一说到降本增效，很多企业立马会想到裁员降薪。短期看，裁员能够降低人工成本，但是长期看，裁员并不是一个最优选择。
裁员不仅会让企业形象受损，如果一不小心裁到大动脉，会还给企业带来灾难性后果。
所以，与其降低投入，不如提升产出。人力资源降本增效的关键不在于通过裁员降薪降低绝对人工成本，而是要提高人效，提高单位人员的产出贡献。
对于企业来讲，真正有效的策略，不在于在每个人身上花了多少钱，而在于每花一块钱能赚多少钱。如果对人力资源的投资，每一块钱都能换来两块钱，那么只要企业的财务实力允许，再多的投资也不为过。
企业最大的内耗是人才错配。提高人力资源的投入产出效率，关键是要把合适的人放在合适的岗位上，让他们充满激情和热情的投入并高效的完成工作。
更为重要的是火车跑得快，要靠车头带。企业要提高人效，必须先要求干部，而不是先折腾员工。这些道理看起来很简单，基本上都是常识，但是却少有企业做得到。
01
把合适的人放在合适的岗位上
企业的错配有两种表现：一个层面是员工的技能、经验和能力与岗位需求不匹配。这问题的本质就是没有用人所长，特别是有的领导喜欢控制一切，希望员工按照自己的方式行事，全然不考虑员工的优势和特长，只按照自己的偏好行事，甚至是用人所短。
更高层面的人才错配是员工的配置与企业的战略定位和战略意图不匹配。没有把战略性人才没有放到战略性岗位上，发挥战略驱动作用和战略影响力。
这些关键的战略性人才通常具备独特的视野和能力，若被置于非战略性岗位，甚至弃之不用，就导致这些宝贵的资源不能得到有效利用，造成巨大的浪费。这是组织人效低下的核心原因。
人才策略只有聚焦如何驱动战略执行才能真正的创造价值，所以人才配置的核心就是提升战略人才与战略关键活动的契合度。
根据二八原则，20％的人才将创造80％的价值（管理大师拉姆查兰的观点更为极端，他认为无论组织多大，会对组织绩效产生巨大的影响关键人物只有2％） 。
所以最有效率的人才投资策略就是对那些具有战略性价值的A类员工，进行倾斜性投资。把A类人才放在A类战略性岗位上服务A类客户，创造A类的价值。
那么，什么是战略性A类岗位？什么是战略性A类人才？这并不是显而易见的事情！
全球著名的人才管理专家，约翰.布德罗曾经分享过一个案例：
在“全球最快乐的地方”迪士尼乐园的管理层眼中，以下谁是关键人才？
a.经典动画形象米老鼠的扮演者
b.清洁工
c.游乐园设计师
d.剧场演员
教授给出的正确答案是b.清洁工。
为什么这么一个听起来毫不起眼的岗位，居然是战略性的岗位？
因为迪士尼的战略目标是，让顾客在游园旅程中，实现顾客愉悦时间的最大化；乐园的价值主张是全世界最快乐的地方，而清洁工是乐园服务大使，活地图，需要多样的技能，有着陡峭的绩效收益曲线，对创造第一无二的快乐体验的战略目标有直接的影响力。
所有的岗位都有价值，但不是所有的岗位都有战略性价值。哪些岗位是战略性岗位是一个需要认真思考的事情，不是一定级别以上的岗位就是战略性岗位；即使是级别很高的岗位如果在战略执行上无足轻重，那也不是战略性岗位；那怕是最低层次的岗位如果是关键战略的执行者，那么也是战略性岗位。
职位和岗位是人才策略和经营战略的交叉点，在这一交叉点上，人才被转化为战略影响力。所以，卓越的管理者都非常重视职位和岗位体系的建设。而这个体系建设最重要的部分就是界定哪些战略性关键岗位，只有界定清楚了，再去探讨人才的问题才有意义。
一方面，要提高战略岗位和战略人才的匹配度
那么什么是战略性岗位？那我们就要问是哪些岗位代表了企业的核心能力，形成了企业的竞争优势？那么自然我们先要回答，企业的价值主张是什么，核心战略能力是是什么，能够驱动战略执行，构建竞争优势的关键业务流程有哪些？这些流程上哪些岗位发挥了战略性的作用。
所以，通过提高人岗匹配度，提高核心人才对战略的驱动作用来提升人效，那么花时间去思考对于企业成功来讲，最重要的战略能力是是什么，战略性的职位有哪些。
首先要澄清企业的战略定位和价值主张，界定战略能力，然后识别出战略岗位，对员工进行评定，并对战略性岗位的员工制定调整计划。
主要的调整策略是：撤销C 类职位，将A 类岗位上的C 级员工调离，将A 级员工放在A 类的职位上，发展A 类职位上的B 级员工，使其成为A 类员工。
一些行业战略岗位分析和识别案例：
