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一说到高效会议，有的人说要充分准备，有的人说要控制时长，有的人说要一页纸，还有更极端的，说要站着开会。但是这些措施不过是避重就轻，不得要领。

小米造车，在项目一次评审时，不喜欢开会的雷军，开了一个21天的会，重新确定了产品方案，整个会议开的是从矜持到激烈，一个问题会从早上九点吵到晚上九点，一直开到吵明白为止。

雷军在2024年的主题演讲中说，回想这个会，真的很重要。来自五湖四海不同背景的人，第一次如此长时间密集的面对面讨论，帮助大家相互了解、相互融合。

所以，评估会议是不是高效的不是开多长时间，而是能不能解决问题，能不能集思广益，能不能达成共识。战略研讨会也是如此。

同时，要做好一件事情，我们首先要知道这件事情的基本框架和要素结构是什么。战略管理需要分析、设计、解码与执行，内涵丰富，每个环节都可以专门开一个会议进行专题讨论。因此，要召开战略研讨会，就要考虑企业的战略管理现状是什么，会议应该研讨整体的课题，还是局部的课题，如果涉及多个课题，那么课题间的关系和每个课题应该取得的成果是什么？

所以，我们针对战略研讨会，探讨四个方面的内容：

1.为什么要开战略研讨会？

2.战略研讨会有哪些类型？

3.战略研讨会的议程一般怎么设计？

4.如何才能保证会议的效果？

01

为什么要召开战略研讨会？

战略研讨会的价值

1.适应环境变化。企业市场环境、技术发展、竞争态势等外部因素都在不断变化。通过战略研讨，企业能够及时评估这些变化对自身的影响，保持敏捷，及时调整方向。

2.提高决策质量。战略研讨是一个集思广益的过程，战略研讨通过邀请不同背景和专业人参与，集合多方意见，可以激发新的想法和创意，为企业的战略制定提供更为多元和全面的视角，有助于提高决策的质量。

3.提升竞争力。战略研讨会为企业提供了一个集中讨论和明确企业战略目标和方向的平台，通过研讨，企业能够识别、并确认自身优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），从而制定出能够提升市场竞争力的战略。

4.形成战略共识。战略研讨会通常涉及企业内部的多个部门和团队，通过共同参与讨论，各部门可以增进对彼此工作的理解和认识，打破部门壁垒，促进跨部门之间的沟通与合作。这有助于形成统一的战略共识，提高整体执行力。

战略研讨会的任务

1.评估执行成果。战略研讨也是一个审视过去战略执行效果的机会，企业可以反思哪些策略是成功的，哪些需要调整或改进。战略研讨会是一个集思广益的过程。

2.明确战略方向。通过战略研讨，企业可以重新审视并明确企业的长期愿景和发展方向，聚焦哪个细分市场，为客户提供什么价值主张，并确保所有决策和行动都围绕这一目标展开。

