天都面临一个问题：都想求变，但好像都是在盲目地“乱变”、“瞎变”，这样做的风险很大，会导致资金不断流失，一旦资金耗尽，企业将无法继续变革，最终就可能被收购。

大润发的情况有所不同，它面临的是互联网与线下零售能否真正融合的问题，这涉及到双方理念和方法的整合，目前我们还未能见证这一点。

至于盒马，取得了一定的成绩，但也经历了很多波折。现在盒马NB模式似乎找到了正确的方向，类似于日本的业务超市。

图片来源：小红书@鑫呀呀呀～～～

然而这里又出现了新的问题：一是如果完全直营，小业态是否有未来；二是盒马鲜生是否具备加盟的基因，这关系到其未来能否快速扩张。

关于加盟，核心症结在于盒马鲜生是否拥有相应的基因和人才。

同时，从阿里的战略角度看，线上线下融合的道路还需探索多久、未来是否行得通，还需要我们进一步去见证。

浪潮新消费：所以传统大卖场、商超最有希望的变革出路在哪里？

张晟：首先，大方向是非常明确的，也是我经常提到的自有品牌、买手制和极致供应商管理这三点，但这些不是一蹴而就的，因为这些和企业的商誉关系很大。

过去中国传统零售业常常挤压供应商，对自身的商誉造成了一定损害，在今天做自有品牌和极致供应链的时候就受到了影响。

虽然方向明确，但如何快速提升商誉，赢得供应商的信任，做好这一点还需要时间。这样的角色转换并不容易，尤其是买手制的自有品牌采购，要从以往的高高在上走下来，放下身段与供应商平等协商。

这个过程中心态的调整是第一位，即使老板有这样的心态，但员工未必，也需要形成思想的统一。

所以如果一家传统零售企业被收购或投资，首先应该想的是如何把资金用在恢复消费者和供应商的信任上，这才是最重要的。

像日本的零售业，并没有像我们这样挤压供应商，大家的关系也处在更健康的状态。以前伊藤洋华堂的总经理每次来上海都会特意拜访我（我当时是一家日用品制造企业的全国营销总负责人），而且他们也一直保持着这种低姿态。

我刚到罗森时，非常感激前任们在供应商那里积累下来的好口碑，我自己也花了三年时间拜访了大约三分之一的大供应商，建立起信任，因为虽然不拖欠货款，但采购量不上升，也会导致信任流失。

图片来源：小红书@有点懒

另外，提高员工的信任度也很关键，当员工认为公司发展不及预期时，最简单的解决办法是裁员，但我没有这么做，反而是通过扩大规模来降低人员成本在公司费用中的占比。

最后，恢复消费者信誉也非常重要，必须从门店的整洁、服务和产品这种细节做起，当然这个过程也会非常缓慢。

浪潮新消费：这个过程中会不会利润下降，或者非常难适应？

张晟：改革时如果不进行业务流程重组和流程再造，成本一定会大幅度上升，这种情况下关键在于如何做好结构性改造。

比如我曾提出的大店长制，这种模式下，一个店长可以管理3-5家店，这样既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。

这样的改造并没有统一的范式，而是要在足够了解自身企业的条件下，找到既能减少成本又能增加效益的方法。

另外，还要在改革过程中获取新老股东的信任，具体包括四个方面：

一是消费者满意度，二是供应商满意度，这两项如果投钱进去，短期内就能看到效果，但难免会让股东觉得企业开销太大，而股东对你资金使用的信任度就是其中的第三点。

第四是保持经营现金流为正，企业在发展，投资现金流可以为负，但经营现金流一定要为正，这样才能让别人愿意投资你。

当初我通过整合流程和标准化，将门店装修期从100天缩短到30天，就省下了70天的租金，但装修成本可能会上升，这时要想清楚，规模扩大后，成本会下降，同时省下的70天可以带来更多生意，如果经营得当，现金流一定是更健康的。

这一切都基于产品精致化和管理精细化的平衡，找到适合自己企业的平衡点，才能提升竞争力，最终达到提升消费者和供应商信任度以及股东满意度的目标。

浪潮新消费：产品精致化和管理精细化的平衡是在不断变化的，实际情况中应该怎么找准这个平衡点？

张晟：核心是要找准客群、精确理解市场的变化和发展方向，具体分为两个部分：

第一，定期的市场调研是必须做的，但不仅仅是委托给调研公司就可以了，作为企业管理者，一定要自己参与到问卷设计里去，因为每年你关注的焦点和消费者的想法都是不断变化的。

而且即使是同样的问题，如果采取的提问方式不同，也会得到截然不同的结果。只有沉下心来自己进去参与，才能敏锐地感受到市场的变化。

第二，管理层和经营层需要深入一线，但这不仅是为了走访，更重要的是在走一线后能提出共性问题，并集中解决，这样才能提升效率。

当然，投资人的耐心是有限的，所以我常说，思考时要慢一些，而行动时要快一些，当遇到难以解决的问题时，反馈也要更及时，这样才能更好地找准精细与效率之间的平衡点。

来源：浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）

对话：张晟

编辑：弓羿

提示：

* 本文经浪潮新消费授权转载，不代表FBIF立场。原文标题《零售没有最适合“版本”，为何在中国无法再造山姆和胖东来？》，转载请联系出处。

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引言

战略不是一锤子买卖，而是要在制定、执行、复盘这个循环里不断成长。成长的秘密就在于不断地回头看看，把自己逼到墙角，诚实地面对自己，这样才有勇气去解决关键问题，不断进步。

所以，企业家们一定要留意自己的状态，适时将自己打开、清空，这样才可以“听见”，才可以从周围不断汲取养分，面对真实的问题，解开被困的难题。

战略需要在一个开放的系统内才会生长，每个参与其中的人都要先成为一个开放系统，尤其在想不清楚的时候，一定要诚实面对自己、面对不完美，而不是找出一个看似严密的逻辑来诠释战略。因为那些看起来无懈可击的战略往往隐藏着问题。

战略通常无法清晰地回答所有问题，也不是滴水不漏的，它是有留白的，需要不断思考、探索和调整。制定战略往往是确定一个大方向，怎么前往，怎么让战略持续生长，需要花很多时间去探寻，只有实践才能回答。

大家都很忙，我尽量少啰嗦，直接分享干货。这期内容肯定是不完美的，但我希望它是一期可以“生长”的内容。通过它，我能和大家交流，让它成长成它最好的样子。

制定战略时，我们得先搞清楚两件事：一是要有前瞻性，也就是“未来观”，二是要有自己的特色，也就是“独特性”。

未来观：就是站在未来看现在，要能预见到未来的趋势和技术发展，然后根据这些来规划现在的战略。

独特性：我们很难说一个战略绝对好或者不好，但至少得适合企业的发展阶段、能力和资源。好的战略应该是为企业量身定做的。

在深入思考和实施战略的过程中，我们实际上是在识别企业面临的重大战略问题，并找到解决它们的方法。我发现很多企业的战略听起来很高大上，但实际上含糊不清。

所以在我的课上，我会要求大家清晰地描述他们的战略。很多人在这一步就会遇到困难，觉得太难了。

其实，一个清晰完整的战略应该能回答以下几个关键问题：

WHO：我们的目标客户是谁？

WHAT：我们能为客户提供什么价值？这些价值有什么特别之处？

HOW：我们如何传递这些客户价值？也就是说，我们的商业模式是什么？我们的商业模式如何保持或增强这些客户价值的独特性？

简单来说，就是要明确我们的客户是谁，我们能给他们带来什么特别的价值，以及我们如何确保这种价值是独特的，并且能够持续提供。

搞定了“我们服务谁”、“我们提供啥价值”和“我们怎么提供这些价值”这三个问题后，我们就得开始动手做年度计划了。这个计划得在大战略的框架下，找出今年要干的大事，定下衡量这些大事的指标，大家得达成共识。然后，我们得制定出具体的行动计划，包括谁来负责、啥时候干、怎么干，这就像是我们的“年度作战地图”。

为了实现战略或者年度计划，我们得调整组织架构。这个架构可以根据战略的不同阶段，采取不同的形式，比如矩阵式、小团队或者更灵活的生态化组织方式。关键是要找到最能释放组织能量、最高效实现战略的方式。

在数字化的大背景下，组织的边界、形态、合作模式都是可以创新的点。此外，我们还得考虑人员配置，先确定实现战略需要的组织能力和人才战略，然后对现有人员进行盘点。人才盘点的目的是确定关键岗位、组织能力和人才观等，然后根据这些制定年度人才规划，包括招聘和内部培养计划。别忘了，员工的思维养成也很重要，这涉及到文化、绩效和激励等多个方面。

最后一步是确定绩效考核方案。我们要建立关键事项和战略实现路径之间的因果关系，确定关键的数据指标。同时，关键的过程指标或健康指标也很重要。战略要求我们既要为长期未来考虑，也不要为了短期数据而牺牲长期利益，更不能只关注最终的数字指标而忽视了实施过程的健康性。我们可以把这些关键数据和结果数据做成年度数据看板，这样就能随时监控战略实施的进度和质量了。

简而言之，就是先定好年度计划，然后调整组织架构和人员配置，最后确定考核指标，确保每一步都能落到实处。

你真的了解什么是使命、愿景、价值观吗？

战略的根基就是这“三板斧”：使命、愿景、价值观。在深入聊这些概念之前，我们先得搞清楚它们之间的关系。

使命是企业的“志向”，它引领着企业的发展，也决定了我们的愿景。使命和愿景一起，决定了我们选择什么样的战略。一旦战略定下来了，我们就得有相应的组织结构和人才战略来匹配，还得有一套激励体系（比如基于KPI或OKR的激励手段）来确保战略的实施。

