标签： 企业架构

一、企业架构的内涵与组成

（一）企业架构的定义及起源

企业架构（Enterprise Architecture），简称 EA。是指对企业事业信息管理系统中具有体系的、普遍性的问题而提供的通用解决方案，更确切地说，是基于业务导向和驱动的架构来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。1987 年，IBM 公司的 John Zachman 率先提出了 “信息系统架构框架” 的概念，从信息、流程、网络、人员、时间、基本原理等 6 个透视角度来分析企业，为企业架构的发展奠定了基础。此后，企业架构不断发展，衍生出多种框架，如 TOGAF、FEAF 等。

（二）企业架构中的不同角色

1. 企业拥有者：关注企业的整体战略和长期发展，确保企业架构能够支持企业实现其商业目标。

2. 业务管理者：着重于业务流程的优化和业务能力的提升，以提高企业的运营效率和竞争力。

3. 系统分析者：负责分析企业的业务需求和系统现状，为企业架构的设计提供依据。

4. 系统设计者：根据业务需求和系统分析结果，设计出符合企业架构要求的信息系统。

5. 系统建设者：负责实施系统设计方案，将企业架构转化为实际的信息系统。

6. 系统本身：作为企业架构的一部分，需要不断地优化和升级，以适应企业的发展需求。

（三）企业架构的组成部分

企业架构由业务架构和 IT 架构两大部分组成。

1、业务架构包括运营模式、流程体系、组织结构、考核体系等内容。

例如，业务架构明确了企业是由哪些部门组成，这些部门通过哪些业务流程和活动来实现企业的运营目标。

2、IT 架构则是指导 IT 投资和设计决策的框架，包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。数据架构描述组织的逻辑与物理数据资产及数据管理资源的结构；应用架构提供包含待部署的独立应用及其之间交互作用和与组织的核心业务流程间的关系的蓝图；技术架构描述支持业务、数据和应用服务部署所需的逻辑的软件与硬件能力，包括 IT 基础设施、中间件、网络、通信、处理和标准等。

二、企业架构的全景图

（一）企业架构的模块划分

企业架构包含了四部分，分别是 BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture，技术架构）。

• 业务架构（BA）：业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。它明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程和业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。例如，一个电商企业的业务架构可能包括商品采购、库存管理、销售、物流配送等业务能力，以及相应的业务流程，如采购流程包括供应商选择、询价、下单等步骤。

• 数据架构（DA）：数据架构描述组织的逻辑与物理数据资产及数据管理资源的结构。它包括数据类型、数据来源、数据模型、数据存储与分布、数据流等方面。例如，电商企业的数据架构需要考虑商品数据、订单数据、用户数据等不同类型的数据，以及这些数据的存储方式和数据流。

• 应用架构（AA）：应用架构提供包含待部署的独立应用及其之间交互作用和与组织的核心业务流程间的关系的蓝图。它需要识别出应用功能，并映射到应用项目。例如，电商企业的应用架构可能包括商品管理系统、订单管理系统、用户管理系统等，以及这些系统之间的交互关系。

• 技术架构（TA）：技术架构描述支持业务、数据和应用服务部署所需的逻辑的软件与硬件能力，包括 IT 基础设施、中间件、网络、通信、处理和标准等。例如，电商企业的技术架构需要考虑服务器选型、网络架构、数据库选型等方面。

（二）战略与架构的关系

战略、BA、DA、AA、TA 之间存在着紧密的关系。战略是公司高层设计，却是业务架构师的需求。业务架构师的工作是 “战略进，业务架构出”，即业务架构师根据公司战略制定业务架构。业务架构是业务架构师的设计，却是数据、应用、技术架构师的需求。环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。

例如，一家企业制定了拓展国际市场的战略。业务架构师根据这一战略，设计出适应国际市场的业务架构，包括拓展海外销售渠道、建立国际物流配送体系等业务能力和流程。数据架构师根据业务架构，设计出支持国际业务的数据架构，包括多语言数据存储、跨国数据传输等。应用架构师和技术架构师也分别根据业务架构，设计出相应的应用架构和技术架构，以支持企业的国际业务拓展。

（三）业务架构、应用架构、数据架构、技术架构之间的关系

业务架构是企业架构的基础

业务架构描述了企业的价值链、业务能力、业务流程等。

应用架构是企业架构的缩影

应用架构描述了对应的应用及系统的规划和设计。核心是将业务架构的业务流程和服务翻译成人们可以看懂的应用服务和服务流程

数据架构是企业架构的核心

数据架构描述了企业架构的数据模型、数据分布、数据资产之间的结构和关系。数据架构以业务架构为基础，而反过来业务又通过数据得以体现，也就是“一切业务数据化，一切数据业务化”，数据通过应用架构进行承载，应用通过数据进行关联，所以说数据架构是企业架构的核心。

技术架构是企业架构的支撑

技术架构描述了技术体系，包括开发体系、部署体系、运维体系等。

三、如何构建企业架构

（一）企业组织架构搭建的步骤

企业组织架构的搭建可以分为以下八个步骤：

1. 确定设计原则：企业老板根据企业的目标和特点，确定组织设计方针、原则和主要参数。例如，明确以服务战略和目标为原则，确保每个部门或岗位都与特定目标相关，为实现企业战略贡献价值。

1. 进行职能分析：确定管理职能，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。这一步骤需要以现状为基础，结合企业发展的战略目标和规划，具有一定的前瞻性。

1. 设计结构框架：设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。合理划分管理层结构与职责范围，遵循不重不漏、职能合并和管理幅度适当的原则。