以上案例只是一个分析框架，不同行业的具体企业还要根据实际情况进行分析：
比如同样是超市，沃尔玛和好事多价值主张不同，战略能力不同那么战略岗位也不相同。好事多是移动高性价比的精选商品，提供会员服务，因此供应链管理、会员忠诚度和品牌合作能力是其核心能力；而沃尔玛提供的是每日低价，一站式购物，通过技术提高运营效率，因此大规模全球采购和电子商务和物流系统创新是其核心能力。
比如对于互联网平台公司，不同的平台有不同的业务平台，有电子商务平台、社交媒体平台、内容分享平台，搜索引擎平台等多种类型。所以，即使是电子商务平台，拼多多，淘宝和京东都有其不同的战略核心能力，那么就需要界定不同的战略岗位。
但是，需要注意的是虽然很多高层级的岗位战略性岗位比例比较高，不是所有的高层次岗位都是战略性岗位，也不是所有的低层次岗位都不是战略性岗位。比如互联网平台的系统运维工程师，一旦被裁掉，就会带来裁员裁到大动脉的灾难性效果。
那么究竟如何衡量战略性岗位呢，《重新定义人才》中提出了四个方面的评定要素：
战略影响力。这种能力能够为我们带来持续的竞争优势，对企业的价值创造过程产生显著的影响吗？
绩效变动性。在这个职位上，最高绩效和最低绩效的差距是不是很大？真正的战略岗位 确认绩效是非常明显的。
顶级人才影响。在这一职位上，员工绩效会在多大程度上影响企业的绩效？
顶级人才稀缺性。在这一职位上，顶级人才是否很难被吸引或者留住？
另外，从战略制定到执行的角度，战略要落地，需要进行战略能力分解，也需要定出关键战役，那么所有的关键战役，都应该由A级人才去打。
另一方面，也要有效应对AI时代的机遇和挑战
当然，就像前文说的，企业要对岗位进行分析，一个目的是识别核心岗位，要把A类人才放到A类的岗位上，另一个目的还要识别冗余岗位并进行精简优化。特别是AI时代来临，给人才管理的工作带来了挑战，也为提高人才使用效率带来了新的的思路。企业可以对现有的岗位进行分析，创造新的工作模式。
互联网和AI时代的工作新方式：
AI辅助工作。对于一些文字处理，数据分析，设计等AI擅长的岗位，可以尝试通过AI技术的应用替代或减少部分岗位需求。
业务外包。现在平台非常发达，各个领域的专业人士都在网上展示自己能力和作品，企业可以分析哪些岗位的工作可以通过购买外部服务的方式完成，而不需要长期雇佣一个员工。
远程工作。目前很多企业，特别是培训机构，都在探索通过网络和通讯技术在 家中和远程地点完成工作任务，这样可以打破人才使用的地域限制，提高工作的灵活性和效率，但是针对远程工作，需要进行新的员工管理机制的探索。
共享员工。可以与其他企业共享人力资源，满足用工需求，提高人理资源使用效率。
02
让员工对工作充满热情和干劲
如何提高员工的工作积极性？可以说是一个世界性的问题。因为对于企业和管理者来说“大棒已经不起作用，胡萝卜已经给不起了”。
大棒代表的饥饿和恐惧。在奴隶时代和工业时代的早期，社会中的绝大多数的人都处于勉强维持生活的边缘，一旦失去工作，就没有办法维持生计。
但是在物质极大丰富的当代，满足基本生活所需并不是很困难的事情，对于绝大多数的人来说，失去工作固然不愉快，但还不至于产生灾难性的后果，所以大棒已将没有过去的效能了。
更为重要的是教育的普及，社会文明程度的提升，让大棒已经变成了一种负激励。因为当管理者挥起大棒时，对于已经认知觉醒的新生代员工，他们非常反感。他们会想这些管理者难道把自己当成主子了，居然还把我们当奴隶一样对待。这就是“牛马”一词应运而生的原因。
当代的年轻人信奉的是“打工而已，可以翻脸”，洞见上曾经分享过旅游博主刘一凡在挪威一艘渔船上捕蟹。领班见她是新来的，想在她面前立威，故意让她在快下班时拨乱一盘海蟹，厉声让她整理好了再走。
刘一凡二话不说，把整篓蟹都给打翻，然后跟领班说“我已经下班了，要整你自己整”，同事都为她捏把汗，她确笑着说“别把一艘船放大成整个世界，工作干不下去，下船就行了”。
现代社会，世界很大，船很多。对于年轻人来讲，换一个工作不是难事，甚至不工作，去做网红或许是能赚更多钱的选择。特别是自媒体时代，每个人都可以在互联网上展示自己的作品和能力，可以直接面对客户，吸引投资。企业和老板对于超级人才来讲，并不必要。哪怕是作为普通人，直播学习都有人关注，分享自己的热爱，都可以变现。试问谁还愿意去职场里受气?