价值观代表的文化，是战略实施的土壤。它既是连接上层建筑的桥梁，也是指导具体行动的关键。战略既要与使命、愿景保持一致，也要与具体的目标和行动相衔接。所以我们说，战略是从使命、愿景、价值观中孕育出来的。

简而言之，使命、愿景、价值观是战略的根基，而战略则是实现它们的行动指南。

企业和团队为什么需要使命？

使命对个人来说，能让我们的生活更有意义。那么对企业和团队来说，使命又是什么呢？

要搞明白这个问题，我们得先问自己两个问题：“我们为啥要聚在一起？”和“我们聚在一起能让世界有啥不同？”

每个团队都有自己的使命，因为每个创始人在创立公司时都有自己的理想和目标。使命对企业来说，是超越个人需求的东西，它关乎我们为啥要干这件事，我们为啥要聚在一起。

使命能带来凝聚力，让组织的意义超越个人的意义。可能有人会说，我没啥使命，就是为了赚钱。但从本质上讲，赚钱也是你给自己定的使命。如果只把赚钱当使命，我们就会发现它是个“有限的游戏”，目标就是赢。这样的话，可能会遇到一些问题：辛苦赚钱的目标实现了，但因为赚钱带来的快感和成就感会越来越少，游戏就差不多结束了。这时候，迷茫又回来了，我们该往哪走？

为了让每个人都充满力量，让企业走得更远，我们得想想：企业为啥存在？企业的使命和团队成员的使命怎么联系起来？啥才能真正激励团队走得更远？

愿景，就是企业的梦想板，它回答了两个核心问题：“我们是谁？”和“我们要往哪儿去？”

首先，愿景就像是给公司画了个自画像，告诉我们公司将来会长成啥样。比如阿里巴巴以前有个愿景是“成为数据分享的第一平台”，后来又说要“成为最佳雇主”。愿景不是一成不变的，它会随着时间和公司的发展而更新。

其次，愿景得给我们画个大饼，告诉我们未来5到10年要达成啥目标。这不光是业务上的目标，也包括公司将来会变成啥样。有点像咱们国家的“五年计划”，愿景就是告诉我们为了实现使命，接下来几年要往哪儿走，长期目标是啥。

愿景得清晰，得远大，还得让人听了就热血沸腾。它不光是个目标，更是个方向，指引着我们前进。所以，愿景就像是企业的北极星，让我们知道要往哪个方向航行，也激励着我们不断前进。

使命和愿景有什么区别？

使命和愿景，听起来好像差不多，但其实它们讲的是两码事。要搞懂它们的区别，得从不同的角度看企业。

使命，就是说我们这个团队或者公司能给社会、给世界带来啥变化。换句话说，就是我们这群人存在，能让世界有啥不一样的地方。使命是连接我们和这个世界、我们和客户的桥梁。它关注的是我们对别人有啥影响。

愿景呢，就更关注我们自己了。它说的是我们想成为什么样的公司，为了实现我们的使命，我们打算怎么做，或者我们想呈现出啥样的形象。愿景是关于我们自己的未来，是我们想要达到的目标。

简单来说，使命是从别人的角度来看我们，愿景是从我们自己的角度来看未来。使命是“我们能为别人做什么”，愿景是“我们想成为什么样的自己”。

我个人觉得“价值观”这个词儿可能不太准确，它本来是英文里的“Values”，更贴切的翻译应该是价值观念或者价值选择。因为一说到“价值观”，咱们中国人就容易想到道德层面，觉得有好有坏。实际上，企业的价值观更像是一套“行为准则”，就是说，当大家面对问题时，会怎么做选择。这些选择没有绝对的对错，只是大家共同的决定。

就像交通规则一样，咱们大陆这边是靠右行驶，英国那边是靠左行驶，但大家都遵守红灯停、绿灯行的规则。这些规则本身没什么对错，但只要大家都遵守，交通就能顺畅；要是有人不遵守，交通就会乱套。价值观也是这样，它帮我们建立公认的规则，让企业运作得更顺畅、更高效。

价值观还得回答另一个问题：遇到冲突时，我们怎么选择？在公司这个大家庭里，我们达成的共识是啥？这可能涉及到团队、公司等不同层面。比如谷歌的“不作恶”就是公司层面的价值主张。

总结：

总之，使命，就是咱们这个团队或者公司要干啥，因为咱们的存在，世界会有啥变化，咱们为啥要干这个。愿景呢，就是咱们实现使命后能达到的大目标，比如5到10年内要做成啥样，或者咱们要成为什么样的企业。价值观，就是咱们这个企业在各个层面——不管是业务、团队还是个人——共同遵守的行为准则和价值判断，就是说在日常运营中遇到选择时，咱们怎么判断哪个选择是对的。

用登山队来打个比方，登山队的使命可能是征服世界最高峰，让人类的足迹留在最高峰上，不断挑战人类能攀登的高度。他们的愿景可能是10年内登顶世界十大高峰，或者用无氧方式攀登珠穆朗玛峰。同时，愿景也可以包括他们想成为什么样的队伍，比如成为世界上速度最快的登山队。

那价值观呢？在登山过程中，会有很多需要提前决定的选择。比如，为了完成登顶的目标，登山队可能决定中途不援救队员，如果有人跟不上就得离队；或者他们可能坚持一个都不能少，宁愿一起被困，也要共同进退。这些都是团队层面的价值观，还可以有个人层面的，比如每个人都要全力以赴，要团队协作。这些原则没有绝对的对错，关键是在出发前大家就得达成共识，不要临时讨论。

使命、愿景、价值观这三者在企业里要非常明确，还得保持一致，不能有冲突，要共同发挥作用。它们就像是整个体系的“上三路”，是这个系统的顶层结构，决定了我们战略的制定和执行的方向。简单来说，使命、愿景、价值观就是我们团队的指南针，让我们知道要干啥、要去哪、怎么走。

提炼使命的三个关键点：

关键1：利他的使命更容易得到认可

企业的使命不能只围着创始人或者企业自己转，它得让企业发展成一个“无限的游戏”，让每个人都成为长期的建设者，而不是短期的过客。从这个角度说，利他的使命更容易得到大家的认可。虽然人都有自私的一面，但我们还是要在利己和利他之间找到平衡，通过利他来实现利己。这种平衡就是企业在为客户创造价值的同时，也实现自己的利益，这是现代商业的基础。所以，想要长远发展，利他的使命更合适，也更容易得到团队的认同。

关键2：使命应该能够唤起员工内心的动力

一个使命能不能让我们走得更远、更好，还得看它能不能给大多数人提供内心的动力。新员工可能一开始不认同企业的使命，但一个好的使命是有号召力的，能慢慢聚拢人心，唤起员工内心的动力。企业应该让员工看到实实在在的使命实现，让他们看到客户从数字变成了一个个活生生的故事。这样，每个人才会真真切切地感受到使命所赋予他们的意义。这些感受会超越工资、股票、年终奖等物质激励。

关键3：使命要生动、好记、口口相传

使命的描述要生动、好记。我遇到过很多创业者，他们自己都记不住企业的使命，还得查手机、电脑或者官网。这可能是因为他们觉得使命是给外人看的，或者使命本身没特点、不好记。使命需要大家理解并且认同，如果在记忆、理解上就遇到问题，那后面的传播和执行就更困难了。我们要让使命有较高的传播率和较低的遗忘率，就需要考虑使命背后的叙事方式。它能让使命变得生动、好记、口口相传。使命背后的故事可以从与创始人、创始团队紧密相关的地方开始，不断生发客户与合作伙伴的真实故事。这些充满人情味的故事，让人们更愿意去主动传播而不会被遗忘。这些故事必须是真实的，只有真实才会充满力量。

总之，使命不是一句空话，它得是能触动人心、唤起共鸣、激发动力的东西。它得是大家愿意记住、愿意传播、愿意为之努力的东西。

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• 作者：digibrand     来源：PDCA做品牌

• 全文共计7000字，阅读时间约需12分钟

  
  

很多时候，我们会听到很多业者感慨这个品牌规划全案究竟应该怎么做？

在中国这个地方，有一个业界观点是非常奇怪的，但凡是一个从事品牌工作的，一定要自己搞一套所谓“属于自己”的理论体系和方法论，于是各种各样的品牌观点和方法层出不穷，这当中的多数是逻辑不清，关系不明，混乱不堪，特别是在小红书上面出现的很多品牌全案企划帖子，各种混乱的概念或者方法应接不暇，关键是发布者，人人标榜着自己能力超凡，实力非同一般。

缘何出现这样的情况呢？笔者深思其中原因不外乎几个。

首先，“品牌“最早不是起源于中国，古希腊和古罗马在公元35年，庞贝城的鱼露商人奥鲁斯·翁布里西斯·斯考鲁斯(Aulus Umbricis Scaurus)就在加重庭使用马赛克图案拼出了他们双耳瓶标志。而中国直到公园960年至1127年之间的宋代，才出现了缝纫针都白兔碾碎草药的标志。

国际公认的第一个品牌，是成立于1777年的英国啤酒公司Bass Brewery。所以品牌发展毕竟还是西方领先于我们，这没有什么好遗憾的，所以我们何不放下身姿，刻意学习便是。

