营销的第一性原理，是通过差异化定位让自身品牌先于竞品获得顾客的优先选择。

如果不能围绕此展开营销活动，那么你做的相关投入也是一种浪费。

例如，在没有清晰的品牌战略定位的牵引下就去做投流推广，最终就会变成一种挤牙膏式的运营推广动作，如此将难以获得理想的结果。

伴随AI工具的便捷应用，它在给我们提供方便和提升效率的同时，其丰富而又过于宽泛的各式“回答”正裹挟和干扰着我们独立思考的能力。

特别是对于营销这样一个高度依赖经验、分析判断和战略思考、决策的综合性工作来说，AI的多样式解答在某种情况下正在加剧我们的选择和决策难度。

其情形有如把我们带到了当下激烈的同质化竞争环境一样：因为同质化产品的不断增加，进而大大加剧了我们用户的选择障碍和决策难度。

而要从根上解决用户选择困难的这个问题，首先我们得对症下药。

先找“病根”。

很多企业做不好营销这项工作，除了受自身专业能力和经验不足影响之外，其实更重要的是缺乏系统的战略营销思维和战略定力。

结合我们（得道战略定位）在为企业提供战略营销十多年的项目策划汇总来看，企业做不好营销，很重要的原因归于以下这五个方面：

我们看到很多企业做市场营销的步骤，先是找对标，再是围绕产品挖卖点和打造所谓的品牌调性，而后用各式各样的话术包装，接着是做数据分析、投流、拍短视频、直播卖货……

他们的PPT方案做得是非常漂亮，洋洋洒洒有上百页，表面看没啥大问题，实则是没多大价值的浅层式推广方案。

因为，没抓住营销的重心。

何为营销重心？

一切不能通过清晰的战略定位牵引，以让你品牌在所属品类占据首要位置的营销动作，都称之为浅层式的，或是称之为“蜻蜓点水式”的短期营销推广动作。

浅层式的营销推广为何能成为他们的首选方案？

因为它符合企业追求短平快的ROI的利益回收特点。

说通俗点，就是契合了企业追求短期利益的第一性原理。

但它带给企业的痛也是非常明显且持久的。

痛在哪？

首先它会给你带来“后遗症”——流量依赖。

因为一个推广方案要想实现快速获得短期利益（销量提升）的这个结果，你就必须在流量上花大价钱，这就是我们企业做营销时会经常提到的ROI。

但是流量有一个致命的硬伤：来得快去得也快。

它不能为你带来资产的累积，特别是在品牌上，因为现在的流量不仅贵，而且还特别松散，要是没有优质内容的加持吸引用户，且又不能聚焦在一个差异化特性上，最终你买的那些流量也将化为推广动作中的资源消耗。

浅层的营销给企业带来的痛有哪些？

随着同质竞争的不断加大，企业的获客成本也在不断增加，除了流量上的贵，还有运营成本的攀升。

这种种成本的增加，加剧了企业的经营难度。

比如，前不久有一做白酒的企业来向我们寻求战略咨询，该企业负责人介绍说，现在的白酒竞争是进入了白热化的阶段。往上，竞争不过已占据市场的各大品牌，往下，又面临众多中小酒企的价格战冲击和竞争围堵。

该企业负责人问我们该怎么办？

我们的回答是，重新审视竞争，跳出企业内部思维的束缚，重新制定战略定位，进而找到新的突破口（侧翼突围是重心）。

市场营销是一个系统性的工程，做营销不能单兵作战，更不能顾此失彼。

在面对如今竞争重围的环境下而言，通过系统化的整合营销才是助你冲出重围的不二之选。

类似于浅层式的这种营销，对预算本就不充足的企业来说，做不做意义都不大，做不好反而对你是一种更大的资源消耗。

有效的策略是，做深度的整合营销。

何为整合营销？

整合营销就是一项实施全链条营销闭环的工程。

首先是通过顶层战略定位牵引，接着是竞争战略、产品战略、品类定位、品牌策划设计、广告传播、全媒体运营和网络营销等等配套的工作。

很多企业做营销，总是靠投流、靠产品推广来达到转化和销量提升的目的。

但这是一条不靠谱，也是不太能行得通的路。

因为受到如今同质竞争的冲击，再加上你的同行们也在做类似的营销推广，当中早已把你想要获得的预期结果打折至剩下不足2成了。

如何找到真正有效的营销方法？

核心法则是：“先定位，后营销”。

这是我们得道战略定位经过十多年战略营销，以及为众多企业提供品牌策划项目所沉淀下来的经验与成果。

“先定位，后营销”的根本逻辑是，用战略定位牵引运营，用定位统领营销动作。

要是没有清晰、正确的定位为你品牌做牵引，最终是很难到达顾客大脑中的。

这也解释了，通过差异化定位进入顾客心智，最终赢得顾客首选的定位目的。

一切没有正确定位牵引的营销动作，最终都将沦为无效的废动作。

例如，有些品牌在没有清晰的战略定位牵引下就去做各种营销动作，得到的结果就是广告费被大量浪费，而品牌资产也没法形成，转化率也很难提升，最多只是给投资者一些看点而已，对品牌价值的形成和销量拉动，其作用不大。

图源/网络 

企业营销的目的，不是推广产品，而是实现将品牌与品类划等号的战略任务。

可惜很多企业的营销工作没做到位，最终导致错过了最佳的市场抢占窗口（期），白白浪费了营销投入。

之所以没达到营销目的，在于你的营销团队和个人能力上的不足，具体体现在，该营销负责人或老板缺乏全局战略思维和精准的战略定位能力，更缺乏系统化的整合营销功力。

有一句俗语说得好：“将帅无能，累死三军”。

从战略定位，到战略执行，无不体现着一个团队和个人的专业素养与专业能力，因为只有通过他们的强强联合，最终才能助你实现战略目的——先于对手抢占市场，赢得顾客首选。

而不是为了做一次不痛不痒的浅层式的营销推广卖几个货，这样对你没啥好处，当三思。

毕竟，营销这个系统工程，对专业要求和战略定位的能力考核还是蛮严格的。

“先定位，后营销”是我们给你的诚恳建议，其也是助你实现精准营销快速突围的有效法则。

商业洞察/撰文 刘逸春   编辑/钟明玥、李明遥

这是《刘逸春的品牌商业创新》的

第955篇公众号文章

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1、在商业世界里，几乎所有人都听过有史以来最杰出的管理咨询大师德鲁克曾经说过的一句话：“企业的目的，在于创造顾客，企业有且仅有两个基本功能，创新和品牌营销。创新和品牌营销产生成果，其它的一切，全部是成本。”

2、通过德鲁克的这句话，经营企业的人都能够意识到，品牌营销是企业最突出，最独特的功能。也就是说，企业与企业之间的不同，就是创新和营销之间的不同。

3、品牌营销，使企业与众不同。在伟大的商业思想家特劳特先生的普及之下，使得中国企业家对于品牌营销的理解，已经更为接近本质，品牌营销的真正战场是顾客心智。顾客心智这个战场的胜负，决定了企业的成败。特劳特和里斯的经典书籍《定位》，就是讲述顾客的心智是如何运作的，这本书详细的讲述了如何进入到顾客的心智当中，以及在什么样的情况下，无法进入到客户的心智里，在后来他们又合写的《新定位》里，又进一步阐述了心智如何运作，这本书在理论的严谨性上作了加强，引入了更多心理学的机制和原理，而定位系列的第三本书《重新定位》而指引企业如何应对商业环境的变化，定位思想诞生了50多年，世界也发生了巨大的变化，越战、中美关系正常化、苏联解体、日本经济从飞速发展到停滞，中国改的改革开放，通过开革开放，中国的经济成为世界第二，购买率计算的话已经是世界第一，中美从贸易战升级到科技战、新冠疫情，中国从营销上学习西方，在数字化的浪潮来临后，快速的利用数字化浪潮创新营销，崛起了一批超新星的品牌，至少在中国市场与美国为主的超级品牌分庭抗礼……这些都是过去这50年之中发生的。

4、2024年已经过半，如果评选2024年的年度热词，“内卷 ”+”出海”一定是排名前两位的热词，在可被预见的3-5年内，内卷的情况不会减弱，经济增长面临的巨大压力不会有大的必变，作为广大的民营企业，面临的三大挑战是：竞争（competition）、变化（change）和危机（crisis）。企业必须深刻理解这三大挑战，然后突破“内卷”。

5、理解内卷环境下企业面临的第一大挑战：竞争。商业世界的竞争，极其的残酷，这种竞争，本质上是“品牌之间的较量”，品牌的强弱，决定企业的成败，中国的市场环境，正处于一个“选择暴力”的环境，以宠物食品为例，到天猫、京东上一搜，有数百个不同的品牌跳出来，如果你感冒了，也有上百个治疗感冒的品牌供你选择，由于农夫山泉的上市，获得了超高的市值，中国大大小小的有上千个品牌做水，说自己的水质非常好。在这样的市场环境下，我们就需要弄明白，到底什么是定位，定位的意义是什么？

6、定位的意义就是“让自己的品牌在潜在顾客心智中做到与众不同”。顾客的心智容量有限，能接纳的信息非常少，就拿奶茶品牌来说，顾客能叫得出名字的，就是做灵感之茶的喜茶，学星巴克做第三空间的奈雪的茶，做大众市场的蜜雪冰城，最多还能想起快乐柠檬和都可，除此之外，其它数千个品牌，大家都没啥印象。

7、为什么会这样呢？因为顾客心智中存在“产品阶梯”。举例子，拿中国的牙膏市场来说，高露洁排名第一，佳洁士可能是第二，云南白药牙膏可能是第三，近两年有一个叫舒克的品牌开始冒出来，第一类产品，心智能容纳的品牌不会超过七个。而且，这七个品牌的定位完全不一样，在大部分的行业里，这七个品牌几乎占有该品牌90%以上的市场份额。而排在前三的品牌，其市场份额更是会占据领先优势，达到70%以上。可见，在顾客心智中的产品阶梯上，位置越靠前，品牌的地位就越强。产品阶梯上的品牌所占市场份额存在倍数级的差异，就拿刘逸春本人策划过的青芥辣行业来说，当时所创造和策划的青芥辣品类，劲霸青芥辣，市场份额高达75%，其它的所有品牌加起来，市场份额才仅仅25%，在产品阶梯上：“第一”最佳，“第二”也还不错，如果是“第三”，就有点危险了，如果是“第四”就致命了，所以当年通用电器的CEO杰克韦尔奇在其经营策略中，就明确提出，不是第一，就是第二，第三就出售。

8、要进入顾客心智，最重要的是要明白，极度简化信息所具有的威力，心智喜欢简单，厌恶混乱，进入心智的最佳途径是极度简化信息，最最威力的就是“用一个词占领顾客的心智”。比如“品质天猫、万能淘宝、低价拼多多、送货快京东，”都是卖货，这些品牌都找到和占据了一些定位概念，并以此概念进入到消费者的心智。

9、拿汽车来说，宝马占据了“驾驶的乐趣”，所以它是“终极驾驶机器”，宝马由此也重新定位了奔驰，奔驰是“豪华驾座”，是“终极乘坐机器”。

10、我接着再来举个美国的例子，由于心智厌恶混乱，品牌可以利用这一点来定位。在美国的降压药领域，钙离子拮抗剂是一种重要产品，这个品类的品牌有很多，在医生的心智中，太多的品牌造成了极大的混乱，医生也不知道向顾客推荐哪一个，当这个品牌在做定位时，首先提出这样的问题，你是否知道如何选择各种钙离子拮抗剂？同时，还列出了同品类的13个品牌，接着告诉医生“新一代产品是二氢吡啶钙离子拮抗剂。”这一下子，就排除了8个品牌，然后，接着跟医生说，”但是，每天只需服务一次的品牌只有两个。“这样，又进一步排除了3个品牌，只剩下两个品牌了。最后，这个品牌提出：“只有一个品牌的药品具有血管选择性。”这就是波依定这个品牌的定位战略。

11、原来波依定的老包装上是一朵兰花圈案，这个图案有问题，因为它很难进入到顾客的心智之中，如果一个品牌想要占据一个定位概念，就要把这个概念放在包装上。在为波依定设计新包装时，就在中心位置突出强调定位的特点“血管选择性。”这样，波依定真正与众不同的地方就完美的得到了呈现了。

12、理解内卷环境下企业面临的第二大挑战：变化。无论中美关系和世界其它国家的国与国之间的关系怎么变化和发展，我们身处于一个日新月异变化的时代这点是不变的，新技术的出现，迫使品牌要适应这种变化，就像现在直播电商的出现，就迫使品牌必须去适应这种变化。也就是说，品牌在竞争过程中，应当根据市场的变化，适时调整战略，但是，品牌最根本的定位不能变，在很多情况下，晚做总比不做好。我们来拿宝洁举个例子，大家都知道，宝洁可能是全球营销做得最强的公司了，但是宝洁这样的公司，也面临着一系列的坏消息，美国《商业周刊》曾经发布过了篇报道，多年以前，高露洁就从佳洁士手中夺走了市场份额第一的位置，佳洁士有一个非常清晰的定位：”预防蛀牙“，这是佳洁士品牌的定位，问题是，随着含氟牙膏和口腔医学的进步，蛀牙问题越来越少，结果是，瞄准细分市场的新品牌不断涌现，佳洁士的市场份额被慢慢蚕食，牙齿问题的发展趋势是：1、蛀牙减少；2、人们活得更久，使用牙齿的时间变得更长；3、牙结石和牙龈问题变得愈加重要。

13、这些变化，就需要进化产品，推出一款可以防蛀、减少牙结石、保护牙龈的牙膏，也就是提供全面牙齿护理，这就是”重新定位战略“。这也就是为什么很多在互联网新环境下，很多超新星品牌能够快速崛起的原因。佳洁士的定位就是“牙齿护理开创者。”而舒客近两年快速崛起，得益于他牢牢的锁定东方护牙的研发、营销和传播。

14、问题是高露洁抢先行动，推出了一款”全效“牙膏，核心诉求是”最先进的清新口气和美白效果。”同时，高露洁也列出了这款牙膏的其他独特功效，这时，佳洁士开始反击 ，推出”健康专家“牙膏，诉求多种功效，这款牙膏不仅仅可以防蛀，还可以清除牙菌斑、减少牙龈问题，以及其它多种功效，换句话说，当品牌被竞争对手打乱阵脚，不得不反击时，有一个机会是复制竞争对手的产品创新，目前市场上，高露洁仍是第一，但是佳洁士穷追不舍，他们分别占据了30%和25%的市场份额，牙膏这个品类，所以存在强势第一和强势第二品牌，其他品牌相比，则弱势得多一些。

15、定位需要取舍，很多企业在这个问题上非常的纠结。定位取舍的第一条原则是：“你无法满足所有人的需求。”越想满足所有人的需求，对品牌的损害就越大，品牌必须要聚焦。红牛、东鹏、王老吉这些品牌能在残酷的饮料竞争市场中脱颖而出，获得最好的利润，本质也是来自于聚焦。

16、取舍所具有的威力还在于可以绝对保证就带给你一个我独具的功能，而且绝对保证。怕上火，喝王老吉。困了累了，喝红牛。后来后于品牌内部的纷争，红牛不能打广告了，被东鹏特饮拿过来就用，改成”累了、困了，东鹏特饮“。

17、理解内卷环境下企业面临的第三大挑战：危机。在当前国际环境不确定的情况下，经济形式迫使企业调整战略，企业必须给自己的定位增加价值，比如，米其林曾经就在经济危机下，说它能提供“更多里程、更低油耗、物超所值”的价值，这样米其林就为它的定位增加了一系列价值。

18、其实，在当前的竞争环境之下，众多的品牌都面临着危机，都需要进行品牌的重新定位，以夯实品牌的护城河，如果有这方面的需求，欢迎后来留言，和我们一起聊聊。

19、最后，总结一下重新定位的经验：1、定位有时候需要进化，就像前面说的牙膏的例子，进行进化；2、竞争是无比残酷的，企业一定要了解现实，企业必须贴近事实，要意识到”世界时刻在变。“企业战略必须贴合现实。3、一定要聚焦聚焦再聚焦，要避免”我能满足所有人需求“的超级陷井，要聚焦于你品牌的定位，即你是谁？你的主要特点是什么？以及你的与众不同到底在哪？4、一定要与众不同，你必须为顾客提供一个理由，为什么选择你而不是你的竞争对手的理由。

20、这的确很难，但是于企业和品牌而言，却至关重要，现在，中国企业都面临一个问题：迎接世界新秩序，世界面临百年未有之大变局。“如果你犯错，你的竞争对手很快会抢走你的生意，而且，你很难抢回来，这就是我们所处的残酷新世界。所以曾有记者采访董明珠说：”你在什么情况下会犯错。“董明珠说：”我不会犯错！我怎么能犯错，我怎么会犯错呢，我犯错，企业就完了。”

21、我们每个人或多或少都会接触到品牌和营销，所以大家都觉得自己懂一些营销，以至于一提营销，大家就会先入为主地有自己的认知。这种误解不仅限于普通人，而且很多优秀的企业家，也对营销有着巨大的误解，我们有必要专门针对品牌营销进行正本清原的进行解释。品牌是企业经营成果的总和。至于营销是什么，我们今天来好好地论述一下。

22、那什么是营销呢？我们在生活中对营销的认知有哪些误区呢？我们总结出了这些对营销错误的理解，以便大家更好的认识营销，从而获得更大的增长，今天就来说一说营销和销售，走出概念理解的误区。

23、误区：营销就是销售，正解：营销≠销售，销售的目的，是创造眼下的利润；而营销，则是从市场需求作为出发点，构建一种不断满足顾客需求的有效机制，以创造企业的未来利润。

24、销售（Selling）获得暂时利益，销售指企业在目前的业务基础上，将产品及服务推销给客户。销售认为，组织必须积极从事销售和促销活动（如训练销售人员的销售技巧、设计激励销售的奖金制度、建立良好的销售人员管理制度等），才能达成企业的业绩，因此，销售活动的焦点基本是为了达成企业今天的业绩，赚取“今天的利润”，而对于未来的考虑，则微乎其微。