所以，无论董明珠对孟雨桐如何喊打喊杀，也不能阻碍别人自己单飞后一年几百万广告收入。所以，俞敏洪不得不体面的放手，让董宇辉体面离开，并以企业相送。
当然，对于企业来讲并不是薪酬激励不再重要。因为没有任何证据表明人们正在变得不再追求物质报酬。事实上不论多高收入的人都不会觉得自己的收入已经足够过了，每个人都想要更多，如果薪酬给的少了，没有匹配自己的付出，员工肯定会不满意。
但是在员工心里并不是说，“我拿了更多的钱，所以我要更加努力的干活“，相反，他们会想“我现在薪酬也不低了，够花了，没必要为了一点钱，把所有的时间都花在工作上了”。毕竟工作是为了生活，而不是生活是为了工作。
其实，正是物质水平的日益增长，使得作为激励的物质报酬的效力越来越小。他们的薪酬已经足够能够满足生活需要，那么只是增加一点点就不会感到满足了，更不会因为一点点的薪酬去没日没夜的工作。而有激励作用的物质奖励，能够击穿员工心理阈值的大额奖励，企业已经给不起了。
这并不是说，金钱的激励就不起作用了，而是说物质报酬很多时候只是保健因素而非激励因素。钱给不够，肯定不满意，但是钱给够了，那就是应该的。要激励员工积极的工作，企业和管理者需要做的更多。
对于管理者来讲，要让员工对工作充满热爱，做到以下七条：
a首先要以身作则。卓有成效的管理者重要的不是管理他人，而是管理自己，作为现代社会的管理者，必须睁开眼看看世界正在发生什么，了解社会文化环境和价值观的变化，及时的更新思想观念，提升管理能力，重要的是要相信年轻人能够创造属于自己的未来。
b必须把人当成人。员工是人，不是机器，更不只是管理者实现自身业绩的工具。他们有思想有情感，有独特的个性和尊严，除了工作之外还有家庭和生活，所以管理者必须尊重员工的意见，关注他们的成长，让他们保持工作和生活的平衡。这个道理好像很浅显，但是很多管理确做不到。前段时间，令舆论哗然的百度前某副总裁事件，就说明了这个问题。
c给出清晰的工作目标。清晰的工作目标，可以减少员工工作的迷茫，有价值和意义的目标可以增强员工的责任感，所以管理者有责任给员工讲清楚目标和工作的价值和意义。很多管理者，特别是有些中层管理者，自己对工作没有认真的思考和认识，说不清楚目标，也不知道怎么干，就当二传手，这样没有办法让员工充满积极性的。
d发挥员工优势和特长。对于员工来讲，发挥优势在擅长的领域工作，能够快速的掌握技能，高效的完成工作，取得成功和成就，并在成功和成就感受到自我价值的实现和认可，实现心灵能量的正反馈循环，员工自然会积极充满干劲的面对工作。所以管理者不能老盯着员工的短板，而是要多考虑自己的员工有哪些特长和优势，如何组合这些特长和优势，形成团队的整体优势。
e给予员工鼓励和肯定。对员工工作的肯定可以是升职加薪，也可以是言语的认可，甚至有的时候，拍下员工的肩膀，说“你在这次项目中的创新思维令人印象深刻，这个方案解决了很多难题”，比升职加薪的承诺效果更好，因为这样的表达，让员工清楚的知道自己哪些方面做的好，知道该坚持什么加强什么。更为重要的是，对于思辨能力超强的新生代员工，如果关管理者连这个都做不到，连句肯定的话都吝啬给，那么他们根本不会相信那些升职加薪的大饼。
f与员工共享利益。无论世界如何变迁，金钱都是人心的试金石，能试出人性，检验出真心，对于管理者和员工也是如此。管理者能不能与员工共享利益，决定员工愿不愿意在工作上全力付出。比如降本增效行动中，一个部门6个人干的活，现在减员增效，那么节省的薪酬管理者愿不愿意分给剩下的4个人，让他们的额外付出得到合理的回报?