其次，因为品牌起源于西方，所以构建品牌知识体系基本都在欧美。比如第一位提出品牌战略管理的是法国的让·诺埃尔·卡普弗雷尔，他代表了从企业视角出发的品牌战略管理；其次就是以客户和企业中间视角审视品牌的大卫·艾克，他和迈克尔·邓恩创立了先知品牌顾问；最后就是以客户视角审视品牌战略管理的凯文·莱恩·凯勒。

对于品牌知识体系中的概念定义和逻辑关系，我们应该认真学习，但是遗憾的是不少业者往往对此不屑一顾，没有搞清楚概念和逻辑，习惯性地总是喜欢按照自我的意识去理解，导致错误频出，认知混乱不堪。

最后，就是忙着提出自己所谓的“理论体系”和“方法论”，是不是准确定义了概念或者梳理清晰了逻辑，全然不顾，仅仅将这一切当成自我充当大师的工具和砝码。

笔者不敢轻言对品牌了如指掌，所以难以做到自成体系，也因此笔者长久以来在品牌工作领域所使用的知识体系和方法工具无一例外承袭大卫·艾克、中西元男、冈崎茂生、凯文·莱恩·凯勒、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿等，对于卡普弗雷尔的知识体系，笔者非常同意他的价值论观点，因为也一并执行。

那么品牌全案到底应该做些什么内容呢？

笔者将之称为3X3体系，分别覆盖品牌战略、品牌表达和品牌传播三个部分，下面一一阐述。

品牌全案服务图

品牌是一种企业对客户的承诺和约定，是客户心中的特定形象和价值认知。品牌塑造和管理的过程，就是确定品牌的核心（战略），塑造品牌的识别和感知（表达），通过推广和宣传（传播）让消费者理解品牌给他们的承诺，认可其中的价值观点，并在内心构建起信任。

01 品牌战略

战略是品牌的核心，那么如何建立这个核心呢？

品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑。具体来说，这三个层次是企业文化、经营战略和商业模式。

这是相互想成的三个重要环节，缺一不可。三者之间的关系紧密相连，决定了一间公司或者一间企业，未来发展和市场竞争的核心要素。

企业文化

企业文化也可以说是组织文化，其表明的是企业是谁。

品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁，企业亦然。

那么如何表达我是谁呢？

这其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。

为什么要有这两个部分呢？

首先说说使命，使命是一种初心，是企业存在的关键。

当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上的时候，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振波高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”这样做是不可能成功的，要能够创造真正长久的改变，光皮你激动人心的演说和振臂高呼难成大事，他很清楚，要感召上千上万的民众，朝着共同的愿景奋斗，是要用一句清晰明了并且简短的语句表述，他平静地说道：“I have a dream.”

这是一个人人心中都有的梦想，这个梦想是当年每一个人存在这个世界上为之奋斗的原动力，这个原动力就是我们作为人存在于地球或者世界的为什么。

“为什么理论”最早是由西蒙·斯涅克在TED演讲中提出来的，并随之发展出了世界知名的黄金圈，这也影响了世界上数以万计的企业，导致大家都开始审视自己：“我为什么存在？企业为什么存在？”

可以说使命就是企业存在的初心，是企业出现在这个世界的根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。既然存在这样的危险，那么又应该如何来保证初心不改，根基坚固呢？

这就需要谈到第二个层次——价值观。

斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。因此价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们时刻牢记自己的初心是什么？时时刻刻提醒自己不要偏离自己最初制定的目标。

很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立去美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命宣言”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。为了这个使命，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城作出的最有效的保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，并由此建立了马萨诸塞还玩公司，最终成为马萨诸塞联邦。

由此可见价值观对于使命的支撑和保障至关重要。

经营战略

确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准原则之后，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。

这里再次强调一下逻辑思维，没有为什么，直接谈企业的发展目标和竞争都是空谈，毫无意义。发展的愿景就是一个目标，这里有些企业将此目标划归到了“我是谁”里面，这无关大雅，看自己的企业需要。

经营战略一样划分两个层次，第一个层次是我们（企业/组织）需要达成的目标；第二个层次是我们达成目标的手段和方法是什么；这一个部分主要是阐述企业/组织需要做什么事情。

這裡需要首先明确一点的是：企业将在什么赛道或者领域参与竞争。这项工作其实在企业使命和价值观确定之前就需要明确下来。

我们说的关于品牌的定位，其实有两个，第一个更准确地形容和界定应该是竞争定位，我在什么赛道开展竞争。为了更好地参与竞争，那么需要确定一到三年，或者最长不超过五年的战略目标。

这里需要明确一点的是，使命和价值观相对比较定性，属于意识形态范畴，而愿景不一样，需要明确可量化，即使量化值有待进一步思考，也必须保障是可以实现和执行的一个具体化目标。

比如TESLA这样确定了自己的发展愿景：特斯拉制造产品时将取代一些地球上主要的污染源作为设计初衷，同时一直努力做正确的事。它在纯电动车（非新能源车）和可回收火箭、太阳能使用等领域的努力，都是这一愿景的实践。

为了达成这个愿景，企业必须确定自己的战略手段，这就需要谈到第二个层次——战略选择。

目前全球的战略划分基本有两种，一种是认为通过战略定位获得成功，而另一种认为通过产业链转化成为价值链获得竞争成功。不管是对战略有哪一种认识，企业都必须选择一种战略来满足自己实现愿景的需要。

因此通过数据分析和定性分析最终确定自己的战略至关重要，这是和愿景息息相关，密切联系的。为了实现向清洁能源的转化，TESLA选择了战略定位的模式，最终采用了差异化聚焦的战略，在清洁能源领域实现差异化——别人制造ICE燃油车，我就制造BEV电动车；别人利用太空金属制造一次性火箭，我就利用不锈钢制造可回收火箭；别人使用燃气和电作为家庭基础能源，我就全面推广电成为家庭自主能源。

商业模式

什么是商业模式？

商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。

这就是一个讲战略落地执行的过程，也是至关重要的一个环节，换而言之，这一部分就是在阐述“我应该如何做好这件事情？”。笔者在服务客户的品牌工作过程中，已经不止一次被客户询问：如何讲战略落地？

商业模式是由比利时伊夫·比尼尼和瑞士亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个落地战略模型。这个模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。

那么什么是价值主张呢？

直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。

比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导让人们生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。

价值主张很重要，它是品牌和客户之间链接的桥梁，之前电通曾经提出过“桥梁效应”，指的就是这个意思，如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。

由此“我是谁”、“我要做什么事情”、“我如何做好这件事情”三个层次就构成了品牌战略的核心，这里强调的是，其实品牌对于企业而言，就是企业人格、战略和方法的外在表达，对于客户而言，就是需要获得一个承诺和相信的理由，品牌战略不需要说得那么神秘或者高大上，也不需要搞得复杂到天花板，而是简单明了，让员工一眼了解，让客户一接触就明白。

这时，可能会有人询问，那么企业理念又是什么呢？

企业理念

企业理念其实是日本企业在学习欧美公司的品牌建设之后所提出的一个延伸发展。这里简单谈谈，什么是理念？理念就是一种哲学思考，日本企业在构建自己的使命和价值观的时候，常常会因为江户时代的日本资本主义先驱石田梅岩和铃木正三的思想，而进一步思考企业存在的初心和保障初心的原则应该起源于哪里？这一思考就构成了日本企业的理念。

比如日本丰田集团的企业哲学思考就是“利他精神和创业者精神”，倡导全体企业人时时刻刻想到有利于他人，时时刻刻以创业的心态做好每一件事情，这其中包含了一个人的内心想法（利他）和实际做法（创业者），这两个哲学思考源自丰田的创始人丰田喜一郎先生。基本上日本的企业所发展的企业理念都和创始人密切相关，又如松下的“自来水哲学”，SONY的“敢为人先哲学”。

02 品牌表达

品牌表达非常关键，这是企业在搭建与消费者或者目标受众沟通的桥梁，桥梁搭建得好，消费者能够顺利上桥，并且走得很顺服和愉快，那么认可和信任品牌的可能性就更大。大家都记得中国的赵州桥或者卢沟桥吧，这些桥不仅设计美观，力学运用也十分精湛，因此我们可以把品牌表达想象成赵州桥或者卢沟桥，既要美观，也要足够承力，所以我们的品牌表达也必须由三个部分构成——品牌故事、品牌识别和品牌声音。

品牌故事

品牌故事是品牌要表达什么的重要诠释，是企业明确告诉客户“我有什么”的过程。中国公司往往会误解品牌故事，认为品牌故事就是创始人的经历，或者就是公司成立至今都发展历史，这些都是错误的认知，而这样的错误认知在业界也是比比皆是，小红书上介绍品牌故事撰写的业者同行基本都是讲创始人和公司发展当做的品牌故事，当做撰写的要义，很遗憾，消费者或者目标受众对公司创业历史和创业人是不感兴趣的，他们购买的毕竟不是历史和公司创始人。

那么品牌故事应该怎么写呢？

品牌故事其实就是使命、价值观和愿景的高度浓缩和提炼，就是用一段精炼的文字，诠释企业为什么存在？什么是保障企业初心的价值观？企业在什么样的赛道中希望达成什么样的竞争目的？这一段文字最大的作用就是让消费者知道和了解企业的存在意义和发展目标，是消费者了解和慢慢熟悉企业的起点。