3.确定创新焦点。战略研讨能够为企业提供一个平台，探讨新的增长机会，包括业务拓展、市场进入、技术创新等领域的探索。

4.优化资源分配。战略研讨帮助企业更好地理解现有资源（如资金、人力、设备、技术等）如何分配，确保资源投向能够带来最大回报的项目或业务领域。

02

战略研讨会的类型有哪些？

战略内涵丰富，分成很多模块，一次会议就讨论清楚所有的问题基本上不可能，所以战略研讨会可以划分主题，根据不同的目的和讨论内容，分别召开。

1.年度战略研讨会

会议目的：为整个企业的年度战略制定、回顾和调整提供方向。   

主要特点：通常是高层管理人员定期组织的会议，目的是回顾上一年度的成果，讨论当前的外部和内部环境，并确定下一年度的战略重点。  

讨论内容：

– 年度业务回顾和总结

– 市场趋势和行业变化

– 战略市场和战略项目

– 资源分配与预算规划

– 确定年度目标和关键成果（OKRs）

2.行业竞争策略研讨会

会议目的：分析主要竞争对手的策略和动态，并调整自身的竞争策略。  

主要特点：关注竞争格局的变化，评估竞争对手的优势和劣势，并为企业制定相应的对策。  

讨论内容：

– 竞争对手的市场份额和策略分析

– 差异化战略制定

– 市场进入或退出决策

– 定价与营销策略调整

3.特定业务或项目战略研讨会

会议目的：针对某个特定项目或业务线进行深入的战略讨论和规划。  

主要特点：这种类型的研讨会通常集中于特定的战略目标，如新产品开发、市场进入战略或业务转型。  

讨论内容：

– 项目进展评估

– 风险与机会分析

– 资源需求和分配

– 时间表和里程碑设定

4.创新与增长战略研讨会

会议目的：讨论公司未来的创新、业务拓展或新的增长机会。  

主要特点：这种研讨会专注于激发团队的创新思维，探索新的市场机会、技术趋势或业务模式。  

讨论内容：

– 新技术与创新趋势分析

– 潜在市场和客户群体的识别

– 商业模式和盈利模式创新

– 新产品/服务概念化和可行性研究

5. 危机迎战战略研讨会

会议目的：为企业应对潜在或现有的危机提供解决方案和行动计划。  

主要特点：在面对重大外部或内部危机时（如经济衰退、行业危机、公司内部分裂），企业会召开此类会议，专注于制定应对策略。  

讨论内容：

– 危机的根本原因和影响

– 风险评估和应对措施

– 紧急行动计划

– 长期恢复和调整战略

6.文化与领导力战略研讨会

会议目的：探讨公司内部文化建设、领导力发展以及如何通过文化推动战略目标的实现。  

主要特点：注重员工参与度、组织文化、领导力发展和变革管理。 

讨论内容：

– 公司文化现状与提升策略

– 组织架构调整方案

– 领导力培养和继任计划

– 员工敬业度和满意度提升措施

03

战略研讨会的议程应该怎么设计？

战略研讨会的议程需要根据企业的战略管理成熟度，如果企业的战略清晰度非常高，已经有完整的战略制定和执行的一套管理逻辑，那么战略研讨会可以务实聚焦。如果企业目前的战略还不够清晰，那么可以务虚发散，先对战略方向、核心业务和核心能力进行研讨。

以战略务虚研讨会为例，会议方案模版如下：

会议背景： 当前企业面临着战略方向不明确的挑战。为应对未来的市场变化和业务增长需求，企业需要通过战略务虚研讨会，进行深入的思想碰撞与讨论，激发创新性思维，为企业制定明确的战略方向和发展愿景奠定基础。

会议目的： 战略务虚研讨会的目标是通过头脑风暴、创新讨论和集体决策，帮助企业厘清战略方向，明确核心业务、市场定位和增长路径。务虚会将侧重于思想交流和战略构想，而不是具体的执行细节，旨在为未来的战略规划提供清晰的理念和指引。