1. 管理制度设计：对控制、信息交流、综合、协调等管理行为进行制度化设计。确保各项管理活动有章可循，提高管理效率。

1. 管理规范设计：包括管理程序、工作标准和管理方法以及作为管理人员的行为规范等内容。规范管理行为，提升企业整体管理水平。

1. 人员配备与培训：根据组织架构设计和架构对组织人员的要求，配备各级各类成员，并实施组织培训。提高员工素质，满足企业发展需求。

1. 激励制度设计：设计部门和人员的绩效考核制度与方法，设计精神激励和工资奖励制度，设计人员的职业规划和培训制度等。激发员工积极性，提高工作效率。

1. 反馈与修正：搜集组织运行过程中的问题，定期或者不定期地对上述设计进行修正调整。不断优化组织架构，适应企业发展变化。

（二）利用 togaf 搭建组织架构

1. 宏观层面：

• 整体上来说，当企业有了需求、打造了产品 / 服务的商业模式、提炼出价值链后，价值链进一步拆分不同层级的流程，不同流程对应不同的服务能力，不同服务能力汇聚成为一个角色的职责，角色与岗位相对应，岗位与岗位之间的关系就是组织架构。所以从业务到组织架构的整体梳理逻辑为：需求 + 商业模式 + 价值链 + 流程 + 业务能力 + 职责 + 角色 + 岗位 = 组织架构。

• 从商业模式中的价值主张延伸出企业的价值链，价值链有核心价值链及辅助价值链。通过对核心价值链和辅助价值链的规整，可以得到与核心价值链对应的核心部门与辅助部门。分析公司业务的核心链条，能清楚地看到具体的核心部门，越是对产出有重大贡献的，越核心。将业务开展所需要的能力铺展开，就会得到企业的组织架构。

1. 微观层面：

• 价值链到 sop：价值链进一步下沉及细化拆解就是流程的细化。价值链为一级流程，一级流程的节点是一个流程的组合。流程可以从 L1、L2、L3 一直拆解到活动或者任务。对任务进行详细拆分，可得到动作 + 规则。例如打扫房间的 sop、批量上传资料的 sop 以及煮饭的 sop 等，按照标准 sop 进行操作，能够极大地提高组织的知识继承性、新人培养时间和交接的顺利进行。

• CBM 业务组件模型：采用 IBM 公司的 CBM 业务模型，完成从业务到业务能力、业务构建、业务活动、关键绩效指标的分解。核心价值链进一步分解为流程，流程本质上对应要解决的业务，流程逐级拆分就是对业务的细化，也是对应需要的业务能力的细化分解。根据拆分的层级，可以针对该层级的所负责的业务、需要的能力和需要完成的事情来拆解关键绩效指标。通过对业务构建或能力的拆分，能够看到完成项目、将企业业务运作起来需要哪些能力。在这个过程中，可以检查自身资源及团队在哪些能力上存在短缺，用不同颜色标注出来并进行相应补充，比如招聘、外包等。需要招聘的具体岗位与后面讲到的组织架构结合，就比较明确。

（三）企业组织架构设置原则及方法

1. 设置原则：

• 战略导向原则：战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。

• 简洁高效原则：部门以层级简洁、管理高效为原则，不会越多越好。过多则效率低下，过少则残缺不全。

• 负荷适当原则：部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不利于快速反应，还会形成工作瓶颈，制约企业发展。

• 责任均衡原则：责任均衡体现企业的授权艺术。避免某部门权力失衡，滋生腐败。

• 企业价值最大化原则：部门设置的根本原则是让部门组合价值最大化，确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。

2. 设置方法：

• 战略对接：企业先有战略然后才有组织架构。战略对接让组织架构设计者想清楚企业战略可以细化为多少目标、各种目标可能从何种途径实现、企业决策者应该关注的重点以及哪些目标可以分解到他人负责。

• 选择类型：组织架构的类型因企业战略、管理方式和发展阶段不同而有别。主要类型有职能式组织、事业部制式组织、直线式组织、矩阵式组织和三维组织。企业可根据五条原则均衡考虑后做出取舍。

• 设计部门：进行部门划分，将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部等。初创企业划分到此，组织架构基本确立。规模大的企业还需要继续细分管理功能。

• 划分功能：组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。功能划分越具体，后面的岗位设置就越简单。

• 确定层级：对于管理跨度大的企业，需要考虑管理层级，避免管理真空出现。如全国连锁企业，需考虑区域公司、省级公司、办事处等管理层级的细化，以保证责任均衡原则得到落实。

业务架构规划前集：

01 企业业务架构规划核心思路、流程架构、价值链及业务能力地图构建

02  企业业务架构能力地图、端到端业务流程、业务架构视图构建

03 企业业务架构规划之SOA架构、IBM CBM模型和业务能力组件构建

04 通过“价值链+流程”模式构建企业业务能力地图

【方法1】通过【价值链+流程】构建业务能力方式前文已叙述。见下文：

顶尖咨询顾问经验分享：通过“价值链+流程”模式构建企业业务能力地图

【方法2】基于「价值流+能力」的方式进行能力的识别和构建。方案一适合绝大多数业务稳定，并且有明确的业务流程的制造业，通过和甲方业务专家一起快速构建。但是如果对于复杂的业务模式和组织结构，就可以利用方法2的方式进行能力的识别。

01 业务架构价值流

业务架构中使用的价值分析方法来自 James Martin 的《大转变（The Great Transition）》。价值流被描述为“一个端到端的增值活动集合，为客户、利益相关者或最终用户创造整体结果”。在建模术语中，这些增值活动由价值流阶段表示，每个阶段都会为利益相关者，创造和增加从一个阶段到下一个阶段的价值。

       价值流可能是外部触发的，例如零售客户获取一些商品，如上例所示。价值流也可能是内部触发的，例如经理获得新员工。价值流可以在企业级或业务单元级定义。它是企业为各利益相关者创造价值的多种方式的集合。