往往这样的品牌故事会使用在企业网站和企业画册（品牌画册）等载体上，也是企业用来指导企业识别体系和声音体系的重要原则。

品牌表达

谈到品牌识别，需要谈谈设计思维，今天欧美日等先进国际企业对于品牌识别，更多的出发点来自于IBM公司前总裁小托马斯·沃尔森谈到的一句话：Good design is good business。设计的好坏有助于市场行为，这一点早已是国际企业的公司，赫伯特·亚力山大·西蒙（Herbert.Alexander.Simon）首先提出了复杂商业问题解决的概念，由此引发了设计思维的出现。设计思维最早来自于德国工业设计大师彼得·贝伦斯，目前包含IBM、可口可乐、宜家、耐克、苹果等国际公司都把设计思维运用在品牌识别当中。

运用设计思维的品牌识别无需谈到VI，VI基本就是八股文，完全不适合于当下的移动互联网的需要。

由于social media的大量涌现，媒体环境较之以往大相径庭。要满足现代用户、客户接触媒体的习惯，就需要考虑如何让品牌识别广泛运用于三屏（电脑、平板、手机）上面，因此适合移动互联网需要的品牌识别，首先需要规划品牌要素，除了品牌标识、品牌标准字体、品牌色彩这些基础要素意外，还应该包含专属设计字体——这是需要专门设计的英文字体或者中文字体，可以输出为OTF和TTF文件格式，安装到windows、macOS或者android系统中直接使用。

其次就是Grid排版布局，这是中国公司做VI的时候听说未听闻所未闻到要素，所以基本上中国公司不会将其纳入VI当中，但是Grid系统保证了品牌对外的统一形象展示，不管是海报，还是网络，都可以做到线上线下一直表现。

设计好品牌要素，就是进入品牌体验的环节，包含Typography排版设计管理、iconography品牌图标、phtography品牌图片、illustration品牌插图等要素，管理严谨的企业设置包含data visualization数据可视化表现、animation动画展示等等要素，帮助员工和客户更好地与品牌构建互动。

总结而言，VI就是八股文，不适合当下移动互联网的需要。而满足移动互联网时代需求的品牌识别应该以互动沟通为核心，讲求品牌与受众之间更有效的链接关系。

品牌声音

品牌声音的最早使用是Intel品牌，大家还记得很多电脑广告最后会出现“内置强劲动力的Intel芯片”这局广告语吗？伴随它的就是那一段熟悉的音乐，这就是品牌声音的第一个层次，给品牌配上独特的音乐，这是国际品牌塑造的一个管理。

国际品牌大师马丁·林斯特龙很早就在《感官品牌》一书中提到了品牌声音：在感官品牌研究中，有将近三分之一的消费者标识，他们能够通过关门声判断汽车的品牌。日本和美国的消费者对这一现象尤其敏感——36%的日本消费者和28%的美国消费者都这么认为。

未来是影音画全方位的时代，所以品牌不能光有视觉识别，还必须拥有自己的声音，在没有视觉的时候，声音也是唤醒消费者的一大利器。

Intel品牌核心文案手册

另外一个品牌声音的层次就是核心文案，什么是核心文案呢？

今天social meida日趋发达，许多企业会构建自己的social media矩阵，那么在这些social meida上必然发送各种各样品牌图文资讯，如何保证图文资讯的一致性呢？这就需要使用前面的视觉识别，比如Typography排版设计管理，还有用作插图的phtography品牌图片和illustration品牌插图。

而为了保证social meida文章文字风格统一，就必须为企业规划设计一本品牌核心文案手册，帮助品牌中心或者市场中心的工作人员，能够在不同的social meida上发送一致的品牌文字，让所有social meida的图文资讯容易识别，风格一致，帮助客户达成统一的认识。

03 品牌传播

最后谈到的是品牌传播和沟通部分。

这个部分一样是有三个层次：品牌管理、品牌内化和品牌传播。这三个部分也是相互想成的，品牌管理直接指导品牌内化和品牌传播，具有指导和影响的作用，而品牌内化和品牌传播分别针对企业内和企业外，具有相互支撑的关系，大家需要明白，品牌传播不仅仅只是针对市场，更要首先针对企业的每一个员工，在企业内部塑造品牌环境。

品牌管理

这是品牌怎么说的规范，它包含说的规定以及说的流程，这里规定了品牌对内对外传播的原则和标准。

这里是需要首先界定一点的就是，品牌管理非常重要，因为品牌中心力量毕竟是有限的，所以品牌中心应该成为火车头，在既定的轨道上奔跑，因此轨道的规范需要实现制定好，也就是轨道要预先修建得符合要求。

品牌管理的规范包含：

1. 品牌使用的流程；
2. 品牌使用的原则；
3. 品牌在线数字化管理平台建立；
   
   

品牌内化

品牌在企业中有一个渗透宣贯的过程，就是达成员工理解和认识品牌的目标。我们常常说品牌可以凝聚员工力量，如何凝聚，这就和前面谈到的使命和价值观有关系了，正如马丁·路德·金一样，用共同的愿景来团结所有的人，告知大家我们要达成的目标，鼓励大家、倡导大家一起跟着去实现这个宏大的梦想。

品牌内化在中国公司做得并不够好，这里因为篇幅有限，不再深入详谈。但是这是一个无法回避的过程，一般来说，品牌内化需要从两个方面来着手，一是员工个人的教育和培训，二是环境的布置和感受。

员工的教育和培训可以使用品牌手册、品牌视频、企业内部自媒体等等工具，在员工中举办品牌启动仪式，为员工发放品牌辅助工具，如GTD笔记本、品牌服装、品牌周边用品，联合员工和部们举办工作坊等等；而环境布置则可以集中在办公场所、品牌走廊、厂区氛围，公司网站等等。

但是品牌内化还有一个很重要的群体不可忽略，那就是利益关系者，也可以邀请他们参加品牌会议，赠送品牌周边产品，提高他们的品牌认同度。

品牌传播

品牌传播需要开展的是两个事情：整合营销和关系营销。

整合营销又被成为全方位营销，是基于对各种营销活动的广度和相互依赖性有清楚认识的前提下，将品牌针对目标受众的传递，特别是在当下移动互联网时代，更需要做好营销开发和设计，利用更广泛的数字化方式传播品牌，让品牌可以进入人们的心智，这里全方位营销所假设的也是桥梁，这座桥梁作用和之前谈到的几乎一样，是将品牌价值和消费者认知进行链接的桥梁。

关系营销也是桥梁，不过是维护关系的桥梁，它致力于与主要客户建立相互满意并且长期的关系，以便获得和维持市场的优势。关系营销也涉及到了利益相关方：渠道、供应商、分销商、经销商和代理商。

资料来源：

赛门·斯涅克《先问为什么》、《无限游戏》、《如何启动黄金圈思维》

无限肯尼斯·霍博 & 威廉·霍博《清教徒的礼物》

大卫·艾克《管理品牌资产》、《创建强势品牌》、《品牌领导》、《品牌组合战略》《开创新品类》、《品牌标签故事》

罗伯特·卡普兰 & 戴维·诺顿《平衡计分卡》、《战略地图》、《组织协同》、《战略中心型组织》、《平衡计分卡实践》

笛卡尔《谈谈方法》

THE  END.

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微信公众号：品牌市场相对论，欢迎关注交流。

之前发布了关于品牌全案的文章，获得网友的认可，也有网友直言相告：“戛然而止，收尾好突然。”此言非虚，要将品牌全案的内容在短短的千字长文中详尽阐述，却非易事。要详细诠释清楚，关键是将品牌全案中涉及到的逻辑关系一一表述清晰，这就需要花费很多文字保证论证的结构完整，每一个论点的举证必须充分，足以用真实和可接受的事实证明全案塑造过程中的每一个观点。

因此笔者决定将品牌全案分开详细陈述，欢迎更多的和之前的网友再次阅读，并详加指正。

在中国这个地方，有一个业界观点是非常奇怪的，但凡是一个从事品牌工作的，一定要自己搞一套所谓“属于自己”的理论体系和方法论，于是各种各样的品牌观点和方法层出不穷，当中多数逻辑不清，关系不明，混乱不堪，特别是在小红书上面出现的很多品牌全案企划帖子，各种混乱的概念或者方法应接不暇，众多发布者更是标榜自我能力超凡，实力非同一般。

对此笔者保持谨慎态度，为什么呢？原因非常简单，战略形成的过程是一个严谨的逻辑推导过程，而不是一个拍脑袋形成某种足以叹为观止想法的过程。

遗憾的是，当下的业者往往忽视这个过程，他们片面地以噱头为思考出发点，什么博取眼球？什么获得流量？什么成为热点关注？就是对战略的全部考量，这显然并不足取。

作为业者，我们必须清楚一点，所有业者犹如企业医生，需要诊断企业在品牌、营销和传播领域存在的问题，找到具有挑战性的关键问题对症下药，为企业相对客观地提出解决关键问题的方案，帮助企业在市场中获得渴望取得的成绩。而不是单纯地去制造什么噱头，因为噱头永远是具有短暂时效性的，而企业需要的是长期获得发展的动能。

笔者长久以来在品牌工作领域所使用的知识体系和方法工具无一例外承袭大卫·艾克、中西元男、冈崎茂生、凯文·莱恩·凯勒、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿等，对于卡普弗雷尔的知识体系，笔者也融入他关于品牌价值的观点。

品牌全案到底应该做些什么内容呢？笔者根据自身的经验，以及多年学习的各种品牌知识体系，整理了3X3品牌全案体系，第一个3代表的是品牌全案三个重要部分：品牌战略、品牌表达、品牌传播。每一个部分下面又区分3个分支部分，全面覆盖全案的每一个环节，这一思考方式来自于麦肯锡芭芭拉·明托女士所提出的金字塔原则，因此从今天开始的多篇文章将分别介绍这三个部分，帮助读者在大脑当中建立品牌全案的金字塔思考模型。