25、营销（Marketing）追求持续增长，营销考虑的是如何通过建立一套体制来对应环境的变化及顾客需求的变化，其中心思考点在于持续满足顾客变动化着的需求，以获取“明日的利润”。企业透过销售累积了今天的利润，但不能确保能获得明天的利润，企业为了明天的利润，不断摸索、探求，追求持续成长，这就是营销扮演的角色。永续经营几乎是所有企业的追求，很明显，唯有做好营销才能使企业达到永续经营的目标。

26、销售只不过是营销冰山上的顶点。当索尼设计了随身听，当任天堂设计出电视游戏机，当丰田企业推出凌志轿车时，苹果设计了iphone手机后，他们在市场上的销售多得应接不暇，因为他们在大量营销工作的基础上设计出了“合适”的产品。

27、关于营销，已经有许多精辟的表述了：“满足利润的需要”；“发现欲望并满足它们”；“热爱顾客而非产品”；“任你称心享用（汉堡王企业）”；“你就是主人（联合航空企业）”；“把人放在首位（英国航空企业）”。

28、哈佛大学教授西奥多•李维特对销售和营销作了深刻的比较：销售以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金；而营销则考虑如何通过产品及与创造、传送产品和最终消费产品有关的所有事情，来满足顾客的需要。

29、营销和销售之间的区别，营销是一种战略思考，重点是：探究如何建立销售系统；关心如何满足客户需求；如何通过营销使企业实现可持续增长；以分析市场，创造新市场作为核心；通过营销创造企业未来。

30、销售是一种战术思考，重点是：探究有哪些销售的技巧和方法；关心如何将现有产品全部销售出去；关心目前销售目标的达成；销售力就是所有行动的核心；创造业绩是重点。

31、一句话：营销的目的就是要让销售变得多余。

32、营销基本原则：市场丨顾客丨需求，营销应该是企业的核心职能，它的中心是满足顾客的需求。同样，企业的经营也应该是一个满足顾客需求过程，而不是一个产品生产过程。事实上，产品是短暂的，而需求和顾客则是永恒的，持营销观念的企业会采取由外及内的方式，从明确的市场出发，以顾客需求为中心，协调所有影响顾客的活动，通过为顾客创造价值来实现利润。

33、目标市场，企业不大可能在所有市场上经营和满足所有顾客的需求，甚至也不可能在一个大的市场上做好全部工作，因此，市场细分、选择和定位的工作就显得很有必要。市场细分是指企业通过市场调研，依据客户的需要、欲望、购买行为、购买习惯等方面的差异，把某一市场整体划分为若干个客户群的分类过程，每一个客户群就是一个细分市场（目标市场），每一个细分市场都是具有相似需求倾向的客户所构成的群体。

34、顾客导向，丰田的经理在描绘其凌志汽车的成功时说：“我们企业的目标是超越顾客满意，我们的目标是使顾客愉悦。”丰田精明之举是经常测试顾客的满意度。例如，企业通过电话向最近的买主询问他们的满意度情况，把满意度分为“高度满意、一般满意、无意见、有些不满意、极不满意”等几类。这也是丰田发现顾客满意与不满意的主要办法。这些收集到的信息，成为了下一工作阶段的重要依据。

35、整合营销，当企业所有部门都为顾客服务时，其结果就是整合营销。整合营销包含两层含义：首先，各种营销职能的整合——推销人员、广告、产品管理、营销调研等活动必须彼此协调。比如，营销部必须与企业其他部门很好协调，单靠市场营销部是很难独立开展工作的，只有当所有员工都重视顾客满意度时才能真正有效地开展工作。惠普的一位高层指出：“市场营销太重要了，以致于不能只把它看作是营销部的事！”IBM甚至能够使它的现职员都明白其工作是如何与顾客相关的。

36、另外一个整合含义是：企业既要进行外部营销，又要进行内部营销。外部营销是企业对外部的营销，而内部营销则是指成功地雇用、训练并尽可能激励员工很好地为顾客工作。今天，越来越多的经理人开始意识到：顾客才是企业最终获利的关键。

37、盈利能力，营销观念的最终目的是帮助组织达成目标。要知道，关键不在于追求利润本身，而在于把获得利润当作做好工作的副产品，企业应靠比竞争者更好地满足顾客需求来获利。

38、我们来看看美国养鸡大王弗兰克•珀杜的经营哲学：他的珀杜饲料场养肉鸡年收入能达到15亿美元，获利率也大大高于同行，其肉鸡在主要市场的占有率达到了50%。但企业的创始人弗兰克•珀杜不相信“鸡就是鸡”，也不相信顾客就是顾客，他的宗旨是“一个能干的人才能养出一只可口的鸡”，他甚至推出保证退款给不满意顾客的服务。他是这样专心于生产优质的鸡以至于顾客愿意付溢价来购买，他坚定地认为，如果企业向着生产优质产品方向努力，则企业商誉、高额利润、市场份额和发展就会光临。念智通过营销，帮助劲霸打造出了高议价能力的劲霸青芥辣，而且在目标用户群体中实现了高忠诚度。有大量厨师群体十作年来，只使用劲霸的青芥辣。

39、目前中国内，做餐饮的西贝，就不断的在做营销，以发现并满足客户的需求作为出发点，如，如果顾客点了西贝的餐，不满意可退可换，而且不收钱，以此来获得更大的满意度，通过营销，推动了西贝更快速的成长。

40、营销不等于销售，还是德鲁克的那句话，营销的目的就是要让销售变得多余。

念智品牌管理，专注于为品牌提升竞争力咨询策划，成立十年来，累计为300多个品牌提供过品牌竞争力服务，其中有60余个品牌成为了行业第一品牌，念智品牌管理是由中国著名品牌管理专家、全球圈层商业第一人，财经畅销书《圈层商业》、《营销三大算法》作者刘逸春联合国内顶尖的商业创新专家、品牌专家、营销专家、管理咨询专家、设计专家于2013年创立。 在10年的时间里，念智为11家世界500强，42家国内500强，60家行业头部企业，200多家成长型企业做过品牌竞争力提升咨询，并为10000余名企业家和10万余名企业经理人提供过品牌竞争力提升培训服务。

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作者：曹升

来源：灰度认知社

全文约3600字，阅读约需6分钟，好文值得慢慢品读。

什么是定位？

电影《阿甘正传》里有一段话：我不觉得人的心智成熟是越来越宽容涵盖，什么都可以接受。相反，我觉得那应该是一个逐渐剔除的过程。知道自己最重要的是什么，知道不重要的东西是什么。最后，做一个简单的人。

这就是定位。

定位，就是做减法。

定位，就是抓关键的少数。

定位，就是乔布斯的极简主义。

根据企业所处的不同发展阶段，我们今天来给出一个非常实战的三阶段定位底层逻辑。

哪三阶段呢？从0到1、从1到10、从10到100，我们简单粗暴地把企业分成三大阶段。

01 从0到1的定位

当企业刚刚起步，还非常弱小，甚至生死问题还没有得到根本性解决。此时，我们重点抓三个定位：战略定位、产品定位、品牌定位。

首先，我们来看看战略定位：

1、当企业比较小还没有解决生死问题时，战略定位主要围绕着战略三要素展开。

战略三要素：、价值交付（我是谁）、战略意图（去哪里）、战略路径（怎么去）。

总体说来，就是根据汽车的油量，不断地调整阶段性小目标，找到加油站获得能量补给，尽可能快速地通过创业的死亡峡谷。同时，心中有一个大目标，这个大目标决定了企业的高度与创业的难度，以及生死的概率。

2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，尽管企业还非常小，但是生死问题困扰不大时，战略定位的内涵就是：不断地找到远离竞争的商业机会。

3、对于大格局企业家，尽管企业刚刚创立，战略定位就是解决某个社会性或行业性难题。这种高屋建瓴、居高临下的认知优势，是普通创业者无法体会的。

其次，我们来看看产品定位。

1、当企业比较小还没有解决生死问题时，产品定位主要围绕着产品三要素展开。

产品三要素：目标客户（客户拆解）、特定需求（需求拆解）、解决方案（方案拆解）。

不管战略大与小，最终都要落地到一个产品上。从技术上讲，产品定位也分为两个阶段：一是从0到0.1，重点是产品策划，找准PMF；二是从0.1到1，重点是产品落地，找准MVP。

甚至有人会说，创业公司有两种，一种是找到PMF的，另一种是没找到PMF的。可见，找到PMF的重要性和优先级。

什么是PMF？产品市场匹配（Product Market Fit）。

什么MVP？最小可行性产品（Minimum Viable Product）。

关于PMF和MVP的内容非常多，我们在这里就不展开了。

2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，产品定位的内涵就是：差异化的升级某类客户需求的解决方案。

3、对于大格局企业家，产品定位就是基于行业格局重构下的产品创新。往往门槛非常高，抓住了潜在客户的隐性需求。

最后，我们来看看品牌定位。

很多人一听，往往就会觉得诧异：小公司生死未卜，做什么品牌现象宣传？这个观点是不对的。品牌并不等同于企业形象。品牌的核心，是针对行业平均水平和同等品质的产品，我们有没有产生溢价？这种溢价，既可以是价格更贵一些，也可以是同等价格卖得更多一些。

同时，我们还需要注意到品牌的另一个内涵：

产品是用来交易的，品牌是用来连接的。

品牌，是用来和特定客户群，建立连接的载体。这个观点，不因公司大小，而发生实质性变化。

1、当企业比较小还没有解决生死问题时，品牌定位主要围绕着品牌三问展开。

品牌三问：

当客户联想到我们品牌时，会联想到哪些关键词？

当客户联想到哪些关键词，会联想到我们的品牌？

这些关键词，有没有促进客户决策和形成高溢价？

为什么初创公司要抓品牌三问呢？这个是与互联网对各行各业的渗透是密切相关的。互联网的流量，是关键词引来的，这个是品效合一的。

2、对于连续创业者，或者创业资源丰富的，品牌定位的内涵就是：跳出产品功能消费，给出情感类的客户价值，连接到特定客户圈层。

3、对于大格局企业家，品牌定位就是引领创新、品牌调性和创始人IP等价值观层面、哲学层面的价值创造与价值输出。

02 从1到10的定位

当企业产品逻辑已经跑通，商业逻辑形成闭环，交付能力开始稳定，此时，企业就进入了从1到10的规模化发展阶段。

此时，我们重点抓三个定位：销售定位、营销定位、心智定位。

商业的本质是交易。这3个定位，分别对应交易三过程：近场过程、中场过程、远场过程。

所谓近场过程，是指在商家主场的销售场景（线上线下门店）内，所发生的交易过程。

中场过程，是指把潜在客户拉进销售场景，从而实现拉新和复购的物理过程。

远场过程，是指客户心智中启动决策的相关心理过程。

首先，我们来看看销售定位。

在销售场景中，最重要的是产品卖点与客户买点，能不能在这么小的时空中，产生化学反应。

能够进入销售场景的客户，多半都是有一定行业知识和品牌知识的中关系客户，同时也给了短暂的注意力。

因此，销售定位的核心，是商家要围绕目标客户的需求，给出一个差异化的消费理由，实现交易转化。

其次，我们来看营销定位。

在营销场景中，卖货并不是主要目的。因为此时，商家所面对的往往是弱关系客户，是很多陌生人。他们中的很多人对品牌不认识，不知道是干什么的？对整个行业认知也可能是非常浅。

因此，营销定位的核心，并不是转化，而是流量，具体就是指拉新、复购的运营式营销。

最后，我们来看看心智定位。

心智定位，是面向强关系客户的，忠诚度高的，非常认可商家品牌的。

此时，心智定位的核心，是设计决策路径，连接精神价值。比如：Nike倡导Just Do it。这句广告语显然是讲给强关系听的，说的是一种精神，与产品的功能与卖点没有任何结合度。

这里，我们需要解释一个问题：为什么从1到10，和从0到1，我们定位的侧重点会有这么大的区别？难道从1-10。我们就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了么？

显然不是的。不是说我们从1到10，就不需要战略定位、产品定位、品牌定位了。而是说，这些已经是基础工作了，这3个定位，我们在从1到10时，也是需要不断地迭代与调整的。但是相比规模化发展，我们的关注点更要突出在销售定位、营销定位、心智定位上，这样，就有可能形成一个超常规的高速发展期。

03 从10到100的定位‍

当企业顺利地度过了高速发展期之后，就相当于从轻量级拳击比赛，升级成了重量级拳击比赛。遇到的竞争对手实力雄厚，在一个细分市场上捉对厮杀的局面经常发生，一不小心就满盘皆输。

此时，企业就进入了从10到100的组织能力大发展阶段。我们重点抓三个定位：需求定位、竞争定位、物种定位。

需求定位，就是不断地找到客户隐性需求，挖掘增量市场，引领行业创新，从而降低竞争难度。

竞争定位，就是在存量市场中，不断地创造比竞争对手更强的相对优势，从而在激烈竞争中建立滩头阵地和品牌壁垒。

物种定位，就是摆脱单一的产品市场竞争维度，升级到商业模式竞争和组织进化能力竞争，以打造商业生态为核心，实现降维竞争。

比如说天猫与京东，这两家在产品层面是同质化的。在商业物种层面是差异化的。天猫，是全球新品首发地，所以，它的营销平台属性更强；京东，是物流快，服务属性更强。这两家在需求定位、竞争定位、物种定位上，都有不同的战略路径与核心能力。

以上3个定位内容非常复杂，我们在这里就不展开了。

04 小结

互联网公司与传统企业，在定位的认知上，是完全不同的。

传统企业（特别是消费品），非常在意渠道（规模化触点）和广告（规模化认知）。要最大化地发挥这两者的作用，往往需要一个深入人心、朗朗上口的传播符号，以及在某个时空里，进行地毯式轰炸，从而相对于竞争对手形成绝对优势。

互联网公司就不同了，他们擅长客户运营和内容运营，以及这种运营形成了独特的运营式营销。所以互联网公司是：大胆假设、小心求证、单点突破、快速迭代。

无论在公司组织边界、运营动作分解、业绩动线设计、客户决策路径、数据驱动决策等方面，互联网公司的定位，都是公里级的规划、厘米级的迭代。

这才会有把一个定位拆解成：战略定位、产品定位、品牌定位、销售定位、营销定位、心智定位、需求定位、竞争定位、物种定位等9个部分。每个部分自成模块，又相互关联；自我迭代，又体系成长。

定位，不是万能的。

但是，没有定位是万万不能的。

传统企业的定位方法，

在速度和数据上，被移动互联网落在身后。

THE  END.

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品牌市场相对论

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POSITIONING

以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

优势位置

战略就是占据优势位置。

在波特的视角下，战略是做不同于竞争对手的事，或者以不同的方式做相同的事。当组织以聚焦和差异化的方式实现成本领先之后，它就占据了优势位置。

在特劳特的视角下，战略是在认知中占据优势位置，它的特点首先是差异化，其次是高势能。当品牌以差异化和高势能的概念在顾客认知中占据一个位置之后，它就占据了优势位置。

在里斯的视角下，战略是在认知中开创一个品类，并做大这个品类。品牌的目的就是成为某一个品类的代表。

在现代定位学的视角下，品类概念就是定位要占据的那个词。

例如瓜子二手车，它要占据的词是 “直卖” ，它的品类概念就是 “直卖网”。例如老板电器，它要占据的词是 “大吸力” ，它的品类概念就是 “大吸力油烟机”。

当然有的时候不那么明显，例如飞鹤奶粉，它要占据的概念是 “适合”，但是在它并没有一个很好的品类概念。但是我们可以确信，顾客在选择它的时候，就是因为它是更适合中国宝宝体质的国产奶粉。

顾客认知中的 “国产奶粉” 这个品类已经具备了 “更适合” 的特性，只是它不像 “直卖网”、“大吸力油烟机” 那么直接。

事实上，定位、品类和爆款，是三位一体。例如红罐凉茶这个爆款，它是凉茶品类的呈现，它也是 “预防上火” 的定位的体现。

在现代定位学的视角下，战略是顾客认知和运营活动的综合，并且受到有效战术的扰动。战略要持续关注有效战术的变化，不断调整自己的定位。这个定位包含了外部的顾客认知，和内部的运营活动。

简单描述的话，战略就是以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置。

西汉桓宽的《盐铁论》中说，富在术数、不在劳身，利在势局、不在力耕。这就是对占据优势位置的形象描述。创造财富在于方法，不一定要靠体力获得。获取利润的关键是审时度势，不一定要亲自耕种。

现在的企业陷入价格战，就是因为同质化竞争。同质化竞争的原因，就是没有占据优势位置。

例如宝马针对奔驰占据了 “驾驶” 的优势位置，奔驰的价格变化就不会影响到宝马，因为宝马和奔驰是不同的东西。例如凉茶针对可乐的竞争占据了 “防上火” 的优势位置，凉茶的价格就不受到可乐的影响，它甚至可以卖得比可乐更贵。

在购买汽车的时候，顾客并不会在奔驰、宝马、沃尔沃和丰田之间对比价格，因为它们分别占据了不同的位置，是不同的物种，没有可比性。这些品牌之间就不会陷入价格战。

德鲁克颇有新意地把主导一个新市场或新产业称为“孤注一掷”。这是美国内战时期南部联盟的一位骑兵将军常用的制胜之策。

福瑞斯特仅仅在1862年这一年之内，他一路得到晋升，从一名列兵被提拔为中校、上校，最后被提拔为准将。

福瑞斯特将军知道一切战略的秘诀就在于集中优势战斗力量，用于具有决定性的地方。要做到这一点，一个办法就是带着这种优势战斗力量，抢在对手前面到达决定性的战斗地点。

在营销学上采用这种“孤注一掷”战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。（《跟德鲁克学营销》）

占据优势位置正是战略的核心要义，产品陷入同质化竞争、管理者陷入内卷怪圈，都是因为没有占据优势位置。

在城市争夺中，防守方是优势位置。攻城一方不仅要面对高处扔下的大块石头、带刺的滚木、烧开的油，还要防备敌人援军的攻击。常常腹背受敌，伤亡惨重。

在19世纪中叶湘军和太平军的作战中，湘军就通过占据优势位置的方式逆转了优势对比。

湘军的办法就是扎营，挖壕沟。先挖一道壕沟围城，断绝粮草，再挖一道壕沟阻止援军攻击。然后湘军就等着城里的守军粮草耗尽，主动出来突围。这时候湘军就成了守方，占据了优势位置。