02 价值流与其它业务架构关系

 作为业务架构实践的一部分，我们将我们做什么（业务能力）、谁做它（组织）、如何实现价值（价值流）、如何在运营层面（流程）实现或执行它、其所需信息、使用的系统等问题分开。下图展示了价值、价值流和价值流阶段之间的关系。

价值流描述了组织协调其能力，以创造利益相关者价值的各种方式。价值流与组织的商业模式（特别是价值主张）有着直接联系。当一个组织将其商业模式转化为运营模式时，这些价值流阶段可以转化为业务流程。将价值流阶段映射到业务流程的过程反映了运营模式层面的决策，即如何将商业模式划分为组织可以自行构建的各种不同方式。

与传统的业务流程相比较，价值流采取一种自外向内的视角，通常是客户或最终用户，并显示价值是如何只围绕该利益相关者被创造和转移的。另一方面，业务流程更倾向于面向内部的运营层面，主要关注工作是如何完成的。

03 价值流优点

映射价值流是快速简单获取整个业务快照的方法，因为这些价值流代表了业务需要执行的所有工作。优点包括：

       • 价值流有助于企业领导者预见战略计划的影响并确定其优先级，管理内部和外部利益相关者的联系，以及部署新的业务解决方案；

       • 从价值流的角度来看，业务能力为业务分析和规划提供了基于价值的、以客户为中心的环境；

       • 价值流为更有效的业务需求分析、案例管理和解决方案设计提供了框架；

      • 通过关注如何以及为谁实现业务价值，一个完全清晰的价值流图可以带来更有效的业务和运营模式，若使用“自内而外”或“自下而上”的设计方法将无法识别这些模式。

04 价值流应用场景

 业务架构价值流在实际咨询工作场景中也有广泛的应用场景，主要是通过价值流+能力的业务架构体系方式来呈现。例如：在制造业企业的咨询项目中，首先通常围绕企业的价值主张，梳理以利益相关者（目前强调以客户）为中心的价值流图；其次对价值流中的核心业务能力进行识别和评估，形成能力热力图；最后通过端到端流程优化和能力改善，为企业构建整个业务能力提升蓝图。

（未完待续…）

      

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企业业务架构能力地图、端到端业务流程、业务架构视图构建

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制造业核心业务流程优化：提升竞争力与效率的综合策略

摘要：企业业务架构又称为企业运营模式，是企业战略转化为日常运营的机制。业务架构与IT架构的结合形成了企业运营的基础平台。宏观层面的企业战略需要通过业务架构来进行分解，从战略范畴落实到战术范畴。日常运作的组织、流程、IT系统都应该是在业务架构指导下运转的。

• 业务架构规划思路

• 流程架构参考框架

• 价值链分析

01

业务架构规划规划思路

✦

      业务架构整体的规划思路如下：

     1、通过企业商业模式及价值主张得到企业价值链顶层规划；

     2、围绕企业的核心价值链，对各业务域流程进行梳理，包括职能流程和端到端流程；

     3、根据企业价值链/业务流程/参考模型/行业经验等梳理企业业务能力，对业务能力组件进行识别、规划和整合，形成企业的业务能力地图；

     4、通过企业能力地图得出企业业务架构蓝图。

      业务架构的整体规划需要根据项目的实际情况进行裁剪，比如对于有些业务模式简单的公司，通过流程分析，和业务专家一起分析得到业务能力地图；对于有些业务模式复杂的公司，需要通过对业务流程进行逐级拆解，通过业务对象识别业务能力组件，在通过对业务能力组件的分类、合并，最终形成业务组件能力地图。

      下图是制造业的核心业务能力架构图，可以先感受下。需要强调的是所有的架构图都是一种表现形式而已，最重要的是构建与自身业务和能力相适应的模型，并没有强制性的要求和标准。

02

业务流程参考框架

  ✦

       2.1 波特价值链

      根据迈克尔.波特的定义，价值链是企业为了向市场交付有价值的产品或服务而在某一行业内进行的一连串活动。构建企业价值链本身就是从整体角度审视企业的重要活动。可以说，如果你能成功创建价值链，那么你就可以真正开始创建业务能力地图了。

       价值链的展现方式其实也在演进，目前适合生产制造业的价值链主要分为了三层，包括战略层、运营/核心层和支持层。

     

      2.2 流程分类框架

      流程分类框架（Process Classification Framework – PCF）是跨职能业务流程的分类法，可对组织内部和组织之间的绩效进行客观的比较。PCF由APQC及其成员公司所6开发，作为一种开放的标准，PCF将运营和管理流程分为13个企业级类别，包括流程组、1000多个流程以及相关的活动。

       PCF将流程分为了5个层级，包括流程分类、流程组、流程、活动和任务。PCF流程分类包括运营流程和管理及支持流程两大类，也和我们价值链的分类主题思路是一致的。所以把价值链和流程集合起来，可形成一整套业务架构体系。PCF有中文版的相关资料，可以在星球中获取查看学习。

      2.3 供应链运作参考模型     

      供应链运作参考模型（SCOR）是由国际供应链理事会开发和维护的流程参考模型，是跨行业的供应链管理标准诊断工具。使用者们可以用SCOR实施、改进和沟通企业内部和外部的供应链管理和实践。

       模型提供了供应链管理的一系列指标和流程，可以帮助企业来改善内外部供应链运作管理。SCOR相关的一些指标和流程可以在星球下载。

      2.3 ARIS     

      ARIS建模方法是面向过程的模型结构，可以帮助企业完成各阶段的建模工作。它集成了众多卓越的理念和方法，广泛应用于国际和国内各行业流程与管理体系应用。ARIS体系结构模型描述了企业的组织视图、数据视图、流程视图、功能视图和战略及服务视图，然后由这5个视图组成经典的房式结构：这五个视图既相互独立，又相互关联，形成一个闭环系统。在咨询规划中，Aris是重要的建模工具。