1. 会议参与者

务虚研讨会的成功需要企业内外相关利益者的共同参与，以确保思想多样性和讨论的全面性。

核心参与者：

– CEO及其他高层管理人员

– 各主要业务部门负责人

– 创新团队和产品研发负责人

– 市场研究与营销负责人

– 必要时邀请外部专家、顾问或行业思想领袖

参会者要求：

– 具备开放思维和创新意识，愿意接受新观点和挑战传统思维。

– 能够从公司整体战略出发，提出前瞻性、创新性意见。

2. 会议时间和地点

时间：1-2天

地点：公司会议室、专门的会议中心或一个能激发创造力的开放空间（如休闲型会议场所、户外场地等），以营造轻松、开放的交流环境，打破日常的工作氛围。

3. 会议议程

第一天

9:00 – 9:30：开场与目标设定

主持人：CEO

内容：

– 欢迎词，概述务虚会的重要性和目标

– 强调务虚会的创新性，要求开放性思维和参与者的贡献

– 介绍会议议程和讨论方式（如小组讨论、头脑风暴等）

9:30 – 11:00：市场趋势与行业前景探索

主持人：市场研究团队或外部行业专家

内容：

– 分析当前市场的变化趋势、客户需求和新兴技术

– 探讨行业内外的竞争格局、颠覆性创新及新商业模式

– 提出市场中的关键机会和潜在威胁

目标：让参与者了解市场全貌并启发思考，帮助构建未来战略方向的基础。

11:00 – 12:30：企业定位与核心能力讨论

主持人：战略团队或外部顾问

内容：

– 分析企业当前的核心能力和市场定位

– 讨论企业在现有业务中的竞争优势与劣势

– 探讨是否需要重新定义企业的价值主张和市场定位

目标：深入剖析企业的内在优势与劣势，为未来战略构想提供内部依据。

12:30 – 13:30：午餐与自由讨论

13:30 – 15:00：头脑风暴：未来增长机会和业务扩展方向

主持人：创新团队或产品部门负责人

内容：

– 组织头脑风暴活动，围绕“未来五年企业增长来自哪里？”的主题进行讨论

– 探索新业务、新市场、技术创新等增长点

– 各小组分享讨论结果并评估可行性

目标：启发创新性思维，发现企业可能的增长路径和新业务方向。

15:00 – 16:30：愿景和使命重构讨论

主持人：CEO或文化与人力资源负责人

内容：

– 重新审视公司现有的愿景和使命，讨论其是否与未来的战略目标一致

– 探讨企业长远发展的愿景与核心使命，明确公司想要成为什么样的企业

目标：为公司确定长远的战略愿景和使命，建立行动指南。

16:30 – 17:30：会议总结

主持人：CEO

内容：

– 总结第一天的讨论要点，回顾主要的思想碰撞和创新点

– 提出反思问题，鼓励参与者思考并准备第二天的讨论

目标：整理一天的讨论成果，为下一步深入讨论做好准备。

第二天

9:00 – 10:30：未来战略方向与关键优先事项讨论

主持人：战略团队

内容：

– 基于前一天的讨论，深入讨论未来战略方向的潜在选择

– 明确战略优先事项，如新市场进入、现有市场的扩展、新产品开发等

– 讨论企业资源如何最好地支持这些优先事项

目标：确定几个具有前瞻性、可行的战略方向和优先事项。

10:30 – 12:00：战略选择的风险与机会评估

主持人：风险管理团队

内容：

– 评估每个潜在战略方向的风险与机会

– 分析市场动态、竞争风险、技术变化等对战略的影响

– 确定风险管理和应对措施

目标：确保战略方向在实施过程中具有风险意识，并设计应对方案。

12:00 – 13:00：午餐与自由讨论

13:00 – 14:30：创新与文化变革的角色责任

主持人：创新和人力资源团队

内容：

– 探讨公司文化与创新精神在战略实施中的角色

– 讨论如何通过文化变革促进战略执行，如提升员工创新能力、加强跨部门协作等

– 设定推动文化变革的初步计划

目标：确保公司文化与创新精神能够支持战略方向的实施。

14:30 – 16:00：行动计划与下一步安排

主持人：CEO及战略团队

内容：

– 基于两天的讨论成果，制定初步的战略草案

– 确定后续的行动步骤、责任人和时间表

– 讨论如何将战略务虚会的成果转化为具体的执行方案

目标：为企业制定一个行动导向的战略框架，确保务虚会成果能得到有效实施。