占据优势位置的战略哲学也在西方世界得到了应用。

在地理大发现之后，欧洲各国开始了在全世界抢占殖民地。美洲被西班牙和葡萄牙占领，北美被法国占领。非洲被德国和法国占领。这时候的英国还在内战。

内战结束之后，全世界的殖民地已经被瓜分差不多了。作为后来者的英国怎么办呢？去抢别人的殖民地难度很大，去开发新的殖民地也没机会了。

英国人的办法是抢占海上交通线。

不管是德国法国还是西班牙，占领了殖民地目的是做生意，做生意就需要海上运输，海上运输就需要走海上航线。英国只要占据海上航线就能控制世界贸易，进而从中获利。

可是海洋那么大，英国怎么占据？答案就是占据关键位置：新加坡、香港、好望角、直布罗陀海峡等等，只要占据这些关键节点，就能以点带线、先线控面。整个海洋就是英国人的了。

这个时候，就不是英国人去别人的地盘上抢生意，而是别人要仰仗英国的地盘才能做生意。就像曾国藩的战略路线，不是去进攻别人，而是创造条件让别人来进攻自己。

如果把优势位置进一步拆解，优势位置等于差异化乘以高势能。

如何寻找优势位置？经典的定位理论给出了四个步骤。前两个步骤是差异化，后两个步骤是高势能。

第一步，分析整个外部环境，确定 “我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向递进为竞争导向。）

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。（《定位》）

《定位》中说，寻找优势位置的第一步是确定竞争对手，并且认为这是与德鲁克不同的地方。认为过多的选择和有限的心智之间的冲突，使得经营方式从顾客导向递进为竞争导向。

现代定位学认为这是错误的，我们认为要回到顾客视角，顾客决定了企业和品牌的竞争对手是谁，顾客也决定了品牌和企业的本质是什么。

例如凉茶这个品类，如何能从治疗上火的药饮重新定位为预防上火的饮料？只有从顾客视角才能看到这个机会。

例如大理石瓷砖这个品类，只有回到顾客视角才能发现：顾客需要的是地面装修解决方案，而不是瓷砖。

那么在这些情况下品牌的竞争对手就发生了改变，这个改变是由顾客决定的。是顾客决定了你是什么，也顺便决定了你的竞争对手是谁。

德鲁克在《为成果而管理》中提到凯迪拉克的竞争对手，很多人都会认为它的对手是其他汽车品牌。然而它真正的竞争对手是钻石、珠宝和貂皮大衣，因为顾客购买凯迪拉克的时候是在购买一种社会标签和身份象征。

基于这个判断，通用汽车才迎来了新一轮增长。

例如在飞鹤奶粉这个案例中，它的竞争对手是谁？三聚氰胺事件之后，飞鹤是少数没有被检测出问题的品牌。与此同时，很多有问题的国产奶粉品牌被强制撤柜，南方市场出现了很多空位机会。

飞鹤奶粉认为这是巨大机会，趁机填补市场空位。然而南方顾客却不买账，因为顾客认为所有的国产品牌都不值得信任。

这说明一个事实：飞鹤认为自己的竞争对手是其他国产品牌，然而顾客则判定它的竞争对手是外资品牌。

所以，你的竞争对手是谁，甚至你是谁，都是由顾客决定的。

回到顾客场景，你会发现所有顾客看到一个产品的时候都会问三个问题：这是什么？有何不同？与我何关？

这是什么？这个问题意味着品牌要给顾客一个简单的定义，也就是明确品类归属。

例如飞鹤奶粉，顾客看到它的时候会问：这是什么？如果飞鹤回答 “是飞鹤奶粉” ，就是错误的做法。它应该回答：这是更适合中国宝宝体质的奶粉。

例如王老吉，如果它回答 “是凉茶” 或者 “是王老吉” 都是错误的。它要回答：这是可以预防上火的饮料。

顾客以品类思考，以品牌表达。从品类视角洞察顾客，这是定位理论的独特贡献。

品类视角本质上是顾客视角或外部视角，那么当这个品类本身不足以引起顾客兴趣的时候，它就需要重新定位。

例如凉茶被重新定义为预防上火的饮料、国产奶粉被重新定位为更适合的奶粉。这也是最后要说的顾客的第三个问题：与我何关？

回到飞鹤的案例，你会发现品类视角尤其重要：飞鹤只有意识到顾客以品类思考、并且解决国产奶粉的品类问题，它才能重新进入顾客的选择。

换句话说，飞鹤是首先意识到了顾客以品类思考，顾客把飞鹤当作了国产奶粉的一部分。其次是意识到了需要对国产奶粉这个品类进行重新定位。

这是什么？这是现代商业世界最重要的一个问题。如何用一句话甚至一个词定义自己，如何正确判断顾客购买的是什么，它几乎决定了现代企业的所有经营活动。

你要在外部顾客和企业能力之间找到那个结合点。这张图就是定位理论讲的外部思维。

有何不同？这是顾客的第二个问题。

百事可乐曾经想做第二个可口可乐，宝马曾经想做第二个奔驰汽车，它们都在这个路线下艰难求生。百事曾经几次希望可口可乐收购它，宝马也是。但是领导者都拒绝了它们，因为在领导者看来，如果可以把第二品牌清除出市场，又何必收购它？

直到第二品牌针对领导者的优势占据了优势位置，它们才迎来了生机。百事重新定位为年轻的可乐，宝马重新定位为终极驾驶机器。这

这是竞争思维的必要性。品牌在顾客心智中占据的概念是一个词，它是一个不同的词，而不是相似的词。心智喜爱不同，相似的词都会被心智归类为一个词。

竞争思维是外部思维的延伸，它强调从竞争的角度看待顾客认知。

例如运动皮鞋、健康辣条这种竞争思维，本质上是没有看到顾客认知的前提。为了差异而差异，就走向了错误的道路。

在认知中寻找竞争机会，成就了很多品牌：江中健胃消食片、农夫山泉、汉庭酒店、凉白开。

对江中健胃消食片来说，它的竞争对手是吗丁啉。吗丁啉的广告语最初是 “消化不良、腹部胀痛”，后来升级为 “胃酸胃痛胃胀用吗丁啉”。吗丁啉这个做法给江中留下的机会是：顾客认为吗丁啉是治疗胃病的药，像消化不良这种小病就不适合。而顾客又没有可以解决消化不良的专家品牌，这就给江中创造了机会。

对快捷酒店来说，干净是一个基本要求。几乎所有的快捷酒店品牌也这样认为。但是在顾客认知中，对快捷酒店的干净始终存在着担忧。这里的关键洞察是：酒店品牌认为干净不是问题，顾客认为是大问题。顾客认知中存在的机会成就了 “爱干净 住汉庭”。

饮用水几乎是最没有差异化特征的品类，从口感上没有人能分辨纯净水、天然水和矿泉水。但是农夫山泉和凉白开却能开辟出新的差异化。

相比怡宝和娃哈哈这样的纯净水，天然水在口感上没有优胜之处。但是农夫山泉看到了认知上的差异化机会：天然水含有矿物质，顾客对补充矿物质有强烈需求。虽然事实上人体的矿物质补充主要来自食物，饮用水的矿物质含量很低，但是你挡不住顾客认知的力量。

竞争思维和外部思维是一体两面，互相启发的。

外部思维可以启发竞争思维：通用汽车CEO斯隆在思考和福特汽车的竞争时，要寻找一种应对福特汽车的办法。

然而1921年的福特汽车已经把汽车成本降到了极限，任何能够降低成本的办法都会被它抄袭。我们也说过了，任何抄袭领导者的做法都很难奏效，例如宝马和百事。

斯隆最终找到了比福特更便宜的汽车，那就是二手车。于是斯隆把雪佛兰设计得特别适合二手车交易，最终在低价市场上也打败了福特。

只有回到顾客视角，你才能发现新的竞争机会。

竞争思维也可以启发外部思维。

德鲁克曾经提到 “间接竞争者” 的概念，头疼症患者希望通过吃药解决头疼问题，很多企业研究治疗头疼的药品，因此而竞争激烈。 有的企业则另辟蹊径，研究维生素补充剂，因为这种东西也能缓解头疼。因而获得了突飞猛进的增长。

竞争思维不只是作用于顾客认知，也作用于运营活动。

百事可乐曾经用过 “两倍容量同样价格” 的方式进攻可口可乐，效果显著。因为可口可乐的生产线和运营系统都是为小瓶装设计的，要增加一个大瓶装产品不那么容易。

同样的商战也发生在中国，大瓶装的凉茶和功能饮料分别诞生了和其正和东鹏特饮两个品牌。因为王老吉并没有获得生产大瓶装的授权，红牛也是。

《定位》中提到长岛银行作为一个长岛本地的区域性银行，如何和花旗银行这种大银行竞争。长岛银行说它专注本地业务，把就业税收都留在本地，这是全国性银行做不到的。花旗银行确实做不到，它不可能把其他地区的业务砍掉。

竞争思维的运用最广泛也最有效的就是侧翼战。从竞争对手不注意的地方切入市场，在本文的第一部分中提到的 “空位” 和 “聚焦” 部分就是侧翼战。

竞争思维和外部思维放在一起，就是定位理论的底层逻辑：定位三叶草。

有何不同？解决顾客的第二个问题，还需要一个新的思维：优势思维。它是竞争思维的延伸，本质上也是外部思维的延伸。

优势思维不同于竞争思维：它强调从竞争对手的固有弱点出发建立优势。如果说竞争思维是从对手想不到、看不上的地方切入市场，那么优势思维就是从对手做不到的地方切入。

例如收购一个小众外资奶粉品牌在国内卖，这是外资奶粉看不上的。但如果针对外资奶粉不适合中国宝宝的弱点，推出一个更适合的奶粉品牌，这就是外资奶粉做不到的。因为这是它无法克服的结构性弱点。

例如亚马逊在开放平台之前，曾经担心会培育出竞争对手。事实证明这种担心是有道理的，天猫、京东都是从淘宝平台上成长起来的。亚马逊的策略就是要求所有入驻的品牌都必须使用亚马逊的仓储物流服务。

入驻的品牌越多，亚马逊的仓储物流能力就越强，它自身的优势就越明显，它的商业模式就越安全。入驻的品牌越多，反而越是增加了亚马逊的竞争优势，这就是优势思维。

优势思维重视对企业和品牌自身的优势转化，换一个赛道，弱点就会成为优点。它是对竞争对手的重新定位，也是对自己的重新定位。

陷入发展困境的IBM

经过多次跨界发展的IBM，在软件、硬件、大型机、个人电脑、芯片等各个领域都有所涉及，但都不是最强的。大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的霸主，市场份额一度达到80%。

到了20世纪90年代初，IBM的各个领域都被专业选手冲击：在硬件领域被戴尔、苹果打败，软件领域屈居微软、甲骨文之下，芯片领域被英特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。

对IBM的主流建议，就是主动肢解成多个专业的中型公司。但是杰克·特劳特的建议是定位电脑集成服务。

“ 因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理应为客户提供最佳的电脑集成服务。”（《品牌定位通识》）

IBM各个单项上不是第一，但是在整体服务上是第一。

对于银行、政府、大企业来说，把业务分给多个独立的公司是有风险的。首先它们之间并不兼容，其次有可能泄露公司机密，第三它们都是新公司，没有信任基础。

而这些问题，IBM都可以解决。

重新定位的武夷山

旅游资源丰富的武夷山，在哪一个领域都没有拿下“单项冠军”，王志纲从自然遗产和文化遗产方面分别做了细致的分析。

自然遗产方面。论水，武夷山虽说有令人心旷神怡的九曲溪，但却比不过三峡的气势、西湖的柔情、漓江的舒展；论山，武夷山虽说也有令人叹为观止的丹霞地貌，但也比不过泰山的雄伟、华山的险峻、庐山的妩媚；论茶，武夷山也有丰富的茶文化，其特产的岩茶闻名遐迩，但却比不上杭州的千年龙井。

文化遗产方面。论传统儒家文化，武夷山是朱子理学的摇篮和圣地，南宋著名理学家朱熹曾在此著书立说、生活长达50年之久，但它却无法与山东的曲阜比肩；论佛教，自唐代起就有高僧建寺于山中，素有“华胄八小名山之一”之名，但也无法与五台山这样的佛教名山相提并论；论道教，武夷山是道教三十六洞天之十六洞天，相传有诸多道教名流在此修炼，却又比不上久负盛名的武当山。

王志纲认为，武夷山要想在名山大川之间的同构性竞争中胜出、后发先至，必须给游客一种全新的形象和理念，并将其概括为一句话，使之成为品牌无形资产的载体，让人一见倾心、一见如故。

最后，灵感所至，王志纲终于为武夷山找到了定位：千载儒释道，万古山水茶。（《品牌定位通识》）

武夷山和IBM的重新定位如出一辙，内在逻辑一致。都是发挥自身优势解决问题，而这个优势居然就是看起来是弱势的东西。

重新定位的内涵，是创造条件实现优劣势的转换。它的本质是《道德经》的 “反者道之动” 的哲学。

世界上所有的事物，都必然走向它自己的反面；我们要得到什么东西，就必须从它的反面开始；我们要想长久地保持一样事物，就必须让这个事物包含它的对立面。（王德峰）

对于优势思维最好的阐释就是太极图。不过这个图在美国人看来，就是瞄准竞争对手的固有弱点战而胜之。在中国人看来则玄妙得多：反者道之动。

美国人的思维是要消灭对手，中国人的思维是和而不同美美与共。竞争只是手段，和谐才是目的。

没有竞争的手段，达不到和谐。没有和谐的终极目的，竞争思维只会导致自我毁灭。

世界上所有事物都会走向它的反面，竞争思维也是如此，不加限制的、没有终局思维的竞争思维会毁灭自己。

我们沿着顾客的“这是什么”“有何不同”，终于来到了第三个问题 “与我何关”。

如果东阿阿胶沿着“这是什么”的品类思维回答顾客“这是阿胶”是不行的，你要说这是 “滋补国宝”。王老吉说“这是凉茶”也不行，你说这是“预防上火的饮料”。

也就是说，你要对品类进行重新定位。重新定位的关键是洞察顾客真正购买的是什么，然而这是一件很困难的事。

德鲁克曾说，很多时候顾客对产品的使用方式和企业的生产目的是不同的。

早在1905年，一名德国化学家就研发了局部麻醉品奴佛卡因。但是，他无法说服医生使用它，医生喜欢全身麻醉（他们只是在第一次世界大战期间才开始接受奴佛卡因）。然而，完全出乎意料的是，牙医竟然开始使用奴佛卡因。于是，这位化学家开始到德国各处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上。他声称，他的奴佛卡因不是为牙科手术而研发的！（《创新与企业家精神》）

企业的存在本质，不是由公司的名称、规章或条例来界定的，而是由顾客的购买决定的。

在介绍民国商业的《四万万顾客》这本书里，提到了很多类似的案例：

德国汉堡很多人出行要坐马车，在马蹄上钉的马掌用久了就要替换，这些替换掉的马掌被商人运到了中国。他们并不知道这些马掌有什么用，只是听过中国铁匠很厉害，总能创造出新的用途，所以想试试运气。

结果中国铁匠真的创造出了新物种，这些马掌被重新打造成剃头刀。

还有暖水袋。在德国暖水袋是医疗用品，用来缓解牙疼。在中国它变成了美容用品，女士们用它来给脸部增加红晕。

德鲁克曾经提到过电视机的销售。很多人都认为高价格的电视机应该卖给有钱人，低价格的电视机卖给低收入者。然而事实是低收入者更愿意买高价格的电视，因为他们的生活非常辛苦，需要电视节目来缓解压力。

在 “与我何关” 这个问题上，我们必须承认一个事实：很多时候我们并不知道顾客购买的是什么。

现代定位学的观点是：去一线市场寻找有效战术，并对这件事情（发现有效战术）以战略级别的重视。我们认为答案存在于一线，真理在成为潮流之前，是以边缘物种的形式存在着的。管理者要做的就是去一线市场寻找它，并升级为战略。

亨利·明茨伯格：宜家的策略是让用户将产品买回去自己组装。这种产品策略到底是怎么出现的呢？

它的网站介绍道，这个点子并不是来自管理者，而是来自普通员工，这位员工有一次想把桌子放进自己的车里但放不下，所以不得不先把桌腿卸下来。

他想既然我需要这么做，我的顾客也会遇到相同的情况，需要把家具拆解开来才便于运输。通过这件事，一个想法就变成了一个策略。

具体是这样做还是那样做，并不是最重要的，最重要的是企业内部的沟通机制。想到这个点子的员工应该觉得自己有能力让大家都知道这个点子，这样才可以改变很多事情。（《永恒的活火》）

老板电器在找到“大吸力”这个定位之前，市场上已经存在着类似的有效战术。老板电器在技术研发上一直重视大风量的指标，2008年就首次推出17风量级的产品。

在一线市场表现中，“大风量” 一直是顾客特别关注的特性，也是一线销售常用的话术。这些表现都证明 “大风量” 是一个可以升级为战略的有效战术。

存在于一线市场的有效战术，预示着顾客真正购买的是什么。

当然不是所有的战术都可以升级为战略，有些战术要升级为关键战备。例如还是老板电器的市场表现：一个商场把木板放在吸油烟机的吸口上，老板电器能紧紧吸附住这块木板，很直观的呈现出吸力大的特点。

在今麦郎一袋半的市场调研中也发现了类似的有效战术，一些经销商把今麦郎的整箱产品放在电子秤上称重，其他同价位品牌则要轻一些，说明今麦郎的面块更大，性价比更高。这个战术可以升级为战备。

波司登身为羽绒服品牌，只能在冬天卖货，常常需要搭建临时店。也就是在商场里搭建一个棚子，冬季过去就撤掉。一直以来波司登都是把临时店当作战术补充看待的，精力都放在销售四季服装的店面上。