品牌全案服务图

品牌是一种企业对客户的承诺和约定，是客户心中的特定形象和价值认知。品牌塑造和管理的过程，就是确定品牌的核心（战略），塑造品牌的识别和感知（表达），通过推广和宣传（传播）让消费者理解品牌给他们的承诺，认可其中的价值观点，并在内心构建起信任。

01

我是谁

战略是品牌的核心，如何建立呢？

品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑，它们分别是组织文化、经营战略和商业模式。三者相辅相成，缺一不可，关系紧密相连，决定了公司、企业，未来发展和市场竞争的核心。

我是谁？

“我是谁”阐述企业的组织文化。

组织文化也就是企业文化，品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁。

企业如何表达我是谁呢？这其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。

首先说说使命，使命是一种初心，是企业存在的关键。当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振臂高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”

这样做是不可能成功的，要创造真正长久的改变，光凭激动人心的演说难成大事——他很清楚这一点，要感召所有黑人团结在他周遭，朝着共同的愿景奋斗，需要的是一句清晰明了并且简短的语句。

他平静地说道：“I have a dream.”这是一个激动人心的感召，力量非常强大，很快唤醒了更多的黑人走进了这个队伍，这就是使命的力量。

西蒙·斯涅克在一次TED演讲中提出了关于企业初心的黄金圈理论，“我为什么存在？企业为什么存在？”正式让使命成为企业存在的初心，我们应该如何找到企业的使命呢？

使命提炼九要素

提炼使命是存在规律和方法的，这就是使命的九大要素：

1. 客户：企业的客户是谁？——明确客户是谁，明确我们的企业将面对具有什么样需求的客户，他们的动机是什么？

2. 产品或服务：企业的主要产品或者服务是什么？面对客户的需求，企业将提供什么样的产品或者服务来满足，和客户形成对应（需求和满足）关系，构建企业存在的基础。

3. 市场：从地域的角度考虑，企业在那些地方和区域具有竞争力？——企业需要明确自己在哪些地区能够参与竞争并可能获得胜利，片面或者盲目地认为覆盖越广越有利一定是会得不偿失的。

4. 技术：企业的技术紧跟时代的步伐了吗？——技术需要符合时代，过老的技术必然落后，不受市场欢迎；过新的技术也不一定会被理解，市场反应必然不好。

5. 关注生存、发展和盈利能力：企业能够实现业务增长并获得财务收益吗？——企业要保证业务运营能够赚钱，如果不能明确成本和利润来源点，经营必然是危险的，需要谨慎，毕竟企业存在是为了获取利润，没有人愿意成为活雷锋。

6. 理念：企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？——这一点是品牌战略传入日本之后，受到清教徒精神影响的日本企业发展出来的，因此在日本又被称之为“企业哲学（Philosophy）”，它是指导企业发展的基本，更是企业思考的原则。

7. 独特竞争力：企业主要竞争优势是什么？——这里需要思考的就是企业由采购、生产、销售、人力资源、管理架构等一系列要素形成的企业产业链，每一个不同的产业链环节组合在一起能够形成什么样的竞争优势，有助于企业在参与竞争的时候，获得胜利。

8. 关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境负责？——企业不是孤立存在的，需要对周围的一切形成互动和联动，作为企业人，一定要和社会、社区和环境，甚至国家的发展形成链接，成为发展的催化剂。

9. 关注员工：员工是不是企业有价值的资产呢？——企业需要尊重人性，其中包含员工，996和007，甚至最近的某度HR VP璩静不恰当的言论，都不是尊重员工、关注员工的表现，这是企业最大的失败。

构建价值观

价值观是组织文化的另外一个核心。

使命是企业存在的初心和根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。如何避免出现这样的危险呢？这就需要第二个层次——价值观。斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。

价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们时刻牢记初心是什么？时时刻刻提醒不要偏离自己最初制定的目标。

很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立去美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。

为此，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城所作出的最有效保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，后由此建立了马萨诸塞海湾公司，最终成为马萨诸塞联邦。

可见价值观对于使命的支撑和保障至关重要。

现代企业塑造价值观一定离不开三个核心的要素：

• 以质量为本：就是要为客户提供品质优秀的产品和服务，这是基础，源自于清教徒的精神——追求务实、反对自满、避免贪婪、不断进取，和当下的很多中国公司进行比较，不难发现当中存在的问题——当代的中国公司拥有可怕的“制造业大跃进”思想，单纯地认为我们中国公司已经傲立于世界先进之列了。纯电车的自然起火、食品难以保证的安全都是今天消费者不得不面对的问题，而解决问题的恰恰是中国公司。

• 尊重人性：尊重人性既是尊重员工，也是尊重客户，更是尊重利益相关方。做生意表面提供的是产品或者服务，本质还是和人打交道，这一点亘古不变。最近发生的某度璩静事件，可以说就是不尊重人性的典型表现，虽然员工和企业方存在的的确是雇佣关系，不过这是法律层面的界定，国家也因此提倡法内容情，一个企业是不是应该以人性为先、重视员工的个性特征等问题，而不是片面地单纯地认为雇佣关系只需要谈谈金钱就可以了。

• 不单纯追求利润：这一点或许有人很难理解，企业不追求利润，那还能追求什么呢？让我们看看英国哲学家R·H·托尼对此的观点：“中世纪的哲学家强调财富为人服务，而不是人为财富服务；罗斯金振聋发聩的名言‘没有财富，唯有生命’……是一种关于人的命运信条中至关重要的因素，这种信条认为，市场上的商业和社会机构形成了人的品行，支撑着或抑制着人的精神潜力。”企业的存在绝对不是单纯为了利润，而是为了社会利益和人类利益，比如Apple创始人之一——史蒂夫·沃兹尼克参与成立Apple目的就不是为了金钱，和乔布斯一样，是希望个人也能使用电脑，并因此推动创造力在个人身上的展现。

02

我们要做什么事情

愿景

确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。发展愿景就是一个长期战略目标，企业实现该目标可能需要分为几个阶段，每一个阶段设置一个战略目标，并为了达成这一个战略目标选择适合的经营战略。

这之前需要首先明确企业将在什么赛道或者领域参与竞争，这就是产业定位，由此我们需要明确在这一行业领域中——我要成为什么样的企业。

卓有成效的愿景一般具有五大特征：

• 清晰：明确竞争行业，表明企业要努力的方向。比如马斯克思考的是一个新能源生态链，所以他考虑的是在乘用车领域发展纯电汽车，在住宅领域发展太阳能供应生活能源，在通讯领域发展地球低轨道卫星网络，生态链最后将实现火星移民，类似的还有Apple的影视生态链.

• 面向未来：愿景不是一个毫无时间限制的梦想，一般国际企业会揭示五年到十年需要努力达成的目标，就是长期战略目标，在其的指引下，企业需要订立阶段的战略目标和竞争策略，以最终实现长期战略目标。

• 简明：最好用一句话概括——足以让员工和客户、利益相关方都能够理解并牢牢记住，不要长篇大论，没有人会对此感兴趣的，简明扼要的陈述具有感召力，如同AMD提出的“高性能和自我调整计算改变我们的生活”这一愿景，正在经由黄教主的努力得以实现。

• 独特：能够展示公司的竞争优势——我凭什么能够赢得这一场竞争？没有独特的优势点要想获得胜利不过是痴人说梦。第二次世界大战中，德国国防军陆军司令部参谋长弗朗茨·哈尔德制定越过法国马奇诺防线《黄色方案》，凭借的就是德国国防军强大的陆空立体化作战优势，这一点受益于古德里安的机械化作战思考。

• 鼓舞人心：激励全体员工和客户、利益相关方的内心，并获得他们的支持。企业不是一个人的舞台，是众多人的舞台，如果舞者各自舞蹈，相互没有配合，可想而知这个舞台会吸引关注吗？台下的观众不起哄已经算是对得起企业了，因此在员工内心构建激动人心的感召力非常关键，员工的集体努力能够让企业获得客户和利益相关方的认可。

战略

下面谈谈战略的问题。

战略在中国业者的认知中是最容易混乱和混淆的一个概念，那么什么是战略呢？

笔者较为认同理查德·鲁梅尔特教授对此的定义：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

无助于关键问题的解决都方案都不可能被称之为战略，中国业者之所以将战略混淆的根本原因，在于往往把战略和鼓动性口号宣传混为一谭，导致很多时候，他们给客户提出来的都是一些喊着宏大叙事的口号，说着空洞的目标，干着一些无法实现的事情，因为其中缺乏挑战性。

战略划分划分为实现愿景的阶段战略目标，以及达成该目标需要选择的竞争战略（经营战略）；

这里需要明确愿景下的每一个阶段战略目标是属于企业层面的战略范畴的，而竞争战略就是属于市场运营范畴的战略，之前笔者曾撰文介绍过企业层面战略和经营层面战略。

企业层面战略是企业发展的目标，它包含五个方向：

• 增长：为夺取市场份额最大化而选择的战略方向；

• 维持：为保障已经获得的市场份额不会发生改变而选择的战略方向；

• 收割：为实现经营利润最大化而选择收购或者并购其他企业的一种战略方向；

• 创新：在市场竞争中获得领导地位以便实现领导力的战略方向；

• 退市：如果发现市场已经是处于衰退期或者不利局面，及时退出市场保证现金流充裕的战略方向。

根据以上五点，我们可以发现AMD在愿景指导下，选择了全新的算力芯片赛道，出其不意地打击了老对手Intel，面对生成式大数据模型的蓬勃发展，Intel显然没有及时跟上步伐，而AMD则牢牢抓住了发展机遇，成为全球炙手可热的算力芯片供应商。