g让员工为自己工作。没人愿意为别人工作，每个人都只愿意为自己工作，任何外部的激励方式都很难从让员工充满热情。管理者要让员工对工作充满激情和热情，就要与员工分享事业的愿景，让员工知道自己在奋斗什么，赋予自主权，让员工在工作中有收获和成长，并给予员工自身付出相匹配的经济回报，这样员工会为了自己的成长和更好的生活而更加努力的工作。
对于企业来讲，要让团队保持高昂的士气要做到以下三条：
a做好团队管理者的选拔。“一将无能，累死三军”。团队低效，是团队管理者的无能。企业必须谨慎的选拔各级管理者，让品行正直，对工作有高标准，且能够执行上述人才管理措施的人，担任团队管理者，那么组织上下才能有积极向上，和谐工作的氛围。
b重视直线管理者培养。对于员工来讲他们接触的管理者，感受的管理并不是企业整体的管理，而是他的直线领导的管理，这个领导未必是企业的中层或高层，或许就是一个班组的组长。但是，他们在履行团队管理责任前，处理的都是工作任务，缺少人才管理的经验和敏感度，企业必须将人才管理的理念和方法，传递到这一层级，才能建设一个团结和士气高昂的团队。
c管理好团队氛围的破坏者。企业要明确消极言论、不合作的态度，持续的抱怨、不尊重他人、破坏团队规则是不可接受的行为，要对这些行为予以制止，并采取适当的惩罚措施。且不能让有破坏团队氛围行为的人成为团队管理者。
所以，如果企业不先要求自己的管理团队，管理者不先要求自己，单方面的想让员工为了企业的利益，进行创造性思考，主动降本增效，那无疑于痴人说梦。
当然管理者还要考虑到，不同层次的人才工作动力的来源不同，比如上文所说的战略性性A类人才，这些都是每个领域的顶尖人才，他们往往追求自我价值的实现，需要宏大的使命愿景的牵引，对他们委以重任，给予充分的信任，授权和肯定对他们来说更为重要。
03
为员工完成工作提供必要的条件
要让员工的工作富有效率，管理者首先要对工作本身进行研究，要先理清楚事，才能管清楚人，管理者首先要澄清事业的方向和目标，也就是企业的战略意图和价值主张，然后规划出实现目标的路径和工作组织的逻辑，也就是要做好工作分析。
就像彼得德鲁克先生说的“如果没有对工作进行研究，没有对生产流程进行整合，没有深入的思考工作的标准和控制，没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起他们的工作责任，那不仅是愚蠢的，而且也表明管理者的无能”。
如果管理者不对工作进行分析，不梳理流程，不优化组织。再有热情的员工长期被困在冗余的流程，繁琐的事务，文山会海和形式主义的藩篱里，他的热情也会被慢慢的磨灭殆尽。
所以管理者首先要思考和回答关于工作本身的问题:
a我们需要生产的产品是什么，这个产品要通过什么样的程序、流程和工作操作才能生产出来?
b 这些工作操作应该按照什么顺序，如何进行组织，才会使流程最容易、最顺畅、最经济、最有效率?
c在这些工作操作里，那些是常规操作，哪些是例外操作，常规操作的工作规范和标准是什么，例外工作的情况有哪些？
d 在这些流程和工作操作里需要的资源、知识、信息、技能分别是什么?需要配备什么资源，提供什么样的工具，需要什么样的员工来完成这些任务？
合理的组织，精简高效的流程，是人效提升的前提条件。为了提升生产力，管理者还要考虑自动化的问题，要考虑哪些流程应该应用自动化，哪些工作发挥人的整合优势更加有效率。
这其实就是企业的组织和流程设计的工作，只有通过科学的方法来分析和组织工作本身，精简组织和流程，员工才能够更加有效率的工作。
但是这只是基础，而不是全部。企业要提高整体人效，就需要管理者推动每个员工达成最佳绩效。
企业和管理者要推动员工达成最高绩效，还要做到以下四点：
为员工设定高绩效标准。如果管理者只要求工作过关就好，这样就会消磨掉员工的干劲。只有管理者提出高标准，才能让员工不断地努力，并在提升自己和工作的成就中获得满足和成就感。
提供员工自我控制所需的信息。彼得德鲁克发明目标管理这个工具不是让管理者控制员工，而是让员工自我控制，那么员工自我控制，一方面需要工作标准，另一方面需要工作的信息和工作完成情况的反馈，管理者必须确保员工，掌握完成工作和改进工作所需要的必要信息。
对员工的工作进行检查。员工不会完成管理者交代的工作，只会完成管理者检查的工作，重要的工作需要定期检查，反复检查。但是检查的目的不是为了惩罚，也不是为了发现问题，而是为了改进和解决问题。
带员工达成工作目标。当员工很努力也不能完成工作任务的时候，管理者还要充当教练的角色，帮助协调资源，给予沟通指导，提供工具方法。给他们做出示范打样，带他们完成工作目标并进行复盘总结提升。
后记
很多朋友看到降本增效的主题，会不会觉得应该提出一些数据，比如进行人力预算的控制，比如提出人均产值，人均产量等效率指标。
当然这些指标可以衡量人效，但是他们是对降本增效成果的测量，而不是提高效率的路径。
人力资源提效，面对的是组织，面对的是人，是要以人心换人心，而不是停留在冰冷的数据和工具上。
文章里有些言语还是比较犀利，但是这就是事实，希望读者们能够理解。
人力资源降本增效系列
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