然而波司登聚焦做羽绒服之后，就把这个临时店的有效战术升级为关键战备。把临时店升级为旺季店、快闪店、品牌店。

20世纪50年代晚期，大量外国品牌的经济型小轿车纷纷涌进美国市场，为了应对这一形势，美国三大汽车制造商——福特公司、普利茅斯公司与雪佛兰公司分别推出了各自品牌的小轿车：福特猎鹰、普利茅斯勇士、雪佛兰科维尔。

虽然一开始取得了一定的成功，但销量逐渐呈现出下降趋势。福特公司再一次进行了市场调查，发现虽然猎鹰的销量一直在下降，但消费者对于某些配置的需求却呈现上升趋势。

这些深受客户欢迎的配置具有运动型轿车的配置特色，比如包括斗式座椅、软包仪表板等。福特公司再一次成功地利用了这些出乎意料的调查结果，及时调整了产品线，推出了福特野马系列，结果大获成功。（《跟德鲁克学营销》）

战术决定战略，战术也决定了战备和战役。但是发现有效战术是不容易的。如果头脑中没有概念，没有战略定位的理论体系，是看不见有效战术的。

头脑中没有概念的时候，在现实中就看不到事物。

例如飞鹤奶粉在一线市场的有效战术是 “不上火”，然而这个有效战术不能升级为战略。因为它是一个功能性的特点，很容易被外资品牌复制。“定位” 则是要寻找认知中的优势位置。

例如卫龙辣条在一线市场发现顾客认为辣条不健康，很需要卫生健康的辣条。然而 “健康辣条” 并不能升级为战略。它可以升级为战备。

例如王老吉曾经发现一个极其有效的战术：很多顾客在火锅店把凉茶当作可以预防上火的火锅伴侣。“火锅伴侣” 可以升级为战略吗？显然不行。它可以是一个战备。

“这是什么”、“有何不同”、“与我何关”。这三个问题应该放在每个公司的文化墙上，促动每个人思考它。

“与我何关”，这个问题意味着品牌要准确理解顾客，同时也意味着品牌势能的重要性。你的势能越高，顾客越是会关注你。

企业的目的是创造顾客，在顾客认知中占据并做大优势位置是为了更好地创造顾客，如果没有独特的运营活动，定位就只能是一个概念，不会转化为经济绩效。

老板电器的吸木板动作、今麦郎的称重对比、飞鹤的妈妈课堂、吉利汽车的不试不卖、波司登的临时店。这些都是战备运营活动。

一些战略制定能力很弱的咨询公司，也能创造顾客并有经济绩效。就是因为战备执行做得好。三流的战略加一流的执行，远远胜过一流的战略加三流的执行。

回到本文的主旨：战略就是占据优势位置，这个优势位置由顾客认知和运营活动组成。不以顾客认知为方向，运营活动就没有重心。没有运营活动支持，战略定位就无法成为现实。

优势位置等于差异化乘以高势能。势能来自认知的力量、趋势的力量和运营的力量。在定位四步法中，前两步骤是解决差异化的问题，后两步是解决势能的问题。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

信任状的内涵可以放大：它不只是一个可靠证明——销量领先、技术领先之类的。任何能够抬高品牌势能的运营活动，都可以看作是信任状。例如门店升级、获得奖项、慈善活动、关联大牌、制定标准等等。

势能打造这个话题在《品牌定位通识》中称之为：发现一个词、占据一个词、做大一个词。

做大一个词

最系统的总结是品牌势能模型，通过对王老吉这个现象级的品牌进行分析，我们可以看到边缘性的品类凉茶是如何通过注入势能、丰富应用场景来做大品类的。

鲁花在成为花生油的代表品牌之后，继续做大花生油在食用油品类内的份额。在品类上，鲁花推动花生油成为食用油中的高端品类。在品牌上，鲁花努力成为民族品牌的骄子。

在内容公关上，鲁花也提到行业领袖对花生油和自己的肯定。这都是在做大一个词。很多品牌都是赶上了趋势而成功的，很多创业者心里都在担心风什么时候会停下来。

到底是时势造英雄还是英雄造时势？其实二者是相互成就的。

如果看看可口可乐的品牌历史，你会更明白：品类的趋势是品牌创造的。如果没有可口可乐出色的营销活动，可乐这个品类必然不会如此成功。可口可乐只是糖水，但是在品牌的刻意操作下，可口可乐变成了快乐、信心、民主的象征。

品类头部品牌不能只是分辨风口、占据风口，更重要的是让风吹得更猛烈些。这也是“做事、做市、做势”三部曲中的“做势”。

至此我们可以明确一个完整的战略定位需要哪些工作：战术发现人心、战略直指人心、战备塑造人心、战役引爆人心。

如果拆分成具体的步骤则是：寻找有效战术、预判趋势转折、绘制心智地图、制定战略定位、独特运营活动、打造核心爆款、把握战略节奏、持续注入势能。

如果用一句话表达就是：以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置。

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本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为四部分：独特运营活动；为什么是心智；什么是优势位置；发现有效战术。

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POSITIONING

以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

为什么是心智

迈克波特提出战略创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

但是这里存在一个问题，在众多的运营活动中，核心是哪个？我们知道在众多的矛盾中，一定有一个主要矛盾，抓住它就能以点带面统领全局。在波特的理论体系中找不到这个抓手。

其次，波特的理论已经落后于时代了。张瑞敏在《永恒的活火》中说，波特的理论是以企业为中心展开的，现在的企业需要以顾客为中心思考战略。

到此我们可以提出观点：战略的核心是顾客心智，众多的运营活动应该围绕顾客心智展开。

例如在美团的战略选择中，并没有把利润占70%的酒店业务放在最核心位置，而是把外卖和电影票放在前面。因为电影票可以不断产生新内容，吸引顾客下载，并且可以拉高顾客的使用频率。

但是美团并不是最早做电影票的，格瓦拉和糯米网都比美团早，糯米网背后还有百度的资源支持。

美团能获胜的关键原因是它占据了外卖这个最大的流量入口，顾客在美团上解决吃饭的问题之后才会去看电影，然后订酒店。美团从流量最大的山头顺势而下，就可以轻松占据其他市场。

数据证明，美团2016年打赢了外卖大战之后，酒店业务也水涨船高。在美团酒店订房的人，70%没有安装携程，但80%在美团订过餐或者电影票。

美团对业务优先级的设计，是围绕顾客心智展开的，而不是围绕业务的能力能力展开的。

为什么是心智？

这要从商业时代的迭代开始说起。三个时代分别是规模生产、满足需求和赢得竞争。

规模生产的时代是供不应求的初期，市场需要的是大量供应，企业要解决的问题是大规模生产。

这个时代的代表是福特汽车，亨利福特本人只愿意给顾客提供黑色的汽车，因为黑色材料是效率最高的。福特可以这么任性，是因为整个市场只有它能生产大量廉价的产品。

1908年的美国汽车行业每年只能造出来6万5千台汽车，售价都在几千美元，这时候的汽车只是卖给有钱人的。普通工人的时薪5美元，工作13个月才能买得起一辆车。

福特通过生产管理的创新把一辆汽车的价格降到了500美元，普通工人3个月的工资就买得起一辆汽车。

福特的创新获得了巨大回报。1920年，福特汽车的年销量已经突破100万辆，在美国汽车领域的市场份额超过40%。1921年，福特的市场份额达到了56%。

时代的变迁正是发生在上一个时代最辉煌的1921年。

1921年的通用汽车CEO斯隆认为汽车市场已经进入了“满足需求”的新时代，顾客需要的不再是一个出行工具，而是一个身份标签。

具体来说，顾客不再仅仅关心功能，而是开始关心车的设计、颜色、舒适度；顾客需要不同的产品，想要通过汽车来表达自己，而不是开和其他人一样的车。

福特坚持只卖给顾客黑色的T型车，通用则卖给顾客各种颜色和造型的车。根据这样的思路，通用把旗下品牌分成凯迪拉克、别克、雪佛兰等四个品牌，分别卖给不同阶层的顾客。

顺应时代潮流的通用汽车在1931年成为美国汽车第一，直至2021年。我们在前面说过，趋势是战略的最大考虑要素。

这里的关键转变是通用开始重视外部顾客，根据顾客需求的变化来调整战略。在此之前的所有人都是关注如何大规模生产，把贵的东西变得便宜又实用。但是在某个阶段，供求平衡之后，顾客的需求就变得更重要了。

这里的关键转变是战略的重心从组织内部转移到了外部。

德鲁克说，企业的目的是创造顾客，企业的本质是什么不是由经营者决定的，而是由外部的顾客决定的。组织的内部只有成本，成果存在于外部。

商业时代很快从满足需求进入了下一个阶段：赢得竞争。

率先满足顾客需求的一批企业获利之后，马上迎来了大量的跟随者。这么多人都在满足顾客需求，凭什么是你呢？你如何获得满足顾客需求的权力呢？这时候的决策者就必须思考竞争的问题。

通用汽车的领导者地位在2021年结束，这一年销量最高的是丰田汽车。丰田汽车的成功之道是从小型车的侧翼空位进攻通用汽车。

在最近的数十年间，只有两次强力的行动有效地抵制了通用，两次都是针对“通用马其诺防线”的侧翼包抄战：日本人用低端小型车攻击，如丰田、日产和本田；德国人用顶尖高端轿车袭击，如奔驰和宝马。

随着日本和欧洲轿车侧翼进攻的胜利，通用在供给资源以支持低端和高端两条战线上承受了很大的压力（如上所述，凯迪拉克的价格过低，不足以应付德国高端豪华车）。

为了节约成本并保持利润，通用做出了非常致命的决策：采用同一款外形车身生产很多不同品牌的中档轿车。突然间，人们无法分辨出雪佛兰与庞蒂亚克、老爷车或别克之间的区别，因为它们看起来都差不多。

这些看起来相似的汽车削弱了通用在中端市场的地位，并为福特利用两款欧式车型Taurus和Sable突围打开了缺口。紧接着，日系汽车也相继推出了丰田、雷克萨斯和讴歌。如今，通用全线衰弱。（《显而易见》）

通用汽车习惯了 “满足需求” 的经营哲学，但是缺少 “赢得竞争” 的哲学。德国汽车从高端市场空位切入，日本汽车从低端市场切入，扰乱了通用汽车的战略节奏。这个做法定位理论称之为侧翼战，它是适合大多数企业的战略方法。

通用汽车的回应失误，又给福特汽车留出了市场空位。这就是前面波特说的，领导者的运营失误常常给其他人带来机会。

大众汽车在“小型车”上取得了巨大的战术成功，但它没有把这个概念提升到一致性的战略层面。它忘却了“小”，转而在美国市场选择推出一系列体形大、马力大的豪华车型，但其他厂家早就占据了这些概念。这也就为日本汽车抢占“小型车”概念提供了机会。（《显而易见》）

犯错的不只是通用。大众汽车也在犯错，它愚蠢地放弃了小型车的空位市场。给日本汽车留出了机会。

大众取得了如此大的成功，以致他们认为可以效法通用汽车，并销售更大、更快、更运动型的汽车。所以大众整理好所有在德国生产的汽车款式，并把它们全都运到了美国。

但与通用汽车的做法不同的是，他们在各款车型上仍然沿用了同一品牌名——大众。毋庸多言，唯一卖得动的还是原来的小家伙——甲壳虫。

好了，大众找了一个方法来解决这个问题。它在美国停止销售甲壳虫，转而推广一系列大、快、贵的大众汽车。

不幸的是，小型车市场继续扩张。由于人们再也买不到持久耐用、经济实惠的大众车，他们转而投向了丰田、本田和日产。现在，大众67%的市场份额已缩减到了不超过6%。（《显而易见》）

最后，大众恢复甲壳虫的销售，但损失已经无法挽回。许多领导者不为新品类推出一个新品牌的原因在于，他们担心新品牌名会对现有的品牌造成冲击。通用汽车之所以对奔驰、宝马所占领的顶级豪华车市场反应迟缓，其中一个理由是因为他们害怕，若推出一个比凯迪拉克还高端的品牌，会激怒凯迪拉克的经销商。（《显而易见》）

在规模生产的第一个时代，企业最需要的知识是质量管理，要关注的事物全都是在组织内部。质量管理的代表人物是泰勒和戴明。

在满足需求的第二个时代，企业最需要的知识是组织管理，要关注的事物转移到了组织外部的顾客。由内到外，根据外部顾客的感受重塑运营活动。组织管理的代表人物是德鲁克。

在赢得竞争的第三个时代，企业最需要的知识是战略管理，要关注的事物是外部顾客认知中的竞争。要赢得竞争，才有满足顾客需求的资格。战略管理的代表人物是波特、特劳特和里斯。

波特曾经提到了企业需要做出取舍的三个理由：

首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。

第一个理由指的是赢得竞争的时代，企业要尊重顾客的感受。第二理由指的是规模生产的时代，企业的生产制造系统有其惯性。第三个理由指的是满足需求的时代，企业的组织管理系统有其惯性。

我们到这里终于进入了新的主题：为什么是心智，以及心智是什么。

康德最重要的著作《纯粹理性批判》的核心思想是，主体不是像镜子一样地被动反映客体，而是主体主动构造客体。不是人的认识围绕着感性材料旋转，而是感性材料围绕着人的认识而旋转。

这就是康德自认的“哥白尼式”革命。外在的感性材料总是碎片的、复杂的、散乱的。这些碎杂散的材料之所以能成为知识，是我们大脑中的范畴（概念）将之统一起来，从而制造出了知识。

我们有什么样的范畴与概念，决定了我们能加工什么材料，即先有概念（范畴），然后才能“看见”物体。（《新定位时代》）

心智，如果给它一个勉强的定义，它是人类在演化中形成的思维模式、行为模式和语言模式。如果人是一台计算机，心智就是它的操作系统。

心智是靠词语运转的。心智靠词语运转的方式是分类归纳和演绎。归纳法和演绎法的核心都是词语。

在品牌定位的知识体系中，我们认为创建品牌的第一性原理是在顾客认知中占据一个优势位置，这个位置体现为一个词语。

因为从康德的哲学里我们得知，人类认识世界的方式就是靠给自然命名。虽然那不是自然或存在本来的样子，但是我们也只能如此。

这个词有以下特点：

它是一个词，不是两个词；是第一个词，不是第二个词；是一个不同的词，而不是相似的词；是一个真实的词，而不是虚假的词；是一个具体的词，而不是抽象的词；是一个强势的词，而不是弱势的词。

因为心智厌恶复杂，所以聚焦为一个词的信息更容易被记住。从这里出发，我们倡导聚焦法则和专家品牌，认为组织先集中资源在一个品牌上取得优势，是掌控全局的前提。

因为心智喜爱第一，所以第一个词更容易被记住。王老吉之后的第二个凉茶品牌、瑞幸咖啡之后的第二个外卖咖啡品牌都很难被记住。从这里出发，我们倡导抢先定位和开创品类，认为品牌应当在顾客认知中尽快抢占一个优势位置，成为某一品类的代名词。

因为心智喜爱不同，所以第一个词更容易被记住。与其做第二个更好的，不如做第一个不同的。从这里出发，我们倡导重新定位、细分品类和进化品类。认为品牌应当顺应认知规律推动品类演化，开创一个新的定位。

因为心智疲于应对，所以一个真实的词和具体的词更容易被记住。

例如 “莜面”就不是一个真实的词，因为大众顾客不认识。类似的还有 “科学牙膏”、“液冷电动车”、“运动皮鞋”等等，都是顾客理解不了的词，所以是不真实的。

具体的词也很重要。

例如 “家纺”就不是一个具体的词，“床品” 或 “四件套“”是具体的词。例如 “科学牙膏”也是一个抽象的词，“防蛀牙膏”“止血牙膏” 是具体的词。“运动鞋”是一个抽象的词，“篮球鞋” “足球鞋” “网球鞋” 是具体的词。（《品牌定位通识》）

它是第一个词。

意味着如果还没有哪个品牌占据心智，那么这就是机会。即使市场上已经有很多同行。

例如在2008年，吸油烟机市场普遍都有 “吸力强” 的宣传，但是所有人都认为这是标配，不值得宣传。注意力都放在造型、静音、清洗等特性上。

 “吸力强” 确实是基本要求，但是顾客认知中并没有哪个品牌能够代表  “吸力强” 。这就是一个认知中的空位，率先占据这个空位的老板电器就赢得了顾客。

它是一个词，不是两个。

雷军在复盘红米手机的时候认为，把这款手机命名为红米是一个巨大的错误。因为红米和小米太接近了，红米的价格定位拉低了小米的势能，让很多顾客认为小米也是一个低端的产品。

基于这样的判断，定位理论倡导多品牌战略，反对品牌延伸，也就是用一个品牌做多个定位。

张瑞敏在《永恒的活火》中也认同这种做法：

海尔旗下会有很多品牌，我们不一定把它们都统一起来，只要每一个品牌都直接面对用户、能给用户创造价值就行。

比方说“雷神”这个计算机硬件品牌，如果不叫雷神，就叫海尔，可能在消费者的印象中，海尔在这方面不一定擅长，产品推广会很不好做。

“雷神”是小微自己起的名字，是消费者参与起的名字，更有利于满足消费者体验。如果雷克萨斯不单独分出来，仍然叫丰田，我觉得也很难做起来。

如果用海尔这个品牌做所有产品，就是品牌延伸。定位理论反对品牌延伸，就是基于康德式的判断：心智以词语运转。一个词语代表一个空位，如果这个空位的定义不够清晰，心智就会感到混乱。

帕卡德曾经是美国人梦想中最顶级的汽车品牌，1916年就配备了革命性的12缸发动机，它第一个使用了现代的方向盘，第一个装配了汽车空调，是当仁不让的美国第一豪华车品牌。

然而，帕卡德汽车没有能够正确回答“我们的事业是什么”这个问题，它在战后推出了便宜的中端型号，还大举进入了出租车和运输车队市场，很快就失去了顾客。这个传奇品牌在1956年永远消失了，让很多车迷非常伤心。（《新定位时代》）