对此，我们不能补审视一下AMD在这个战略目标的指引下，采取的是什么样的竞争战略呢？

经营战略（竞争战略）被迈克尔·波特定义为三种通用竞争战略：差异化、总成本领先和聚焦战略。在AMD的案例中不难发现，他们的算力芯片技术可以说是独树一帜、独领风骚，这一点上竞争对手也无法抗衡和匹敌，在技术上形成了明显差异。

这就是典型的差异化聚焦战略，针对的是特定客户群体市场领域，比如像Microsoft和OpanAI，或者Google这一类在生成式大数据模型领域发展的企业，为了训练更出色、更领先的大数据模型，这些企业必然需要算力更加卓越的芯片。

愿景和战略关系是非常精密的，提醒大家一点：在品牌战略中，组织文化是定性的部分，这个部分的作用是凝聚人心；而愿景和战略是定量的部分，这个部分的作用则是指明目标方向。定性和定量的结合异常关键——大家伙内心被感召的力量凝聚在一起，就必须有一个明确的目标。没有目标，就是无头苍蝇，怎么做都无法向前飞行，愿景和战略就是企业的灯塔。

03

我们如何做好这一件事情

如何做好这一件事情，是整个品牌战略的最后一个重要部分。

它将有效界定如何在竞争战略的指导下构建良好的商业模式，保证企业在最终的市场竞争中获取合理的利润。

什么是商业模式？

商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。就是一个将战略落地执行的过程，至关重要。思考商业模式就是思考“我应该如何做好这件事情？”。

商业模式是由比利时商业管理大师伊夫·比尼尼和瑞士商业管理专家亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个战略落地模型。模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。

价值主张非常重要，是吸引客户和利益相关方关注的核心要点。那么什么是价值主张呢？直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导人们——生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。

那么核心主张如何构建呢？

日本电通在入股美国品牌大师大卫· A·艾克的先知顾问公司之后，聘请艾克作为电通的品牌顾问，正式提出了著名的品牌蜂窝管理模型，其中详细拆解了价值主张的来源。电通提出了功能利益点和情感利益点这两个重要的概念。

价值主张是功能利益点和情感利益点之间链接的桥梁，更是品牌（产品/服务）和客户之间的桥梁。

功能利益点就是产品或者服务中能够为客户提供的功能价值，这个功能利益点需要有与众不同的地方，一定是客户需要并愿意认可的，其实最早提出这个观点的是达必思达罗瑟·瑞斯先生，功能利益点需要有差异化，就是他所提出来的USP （ Unique Selling Proposition ），USP是帮助产生创意的一个出发点，随着时代的发展，出现了很多功能差异点类似的产品，比如可口可乐和百事可乐，如果没有进入到任意一间可乐企业，一般人无法辨别什么可乐口味中含有姜的味道，什么可乐口味偏甜。

功能差异点不是很明确的前提下，出现了情感利益点。在罗瑟·瑞斯提出USP理论之后，李奥·贝纳作为最晚出道的广告大师，在服务菲利浦·莫瑞斯香烟公司的时候，大胆提出了情感价值点的思考，将女性香烟变成了充满阳刚之气的男性香烟，开辟了情感利益点的传播思路。

电通曾经提出过“桥梁效应”，就是如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。

价值主张是功能利益点和情感利益点二者的结合，在二者之间用桥梁为客户嫁接起来了一个沟通的管道。

需要提醒的是，情感利益点一定是建立在功能利益点的基础之上，不能脱离功能利益点来谈什么情感价值，这是很荒谬和不成立的，缺乏严谨的逻辑思考。

在整个商业模式模型中，价值主张是处于这个模型的核心。

最后需要谈一谈的是成本和盈利的问题。这个问题似乎是中国公司往往不愿意认真考虑的一个问题，片面而盲目地最求利润最大化，证明了中国公司特别短视的特征是一直存在的，都往往渴望在短时间内就可以挣到很多——甚至是超越其期望的金钱。

客观而言，单纯追求利润并不符合现代企业的价值观，从这一角度审视当下的中国公司，似乎它们更倾向于是英国圈地运动时候的疯狂土地主们，而不是立志建立山巅之城的约翰·温斯洛普。

华为的战略顾问田涛先生曾经发出一个疑问：“我调研过很多企业，是我惊讶的是，有点企业家要么悲观，要么有点成绩即骄傲自满……从1978年改革开放算起，快速发展的工业化阶段也已经有37年了，可是我国拥有的像丰田、大众、西门子、宝洁这样的世界级企业数量还非常有限，我们有理由浮躁吗？”这一段写于2015年11月天津大学的陈述，到今天依然是振聋发聩，之所以提出价值主张的本质目的，是在于表现企业对社会和客户的贡献，而不是对客户的一种要求，但是我们的中国公司领导者却完全不了解这一点，某个制造纯电车和燃油车的公司领导人，因为客户依然选择合资车而在某年的大会上痛骂中国消费者是傻子。内心暴发户和对于金钱的追求暴露无遗，这也导致了很多中国公司要么提出不了打动客户内心的价值主张，要么就是价值主张言过其实，在现实中根本无法履行和实现。

商业模式和价值主张是重要的模型，是企业将战略转化为可执行过程中的重要环节，商业模式为战略利用平衡计分卡落地执行奠定了基础，铺平了道路。

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

这一篇文章字数超越了笔者的构思，阅读完成需要22分钟。非常感谢能够阅读到这里，希望阅读到此的每一个网友能够在思想中构建出一个金字塔的模型，最好可以在一张纸上绘制出本文的金字塔导图，这将非常有助于了解整篇文章的逻辑结构。

为客户服务的时光令笔者一直思考一个问题：我们的专业体现在什么地方？很多时候，笔者注意到，业者往往把自己的专业认定在企业或者客户的认可上，那么不妨使用丰田五连问或者亚里士多德的诘问法，多多询问自己几个为什么？客户或者企业是从哪些方面认可您的专业的呢？

是滔滔不绝的口才吗？是眼花缭乱的前景描绘吗？还是盛气凌人的压迫气场吗？

时至今日，笔者依然希望有一天可以获得一个答案。为什么笔者始终没有获得答案呢，这就和是注意过程还是注意结果有密切的关系，在笔者所交流的群体当中，有人坚持只要客户认可就是专业，有人认为过程严谨、工具运用合理才是专业，那么谁的观点更加正确呢？

在此笔者想起了两个人，一个是美国著名的哲学家，约翰·罗尔斯，他在《正义论》一书中谈到了程序正义还是结果正义，这和专业体现在哪里有异曲同工之妙；另外一个就是自媒体上非常著名的UP主“思想史万有引力”张乔木老师，他同样谈到了如何思考专业体现的问题。今天篇幅有限，不做一一详述，如果有兴趣的网友，不妨阅读一下《正义论》（这本书比较难以阅读，需要一定的哲学基础）和《不正经的西方思想史》（这本书相对简单，并且有趣，不妨可以作为常识了解予以阅读）。

最后谈到一位网友@Ryan颜兄，感谢他对笔者的认可和支持，他在留言中谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达；没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性；”如果@Ryan颜兄再次阅读到笔者的文字，一定多加关注后续文章，关于“品牌核心文案”会在下期品牌表达中详细陈述。

在此感谢所有关注PDCA做品牌的众多网友。

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好知识是一辈子的良师益友

不管文中所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

作      者 I 平沙逐浪

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

之前发布了关于品牌全案的文章，获得网友的认可，也有网友直言相告：“戛然而止，收尾特别突然。”此言非虚，要将品牌全案的内容在短短的千字长文中详尽阐述，却非易事。要详细诠释清楚，关键是将品牌全案中涉及到的逻辑关系一一表述清晰，这就需要花费很多文字保证论证的结构完整，每一个论点的举证必须充分，足以用真实和可接受的事实证明全案塑造过程中的每一个观点。

因此笔者决定将品牌全案分开详细陈述，欢迎更多的和之前的网友再次阅读，并详加指正。

接下来，本文会逐一为您详解品牌战略的各个组成部分，为你带来新的思考：

• 我是谁——如何构建组织文化两大要素：使命和价值观？
• 我要做什么事情——如何构建企业发展愿景？确定战略目标，选择竞争战略。
  
• 我如何做好这件事情——利用商业模式构建战略落地执行步骤。

文章很长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 1.详述缘起

笔者近期观察到，有一个非常奇怪的业界观点，但凡是一个从事品牌工作的，一定要自己搞一套所谓“属于自己”的理论体系和方法论，于是各种各样的品牌观点和方法层出不穷，当中多数逻辑不清，关系不明，混乱不堪，特别是在小红书上面出现的很多品牌全案企划帖子，各种混乱的概念或者方法应接不暇，众多发布者更是标榜自我能力超凡，实力非同一般。

对此笔者保持谨慎态度，为什么呢？原因非常简单，战略形成的过程是一个严谨的逻辑推导过程，而不是一个拍脑袋形成某种足以叹为观止想法的过程。

遗憾的是，当下的业者往往忽视这个过程，他们片面地以噱头为思考出发点，什么博取眼球？什么获得流量？什么成为热点关注？就是对战略的全部考量，这显然并不足取。

作为业者，我们必须清楚一点，所有业者犹如企业医生，需要诊断企业在品牌、营销和传播领域存在的问题，找到具有挑战性的关键问题对症下药，为企业相对客观地提出解决关键问题的方案，帮助企业在市场中获得渴望取得的成绩。而不是单纯地去制造什么噱头，因为噱头永远是具有短暂时效性的，而企业需要的是长期获得发展的动能。