      ARIS建模操作手册可以在星球中下载学习。

      

03 业务架构规划

  

01

业务架构规划

✦

       企业业务架构又称为企业运营模式，是企业战略转化为日常运营的机制。业务架构与IT架构的结合形成了企业运营的基础平台。宏观层面的企业战略需要通过业务架构来进行分解，从战略范畴落实到战术范畴。日常运作的组织、流程、IT系统都应该是在业务架构指导下运转的。

      业务架构整体的规划思路如下：

     1、通过企业商业模式及价值主张得到企业价值链顶层规划；

     2、围绕企业的核心价值链，对各业务域流程进行梳理，包括职能流程和端到端流程；

     3、根据企业价值链/业务流程/参考模型/行业经验等梳理企业业务能力，对业务能力组件进行识别、规划和整合，形成企业的业务能力地图；

     4、通过企业能力地图得出企业业务架构蓝图。

      业务架构的整体规划需要根据项目的实际情况进行裁剪，比如对于有些业务模式简单的公司，通过流程分析，和业务专家一起分析得到业务能力地图；对于有些业务模式复杂的公司，需要通过对业务流程进行逐级拆解，通过业务对象识别业务能力组件，在通过对业务能力组件的分类、合并，最终形成业务组件能力地图。

      下图是制造业的核心业务能力架构图，可以先感受下。需要强调的是所有的架构图都是一种表现形式而已，最重要的是构建与自身业务和能力相适应的模型，并没有强制性的要求和标准。

02

流程参考框架

  ✦

       2.1 波特价值链

      根据迈克尔.波特的定义，价值链是企业为了向市场交付有价值的产品或服务而在某一行业内进行的一连串活动。构建企业价值链本身就是从整体角度审视企业的重要活动。可以说，如果你能成功创建价值链，那么你就可以真正开始创建业务能力地图了。

       价值链的展现方式其实也在演进，目前适合生产制造业的价值链主要分为了三层，包括战略层、运营/核心层和支持层。

     

      2.2 流程分类框架

      流程分类框架（Process Classification Framework – PCF）是跨职能业务流程的分类法，可对组织内部和组织之间的绩效进行客观的比较。PCF由APQC及其成员公司所6开发，作为一种开放的标准，PCF将运营和管理流程分为13个企业级类别，包括流程组、1000多个流程以及相关的活动。

       PCF将流程分为了5个层级，包括流程分类、流程组、流程、活动和任务。PCF流程分类包括运营流程和管理及支持流程两大类，也和我们价值链的分类主题思路是一致的。所以把价值链和流程集合起来，可形成一整套业务架构体系。PCF有中文版的相关资料，可以在星球中获取查看学习。

      2.3 供应链运作参考模型     

      供应链运作参考模型（SCOR）是由国际供应链理事会开发和维护的流程参考模型，是跨行业的供应链管理标准诊断工具。使用者们可以用SCOR实施、改进和沟通企业内部和外部的供应链管理和实践。

       模型提供了供应链管理的一系列指标和流程，可以帮助企业来改善内外部供应链运作管理。SCOR相关的一些指标和流程可以在星球下载。

      2.3 ARIS     

      ARIS建模方法是面向过程的模型结构，可以帮助企业完成各阶段的建模工作。它集成了众多卓越的理念和方法，广泛应用于国际和国内各行业流程与管理体系应用。ARIS体系结构模型描述了企业的组织视图、数据视图、流程视图、功能视图和战略及服务视图，然后由这5个视图组成经典的房式结构：这五个视图既相互独立，又相互关联，形成一个闭环系统。在咨询规划中，Aris是重要的建模工具。

      ARIS建模操作手册可以在星球中下载学习。

03

价值链分析 | 流程分析

✦

        3.1 制造业价值链

       制造业的价值链是由商业模式推导出来，制造业的业务模式属于稳态业务，所以顶层价值链是比较容易推导出来的，根据企业的实际业务运作和管控模式情况进行调整。价值链一般分为战略层、运营/核心层、支撑层。

       

        3.2 流程分析

       企业价值链梳理完成后，需要根据企业实际情况对业务域进行流程的梳理。流程分析主要涉及两种流程，职能流程和端到端流程。

       职能流程一般企业都有梳理，在实际数字化规划中，职能流程主要用来帮助我们快速识别企业的业务组织和职能划分，帮助后续识别业务能力和组件。

       端到端流程在数字化规划中，需要我们根据根据业务主线进行梳理，从业务域跨部门角度，对业务流和信息流进行梳理，识别企业中存在的业务和信息的断点和痛点，为后续的业务和应用架构规划提供支撑。

       端到端流程和职能流程的关系如下图所示，端到端流程是由多个职能流程组成的。端到端流程的目标是围绕以客户为中心的角度，打通内部的部门墙，提升业务组织效能。        

       

        3.3 职能流程分析

       以职能角度的流程分析，可以帮我们快速识别企业核心业务，为后续的业务能力识别和业务组件规划提供帮助。下图为企业的职能流程地图。

        下图是根据某制造企业企业职能流程梳理的职能能力地图。

（未完待续…）

相关学习参考：

41页PPT | 华为流程架构全景：全业务域L1-L3级流程规划视图

52页PPT | IBM业务架构咨询：制造业业务流程L1-L4级框架规划精要

350页PPT | IBM咨询：制造业ERP信息化4A架构业务视图设计全案

400页PPT | 麦肯锡企业架构全套方案（业务、数据、应用、技术、治理架构）

186页PPT | 变革浪潮：华为MPR+LTC流程，引领销售新革命！

随着全球经济结构调整，企业出海已成为适应时代发展的必选项，“大航海时代”已经到来。当前，中国对外开放水平进入了新阶段，中国企业出海的速度越来越快，出海的门槛显著降低。