帕卡德汽车本来占据了 “豪华” 这个词，当它推出中端产品、进入出租车市场的时候，“豪华” 这个词就被破坏了。

它会失去这个位置，这个位置后来被凯迪拉克占据。当然这样的错误在凯迪拉克身上也出现了，它的母公司通用汽车面对奔驰竞争的时候，没有推出一个新的豪华车品牌。

面对日本汽车在小型车空位的侧翼战，通用汽车也没有很好的应对措施。据说德鲁克在这方面对美国汽车企业很不满，认为他们没有关注美国顾客的真实利益，只顾着在大型车上开拓市场。

它是一个不同的词。

心智的本质是以词语运转，它在表层的体现就是认知偏差。

认知偏差是心理学家丹尼尔卡尼曼提出的，心智只能关注它已经熟悉的事物。《定位》中也说，你只能尝到你想尝的味道，只能听到你想听的声音。

众所周知，沃尔沃汽车的定位是 “安全”。为了安全驾驶，沃尔沃不仅在外观设计上放弃了以美观为第一设计原则，在驾驶体验上也不以 “驾驶乐趣” 为第一设计原则。

时速受限，肯定就缺少驾驶乐趣。那些追求驾驶感的顾客就会讨厌沃尔沃，甚至可能会嘲笑沃尔沃车主是没有冒险精神的老年人。

但是沃尔沃要坚守 “安全” 的战略定位，就必须这样做。

反而宝马不需要这样设计，因为它的定位是 “驾驶”。为了给顾客最好的驾驶乐趣，它甚至要缩短车身，因为车身太长就会影响驾驶体验，弯道超车就很不方便。

甚至车身变短会危及驾驶安全，因为车身足够长才能在撞击的时候有足够的缓冲。车身变短也会影响汽车的尊贵感，因为车身够长，才能给后座留出足够的空间，让乘坐者感到舒适。

但是宝马没有这样做，因为 “安全” 和 “尊贵” 都不是属于自己的战略定位，前者属于沃尔沃，后者属于奔驰。

宝马的后座乘坐体验差是众所周知的事实，如果它听从了某些顾客的反馈，把后座空间做大顺便把车身做长，结局会怎样？

结局就是它在追求 “乘坐体验的尊贵感”，而这个领域属于奔驰。如果顾客选择宝马是因为乘坐体验好，那顾客为什么不去选奔驰？

认知偏差就是选择宝马的顾客，会认为其他人是不懂驾驶的乐趣。选择沃尔沃的顾客，会认为其他人对生命不负责任。选择奔驰的顾客，会认为其他人买不起奔驰。

这些品牌能产生这样的效果，能够赢得顾客如此的偏爱，就是因为它们分别占据了一个词：驾驶、安全、豪华。

如果宝马去学奔驰会怎样？事实上它曾经这样做过。但是任何模仿奔驰的行为，本质上都是在做大奔驰的市场。

如果你搞一个低价的奔驰，一旦市场表现好，奔驰会降价来抢占你的市场。如果你搞一个同价位的配置更好的奔驰，首先顾客不会信（因为有认知偏差），其次如果真的奏效奔驰也会马上复制你的战术。

跟随领导者是没有前途的，你不具备真正的领先优势，盈利只是暂时的。等到领导者进入市场的时候，你的所有成果都守不住。想想千团大战和美团的空位选择。

心智只能记住关键词。

例如有个谣言说 “美国的囚犯多数是移民”。很快有人辟谣说美国囚犯多数并不是移民。过段时间之后，心智对这件事的记忆就只有 “囚犯” 和 “移民” 两个词。

如果你要戒烟，最佳的方式是给自己增加一个新习惯，例如喝咖啡。当你想抽烟的时候你就喝咖啡。如果你总是跟自己说 “不要抽烟”，那么心智只能记住 “抽烟” 这个词。

所以特蕾莎修女说，我不参加反对战争的游行，如果是呼吁和平的游行我就参加。

它是一个真实的词。

这个真实，指的是顾客认知中的真实。如果顾客不认识这个词，那就不是真实的。例如 “运动” 这个词之于皮鞋，“健康” 这个词之于辣条，“降火”这个词之于啤酒。

即使“运动”、“健康”和“降火”这些词人人都认识，但是顾客并不能接受运动皮鞋、健康辣条和降火啤酒，那么这些就不是真实的词。

基于这样的词语构建的运营活动就是无效的，组织内部的成本就无法在外部创造成果。词语是真实世界的巫术，鼓天下之动者存乎辞。

它是一个具体的词。

不够具体的词，会被具体而真实的词分化掉。例如白酒就不是一个具体的词，酱香型、浓香型和清香型才是具体的词。如果某个品牌去占据白酒这个词，那么它就会被具体的词分化掉，因为顾客不会买白酒，而是去买具体的香型白酒。

例如饮用水就不是一个具体的词，纯净水、天然水、凉白开才是具体的词。同样的，汽车、房子、鞋子、衣服等等都不是具体的词。

它是一个强势的词。

势能越高的词，才越能够激发顾客的认知偏差。一旦顾客对你产生了偏爱，你的经济成果就获得了相当的稳定性，因为顾客偏爱是稳定的。

一个创新、一个爆款的生命力是不持久的，很快就会出现众多模仿者。没有赢得顾客偏爱的品牌，只能算是一个商标。

爆款本身也不能建立护城河。小米的爆款是非常成功的，但是更加成功的是小米对爆款的宣传，在顾客认知中建立了小米产品价格厚道的认知。

一个强势的词，需要经营者持续为其注入势能。

例如“可乐”这个词，历经数次风波而依然坚挺，就是因为可口可乐在为它注入势能，包括在电影里植入、拍摄大众关注的广告片、签约最新的代言人等等。

例如“凉茶”这个词，如果没有加多宝集团对它的助推，凉茶还只是一个区域性产品。

例如“定位”这个词，如果没有定位丛书的加持，没有头部定位公司的宣传，它只能算是一个词。虽然有很多人对定位理论充满了质疑，但是在王老吉、加多宝、飞鹤奶粉这些定位公司打造的成功案例面前，任何质疑都显得很无力。

因为成功案例的势能，让质疑者产生了认知偏差：可能是我没学会，不是定位理论的问题。

关于如何为品牌注入势能，办法有很多：宣布销量领先、使用先进技术、关联行业第一、终端门店升级、代言社会文化等等。这些比较战术层面的东西，只要多少关注一下农夫山泉、小米和华为怎么做的，都可以学得会。

我们想说更重要的是底层逻辑，也就是这些为品牌注入势能的办法，其背后的逻辑是什么。

《品牌定位通识》中提出了品牌阶梯模型，品牌要从一个解决方案逐渐成为社交货币、身份象征和精神寄托。

解决方案 

企业是社会的器官。企业能够存在的根本原因，就是为社会解决了某个问题。解决一个小的社会问题，就是一个小企业，解决一个大的社会问题，就是一个大企业。持续一百年为社会解决问题，就是百年企业。 

品牌存在的起点，是社会某个问题的解决方案。一个品牌只能解决一个社会问题，不能是多个社会问题的解决方案。阿里巴巴的品牌策略是正确的示范，用飞猪解决旅行问题，用菜鸟解决物流问题，用支付宝解决支付问题，而不是一个淘宝解决所有问题。 

信任保障

品牌的第二层价值是信任保障。它降低了社会的监督成本，因为顾客相信如果品牌的产品出现了问题，他可以去追责品牌方，并且可以用不买这个品牌的方式来惩罚它。那些没有建立品牌的货物就找不到卖家。 

品牌是信任保障，本质上是因为顾客不是行业专家，不知道这个产品和别个产品的差别。例如仅凭口感，你无法判断天然水、纯净水和矿泉水，但是通过农夫山泉、娃哈哈和百岁山，你就能判断出来。

顾客也无法凭感觉判断产品的质量，例如在选择快餐品牌的时候，无法直觉判断食品安全问题。但是当他看到乡村基，就可以凭借品牌来做出判断。

社交货币 

人类是群体的动物，不可能脱离社交。人群之中又是存在鄙视链的，一群人总要鄙视另一群人。想要进入某个社群，就必须具备相应的入场券。

在普通人群里，最常见的社交货币现象就是汽车俱乐部。以汽车品牌为标签的，你买了这个车，你就进入了这个品牌的车友会。你也很难想象路虎车友会里会有人开奥迪，也不可能在奔驰车友会里发现宝马车。

价值标签 

品牌的第四层价值是成为价值标签。曾有客户送我一个茶饼，为了让我了解茶饼的价值，他说曾用这个茶饼换过一箱茅台。茅台在这里就是价值标签。一桌菜我们很难判断其价值，但是通过桌上的茅台则可以。 

判断品牌能否成为价值标签，就看潜在顾客是否把她当作自身价值的呈现。

身份象征 

价值标签的升级就是身份象征。 

通用汽车把自己的品牌分为四个档次，自上而下分别是：凯迪拉克、通用、雪佛兰、宝骏。 

这种设计的用意很明显，就是让潜在顾客一步步爬升，当你买得起雪佛兰的时候，有通用在前面等着你。当你买得起通用的时候，有凯迪拉克在前面等着你。不同的汽车品牌象征着不同的身份等级。 

精神寄托 

上帝死后，人类就把无止境的消费当作新的上帝。人类是这样一种脆弱的动物，他不知道生活的目的是什么，就只能把精神寄托在消费品上。在商业世界，品牌的终极成功就是成为信仰的替代物，成为潜在顾客的精神寄托。 

从心理健康来看，这显然是病态。从品牌塑造来看，这是极致的成功。

品牌阶梯模型就像是为品牌准备的梯子，要一层层爬上去。品牌不能越过底层阶梯直接跨入高层阶梯，要先爬上 “解决方案” “信任保证” 的梯子，才能继续爬上下一个阶梯。 

上一层的阶梯可以包含下一层的，反过来则不行。成为精神寄托的品牌可以是身份象征和价值标签，也可以是解决方案和信任保证。例如各种奢饰品品牌。

要注意到的是，这些品牌阶梯有一个内在逻辑，品牌在爬坡的时候不能偏离自己的定位。

例如路易威登，它做的是旅行箱，它的文化战略都是在讲旅行。不管是作为信任保障还是价值标签，路易威登都没有偏离自己的定位。

例如耐克，它的产品是运动装备，它的定位是运动装备第一品牌，它的文化战略就是在讲奋斗精神。

例如宝马，它的定位是终极驾驶机器，它的文化战略就是讲激情和冒险的故事，它要在007系列电影里植入自己的品牌。

你不可能看到宝马广告片里一位德高望重的长者从车里出来，因为那是属于奔驰的形象。你也不可能看到路易威登宣传人生的奋斗精神，因为它的文化战略是讲述人生就是一场旅行，旅行的故事里没有奋斗和逆袭。

那么这个心智中的定位到底是什么？这就是下一部分的内容。

总之，只靠独具特色的运用活动，是无法实现战略目标的，因为如今的世界已经是以顾客为中心的时代，而不是以工厂和企业为中心的时代。

实现战略目标，必须关注顾客心智。并且把顾客心智当作主要矛盾，来引领整个战略局面的节奏。

商业的本质已经从规模生产升级为满足需求，又从满足需求升级为赢得竞争。你必须在顾客心智中占据一个优势位置，才能具备满足顾客的资格。

当今商业经营最大的挑战，就是应对顾客心智规律的挑战。心智会自己处理信息，企业必须做到将自己浓缩成一个极其简单的词汇，成为第一个具体、真实、强势的词。

如果企业不能以一个词语来定义自己，顾客就很可能给你贴上不同的标签，你的交易成本就会翻倍增加。组织内部也无法形成一致的运营方向。根据经济学家张五常的研究，商品70%的成本都是交易成本。

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本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为四部分：独特运营活动；为什么是心智；什么是优势位置；发现有效战术。

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2024年8月3日上午9:00，广州知鱼品牌受杭州喜牛文化的邀请，在杭州萧山区华媒智谷进行“品牌策划”的课题分享（杭州市文创企业领军人才培养班第十一期）。

本次课程由知鱼品牌创始人-善犀，与合伙人-叮叮共同讲述，内容主要分为三个阶段：

第一阶段，主要讲述品牌战略心法，品牌的底层逻辑，以及品牌打造的实用工具箱。

第二阶段，详细分享知鱼原创成功案例“TKK”的品牌战略规划与品牌基建的整体思路。

第三阶段，最后简单互动环节。

通过这次课程分享，我们将教会学员如何系统打造品牌，让学员拿到方法与工具，回到企业立刻就能实践。

PS：本篇着重阐述第一阶段的内容，二、三阶段略过。

善犀：大家好，我叫善犀，善良的善，犀利的犀。

我之前是设计师，在18年之前做一些包装、LOGO、详情页之类的工作。

到2020年的时候，我发现做设计很难再帮客户取得成长。所以我就把自己的知识体系升级，开始学习国内的一些营销前辈，比如叶茂中、华与华，去做更系统的解决方案。

从2020年开始陆陆续续开始做品牌全案，也做了一些细分市场的top品牌，然后2022年开始整理我过去的工作，写了一本书叫《品牌建构》。然后2023年服务猫太子品牌系统升级。

这是我们做品牌基础建设的一些案例展示， 它会分为三个体系，上面是战略，中间是文案和视觉，下面是产品，可以帮助企业经营。

从这边开始往下都是我们过去的一些品牌案例的主视觉。

主视觉包含品牌名、定位、核心口号、品牌视觉、核心的符号或者是IP等。

OK，什么叫品牌基建，品牌基建和品牌设计的区别在于哪？我认为我们的工作本质上其实是在帮企业做决策。我们做了一个包装、一个LOGO、一个IP、一句传播语，它在每年可能都要面对成千上万的消费者，所以对于一家企业而言是非常重要的。我自己是比较偏理性的人，所以在任何一个工作的环节，我都要先有正确的思维方式，然后再结合这个企业内外的信息量把这个东西给做对。

我们不说把东西做得多好多美，客户多喜欢，但是我最起码要求这些东西是对的。

那么我这part的分享主要有三个板块：战略心法、品牌底层逻辑、品牌打造实用工具。

Part 1—品牌战略部分：

首先，品牌战略的心法、工具、思维方式是我们遇到最大的责任，因为我们作为乙方，要服务各行各业的项目，你有什么能力，能够去帮助各行各业做战略呢？

我们必须找到自己的思维方式，因为不管什么行业，它总会遇到一些不变的问题，比如说产品必须要好，否则傻子才会第二次下单，除非他没得选；然后在现有的市场里创业，你总有同行，总有对手，你怎么去看待同行和对手；你大部分的营收是要靠消费者买单的，但是消费者心里有一点秤，他们有自己的决策路径；任何行业都会遇到一些共性，比如说流量、转化、复购、定价、分享、私域、增长等一系列事情。

那么我们怎么样去做战略呢？做什么？以及怎么去寻找这个战略定位的升级方式？我们在哪里找到答案呢？在这个历史的长河中找到答案。

有一个哲学家，叫王东岳，他写了一本书叫《物演通论》，他提出了一个概念，叫做“万物求存”，就是任何一个事情，你必须得建立在正确且不变的基础之上，慢慢一层一层建构，才可能会走向正确的路。比如说欧几里得，他第一本书的前面就几个公理，比如“两点之间形成一道直线”，由此可以衍生出非常厚的一本书，他就是找到了一些不变的公理，在上面一层一层建构，这和做产品的方式是一样的。

那么我们要怎样去找到做战略不变的东西呢？就是利他。

因为在整个人类的历史中，我们可以发现，从原先的农耕文明，有人种地，有人织布。甚至更早的时候，有人狩猎，有人在家，从很古老的时候我们就在一起相互帮助，在相互利他之中形成我们的社会。即便是现在，虽然我们看不见自己帮助了别人什么，但是其实我们都很抽象的借用了产品，借用了公司的系统在帮助别人。

所以说，有一个不变的原理就是：人类其实是怀揣着利他心走进社会的。

我们从事的任何一份获取报酬的工作都是利他的体现，你只是看不见，但本质上都来自于价值的交换。

那这个跟做战略有什么关系呢？我们继续往下思考。

我们想象一下，假设这个世界正在倒退了，现在没有汽车，我们抽样地去理解，这世界就是这样的，一片空白。

接着这个世界上有了第一辆汽车-福特T，那这个时候现状是什么呢？它属于新品类，对不对？当一个新品类出现的时候，我们右边的这个人群一定是有阶层的。不管是什么样的人，他想买车的话只能买这一辆，那你跟他们是同一个选择，这就是一个新产业出来的时候做生意的现状，这种生意就非常好做，一个新品类。

但是随着时间发展就开始了，开始有了这种分化，像生物一样开始分化了，那此时人们可以根据不同的价位、不同的功能、不同的风格开始选择汽车，这个时候汽车的产业就从新产业变成了差异化、不同的价格段。

我们通过“利他心”作为战略的心法，在过去的工作当中总结出了五个关键词，这五个关键词也许不能够适用于所有公司，但是你把它带入思考，有的时候可以取得不错的结果。

是哪五个关键词呢？

新产业、价格段、差异化、新观念、新模式。

首先是新产业，我们能不能伴随着新事物的出现去找到一个新的产业机会？

这里举个例子，抖音应该毫无疑问现在已经是一个很大的产业了，那各行各业其实都可以通过抖音的兴起去找到一些机会，比如说跟运营相关的、直播相关的等等。在佛山有一家灯具厂原本快倒闭了，抖音出来之后，这个老板很聪明，转型做了直播设备，厂子就给救活了。

借助新产业的例子，要求我们不能固步自封，要时时刻刻动态地评估市场机会，当我们遇到困难的时候，我们要回到这个现实当中来的思考。

第二个是价格段，我们能不能让收入不同的人们，拥有同样解决需求的机会？

我们自己的战略毫无疑问就是这个价格段。我们做战略的费用可以减一个零，做类似的事情，在上面看到的一些案子，价格都在18~30W以内，我们做一年的服务费是120 万。