笔者长久以来在品牌工作领域所使用的知识体系和方法工具无一例外承袭大卫·艾克、中西元男、冈崎茂生、凯文·莱恩·凯勒、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿等，对于卡普弗雷尔的知识体系，笔者也融入他关于品牌价值的观点。

品牌全案到底应该做些什么内容呢？笔者根据自身的经验，以及多年学习的各种品牌知识体系，整理了3X3品牌全案体系，第一个3代表的是品牌全案三个重要部分：品牌战略、品牌表达、品牌传播。

每一个部分下面又区分3个分支部分，全面覆盖全案的每一个环节，这一思考方式来自于麦肯锡芭芭拉·明托女士所提出的金字塔原则，因此从今天开始的多篇文章将分别介绍这三个部分，帮助读者在大脑当中建立品牌全案的金字塔思考模型。

图一  品牌全案层次图

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

品牌是一种企业对客户的承诺和约定，是客户心中的特定形象和价值认知。

品牌塑造和管理的过程，就是确定品牌的核心（战略），塑造品牌的识别和感知（表达），通过推广和宣传（传播）让消费者理解品牌给他们的承诺，认可其中的价值观点，并在内心构建起信任。

Part 2.企业文化

战略是品牌的核心，如何建立呢？

品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑，它们分别是组织文化、经营战略和商业模式。三者相辅相成，缺一不可，关系紧密相连，决定了公司、企业未来发展和市场竞争的核心。

图二  品牌战略全景图

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

企业文化也就是组织文化，品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁。

企业如何表达我是谁呢？其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。

1.使命

什么是使命？

使命是一种初心，是企业存在的关键。当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振臂高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”

这样做是不可能成功的，要创造真正长久的改变，光凭激动人心的演说难成大事——他很清楚这一点，要感召所有黑人团结在他周遭，朝着共同的愿景奋斗，需要的是一句清晰明了并且简短的语句。

他平静地说道：“I have a dream.”这是一个激动人心的感召，力量非常强大，很快唤醒了更多的黑人走进了这个队伍，这就是使命的力量。

赛门·西奈克在一次TED演讲中提出了关于企业初心的黄金圈理论，“我为什么存在？企业为什么存在？”正是使命成为了企业存在的初心，我们应该如何找到企业的使命呢？

图三  什么是使命

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

使命提炼九要素

提炼使命是存在规律和方法的，这就是使命的九大要素：

图四  使命构成的九大要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

• 客户：企业的客户是谁？——明确客户是谁，明确我们的企业将面对具有什么样需求的客户，他们的动机是什么？

  
  

• 产品或服务：企业的主要产品或者服务是什么？面对客户的需求，企业将提供什么样的产品或者服务来满足，和客户形成对应（需求和满足）关系，构建企业存在的基础。

  
  

• 市场：从地域的角度考虑，企业在哪些地方和区域具有竞争力？——企业需要明确自己在哪些地区能够参与竞争并可能获得胜利，片面或者盲目地认为覆盖越广越有利一定是会得不偿失的。

  
  

• 技术：企业的技术紧跟时代的步伐了吗？——技术需要符合时代，过老的技术必然落后，不受市场欢迎；过新的技术也不一定会被理解，市场反应必然不好。

  
  

• 关注生存、发展和盈利能力：企业能够实现业务增长并获得财务收益吗？——企业要保证业务运营能够赚钱，如果不能明确成本和利润来源点，经营必然是危险的，需要谨慎，毕竟企业存在是为了获取利润，没有人愿意成为活雷锋。

  
  

• 理念：企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？——这一点是品牌战略传入日本之后，受到清教徒精神影响的日本企业发展出来的，因此在日本又被称之为“企业哲学（Philosophy）”，它是指导企业发展的基本，更是企业思考的原则。

  
  

• 独特竞争力：企业主要竞争优势是什么？——这里需要思考的就是企业由采购、生产、销售、人力资源、管理架构等一系列要素形成的企业产业链，每一个不同的产业链环节组合在一起能够形成什么样的竞争优势，有助于企业在参与竞争的时候，获得胜利。

  
  

• 关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境负责？——企业不是孤立存在的，需要对周围的一切形成互动和联动，作为企业人，一定要和社会、社区和环境，甚至国家的发展形成链接，成为发展的催化剂。

  
  

• 关注员工：员工是不是企业有价值的资产呢？——企业需要尊重人性，其中包含员工，996和007，甚至最近的某度HR VP璩静不恰当的言论，都不是尊重员工、关注员工的表现，这是企业最大的失败。

  
  

  
  

图五  阿里巴巴按照九要素构建企业使命

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

2.构建价值观

价值观是企业文化的另外一个核心。

使命是企业存在的初心和根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。如何避免出现这样的危险呢？这就需要第二个层次——价值观。斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。

价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们牢记企业发展初心是什么？时时刻刻提醒不要偏离自己最初制定的目标。

很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立起美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。

为此，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城所作出的最有效保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，后由此建立了马萨诸塞海湾公司，最终成为马萨诸塞联邦。

价值观对于使命的支撑和保障至关重要。

图六   价值观三要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

现代企业塑造价值观一定离不开三个核心的要素：

• 以质量为本：就是要为客户提供品质优秀的产品和服务，这是基础，源自于清教徒的精神——追求务实、反对自满、避免贪婪、不断进取，和当下的很多中国公司进行比较，不难发现当中存在的问题——当代的中国公司拥有可怕的“制造业大跃进”思想，单纯地认为我们中国公司已经傲立于世界先进之列了。纯电车的自然起火、食品难以保证的安全都是今天消费者不得不面对的问题，而解决问题的恰恰是中国公司。

  
  

• 尊重人性：尊重人性既是尊重员工，也是尊重客户，更是尊重利益相关方。做生意表面提供的是产品或者服务，本质还是和人打交道，这一点亘古不变。最近发生的某度璩静事件，可以说就是不尊重人性的典型表现，虽然员工和企业方存在的的确是雇佣关系，不过这是法律层面的界定，国家也因此提倡法内容情，一个企业是不是应该以人性为先、重视员工的个性特征等问题，而不是片面地单纯地认为雇佣关系只需要谈谈金钱就可以了。

• 不单纯追求利润：这一点或许有人很难理解，企业不追求利润，那还能追求什么呢？

  让我们看看英国哲学家R·H·托尼对此的观点：“中世纪的哲学家强调财富为人服务，而不是人为财富服务；罗斯金振聋发聩的名言‘没有财富，唯有生命’……是一种关于人的命运信条中至关重要的因素，这种信条认为，市场上的商业和社会机构形成了人的品行，支撑着或抑制着人的精神潜力。”

  企业的存在绝对不是单纯为了利润，而是为了社会利益和人类利益，比如Apple创始人之一——史蒂夫·沃兹尼克参与成立Apple目的就不是为了金钱，和乔布斯一样，是希望个人也能使用电脑，并因此推动创造力在个人身上的展现。

Part 3.经营战略

1.愿景

确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。愿景就是一个长期战略目标，企业实现该目标可能需要分为几个阶段，每一个阶段设置一个战略目标，并为了达成这一个战略目标选择适合的经营战略。

图七  经营战略需要确立战略目标和竞争战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

这之前需要首先明确企业将在什么赛道或者领域参与竞争，这就是产业定位，由此我们需要明确在这一行业领域中——我要成为什么样的企业。

卓有成效的愿景一般具有五大特征：

• 清晰：明确竞争行业，表明企业要努力的方向。比如马斯克思考的是一个新能源生态链，所以他考虑的是在乘用车领域发展纯电汽车，在住宅领域发展太阳能供应生活能源，在通讯领域发展地球低轨道卫星网络，生态链最后将实现火星移民，类似的还有Apple的影视生态链。

  
  

• 面向未来：愿景不是一个毫无时间限制的梦想，一般国际企业会揭示五年到十年需要努力达成的目标，就是长期战略目标，在其的指引下，企业需要订立阶段的战略目标和竞争策略，以最终实现长期战略目标。

  
  

• 简明：最好用一句话概括——足以让员工和客户、利益相关方都能够理解并牢牢记住，不要长篇大论，没有人会对此感兴趣的，简明扼要的陈述具有感召力，如同AMD提出的“高性能和自我调整计算改变我们的生活”这一愿景，正在经由黄教主的努力得以实现。

  
  

• 独特：能够展示公司的竞争优势——我凭什么能够赢得这一场竞争？没有独特的优势点要想获得胜利不过是痴人说梦。第二次世界大战中，德国国防军陆军司令部参谋长弗朗茨·哈尔德制定越过法国马奇诺防线《黄色方案》，凭借的就是德国国防军强大的陆空立体化作战优势，这一点受益于古德里安的机械化作战思考。

  
  

• 鼓舞人心：激励全体员工和客户、利益相关方的内心，并获得他们的支持。企业不是一个人的舞台，是众多人的舞台，如果舞者各自舞蹈，相互没有配合，可想而知这个舞台会吸引关注吗？台下的观众不起哄已经算是对得起企业了，因此在员工内心构建激动人心的感召力非常关键，员工的集体努力能够让企业获得客户和利益相关方的认可。