在“走出去”浪潮中，如何更好地布局股权架构，如何利用好机遇乘势而上，同时规避风险，是众多中国企业掌舵人关心的议题。

跨境电商企业作为境内境外资金、货物的连接者，其股权架构具有特殊性：除了要考虑税务合规、创始人可控、员工持股平台等情形外，其总体架构还需要考虑境内公司、境外公司的连接。

持股方式除了大家常见的自然人持股外，还有法人持股、有限合伙企业持股这两种持股方式。企业需根据自身的战略目标、持股方式的优缺点，对这三种持股方式进行排列组合，最终确认最合适的股权架构。

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壹

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何为跨境电商

跨境电商，全称为跨境电子商务，由跨境和电子商务组成，跨境是其区别于普通电子商务的特征，电子商务是其区别于传统贸易的特性，其具备双重属性。

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贰

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自然人持股

自然人持有公司股权常见于初创公司，一般由创始人及其合作伙伴共同持股。自然人持股的常见情形如下所示：

该架构的优点：

1、高效便捷、信息传递快，能够依照市场的变化及公司的发展及时调整业务方向；

2、相对法人持股，其股权变现税负较低。若是自然人股东转让主体公司的股权，自然人股东需缴纳20%的个人所得税。

该架构的缺点：

1、相对法人持股，其分红税负较高。若是主体公司分红，自然人股东需缴纳20%的个人所得税；

2、 不便于再投资。若是主体公司业务规模不断扩大，自然人股东想对外投资其他业务公司时，需从主体公司获得分红方能有资金投资新业务。在分红时，自然人股东需缴纳20%的个人所得税；

3、不利于风险隔离。在企业发展初期，实际控制人拥有话语权，可能会出现股东滥用权利的情况，当企业面临困境无法偿还债务时，债权人可能主张法人人格混同，最终追究自然人股东的连带责任。

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叁

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法人持股

若是选择长期持有公司股权，可以考虑法人持股。法人持股的常见情形如下所示：

该架构的优点：

1、分红免税。根据《中华人民共和国企业所得税法》（以下简称”《企业所得稅法》”） 规定，“符合条件的居民企业之间的股息、红利等权益性投资收益”为免税收入，即主体公司分红时，法人股东无须缴纳税费；

2、便于对外投资。法人股东所获分红为免税收入，后续可以通过法人股东直接对外投资；

3、便于风险隔离。法人股东可以规避企业在生产经营中的风险，当企业面临困境无法偿还质务时，由法人股东承担责任。

该架构的缺点：

相对自然人持股，其股权变现税负较高。根据 《企业所得税法》规定“企业所得税的税率为25%。法人股东获得收益后分红给自然人，自然人将承担20%的个人所得税，综合税率为40%。

家族公司需要注意以下事项：

1、由实际控制人作为家族公司的自然人股东，以实际控制人的非配偶亲属（如：父母一方）作为家族公司的另一位股东；

2、家族公司不做实体经营，以此保证法律层面的安全。

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肆

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有限合伙企业持股

若是企业想做股权激励或者引入外部自然人投资，可以考虑采用有限合伙企业持股的方式。有限合伙企业持股的常见情形如下所示：

该架构的优点：

1、便于控制权设计。公司实际控制人的壳公司作为普通合伙人（GP）及执行事务合伙人控制有限合伙企业，通过有限合伙企业间接控制公司；

2、便于开展股权激励或者引进外部投资人。有限合伙企业具备进入退出灵活的特点，便于激励对象、外部投资人根据公司及个人的发展情况进入退出，且不会造成主体公司股权架构的变动。

壳公司搭建原因：

保证家族公司的安全，若是用家族公司作为GP，后续激励对象或投资人可能会与家族公司产生纠纷；降低自然人的连带责任风险，若用自然人作为GP，自然人需承担无限连带责任。

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伍

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跨镜电商企业常用的股权架构

跨境电商企业股权架构的特殊性在于需要考虑境内公司、境外公司的连接，其常用的股权架构如下所示：

各公司的定位、收入来源、成本及费用：

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一、导读

在专栏《现代化企业架构与数字化转型》中我们提到在数字化转型的背景下，我们提到当前零售业数字化转型的背景、如何劝导老板进行数字化转型以及IT部门如何实施数字化转型，当前如何构建高绩效组织交付方式的BizDevOps概念模型以及VSM价值流管理的关系以及DevOps的体系演进，以及EA企业架构的本质解读，同时针对数字化转型的治理及背后理念也进行了讲解，随后也对业务架构的设计、模式、创新做了分析，以及业务架构下应用架构的设计与设计模式、策略等；同时又补充了数据架构、技术架构与架构治理相关，后面将分为2条线进行，1条线作为企业架构的演进，1条线作为新技术革命。

二、分析目的

从用户价值 、商业价值 、用户价值与商业价值间平衡 ，这三类的预期和现状之间有所差距 ，想找到解决方案减少差距。往细来说 ，大概会在开拓市场时 ，寻找市场切入点、寻求差异化、规划业务 、策划运营方案等;在挖掘用户需求时，分析用户和分析需求等;在观测市场时，做行业预测、竞争预测等;