用这个案例来说明一下价格段。

这个客户是卖防晒衣的，原本的经营模式是“微商+批发”，微商拿出去卖个39、59的价格，一年大概能做个两三百万的销售额，当时他来找到我们帮他做战略。

其实那时候防晒衣还是蛮新的，当时我们去做市场调研，能够直接看到的防晒衣品牌大多是蕉下防晒衣，然后又去调研客户提供的一些竞品，没想到也都是微商，接着我们又进一步去看这个市场，诶~发现机会了！

我们在B站上搜索“防晒衣”时，我们发现：一，防晒衣的内容大部分以评测为主，并不集中在具体品牌；二，观看数据还不错，这就反映出这个品类还没有很强的品牌认知。

接着我们打开淘宝和拼多多，又看到了同样的市场信号，我们发现了两个价格现状：一个是蕉下；另一个价格里面就没有其他品牌了，发现各个价位都没有品牌思维，其实一个成熟的产业不应该是这样子的。

然后我们当时只做了一件事，就是切价格段，把29的定价提高到了89，防晒衣的成本其实不高，但是卖到89以后，这个利润空间是非常大的。接着客户就在抖音上卖，在短时间内就冲到了第一！

其实这个窗口期非常短暂，就三个月左右，要是客户晚三个月来找我们的话，就非常头疼了。因为三个月后，市面上出现了129、89、59的价格，而且每个看起来都具有品牌感，竞争力也就加大了。

所以说，有时候做战略，它就是天时地利人和的结果。这是一个价格段的例子。

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第三个是差异化，我们能不能通过提供更好的解决方案来满足更具体的需求？

比如说有一个东西所有人都在用，但是你的需求可能更刁钻一些、你需要更好的东西，那这个东西就值得被开发出来，就是它会有消费群，那就是更精细的物质和精神需求、更好地帮助别人了。

比如说刚刚那个车的例子，女生就会更喜欢比较好看的车，那车厂就应该开发女生的车，对吧？自然而然会有人去买，这就是差异化。

然后差异化的本质上，并不是说我把一个东西做得不同，而是真正有效的差异化战略，是你能够帮助用户去进行自我表达，或者实现更精确的需求，是真正站在用户视角上。

比如TKK这个案子也是比较成功的，它是广州番禺的一个代工厂，这个事情大家都了解，就没什么利润。市场一旦卷了，代工的利润也会被压缩，你天然有成本，你扛不住的，你是必须接这些活，你没钱都得干。

然后我们帮助他重新定位为“高端运动水杯品牌”，这就是差异化竞争战略思维，后面我们再详细分享这个案子，此处简单提及一下。

第四个是新观念，我们能不能发现一个新的观念，从另一个角度去满足需求。就是用更新、更好的观念影响人心，更好地帮助别人。

新观念是可以把原来行业的桌子掀掉，因为一旦别人认可了你这个新观念，其他人都不好干了。

我举一个例子，BOSS直聘。

“找工作就跟老板谈”，BOSS直聘的新观念洞察了应聘者的痛点，喊出了他们的心声，以人为本，注重求职者的效率和体验。传统的招聘平台通常是企业发布职位，求职者提交简历等待回复，而BOSS直聘则提供了更加智能的匹配模式与在线沟通服务，大大缩短了求职者与企业之间的沟通效率。

第五个是新模式，我们能不能用新模式进行价值的重塑，让最终用户受益？

新模式也是有可能把桌子掀掉，通过改变价值链，你能不能创造一个新的模式帮助用户？这是第一。

第二是能够帮助产业链上更多的相关方重新做一个项目啊。

这个举一个例子，乐刻健身。

传统上，人们前往健身房通常需要购买单次入场票或者长期会员卡，一次价格很高，而且经常有“跑路”的负面消息出现。而当健身房推出更加灵活的订阅模式时，便解决了这个问题。

乐刻健身采用了类似于视频会员的订阅制模式。用户可以选择不同 的会员计划，根据个人需求和预算进行订阅。乐刻健身提供了灵活的计划选项，如月度会员、季度会员和年度会员，用户可以根据自己的健身目标和时间安排选择最适合的订阅方案。

这种新的商业模式不仅为乐刻健身带来了商机，还改变了用户对健身服务的期望和体验。

那上面讲得是比较宏观的，你可能会发现一个新的战略方向，这个时候战略还没有做，大家会很激动，我们一头脑风暴会拍桌子，这个东西可以，我们公司有救了，会产生这种比较激情澎湃的状态，但接下来更需要的勇气是去聚焦到企业内部。

这里有两个战略心法，就是这两位大师，一个是迈克尔·波特的《竞争战略》，这本书非常精彩，他提了三个战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。我的理解都是总成本，下面我会详细介绍。

还有一个是《孙子兵法》的“知胜而后战”，就是让我们认清自己，不要鸡蛋碰石头，找到自己可以取胜的地方。

那在《竞争战略》这本书里面讲到了三大通用战略，我认为其实只有一个，就是总成本，这是为什么呢？

做演讲的时候迈克尔·波特说了：采用差异化战略的厂家企图获得高价，但是这种平衡要求高价必须大于取得独一无二的成绩所需要的额外成本。

这个可能会有一些抽象，我举个例子，原先的一款水杯，成本是18块钱，我现在想把它做得更好，我可以加 6 块钱，我也可以加10块钱，但是最终能让我获胜的是要加6块钱。

比如说加10块钱取得了8块钱的利润，加6块钱取得了6块钱的利润，你选择的可能是最优解，它依然是一个总成本领先。

然后集中战略它也是总成本领先。

举个例子，比如说，南城香，北京 24 小时餐厅，它就集中在北京区域开店，不出北京。

还有古茗奶茶，它就在长江以北，为什么呢？就是集中那边区域，它可以让自己的各种成本变低，效率也好、管理也好、各个方面也好。

假如你开店也是，在一个城市里准备开店的时候，请问你是在不同区域都开一家，还是先在同一个区域里面开三四家？它在其中的曝光度都不一样。

所以本质上还是总成本领先，因为企业卷到最后其实就是效率和成本。

接着《孙子兵法》的“知胜而后战”，就是它让我们自己琢磨，我做什么事情的成功率是最高的？

就是你需要去满足，比如说市场需求的趋势、你自己的组织能力、你的公司内部有哪些大将等等，他们都是让你去评估的，有没有没风险。

我们在做战略的时候，要稍微带一些预判。其实每一个创业者想要成功的话，基本上都得是一个高概率的预言家，你能够知道大概未来你会遭遇什么？当然有一些是运气的情况，但如果你是能够通过实力看到未来的话，你基本上是可以连续创业成功的，战略需要一些预判。

那么对于一个企业发展，我觉得大概是分为三个阶段。

第一个阶段就是生存期，这个时候还在摸索，主要解决的问题是产品问题和销售问题，开始去卖货。

然后想要发展的话，你就必须得有大单品，需要一些大单品去推高品牌价值，因为品牌价值它不是靠说说就可以的。需要靠一些杰出的产品去赋能品类价值，然后再通过品类的扩张去经营用户，或者是渠道的扩张，把这个品类做大。

最后当你搞不动了，增长已经有限，就得找第二曲线了。

然后我们怎么评估战略呢？首先是“自我评估”，围绕“知胜而后战”，剖析自己哪行？哪不行？

接着是做“市场评估”，借用大前研一的“3C调研模型”，看看行业产业，看看对手，看看消费者需求和底层动机。

还有一个非常重要的就是“梦想发心”，那老板就是要干这件事情，怎么办？你就必须得在他要干的这件事情上找一些效率比较高的机会，因为你也不能跟老板直接说我觉得这行，是吧？这是不对的，所以这是战略的三个圈。

那策划呢，就是继承你已经确定的战略“定位”，继承了定位之后，就开始去对品牌做“定调”，因为你已经清楚知道要做什么了，你就得去上调性，然后接下来就是到设计了。

还有“定义”，就是使消费者增加对品牌的理解，尤其是在初创阶段，你可能是没有定位的，甚至你可能都没有什么好的产品，比如说VSK，它没有好的产品，它就是一个工厂，那该怎么办呢？它就只能下定义了，对这个“VSK”下定义——我要“重塑好水杯”，我是一个挑战者的姿态。这样的目的是干嘛呢？就是服务我们的“群体记忆”，让别人相信我们的产品质量可能更好。

然后设计，就是继承策划确定好的“品牌调性”，找好“符号载体”，再用“美学”的手艺，去把设计给做好。

一个创业者、一个团队想要做品牌，第一件事情是先让自己的东西有品牌感，有没有品牌感这很重要，那品牌基础建设的过程当中会梳理战略，去做好所有的这个内容表达工作，它是一箭双雕的。

首先你做了这个品牌基础建设，才有可能会成为一个品牌。

第二它服务于销售，自然而然地提高了转化能力、提高了我们复购的可能、提高了我们的竞争的能力，所以我说它是一个开局定结局的动作。

那这里就是品牌策划是如何渗透到我们的这个创业过程中？我们假设自己是一种竞技型的创业者。

什么叫竞技型的创业者呢？就是他觉得一个事情有机会，就会资源整合、组织落地，把这个事情给干出来，就是这类人一般会怎么干呢？

先看消费者需求，在天时方面有哪些消费需求是新诞生的？有哪些底层技术发生了改变？比如说华为的5G等等，这都是属于战略的一个发起点。

紧接着当我决定去做一个东西之后，就得回到现实当中去看看消费者有哪些选择。

因为这个世界一定不是只有你一家，那消费者的需求可不可以用差异化来找一个窗口？因为人与人不同、代与代不同，需求自然也不同，是不是有机会？

那市场情况，你找到的所有机会是不是都被满足了呢？如果没有被满足，那就是你的机会了。找到了这些之后我们就要去把这个精神方面的品牌加进去。

我们在找到一个需求之后，下一件事情是什么？是做这个需求的解决方案，那就涉及到研发新产品了。

产品层面，就需要产品线，拳头产品是什么？产品结构是什么？

产品做好之后，就是品牌登场的时候，把这个产品通过物质和精神，包装成一个完整的产品，包装成一个有信息量的产品，这就是品牌建设的过程。

中间的“竖条”就是企业漫长的经营，资源整合、业务设计、组织落地、渠道营销、漫长的经营。

当他取得成功之后，最终会实现两件事情，这是分众-江南春的原话。

一是“心智占有”，我是谁？消费者为什么会选择我？消费者为什么会长期喜爱我？

二是“渠道覆盖”，具体是销售渠道和内容渠道的覆盖，增加产品的渠道覆盖，并通过多种内容渠道进行宣发。

最终就会实现这两大结果，这是经营出来的。

那到这个阶段的品牌该干嘛呢？它要做的是“维系”。怎么维系呢？产品的升级更新、不断地做广告传播、不断地做价值管理（终端触点、品牌文化等）。

所以这就是一个比较抽象的一个创业的全图，品牌和创业的关系大概是这样的，这就是品牌战略层面。

Part 2—品牌怎么做：

我们其实都知道品牌是个好东西，但是不知道怎么做，为什么？因为我们对于品牌没有定义，看不见他的终局画面，就没法倒推行动。

这里我们想一下，为什么我们可以随时随地找各种各样的材料把桌子给搭出来？是因为我们脑海里面对桌子有定义，有终局画面，它需要支撑物、支撑面，能高一些。

那如果我们可以随时随地把一个桌子做出来，为什么做品牌的时候就不知道该怎么干了呢？因为我们对品牌还没有定义，那接下来我们就用哲学家的方式去做一个思想实验，我们能够找到品牌的答案。

品牌是什么？我们可以想象一下，假设现在你去超市准备买一瓶水，你刚把这个冰柜打开的一瞬间，此时此刻全世界所有人类失去了对品牌的所有记忆。你不知道你要买什么，于是乎你只能一个一个去体验，再找到自己会喜欢的味道。那这里面其实就伴随着一个什么过程，消费者的体验到记忆的过程。

但与此同时我们的互联网还在随着时间有很多博主开始在线上做评测，你会因为评测建立自己的欲望和认知。那这个时候品牌在你的脑海里它就变成了欲望。

在这个过程中，你会发现，品牌在人们的脑海里等于体验之前建立的欲望，以及体验后的印象。

我们对于品牌的定义更加明确，它是一个时间段内的正向集体记忆。

那在这个定义之下，产品也好、人也好、虚拟偶像也好，卡通也好、赛事也好、活动也好，都可以被归为品牌，而且每一个品牌受众是不同的，比如说左上角的这种卡片，一张卡片可以卖几万块。然后李子柒她是一个人，她可以做各种品类，左下角是一个虚拟偶像，右边是欧冠，这些其实都是属于品牌范畴之内。

那这里边我们需要解决一个疑问。

品牌是一个时间段正向的集体记忆，我们做品牌的奥秘就藏在这三个关键词里面，我们需要解决的疑问是什么呢？第一个疑问是我们怎么样去看待那些现在没落了，但过去成功的品牌？比如说三鹿，比如说被雪藏的中华牙膏、活力28。这是因为他们分别失去了正向，失去了时间段的经营，这两个要素。

就好比一个桌子，腿断了，但它曾经是桌子。我们心里所定义的品牌，肯定不仅仅是一个产品的商标。

既然终局画面如此，那我们拉长时间的维度，要坚持做这三件事，一个是长时间的经营，第二个是正向的，第三个是群体记忆。

而且有趣的事情是不管你有没有刻意做品牌工作，实际上你都已经在做了。

因为你对外传播出去的产品或名字，例如齐心、晨光、猫太子，不管你有没有投入，在消费者那里，他不会管你的商业模式是怎么样的，随着你的经营，他们会记住品牌名，产生相关印象、记忆。

我分别来举个例子。

阿芙这家公司，精油这个东西它是很难差异化的，你的原材料我也可以有，但是你买它一个很小瓶的精油，它会给你发了一个大的多的包裹，你打开有它很多产品线的小样，然后加上一系列的礼物，这就会形成用户在社交媒体传播，而用这种送礼的方式提升了品牌体验，让消费者开箱有了哇塞的感觉，体验开箱的快乐。

第二家公司是小米，雷总打造的这款SU7，即便我没有驾照，我也觉着这种细节控极致的产品研发，是可以让人哇塞的，还有极致的价格。极致的打造产品，极致的价格，也实现了哇塞时刻。

那第三个品牌的层级是可遇不可求的，我们经常会说品牌文化。那什么是品牌文化？品牌文化对内是一家企业自己的使命、愿景、价值观，对外它一定是包含着精神的超越性的。比如说乔布斯：活着为了改变世界，比如说马斯克，比如说一些伟大的企业家，伟大的人，他们是带有精神超越性的，这种精神的超越性可以超越时间，可以长时间实现美好的集体记忆，所以他们是很难磨灭的品牌。

那对应上面三个层级，我们对应到自己的企业内部，我们就要去关心这三点：

第一点，我们能不能给消费者带来更好的体验。

第二点，我能不能做出极致的产品。

第三点，精神的超越性，不过这不是一个第三方公司能够带来的。

然后以上是我认为这次分享非常重要的一块，因为这次分享只要大家记住这句话，在经营企业、经营品牌的过程当中，我们至少可以做到不内耗，因为在激烈的竞争当中，很多时候我们的行为就会走形，比如说拿了上百万、上千万的预算去求一场翻盘的战争，做创意、做奇门巧技，但是这种东西是不可持续的，相反我们应该更加去确定的，把钱花在正确的事情上，定定心不内耗。

扩展阅读（点击查阅）：

都说要打造品牌，到底要打造些什么丨品牌建构丨知鱼品牌

Part 3—品牌干货工具：

任何好的东西，不管你再好，产品再好，你必须要经过信息的整理。这个信息的整理，语言+视觉，服务未来的信息传播。我们对自己的定位很清楚，我们帮企业做好一件事情，帮企业做好表达，并且与企业一起说道做道，我们不能对消费者撒谎，为了正向的群体记忆。

那接下来，用一些实用的思维方式跟公式，我们就都可以把事情给做对，这是做好品牌表达的干货工具。

一家企业需要一个信息的主心骨，这个信息的主心骨：产品、语言、形象，落地到表达上面， 是品牌名、品类名、口号，还有信任状。然后在产品体系，反映的是产品结构、产品命名、产品卖点，视觉体系是符号系统、IP，还有产品包装，不过这三者有交集。

那首先我们带来取个好名字的方式。

首先，可以用具体的事物命名，地理、动物、水果还有植物。时间关系我就不念了。

第二个我们可以通过动名词自己去造词，并且同时去暗示品类，比如说飞书、淘宝、支付宝。

第三个可以通过彰显主张跟美好联想的方式，比如说新东方。还有创始人直接命名，比如说李子柒、王守义。

还有叠词跟数字，滴滴、洽洽、一条、36氪，这以上的分类不严谨，但是当我们取名字的时候可以去套一下，也许就可以想到不错的名字。

我们自己通过以上的这些思考，也起了一些名字。比如说我们自己的公司叫知鱼品牌，它借用了典故。

然后第二个是品牌口号，品牌口号在过往的广告业务中当中是非常重要的，因为可能以前很多公司花个几百万就买个口号，为什么它如此重要？他是对品牌名的解释，对优势的表达，让消费者理解，还直接利于销售。

我们有一个观念要把它给做对，我们不是花钱买口号，我们是花钱做战略，有了战略之后才有口号，而不是本末倒置。我们可以看到抖音以及小红书，这几年它的口号都发生过变化。小红书是比较明显的，最开始还做海淘，然后到现在做这种生活指南的分享。

反过来品牌口号跟品牌战略的关系做如图，拿小米这家公司来举例子，雷总在公开场合也多次说过，我们自己的定位是做价格厚道、感动人心的好产品，也说了企业内部视角，这是一家性价比走量、服务国民的公司。

但是对外不能这么说，对外的翻译是什么呢？早期做手机的时候是“为发烧而生”，现在小米生态链扩充了一大堆品类，我现在就要“让每个人都能享受科技的乐趣”。这个品牌的战略以及口号之间的一个关系。

口号的创作，我们对它有一个标准，一定要说到做到，不能说假话。所以我们给猫太子的口号也非常的精炼：学习怕近视，就用猫太子。

那口号有什么创作方法呢？我们用亚里斯多德的修辞学去看它，押韵句式和使人愉悦，简单字词和简单道理，押韵句式和使人愉悦比较好理解，下面我举个例子什么叫简单字词和简单道理呢？