  
  

图八  愿景五大要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

2.战略

战略在中国业者的认知中是最容易混淆的一个概念，那么什么是战略呢？笔者较为认同理查德·鲁梅尔特教授对此的定义：

发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

无助于关键问题的解决的方案都不可能被称之为战略，中国业者之所以将战略混淆的根本原因，在于往往把战略和鼓动性口号宣传混为一谈，导致很多时候，他们给客户提出来的都是一些喊着宏大叙事的口号，说着空洞的目标，干着一些无法实现的事情，因为其中缺乏挑战性。

图九：什么是战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

战略划分为实现愿景的阶段战略目标，以及达成该目标需要选择的竞争战略（经营战略）。

每一个阶段战略目标是属于企业层面的战略范畴的，而竞争战略就是属于市场运营范畴的战略。之前笔者曾撰文介绍过企业层面战略和经营层面战略：《一文说清什么是企业战略和经营战略》。

企业层面战略是企业发展的目标，它包含五个方向：

• 增长：为夺取市场份额最大化而选择的战略方向；

  
  

• 维持：为保障已经获得的市场份额不会发生改变而选择的战略方向；

  
  

• 收割：为实现经营利润最大化而选择收购或者并购其他企业的一种战略方向；

  
  

• 创新：在市场竞争中获得领导地位以便实现领导力的战略方向；

  
  

• 退市：如果发现市场已经是处于衰退期或者不利局面，及时退出市场保证现金流充裕的战略方向。

  
  

图十  企业层面战略目标

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

AMD在愿景指导下，选择了全新的算力芯片赛道，出其不意地打击了老对手Intel，面对生成式大数据模型的蓬勃发展，Intel显然没有及时跟上步伐，而AMD则牢牢抓住了发展机遇，成为全球炙手可热的算力芯片供应商。

审视一下AMD在战略目标的指引下，采取什么样的竞争战略呢？

经营战略（竞争战略）被迈克尔·波特定义为三种通用竞争战略：差异化、总成本领先和聚焦战略。

图十一  三种通用竞争战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

从AMD的案例不难发现，他们的算力芯片技术可以说是独树一帜、独领风骚，即使竞争对手也无法抗衡和匹敌，在技术上形成明显差异，选择了差异化聚焦战略。

差异化聚焦战略，针对特定客户群体市场领域，比如像Microsoft和OpanAI，或者Google这一类在生成式大数据模型领域发展的企业，为了训练更出色、更领先的大数据模型，必然需要算力更加卓越的芯片。

愿景和战略关系是非常精密的，提醒大家一点：在品牌战略中，组织文化是定性的部分，这个部分的作用是凝聚人心；而愿景和战略是定量的部分，这个部分的作用则是指明目标方向。定性和定量的结合异常关键——大家内心被感召的力量凝聚在一起，必须有一个明确的目标。没有目标，就是无头苍蝇，怎么做都无法向前飞行，愿景和战略就是企业的灯塔。

Part 4.商业模式

有效实施经营战略，需要在战略目标指导下确定行之有效的商业模式，从而保证企业在最终的市场竞争中获取合理的利润。

1.什么是商业模式？

商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。就是一个将战略落地执行的过程，至关重要。思考商业模式就是思考“我应该如何做好这件事情？”。

图十二  商业模式图

（根据比利时伊夫·比尼厄和亚历山大·奥斯特瓦德的商业模式重新绘制）

商业模式是由比利时商业管理大师伊夫·比尼厄和瑞士商业管理专家亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个战略落地模型。模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。

2.商业模式的核心：价值主张

价值主张是吸引客户和利益相关方关注的核心要点。直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导人们——生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。

图十三  TOYOTA的SWOT分析

（ligtao引力π蜜蜂小组根据TOYOTA集团官网资料汇总整理绘制）

3.如何构建价值主张？

日本电通在入股美国品牌大师大卫·A·艾克的先知顾问公司之后，聘请艾克作为电通的品牌顾问，正式提出了著名的品牌蜂窝管理模型，其中详细拆解了价值主张的来源。电通提出了功能利益点和情感利益点这两个重要的概念。

价值主张是功能利益点和情感利益点之间链接的桥梁，更是品牌（产品/服务）和客户之间的桥梁。

功能利益点就是产品或者服务中能够为客户提供的功能价值，这个功能利益点需要有与众不同的地方，一定是客户需要并愿意认可的，其实最早提出这个观点的是达必思达罗瑟·瑞斯先生，功能利益点需要有差异化，就是他所提出来的USP （ Unique Selling Proposition ）。

USP是帮助产生创意的一个出发点，随着时代的发展，出现了很多功能差异点类似的产品，比如可口可乐和百事可乐，如果没有进入到任意一间可乐企业，一般人无法辨别什么可乐口味中含有姜的味道，什么可乐口味偏甜。

功能差异点不是很明确的前提下，出现了情感利益点。在罗瑟·瑞斯提出USP理论之后，李奥·贝纳作为最晚出道的广告大师，在服务菲利浦·莫瑞斯香烟公司的时候，大胆提出了情感价值点的思考，将女性香烟变成了充满阳刚之气的男性香烟，开辟了情感利益点的传播思路。

电通曾经提出过“桥梁效应”，就是如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。

图十四   日本电通品牌蜂窝

——品牌表达构建目标受众内心共鸣

（根据日本电通内部培训资料重新绘制）

价值主张是功能利益点和情感利益点二者的结合，在二者之间用桥梁为客户嫁接起来了一个沟通的管道。

需要提醒的是，情感利益点一定是建立在功能利益点的基础之上，不能脱离功能利益点来谈什么情感价值，这是很荒谬和不成立的，缺乏严谨的逻辑思考。

价值主张是商业模式的核心。

图十五  TOYOTA品牌战略中的商业模式

（ligtao引力π蜜蜂小组根据TOYOTA集团官网资料汇总整理绘制）

最后需要谈一谈的是成本和盈利的问题。这个问题似乎是中国公司往往不愿意认真考虑的一个问题，片面而盲目地追求利润最大化，证明了中国公司特别短视的特征是一直存在的，都往往渴望在短时间内就可以挣到很多——甚至是超越其期望的金钱。

客观而言，单纯追求利润并不符合现代企业的价值观，从这一角度审视当下的中国公司，似乎它们更倾向于是英国圈地运动时候的疯狂土地主们，而不是立志建立山巅之城的约翰·温斯洛普。

华为的战略顾问田涛先生曾经发出一个疑问：“我调研过很多企业，使我惊讶的是，有的企业家要么悲观，要么有点成绩即骄傲自满……从1978年改革开放算起，快速发展的工业化阶段也已经有37年了，可是我国拥有的像丰田、大众、西门子、宝洁这样的世界级企业数量还非常有限，我们有理由浮躁吗？”

这一段写于2015年11月天津大学的陈述，到今天依然是振聋发聩。之所以提出价值主张的本质目的，是在于表现企业对社会和客户的贡献，而不是对客户的一种要求，但是我们的中国公司领导者却完全不了解这一点，某个制造纯电车和燃油车的公司领导人，因为客户依然选择合资车而在某年的大会上痛骂中国消费者是傻子。

内心暴发户和对于金钱的追求暴露无遗，这也导致了很多中国公司要么提出不了打动客户内心的价值主张，要么就是价值主张言过其实，在现实中根本无法履行商业模式和价值主张是重要的模型，是企业将战略转化为可执行过程中的重要环节，商业模式为战略利用平衡计分卡落地执行奠定了基础，铺平了道路。

Part 5.写在最后的话

本文字数超越了笔者的构思，总计8000多字。非常感谢能够阅读到这里，希望阅读到此的每一个网友能够在思想中构建出一个金字塔的模型，最好可以在一张纸上绘制出本文的金字塔导图，这将非常有助于了解整篇文章的逻辑结构。

为客户服务的时光令笔者一直思考一个问题：我们的专业体现在什么地方？很多时候，笔者注意到，业者往往把自己的专业认定在企业或者客户的认可上，那么不妨使用丰田五连问或者亚里士多德的诘问法，多多询问自己几个为什么？客户或者企业是从哪些方面认可您的专业的呢？

是滔滔不绝的口才吗？是眼花缭乱的前景描绘吗？还是盛气凌人的压迫气场吗？

时至今日，笔者依然希望有一天可以获得一个答案。为什么笔者始终没有获得答案呢，这就和是注意过程还是注意结果有密切的关系，在笔者所交流的群体当中，有人坚持只要客户认可就是专业，有人认为过程严谨、工具运用合理才是专业，那么谁的观点更加正确呢？

在此笔者想起了两个人，一个是美国著名的哲学家，约翰·罗尔斯，他在《正义论》一书中谈到了程序正义还是结果正义，这和专业体现在哪里有异曲同工之妙；另外一个就是自媒体上非常著名的UP主“思想史万有引力”张乔木老师，他同样谈到了如何思考专业体现的问题。今天篇幅有限，不做一一详述，如果有兴趣的网友，不妨阅读一下《正义论》（这本书比较难以阅读，需要一定的哲学基础）和《不正经的西方思想史》（这本书相对简单，并且有趣，不妨可以作为常识了解予以阅读）。

最后谈到一位网友@Ryan颜兄，感谢他对笔者的认可和支持，他在留言中谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达；没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性；”如果@Ryan颜兄再次阅读到笔者的文字，一定多加关注后续文章，关于“品牌核心文案”会在下期品牌表达中详细陈述。

在此感谢所有关注PDCA做品牌的众多读者。

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

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