• 知道差距 ， 没方案 ， 寻找方案

• 知道差距 ， 有方案 ， 不知道方案对不对 

• 知道差距 ， 有方案 ， 不知道方案如何实施 

• 知道差距 ， 有方案 ，但方案行不通 ， 咋办 

• 知道差距 ， 多种方案 ， 不知道选择哪个最好 

• 知道现状不是想要的 ， 说不清预期 ， 没方案 

• 知道预期就是想要的 ， 不清楚现状 ， 没方案

三、分析对象

以“ 目标用户类型 ”、“核心需求 ”、“产品或服务的特征 ”和“用户购买预算 ”为依据大致可以划分为 5 类竞品。

四、分析角度的7个视角

市场环境分析

市场环境分析，以这个视角 ，我们主要做产业分析、行业分析和 市场分析。

产业分析：

产业是指由利益相互联系的、具有不同分工的 、由各个相关行业所组成的业态总称。一个产 业可以跨越(包含) 几个行业。产业结构 、产业分类 、技术结构 、技术分类一般都有国际或国家的分类标准。产业布局是指产业在一 国或一地区范围内的空间分布和组合的经济现象。在静态上看是指形成产业的各部门、各要素、各链环在空间上的分布态势和地域上的组合。在动态上表现为各种资源、各生产要素甚至各产业和各企业为选择最佳区位而形成的在空间地域上的流动、转 移或重新组合的配置与再配置过程 。可用“产业地图 ”来表示。

行业分析：

行业指一组ᨀ供同类相互密切替代商品或服务的公司。选定行业就一定能看到我们的竞争者 有哪些 。从供需关系上看 ， 就是研究目标市场的供给侧的生产者有哪些。

行业分析维度包含：

生命周期：即老生常谈的引入期、成长期、成熟期、衰退期。 

竞争类型”分为完全竞争 、垄断竞争、寡头竞争和完全垄断。 

行业要素：分析一个行业的主要影响要素及要素密集度 。包括五类:资本型、技术型、劳动型、知识型、资源型。

经济周期：增长型如人工智能、周期型如金融产品、防守型如旅游家电等

行业结构：产品的市场规模及结构、地区的市场规模及结构、消费群体的规模及结构。

数据分析：行业的发展分析时经常回顾历史 、分析现状和预测未来 。回顾 、分析和预测哪些数据呢? 主要有市场规模、毛利率、销售增长率和净资产收益率等。

    市场分析：市场泛指商品交换的领域。

分析对象：产业、行业、企业

分析范围：全局、细分

市场概况：过去近十年的数据:市场规模、GDP 占比、复合增长率(GAGR)、线上化率(=线上市场规 模/总市场规模)

现状分析: 宏观环境因素分析(PEST) 、对标其他国家和相近行业 判断未来趋势: 数据拟合预测

市场集中程度：CRn(concentration ratio)，n 一般用 10。也就是在这个市场市占前 10 的公司，加起来的总 和占整个市场的百分比 ， 百分比越高 ，证明这个市场的集中度也就越高。

市场消费模式：价格型、理智型、冲动型、想象型、习惯型、随意型

市场上下游分析：上游: 政策、上游原材料构成、原材料价格走势、主要供应企业的供应量;下游: 政策、下游消费市场构成 、消费市场结构变化趋势、主要消费群体的消费量;

市场数据：

规模情况：市场整体规模 线上市场规模 企业自身的市占率

数据情况：量(用户数): 下载量 、注册量 、活跃用户量 、付费用户量等 次(订单数)  额(交易额) 利(营收 、毛利润 、净利润) 率(转化率、毛利率、增长率、净资产收益率)

趋势情况：增长  、持平、下降

市场用户分析

从供需上看，就是研究目标市场的需求侧的消费者有哪些，该角度一般是在做新产品前对所 有的消费者进行研究。

分析对象	分析目的	分析范围	分析方法	分析维度
目标市场中的消费者	消费者分层 ， 即市场细分 ， 或是叫用户分层 找准目标用户	全局分析	定性调研: 访谈、焦点小组 、卡片分类、参与式设计 定量调研: 调查问卷 场景调研: 分为三类场景 用户场景: 用户遇到问题、产生想法 ， 发现解决方案的场景 使用场景: 用户使用产品时的场景 营销场景: 用户看到产品、选择产品 、购买产品时的场景	口碑结构  口碑的地域性差异 品牌满意度 净推荐值 产品价格: 客户希望为这个产品支付多少钱? 竞品价格如何? 购买动机 ，购买的影响因素及比重 购买习惯 ， 如购买渠道 、购买时段等等 产品感知及体验

研发产品分析

想要了解竞品是如何研发出来的，就需要关注和比较双方的开发什么周期的各个动作。要“比、 学、赶、超 ”不断迭代 ， 当然也要“你打你的 ， 我打我的 ”， 坚持自己得定位。

产品定位	产品定义	战略规划	产品设计	产品研发	产品运营	产品报告	产品介绍
我是一个什么样的产品  什么背景基因下产生 为哪些目标市场服务 服务的边界是什么	定义用户: 选择哪类用户作为目标用户 目标用户画像之 User Persona 特征 定义场景: 用户场景: 问题、想法 、发现解决方案 使用场景: 使用 营销场景: 看到、选择 、购买 定义价值 用户价值 商业价值 用户价值与商业价值的平衡 全局思考: 产品的持续性 产品的增长性	组织架构从上到下的战略传递 产品组合策略 产品路线图	基于场景和需求拆分用户的任务 基于任务拆分为功能和交互 、 内容和信息架构 基于全局考虑业务闭环 、产品结构的可拓展性	界面设计(设备、交互 、UI 等) 技术研发 可用性测试及用户体验测试等 持续迭代	上线前基于产品的运营计划	用户画像之 User Persona 用户旅程图 产品阶段战略 产品路线图 应用架构图 产品功能框架图 界面对比结论	主要功能、次要功能、附加功能