让别人一听就觉得对，就对你产生一种信任感，而且有亲和力。比如说我们给一家水果店的口号：“好水果都是选出来的”。

然后这个例子：“只有够新鲜，才有玉米味”，这也是一个非常简单的道理。我们现在在网上批量的买玉米，你会发现你有的时候吃那个玉米真的是不如街边买，为什么没有玉米味，因为库存放太久，或者没锁鲜，不新鲜了。然后有一家企业找到我们，他们是自己的厂家，从地里到成品大概3小时，产品我们吃了非常好，我们就用了这句话， 一个简单的道理。

然后下面是品牌信任状，品牌信任状就类似于产品卖点和一些证明类的文案，强化用户信任，提高销售转化。那品牌信任状怎么样去做它呢？方法有这么几种，我们可以对应到自己的企业里去提炼它。

第一个是真实的客户案例和评价；第二个是第三方认证和奖项；第三个是影响力人物推荐，比较有代表性的明星；第四个是公开透明的运营和生产过程。

那拿我们猫太子而言，可以看到下面有三个打橄榄枝的。还有一系列产品研发的科学，比如说一拳、一尺、一寸。那这些都是产品研发的理论，消费者一听就明白，你把它放到自己的品牌表达上面，就会对你的转化率有利。

然后另外还有猫贝乐的信任状，我们是创造加上取证，像这个热销榜、好评榜、top1，这是企业实实在在的实际成绩，我们只需要取证拿出来就可以。另外还去根据企业它以前的合作去做一些创作。比如说多系统育儿、专注母婴早教13年，把这些提炼出来，做视觉的表达。产品的包装以及你的页面上就会看起来很高级。

然后这是一个我们完全创造的信任状的品牌，咔咔染，这个创始人是专门做染发的店，在定位之后，我们怎么表达我们的口号？“颜色均匀才好看，染发就来咔咔染”，主打一个均匀，同时还给客户看结果，染发之前的，染发之后，对吧？

没有信任状，但是他们有手艺，我们就把这个手艺去申请版权，也是全国第一个申请的，“全国首创的分段染发”的说明，这个其实就跟啤酒行业的巴氏消毒一样，是一个业界的常识，但是没有人做，消费者不懂，你就可以把它说出来。

然后我们再来看一下产品结构。产品结构是重要的，我们说了要让消费者形成美好的集体记忆，但是这个记忆我们大家想一下，我们对一个品牌最大的记忆其实是来自于它的产品。

这要求我们自己想做品牌有了一个明确的方向，就不要把自己的店铺做成杂货铺，什么都卖了，影响非常不好。我们之前服务过一个品牌，它是专门做防晒衣的，但是我去他店里去看的时候，还有什么丝袜、内裤一系列的跟品类无关的东西，在这种情况下，你怎么让消费者对你产生好的印象？所以我们有了品牌的定义和战略框架之后要落地到消费者的用户场景当中来，去为这个品牌做好产品开发的思路和框架。

拿我们猫太子而言，我们的目前当下的战略是做视力保护，做儿童视力保护，那至于为什么也是因为竞争一系列方面的原因，我们认为这个方向是有效可以做的。那产品的开发就用场景把它框起来，孩子的读、写、坐、玩、睡5个场景，在这5个场景之下可以开发一系列的产品。

关于品牌符号：

我们做品牌的时候要用符号，因为它可读、有用、能够产生共识。但是符号本身它是被经营出来的，大家可以看一下这个做视觉符号的两个思路。

我们先看最上面的笑脸，喜茶的这个姿势，还有这个玛莎拉蒂的三叉戟，他们其实是在人类历史文化里已经有的东西，我们把它定义为老载体的新创作。什么叫老载体？这个东西，它不是全新的，就叫老载体。那下面一行的思路是创造全新的图形。比如说左下角这个是一个和平标志和太极，它在设计时是全新的抽象图形，随着时间的经营才会变成符号，索尼爱立信的LOGO也是，他们都是全新的。大家先感受一下这两种不同的思路。

全新的图形也是可以做的，并不需要迷信和信仰现成的符号，比如说这个右边是gaga花园餐厅的logo，是非常抽象的一派，左边是蕉下的logo，他们就没有用符号学去创造图形。

企业足够强大，也完全可以经营出来。比如说华为的logo，大家想象一下它是贝壳还是阳光？你想象不出来它是一个抽象的图形，但是这家公司够优秀，就可以让这个图形变成符号。

不过，我们在创业跟成长阶段为了效率，用一些老载体直接拿来做公司的核心LOGO是有好处的。比如说耐克直接拿一个对勾改了改当logo，对不对？

还有举一个小例子，比如说我想做一个A3活性蛋白粉，我想让消费者更加信任我，我就给它加一个盾牌，加了盾牌这个符号和不加盾牌就会让群体产生不一样的认知，这个是概率上的，不是绝对的，是概率上，它对企业在最开始经营的信息传播以及转化率上是绝对有好处的。所以我们是用符号学来做一系列的设计。

我们只不过是把世界上已存的这些符号植入到自己的经营当中。

关于品牌IP吉祥物：

动物其实是最常见的符号，因为大家都对某些动物有共同的认知，比如说猫，你会觉得它很可爱，河马它是什么样的感觉？火烈鸟是什么样的感觉？你都是有感觉的，那我们就可以把这些感觉给应用到自己的品牌上面，比如说猫太子，我们用了猫头鹰，猫头鹰视力好，比用猫合适。

除了找到一个动物做载体，还不够，比如说我想用河马去做这个LOGO，那这个河马是什么样的河马？我们还要继续去通过思维方式去引导。我们做IP还是有一些章法的，我们主要有一个创作模型，其中，中间的这个IP的身份问题可以缩小设计方向。

什么是IP的身份呢？下面我做一个讲解，比如说这个变形金刚这部剧里面，变形金刚跟消费者的关系是什么？跟用户的关系是什么？是仰视的，他是我们的前辈，是我们的队长。如果你是专家类品牌，可以这么思考。

那哆啦A梦这个形象，它跟消费者的关系是陪伴者的关系，它是平行的。

第三个天线宝宝，他跟成人、主要的消费群体妈妈他的关系是什么？是俯视的，相反过来品牌IP变成了我们需要呵护的对象。但是他跟孩子是陪伴者的关系，你找好了符号的载体之后，再把自己根据品牌定位，把自己的品牌跟消费者的关系给确定出来，你的IP的创作方向是不是又缩小了一些？

逐步推敲，就可以把这个IP做对。

我这里举一个例子，这个例子作为符号学以及品牌IP创作的例子。我们服务的是没有特别成熟的品牌，我们服务的是新锐品牌和成长中的品牌。所以这个案子大家并不知道，它还在发展当中。但是大家可以看一下这件事情做的对不对，以及思考一下我们对这家公司是不是能带来销售上的帮助以及长期的价值积累。

那这家公司叫VSK，没有任何意义，但是随着时间，它可能会成为像索尼一样的公司，因为SONY的意义也是被企业经营出来的。

VSK，它是一个水杯品牌，要把水杯重新做一遍，口号叫做重塑好水杯。它的符号是一个袋鼠，这个袋鼠特别之处是打拳击的袋鼠，它跟其他袋鼠不一样。那这里就有了一个品牌差异化的逻辑，如果你用盒马生鲜已经用了河马，你如果也需要用河马，该怎么办？你必须要创造差异化，我们给这个袋鼠创造的差异化是打拳套。

那他在品牌的经营上面怎么做呢？比如说在做详情页的时候，它的整个模特就可以采用带拳套的方式与自己的品牌符号相呼应。

在做包装的时候，我们用的是拳击这个文化里面的金腰带，在货架上我们让用户拿起来敲敲看，大家可以感受， 一个18块的水杯，加上这样的一个包装，以及对自己品质的自信，相信大家去购买它的这个阻力就会小很多。

那在展会跟陈列的时候，我们就用的是拳击台。这就是VSK的整体的一个符号系统，这个底层逻辑是什么呢？

因为，世界就是符号化的网络，比如说我手里拿这个“麦克风”，它背后和舞台、演员、灯光锁联系起来。那么我们在做一个品牌系统的时候，就可以用符号背后的联系，用他们形成体系，去烘托强化同一个记忆。

那这是做设计的方式， 找好符号，有美学，同时继承品牌战略的调性。那通过战略的梳理、产品体系的梳理、品牌体系的表达，再加上视觉体系的呈现，这就是一个完整的品牌基础建设框架。

最后，传播这边的话我们就说一点，因为时间不多了，传播这方面我借用了段永平的一段话：广告是效率导向的， 把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标，最不好的广告就是夸大其词的广告。靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来看是个极聪明的群体，营销，就是用最简单的语言把你想传播的信息传播出去。营销最重要的不能瞎说。

所以我本次分享的核心，其实就这么一句话，以及这一句话衍生出来一系列做品牌的方式方法。希望大家能够把这句话记住，然后自己在做项目的时候永远保持一个正能量的心，永不作恶，长期的去经营。

Part 4—TKK全案分享：

接下来，由知鱼品牌策略合伙人-叮叮给大家分享TKK案子的品牌打造全流程。

由于TKK的案例，此前已经在本公众号做过详细的分享，此处不再反复赘述，就简单介绍下这个项目的情况。

阅读更详细的案例内容，请《点击这里跳转》。

TKK：一年销售增长70%的高端运动杯品牌，究竟有何秘密武器？

叮叮：TKK是一家卖运动水杯的品牌，创立于2019年，并于2022年来找到我们知鱼品牌帮助他做了整体的战略规划和品牌基础建构工作。

当时的水杯行业极度内卷，市场一片红海，主要集中在中低端市场的供大于求，大众化产品产能过剩，致使许多生产商和区域小品牌在成本上内卷。而TKK前身是一家工厂，主要做产品代工生意，也就被迫卷入到市场竞争红海中。

但TKK的创始人李总一直有想做一个自主品牌的梦想，他的天猫店都开了两三年了，但由于它是个工厂，营收非常有限，在找到我们的时候，营收最好的时候一个月80W左右，但用客户的原话来说就是：电商团队一直靠工厂养着，除去营销成本、人力成本等等，基本上不赚什么钱。

因此，客户就很想突破这种困境，为TKK找到新的营收增长空间。

这也就引出了我们此项目的战略课题：

如何帮助TKK突破工厂模式，从0~1建立自主品牌？更甚至是，如何在一片竞争红海中建立差异化竞争战略？

我们通过对市场环境、竞争对手、消费者需求、企业盘点多方面进行了大量调研的工作。

发现了两个战略机会点：

一是，高端杯壶市场存在空缺，没有强势品牌占据认知。

二是，户外运动场景增速迅猛，用户对运动认知度高。

综合行业维×用户维×企业维的信息交集，我们得到了TKK的差异化竞争战略定位：

TKK=专注高端运动水杯品牌

找到了TKK的差异化战略之后，后面的所有工作都是围绕这个战略，做好表达，同时说到做到。

基于此，我们帮助TKK完善了三大体系的品牌建构工作：产品体系、语言体系、视觉体系。

最后，我们帮助TKK做的这一系列工作，帮助TKK在2022~2023年期间：

B端进货率上升40%；C端销售增长过亿；同时截止2024年1月，总体进货+自营销售增长过亿。

并且TKK还登上了老罗直播间，产品得到了罗永浩的高度好评。

回顾整个项目，我们主要为TKK解决了4个问题：

1. 通过市场调研、企业调研、消费者调研，了解行业数据，更有信心地执行品牌战略定位：专注高端运动水杯，投入资源，寻求市场突破。
2. 根据TKK的品牌战略定位，我们展开了三大体系：产品体系、语词体系、视觉体系。重塑视觉效果，降低品牌认知成本。
3. 统一品牌调性，统一用户记忆，系统创意输出经营物料，提升品牌竞争力。
4. 明确品牌经营使命、品牌文化、不做无头苍蝇，通过“定心”不断积累，实现高端运动杯标杆品牌的愿景。

以上，便是TKK的简要战略分享，详细内容请《点击下方图片跳转》查阅。

▲请点击图片跳转文章链接

Part 5—简要互动环节：

在分享结束的最后，我们与学员进行了简单交流，通过一套“品牌蓝图工具模型”，让学员们根据自己公司的情况，去填写相关内容，建立系统化品牌打造的思维启发。

至此，本次品牌策略课程分享会圆满结束。

借此机会，我们知鱼品牌开启了新一轮“企业品牌内训”活动，可以进入企业内部分享品牌打造全流程，让创始人及高管深刻了解品牌本质，您如有需要的话，可点击此下方图片查看详情。

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商业洞察/撰文 刘逸春   编辑/钟明玥

这是《刘逸春的品牌商业创新》的

第920篇公众号文章

了解商业趣事、丰富商业知识，用商业的眼光看世界。

关注《刘逸春的品牌商业创新》。

1、在商业世界里，几乎所有人都听过有史以来最杰出的管理咨询大师德鲁克曾经说过的一句话：“企业的目的，在于创造顾客，企业有且仅有两个基本功能，创新和品牌营销。创新和品牌营销产生成果，其它的一切，全部是成本。”

2、通过德鲁克的这句话，经营企业的人都能够意识到，品牌营销是企业最突出，最独特的功能。也就是说，企业与企业之间的不同，就是创新和营销之间的不同。

3、品牌营销，使企业与众不同。在伟大的商业思想家特劳特先生的普及之下，使得中国企业家对于品牌营销的理解，已经更为接近本质，品牌营销的真正战场是顾客心智。顾客心智这个战场的胜负，决定了企业的成败。特劳特和里斯的经典书籍《定位》，就是讲述顾客的心智是如何运作的，这本书详细的讲述了如何进入到顾客的心智当中，以及在什么样的情况下，无法进入到客户的心智里，在后来他们又合写的《新定位》里，又进一步阐述了心智如何运作，这本书在理论的严谨性上作了加强，引入了更多心理学的机制和原理，而定位系列的第三本书《重新定位》而指引企业如何应对商业环境的变化，定位思想诞生了50多年，世界也发生了巨大的变化，越战、中美关系正常化、苏联解体、日本经济从飞速发展到停滞，中国改的改革开放，通过开革开放，中国的经济成为世界第二，购买率计算的话已经是世界第一，中美从贸易战升级到科技战、新冠疫情，中国从营销上学习西方，在数字化的浪潮来临后，快速的利用数字化浪潮创新营销，崛起了一批超新星的品牌，至少在中国市场与美国为主的超级品牌分庭抗礼……这些都是过去这50年之中发生的。

4、2024年已经过半，如果评选2024年的年度热词，“内卷 ”+”出海”一定是排名前两位的热词，在可被预见的3-5年内，内卷的情况不会减弱，经济增长面临的巨大压力不会有大的必变，作为广大的民营企业，面临的三大挑战是：竞争（competition）、变化（change）和危机（crisis）。企业必须深刻理解这三大挑战，然后突破“内卷”。

5、理解内卷环境下企业面临的第一大挑战：竞争。商业世界的竞争，极其的残酷，这种竞争，本质上是“品牌之间的较量”，品牌的强弱，决定企业的成败，中国的市场环境，正处于一个“选择暴力”的环境，以宠物食品为例，到天猫、京东上一搜，有数百个不同的品牌跳出来，如果你感冒了，也有上百个治疗感冒的品牌供你选择，由于农夫山泉的上市，获得了超高的市值，中国大大小小的有上千个品牌做水，说自己的水质非常好。在这样的市场环境下，我们就需要弄明白，到底什么是定位，定位的意义是什么？

6、定位的意义就是“让自己的品牌在潜在顾客心智中做到与众不同”。顾客的心智容量有限，能接纳的信息非常少，就拿奶茶品牌来说，顾客能叫得出名字的，就是做灵感之茶的喜茶，学星巴克做第三空间的奈雪的茶，做大众市场的蜜雪冰城，最多还能想起快乐柠檬和都可，除此之外，其它数千个品牌，大家都没啥印象。

7、为什么会这样呢？因为顾客心智中存在“产品阶梯”。举例子，拿中国的牙膏市场来说，高露洁排名第一，佳洁士可能是第二，云南白药牙膏可能是第三，近两年有一个叫舒克的品牌开始冒出来，第一类产品，心智能容纳的品牌不会超过七个。而且，这七个品牌的定位完全不一样，在大部分的行业里，这七个品牌几乎占有该品牌90%以上的市场份额。而排在前三的品牌，其市场份额更是会占据领先优势，达到70%以上。可见，在顾客心智中的产品阶梯上，位置越靠前，品牌的地位就越强。产品阶梯上的品牌所占市场份额存在倍数级的差异，就拿刘逸春本人策划过的青芥辣行业来说，当时所创造和策划的青芥辣品类，劲霸青芥辣，市场份额高达75%，其它的所有品牌加起来，市场份额才仅仅25%，在产品阶梯上：“第一”最佳，“第二”也还不错，如果是“第三”，就有点危险了，如果是“第四”就致命了，所以当年通用电器的CEO杰克韦尔奇在其经营策略中，就明确提出，不是第一，就是第二，第三就出售。

8、要进入顾客心智，最重要的是要明白，极度简化信息所具有的威力，心智喜欢简单，厌恶混乱，进入心智的最佳途径是极度简化信息，最最威力的就是“用一个词占领顾客的心智”。比如“品质天猫、万能淘宝、低价拼多多、送货快京东，”都是卖货，这些品牌都找到和占据了一些定位概念，并以此概念进入到消费者的心智。

9、拿汽车来说，宝马占据了“驾驶的乐趣”，所以它是“终极驾驶机器”，宝马由此也重新定位了奔驰，奔驰是“豪华驾座”，是“终极乘坐机器”。

10、我接着再来举个美国的例子，由于心智厌恶混乱，品牌可以利用这一点来定位。在美国的降压药领域，钙离子拮抗剂是一种重要产品，这个品类的品牌有很多，在医生的心智中，太多的品牌造成了极大的混乱，医生也不知道向顾客推荐哪一个，当这个品牌在做定位时，首先提出这样的问题，你是否知道如何选择各种钙离子拮抗剂？同时，还列出了同品类的13个品牌，接着告诉医生“新一代产品是二氢吡啶钙离子拮抗剂。”这一下子，就排除了8个品牌，然后，接着跟医生说，”但是，每天只需服务一次的品牌只有两个。“这样，又进一步排除了3个品牌，只剩下两个品牌了。最后，这个品牌提出：“只有一个品牌的药品具有血管选择性。”这就是波依定这个品牌的定位战略。

11、原来波依定的老包装上是一朵兰花圈案，这个图案有问题，因为它很难进入到顾客的心智之中，如果一个品牌想要占据一个定位概念，就要把这个概念放在包装上。在为波依定设计新包装时，就在中心位置突出强调定位的特点“血管选择性。”这样，波依定真正与众不同的地方就完美的得到了呈现了。

12、理解内卷环境下企业面临的第二大挑战：变化。无论中美关系和世界其它国家的国与国之间的关系怎么变化和发展，我们身处于一个日新月异变化的时代这点是不变的，新技术的出现，迫使品牌要适应这种变化，就像现在直播电商的出现，就迫使品牌必须去适应这种变化。也就是说，品牌在竞争过程中，应当根据市场的变化，适时调整战略，但是，品牌最根本的定位不能变，在很多情况下，晚做总比不做好。我们来拿宝洁举个例子，大家都知道，宝洁可能是全球营销做得最强的公司了，但是宝洁这样的公司，也面临着一系列的坏消息，美国《商业周刊》曾经发布过了篇报道，多年以前，高露洁就从佳洁士手中夺走了市场份额第一的位置，佳洁士有一个非常清晰的定位：”预防蛀牙“，这是佳洁士品牌的定位，问题是，随着含氟牙膏和口腔医学的进步，蛀牙问题越来越少，结果是，瞄准细分市场的新品牌不断涌现，佳洁士的市场份额被慢慢蚕食，牙齿问题的发展趋势是：1、蛀牙减少；2、人们活得更久，使用牙齿的时间变得更长；3、牙结石和牙龈问题变得愈加重要。

13、这些变化，就需要进化产品，推出一款可以防蛀、减少牙结石、保护牙龈的牙膏，也就是提供全面牙齿护理，这就是”重新定位战略“。这也就是为什么很多在互联网新环境下，很多超新星品牌能够快速崛起的原因。佳洁士的定位就是“牙齿护理开创者。”而舒客近两年快速崛起，得益于他牢牢的锁定东方护牙的研发、营销和传播。

14、问题是高露洁抢先行动，推出了一款”全效“牙膏，核心诉求是”最先进的清新口气和美白效果。”同时，高露洁也列出了这款牙膏的其他独特功效，这时，佳洁士开始反击 ，推出”健康专家“牙膏，诉求多种功效，这款牙膏不仅仅可以防蛀，还可以清除牙菌斑、减少牙龈问题，以及其它多种功效，换句话说，当品牌被竞争对手打乱阵脚，不得不反击时，有一个机会是复制竞争对手的产品创新，目前市场上，高露洁仍是第一，但是佳洁士穷追不舍，他们分别占据了30%和25%的市场份额，牙膏这个品类，所以存在强势第一和强势第二品牌，其他品牌相比，则弱势得多一些。

15、定位需要取舍，很多企业在这个问题上非常的纠结。定位取舍的第一条原则是：“你无法满足所有人的需求。”越想满足所有人的需求，对品牌的损害就越大，品牌必须要聚焦。红牛、东鹏、王老吉这些品牌能在残酷的饮料竞争市场中脱颖而出，获得最好的利润，本质也是来自于聚焦。

16、取舍所具有的威力还在于可以绝对保证就带给你一个我独具的功能，而且绝对保证。怕上火，喝王老吉。困了累了，喝红牛。后来后于品牌内部的纷争，红牛不能打广告了，被东鹏特饮拿过来就用，改成”累了、困了，东鹏特饮“。

17、理解内卷环境下企业面临的第三大挑战：危机。在当前国际环境不确定的情况下，经济形式迫使企业调整战略，企业必须给自己的定位增加价值，比如，米其林曾经就在经济危机下，说它能提供“更多里程、更低油耗、物超所值”的价值，这样米其林就为它的定位增加了一系列价值。

18、其实，在当前的竞争环境之下，众多的品牌都面临着危机，都需要进行品牌的重新定位，以夯实品牌的护城河，如果有这方面的需求，欢迎后来留言，和我们一起聊聊。

19、最后，总结一下重新定位的经验：1、定位有时候需要进化，就像前面说的牙膏的例子，进行进化；2、竞争是无比残酷的，企业一定要了解现实，企业必须贴近事实，要意识到”世界时刻在变。“企业战略必须贴合现实。3、一定要聚焦聚焦再聚焦，要避免”我能满足所有人需求“的超级陷井，要聚焦于你品牌的定位，即你是谁？你的主要特点是什么？以及你的与众不同到底在哪？4、一定要与众不同，你必须为顾客提供一个理由，为什么选择你而不是你的竞争对手的理由。

20、这的确很难，但是于企业和品牌而言，却至关重要，现在，中国企业都面临一个问题：迎接世界新秩序，世界面临百年未有之大变局。“如果你犯错，你的竞争对手很快会抢走你的生意，而且，你很难抢回来，这就是我们所处的残酷新世界。所以曾有记者采访董明珠说：”你在什么情况下会犯错。“董明珠说：”我不会犯错！我怎么能犯错，我怎么会犯错呢，我犯错，企业就完了。”

21、在这种新的世界秩序下，品牌创新尤为重要，企业家和企业高层都必须懂得运用品牌创新的相关战略，用品牌创新突破“内卷”。

念智品牌管理，专注于为品牌提升竞争力咨询策划，成立十年来，累计为300多个品牌提供过品牌竞争力服务，其中有60余个品牌成为了行业第一品牌，念智品牌管理是由中国著名品牌管理专家、全球圈层商业第一人，财经畅销书《圈层商业》、《营销三大算法》作者刘逸春联合国内顶尖的商业创新专家、品牌专家、营销专家、管理咨询专家、设计专家于2013年创立。 在10年的时间里，念智为11家世界500强，42家国内500强，60家行业头部企业，200多家成长型企业做过品牌竞争力提升咨询，并为10000余名企业家和10万余名企业经理人提供过品牌竞争力提升培训服务。

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在自然界中，每个物种都有属于自己的生态位，有水里游的，天上飞的，地上跑的，吃草的，吃肉的物种，生物学家把物种在食物链占据的一席之地叫做生态位。如果找不到自己的“生态位”，这个物种就会消失。

不同的物种有不同的生态位，不同的生态位决定了生存方式不同。没有两个物种能够在相同的生态里长期共存,具有相同习性的物种不会在同一地方竞争同一生存空间。若出现在同一领域，要么有空间区隔，要么依赖的食物不同。倘若依赖的食物相同，那觅食时间也是相互错开的。当两个生物利用同一资源或共同占有某环境变量时，就会出现生态位重叠，由此，竞争就出现了。

商业世界也一样，如何在商业丛林中找到并牢牢卡住生态位至关重要。企业与企业之间的竞争主要是生态位的竞争，当企业开辟了某个新市场，占据了某个生态位，很快就会有其它竞争者侵入该领地，形成生态位的重叠，双方在产品和市场越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争也就越激烈。

对于中小品牌而言，找到行业巨头之间的细分市场，找准生态位，卡住生态位，形成最佳领地，避开同一维度的竞争对手，与它们错峰竞争，才能在商业生态中占据一席之地，赢得“上牌桌”的机会。

生态位的共创、共生、共赢

商业竞争不是你死我活的竞争，而是一种共创、共生、共赢的生态利益联盟。

共创

在同个商业生态中的企业，一起开创市场，只有行业的企业一起努力，才能把市场“蛋糕”做大。

共生

商业生态中的企业，在竞争中合作，实现市场联手或资源共享，共同培育市场及消费者,达到共生的目的。

共赢

商业生态中各企业根据自己的市场贡献、需求满足、服务价值创造，获得应有的收益，实现共赢的理想局面。

东方甄选的生态位

新东方在“双减”政策的高压之下，面临生存危机，开启艰难转型之路，新东方紧跟时代发展的趋势，将业务重心转移至网络直播带货上，在直播电商的生态中，新东方保留了自身在知识领域的核心优势，通过对直播电商的局部环境的改造，构建了适合自身的“知识直播”生态位。

“东方甄选”打破了以产品价格竞争为主流方式的直播形式，通过品牌文化、情感塑造、知识传播等方式，给消费者带来全新的线上购物体验。“东方甄选”凭借双语直播和知识带货，在直播界快速引爆“出圈”，带动销售业绩快速增长，短短一周内，东方甄选抖音粉丝从100万暴涨到破千万，GMV连续多日破千万，冲进抖音带货榜前三名。“东方甄选”构建了具有鲜明特色、适合自身的商业生态位，成为做最有文化的直播间、也让新东方的股价一个月暴涨了10倍。

不管是冷兵器时代还是现代战争，交战双方首要任务是抢占优势位置，形成战略制高点，获得战场主动权，进而控制战场，赢得战争的胜利。当一方占领了优势位置，就获得了地利优势，可以对敌方进行有效的控制和攻击。

蜀汉战争中，刘邦占据了汉中这个优势位置，项羽想攻，攻不进来，刘邦却可以随时打出去，达到了进可直取天下，退可安于一隅的战略目的。刘邦在具体的战役上失败了很多次，但因为汉中这个优势位置而保全了实力。

在商业竞争中，对企业家而言，凭什么赢得行业竞争？

针对竞争对手，找到商业竞争中最为有利的优势位置，在这个位置上集中优势兵力，形成战略制高点，建立主导地位，构建起企业的竞争优势。只有占据了优势位置，企业才能站高望远、居高临下，掌握行业话语权，构建品牌影响力，形成自身的竞争优势。

行业的优势位置要迅速占据，优势位在谁手里，谁就掌握了商业战场的主动权，竞争对手想要组织资源攻取优势位，就如同上甘岭的攻坚战，不但要付出极大的代价，而且胜算极小。

优势位的唯一性、独占性、持续性

唯一性：

优势位一定是具有稀缺性、唯一性，能其它企业形成差异化竞争；

独占性：

优势位只能是某一个企业独占，具有排它性，其它企业不能也无法占据这个位置；

持续性：

优势位不容易被竞争对手模仿或颠覆、企业在一个较长的周期内拥有可持续的竞争优势。

茅台的优势位

1915年，美国旧金山巴拿马万国博览会，茅台酒怒掷酒瓶震国威，一举夺得金奖，跻身世界三大名酒行列。

1935年遵义会议后，红军四渡赤水，当地群众用茅台酒慰问毛泽东、周恩来、朱德、刘少奇、邓小平和红军将士。并用茅台酒为伤员消毒、疗伤，疗效显著。周恩来曾经说：“红军长征的胜利，也有茅台酒的一大功劳。”

1949年的开国大典，周恩来确定茅台酒为开国大典国宴用酒，从此茅台酒成为国庆招待会定用用酒。在日内瓦会议、中美建交、中日建交等历史性事件中，茅台酒用来招待各国代表，扬名国际。

茅台凭借独一无二的酿造工艺，独特的地理环境和自然条件，源远流长的酒文化，神奇的药用功能，再加上那些脍炙人口的传奇故事，让茅台占据了国酒这个优势位置，在白酒这个行业构建起了战略制高点，受到国人的热捧；茅台酒在市场上一瓶难求，溢价严重。

心智是人们过滤信息、接收信息、处理信息和储存信息的空间和方式，是一套“记忆机制”，用以感受、观察、理解、判断、选择、记忆、想像、假设、推理，在头脑中形成潜意识的思维定势，然后指导其未来的行为。

美国认知心里学家乔治.米勒研究发现，人类处理信息的能力有限，短时记忆能力的广度为7±2个信息块。正如世界7大奇迹，白雪公主和7个小矮人，北斗“7”星、上帝7天创世纪；在消费者的心智中，只能为每个品类留下七个位置存放品牌，随着竞争的加剧，消费者心智容量的下降，最终连七个品牌也存放不下，只有两个品牌能占据消费者心智中的位置。

品牌与品牌的竞争，本质上是对消费者心智位的认知争夺战，争夺消费者的选择权。谁率先抢占了消费者7个心智位置中的最有利位置，谁就占据消费者认知的制高点，成为消费者心智中某一品类的代表，赢得消费者优先选择权。

心智位、以认知为基础、以竞争为导向、以心智资产为成果。任何一个品牌，都要在消费者心智中占据一个心智位，一词定心智，建立品牌心智资产，成为消费者心智首选。

以认知为基础

占据心智位，不是去创造某种新的、不同的事物，而是以消费者原有的认知为基础, 这些认知构建了心智的思考逻辑，通过调动消费者头脑中形成潜意识的思维定势，去操控、重组消费者已存在的关联认知，链接、重构、利用、顺应消费者已有观念。

以竞争为导向

不同胜过更好，在心智位的争夺中要以竞争为导向，通过心智扫描，避开竞争对手占据的强势心智位，与竞争对手形成差异化竞争，让你的品牌在消费者心智中变得与众不同，从而胜出竞争。

以心智资产为成果

心智资产是品牌与竞争对手在消费者头脑中竞争的结果，本质上是品牌完成了在消费者大脑中的注册，形成心智垄断。品牌一旦在消费者大脑中形成了心智资产，就会在消费者心智中形成了一对一的品牌联想，获得良好的认知度与知名度、形成忠诚度、能对竞争对手的信息形成有效屏蔽。

凉白开的心智位

中国人自古喝熟水，熟水概念有着广泛的认知基础，当其他瓶装水品牌在讲水源地、打价格战的时候，今麦郎跳出红海市场，于2016年开辟出全新的熟水赛道。

凉白开从无到有，一路驰骋，公开资料显示，凉白开推出当年，就卖出了500万箱，第二年销售额首次突破1个亿，达到2.5亿元，2019年销售额突破20亿元，2022年凉白开的销售额已超过30亿。

凉白开的突围让内卷的瓶装水巨头看到了新的大陆。2019年，旺旺在内地首次进军瓶装水推出“凉白开”；2020年，康师傅推出了“喝开水”；2022年初，农夫山泉也悄悄布局了“白开水”；半年后，统一推出了“凉开水”……

凉白开占据熟水的心智位，调用中国人传承千年喝白开水的饮水习惯，开创了熟水品类。

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WHAT 什么是战略定位？

战略定位（Strategic Positioning）就是将企业的产品、形象、品牌等植入消费者的头脑中，占领消费心智，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。

对企业而言，战略是指导或决定企业发展全局的策略，它需要回答四个问题：

• 公司从事什么业务? 

• 公司如何创造价值? 

• 公司的竞争对手是谁? 

• 哪些客户对公司是至关重要的，哪些客户是必须要放弃的?

  
  

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使产品和服务同竞争者的区别开来，并决定着企业能否成功进入并立足市场。

著名的战略学专家迈克尔·波特早在其20年前的名著《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略—— 成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新

WHY 为什么战略定位如此重要？

战略定位的目的是实现公司的发展目标，而要实现发展目标公司必须获取和保持经营优势，而经营优势则来源于对目标客户、产品和服务以及运营模式三方面问题的决策。

因此，战略定位决定了公司的发展方向，决定了公司的资源分配，当然也决定了公司做什么和不做什么，帮助企业赢得竞争优势，实现长期可持续发展是企业管理中的关键环节。

• 明确企业的发展方向和目标

通过战略定位，企业可以确定自己所处的市场定位、目标客户群体、产品或服务特点等，从而明确企业的发展方向。这有助于企业集中资源、制定相应策略，实现目标的达成。

• 把握市场竞争环境，赢得竞争优势

战略定位的意义还在于帮助企业把握市场竞争环境，赢得竞争优势。通过对市场、行业和竞争对手的深入分析，企业可以确定自己的差异化竞争策略，找到与众不同的定位点，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得竞争优势。

• 提升资源配置效率，实现可持续发展

战略定位的意义还在于提升企业的资源配置效率，实现可持续发展。通过明确战略定位，企业可以更加精准地配置资源，避免资源的浪费和低效使用。同时，战略定位也有助于企业规避风险，把握机遇，实现长期的可持续发展。

• 指导决策和行动，提高管理效能

战略定位的意义还在于指导决策和行动，提高企业的管理效能。明确的战略定位可以为企业提供明确的目标和方向，帮助决策者做出准确的决策。同时，战略定位也可以为员工提供明确的工作目标，提高组织的协调性和执行力，提高管理效能。

HOW 怎么做战略定位？

科学的战略定位，应该遵循科学的方法。

• 市场调查和市场分析，对企业外部环境条件进行科学分析，寻找发展的机遇

尤其要对行业吸引力的五个关键要素（市场容量、市场增长率、行业盈利能力、人员来源、法律及监管水平）进行认真评估。如果某行业空间广阔、市场增长率高、行业盈利能力强、人员来源广、法律及监管水平宽松，则说明该行业的吸引力高，企业定位于这样的行业，将会获得比较好的业绩。

• 准确评估企业自身的能力特点，找到自己的核心竞争优势

要准确分析自己的竞争能力水平，其中包括企业研发能力、生产能力、营销能力、管理能力、财务实力、创新能力。因为这些能力决定了企业的业务范围、服务质量、市场范围、竞争策略和盈利水平。

• 对竞争对手和相关市场要素的分析

企业在进行战略定位时，必须考虑竞争对手的实力及其所采用的竞争策略对自己的影响等要素，同时还要考虑供应商、经销商讨价还价的能力，替代者和潜在进入者的威胁，从而确定自己的竞争战略定位。

• 注意做好战略澄清，因为这是进行企业战略定位必须研究的问题

清楚地界定企业的“客户”、“产品”、“价值”，这是确定企业经营重点、制定战略计划的基础，这有助于明确企业的经营管理重点：哪些业务活动是企业应该关注的重点，明确”我是谁（战略定位）“、”去哪里（战略目标）“、”如何去（实施路径）“，哪些业务活动（与企业战略定位无关）不应该涉足，以免无谓地浪费人力、财务和精力。成功的战略澄清有利于产生和考虑多种战略目标，平衡不同利益者间的矛盾。

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