市场产品分析

在新产品推向市场后的销售营销 、运营 、根据需求演变的产品迭代 ，也要经过进入期 、成长 期、成熟期和衰退期是个阶段。在不同的产品生命周期阶段 ， 企业经营行为的侧重点不同。

产品商业模式	产品市场PMF	技术分析	运营推广			销售营销
	PMF 是 Product Market Fit 的简写 ， 是指产品和市场达到最佳的契合点 。象征着产品正好满 足市场的需求 ， 令客户满意 ， 这是产品成功的第一步。 PMF 的实现标准(临界点) 的判断 ， 各行各业因其特性均不同 ， 网上有些判断方法仅供参 考: 财务状况增长率+利润率大于 40% 次日留存大于 30% 每周使用天数超过 3 天 付费转化率大于 5% LTV/CAC>3 用户月流失低于 5% 用户获取成本的回本时间少于 12 个月 不能再使用该产品会感觉非常失望的用户量占比大于 40%(调研分四挡:非常失望、有点失 望、没有失望和不适用)	技术类型 技术架构 技术水平	内容运营  企业介绍  企业新闻  融资信息  客户签约信息 战略合作信息 产品动态信息 产品手册 行业白皮书 行业解决方案 行业报告 、干货资料 行业热点分析 行业趋势解读 期刊 、书籍等出版物 电子书 课程讲义 老板专栏/高管专栏/大咖专栏 特定选题的课程 活动运营			定价策略 市场营销 销售模式 直销 代销 经销 网络销售 电话销售 销售渠道及渠道策略 品牌管理

产品定价也可以参考UCPM方式，这里有简单介绍https://www.woshipm.com/pmd/4332144.html

产品用户分析

当产品中沉淀了一些存量用户之后，为了实现用户需求的异质性、并集中有限资源进行有效市场竞争的行为。企业在明确的战略业务模式和特定的市场中，根据用户的属性，行为等因素对用户进行分类 ，并ᨀ供有针对性的产品 、服务 、销售 、运营模式 ，达到用户价值和产品 目标的最大化。

系统实施层面 ，是在抽象理论的指导下 ，用算法进行标签化统计 、分类 ，并以用户画像的形 式表现 ， 最后在策略上 、界面上 、运营方式上进行“量体裁衣 ”。

分析对象	分析目的	分析内容				分析方法
现有用户	用户细分，精细化运营	用户画像之 User Profile 标签分析 、标签标注 用户相关方利益分析 不同用户消费特点 用户习惯 用户同理心分析 用户行为旅程 用户体验				定性: 人种学现场调查 、眼动跟踪、可用性实验室研究 、用户反馈分析 定量:埋点数据分析、A/B 测试、用户体验调查问卷

2C的用户分析

2B的用户分析

用户价值分析

角色分类			产品场景价值覆盖	功能体验入口分析	其它
我们通常需要以不同的角色来体验和感受产品，而且能在各个角色之间切换自如。角色可以 分以下几类:用户 、商家、广告商 小白用户 、普通用户、专家用户 决策者、购买者、使用者、影响者、信息管理者 界面设计面向的主要人物、次要人物 、补充人物、客户人物 、接受服务人物、负面人物				渠道端入口： Android IOS WP 商业入口 功能分析： APP H5 PC 公众号 小程序	安全性 性能: 是否稳定 ， 不卡顿 ， 响应速度 获得性: 客户能否方便的获得服务 易用性: 操作便利性、学习的难易程度 后续服务: 不断升级 ， 维护报修服务的便利性 用户评价

企业分析

企业本质上是“一种资源配置的机制 ”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置 ，降低整 个社会的“交易成本 ”。从产品背后看企业 ， 才能看到产品的基因与营养。

分析对象	分析目的	分析方法	分析领域
产品所属的企业	分析竞品所属企业的资源配置机制	定性: 历史追踪法 、主观体验与评价 定量: 特征罗列、要素列举	企业背景 企业历程及重大节点 企业定位 企业愿景 发展战略 进攻 防御 横向扩张 业务模式 上游 下游 产品矩阵 波士顿产品矩阵 产品组合策略 产品战略 组织架构从上到下的战略传递 产品路线图 商业模式(商业画布) 人力资源: 创始人概括 核心骨干人员优势 团队背景 组织架构 人员数量 财务资源: 投融资情况 盈利能力 运营投入 实物资源:工厂车间 、机器设备 、工具器具 、生产资料 、土地 、房屋等具有物质形态的固定 资产 技术资源: 技术专利 影响用户体验的技术 市场发展的技术 社会资源: 政府关系 合作伙伴 社会名人 重要事件 其他资源: 时空资源、信息资源 、 品牌资源、文化资源 、管理资源

五、信息来源

分析者自身信息：

1)成为用户 2)体验产品 3)轮岗实习

用户反馈信息：

1)用户调研 2)用户反馈 3)用户数据分析

竞争者信息

1) 公司官网
财务报表
融资情况
活动线索: 产品发布会 、行业峰会 ， 展览会 ， 推广活动
媒体线索: 官网、微博 、公众号 、媒体报道、高管访谈 、产品的运营事件和运营信 2)产品使用: 产品体验 、产品文档

(3) 竞争者的员工
客服人员: 作为消费者给竞品客服打电话咨询问题 离职人员: 在合法范围内做咨询
(4) 互动交流

第三方信息

（1)政府机构: 查看政府的工作统计报告

(2) 行业研究机构: 行业报告 、案例研究和论文 ， 能了解行业现状和市场格局。 

(3)第三方调研机构

(4)专利机构: 可检索竞品涉及的专利

(5)合作伙伴: 从合作伙伴处了解竞品

(6) 应用商店的数据统计平台: 查看产品排名 、用户评价 、下载量统计、活跃用户规模、 版本迭代记录等

六、信息处理

信息收集：

(1) 编写 (2)爬取

(3) 问卷、访谈 (4) 数据库调取 (5)购买

信息清洗：

(1)合并、删除重复项

(2)残缺信息:
补全 。补全缺失的信息
估算 。用样本统计的估算值代替缺失信息 推导 。用样本模型计算出来的值代替缺失信息 忽略 。忽略掉与分析目标相关度小的信息 遗留 。做缺失记录 ， 暂时不做处理。 

(3)错误信息
更正
删除
(4) 不一致信息
相互关联
相互统一

信息加工：

将清洗过的信息加工成我们想要的信息ᨀ取 。从多段信息中ᨀ取某个专题需要的信息 计算 。利用已有数据按公式计算出另一数据 分组 。合理分组 ， 合并同类项 ， 排列组合 转化 。信息类型间的转化 ， 格式统一

信息抽样：

个别信息 ， 尤其数据类的信息 ， 需要抽样检查

信息更新

市场变化快 ， 信息须及时更新

七、竞品分析工具

•知己——用精益画布分析规划自己的产品。 •知彼——用竞品画布分析竞争对手的产品。

精益画布

商业模式画布出自于《商业模式新生代》 一书 商业模式画布: 精益画布(Lean Canvas) 出自于《精益创业实战》(Running Lean) 一书 ， 更侧重于产品层面的商业模式 。“通过应用精益画布 ，产品经理可以同时考虑到用户需求、技术可行性、商 业可行性 ， 建立起合理的产品全局观 ， 从而规划出更符合用户需求、更有价值的产品 。 ”

a. 问题: 目标用户最需要解决的 3 个问题是什么?用户有哪些痛点 

b.用户细分: 你的目标用户是谁?这些用户有哪些关键的特征?

c.独特卖点:为什么用户要选择你的产品而不选竞品?你能以清晰、独特 、令人印象深刻的 方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗?

d.解决方案: 你能为现存问题找到正确的解决方案吗?

e.渠道:如何将产品或服务送到用户手中 ，又如何收取用户支付的款项? 如何与用户保持连 接?”

f.关键指标: 哪些数据指标能让你了解产品的真实状况? g.竞争壁垒:如何为产品构建“护城河 ”?无法被对手轻易复制或买去的竞争优势有哪些? h.成本分析: 做这个产品的直接成本和间接成本都有哪些?

i.收入分析: 产品如何赚钱? 收入能大于成本吗? 何时能达到盈亏平衡?

竞品画布

模版内容一般包括:分析目标、选择竞品、分析维度、收集竞品信息、与竞品对比产品优势、 与竞品对比产品劣势、有哪些外包机会、有哪些外部威胁 、建议和总结等模块内容。

战略画布

战略画布出自于《蓝海战略》一书 。战略画布既是战略诊断框架也是战略分析框架 ，用于帮 助企业建立强有力的蓝海战略。

•战略画布的横轴显示的是产品竞争元素(即用户选择产品时所关注的各项元素) 。不同行 业的竞争元素通常不同。

•推荐从用户的角度考虑竞争要素 ， 可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到竞 争要素。

•罗列竞争要素时 ， 可以参考$APPEALS 框架。•不同竞争要素的重要程度不同 ， 要抓住主要的竞争要素。

•发现新的竞争要素(创新点)往往是比较困难的 ， 只通过用户访谈往往不能得到创新点， 所以需要在创新思维下对用户痛点进行深刻洞察。

•战略画布的纵轴反映了在所有这些竞争元素上用户的体验与评价 ， 也反映了各个产品在所 有这些竞争元素上的表现情况。

•如果几个产品的价值曲线非常相似 ， 则表示他们之间的竞争关系很强 ， 反之竞争关系则不强。

•《蓝海战略》一书ᨀ出 ，在企业的战略管理层面可以应用战略画布帮助企业找到“蓝海 ”。通过“蓝海 ”战略摆脱竞争 ，创造新的价值 ， 实现差异化和低成本 ， 从而获取更高利润。

•在产品管理层面 ， 可以应用战略画布实现产品差异化创新。

八、小结

本文着重讲述竞品分析的步骤，延用上文提到的竞品分析，本文侧重讲竞品分析的方法论中的7个视角以及获取信息后竞品分析应该产出的内容和如何处理过滤中间有价值的信息。

九、参考资料

• 《 现代化企业架构的建模与PaaS化》专栏

• 《现代化企业架构与数字化转型》专栏

• 运营doge公众号内容

• 管理技术平台化公众号内容

• 维基百科

十、其他

1、《 现代化企业架构的建模与PaaS化》该专栏共计60篇文章，学习人数660+，涉及中台、云计算、业务中台、数据中台、技术中台、业务建模、领域建模、数字化转型的现代化企业架构案例等内容。(点专栏名称可访问，可购买专栏捐赠打赏)

2、《现代化企业架构与数字化转型》该专栏正在连载中，已连载49篇，涉及数字化转型的现代化企业架构、数字化转型组织、业务模式、文化、技术、流程管理、工具平台等内容。(点专栏名称可访问，可购买专栏捐赠打赏，以鼓励持续更新)

3、《大型互联网系统架构设计详解》该专栏共计24篇文章，学习人数450+，本清单从系统设计架构原则、面试关键点、思考要素等维度触发，不仅从架构的扩展性、可用性、安全性、性能多个角度诠释架构设计，还以互联网具体架构实际案例作为学习参考，非常值得一读。https://cloud.tencent.com/developer/inventory/24386/article/1983320