16:00 – 16:30：闭幕与领导致辞

主持人：CEO

内容：

– 感谢参会者的贡献，重申务虚会的重要性

– 强调战略目标的重要性，激励团队为新战略方向共同努力

目标：以激励性发言结束会议，鼓舞士气并鼓励团队为新战略愿景付诸行动。

4. 预期成果

战略务虚研讨会的主要输出包括：

– 公司未来战略方向的初步框架：基于讨论明确未来的战略方向，如市场扩展、产品创新等。

– 公司愿景和使命的更新：确保企业的长远愿景与新战略方向保持一致。

– 关键增长机会与潜在业务方向：识别企业的潜在业务扩展机会以及未来的增长点。

– 文化与创新变革的初步计划：明确如何通过文化变革促进创新和战略实施。

– 行动计划与责任人：制定战略执行的初步行动步骤，确定负责的团队和领导者。

5. 后续跟进与执行

为了确保战略务虚会的讨论成果能够转化为可执行的战略，企业应进行定期的后续跟进和跟踪：

– 战略制定会议：在务虚会后进一步细化战略方向，并进行具体规划。

– 执行责任人跟进：落实每个战略方向的责任人，确保有具体的执行团队。

– 文化变革与创新支持：设立专门的项目组推进文化变革，支持战略实施。

– 定期检查与反馈机制：通过月度或季度会议审查战略进展，做出必要的调整。

04

如何确保会议的成效？

战略研讨会核心是通过广泛研讨解决问题、集思广益，形成共识，输出成果。

1.清晰的目标和框架。确保会议高效最核心的因素就是确保参会人员都了解召开会议的目标，并了解所讨论问题的基本框架，所以可以在会前和会议上都通过书面形式提供会议的背景材料和目标概要。

2.详细的会议议程。精心设计的议程能确保讨论有条理地推进，覆盖所有必要的话题，并避免偏题或时间超支。设计一个结构合理的议程，每个环节都应有明确的时间安排和讨论内容，并分配相应的主持人或负责人。议程中应包括足够的讨论时间和总结环节，确保每个话题得到充分探讨。提前将议程分享给参与者，让他们了解会议流程。

3.会前的充分准备。没有足够的信息支持，讨论可能会缺乏深度，导致决策不具备充分的依据。不能指望所有问题提出来就在会议上能马上解决，除非已经做了充分的准备，因此确保所有与会人员在会议之前获得相关的背景资料和数据，包括市场分析、财务数据、竞争对手分析等。让每个人提前做功课，以确保讨论时有依据，减少无效争论。

4.使用结构化工具。讨论过于自由或松散，可能会导致偏题、无结论或分歧扩大。结构化的工具有助于将讨论焦点集中在关键问题上。比如采用SWOT分析、决策矩阵、优先级排序等工具，帮助团队以结构化的方式对问题进行分解和探讨。这些工具可以帮助团队通过理性分析来识别最佳方案，并加快达成共识。

5.渐进式共识构建。过大、过复杂问题可能难以立即达成共识。这种情况可以将问题逐步分解，逐步解决分歧，可以帮助最终形成广泛认可的共识。将复杂的问题分成较小的部分，在每个问题上逐步达成一致。例如，可以先从最不具争议的小点开始，再逐步解决更具挑战的部分。这种方式可以减少对立情绪，增加团队的信任感。

6.有效的引导与主持。良好的主持能够确保讨论集中在核心问题上，并确保每个人都有机会表达意见。会议要由经验丰富的主持人或外部顾问负责引导，确保会议有序进行，防止偏题或重复讨论。主持人需要关注时间管理，确保每个议题都有足够的时间讨论，同时控制讨论进度，避免过长时间的争论。

7.促进平等的参与。如果讨论被少数人主导，其他成员可能会感到他们的观点没有得到重视，难以达成共识。主持人应确保讨论过程中的发言机会是公平的，可以采用小组讨论、轮流发言或匿名意见提交等方式，让每个人都有发言的机会，减少层级或职位带来的发言不均。

8.建立“共赢”的讨论氛围。形成共识需要建立在互相尊重的基础上。如果参与者感到需要“赢得”某个讨论，而不是找到最佳解决方案，达成共识会更加困难。营造一种“共赢”的讨论文化，要强调团队目标而非个人利益，可以通过对话框架设定，如“我们一起解决这个问题”的语调，而不是“谁对谁错”的辩论方式，来促进协作。

后记：

很久之前就想写一篇高效会议的文章。现在企业文山会海，各种各样的会议，无论是体制内还是体制外，都在侵蚀大家的时间和生命。所以很多企业吧，改进会风放在了减少会议的时长上。然而，就如文章开始的例子里，小米造成，雷军他们开了21天的会，就是低效吗？

所以，问题本来就不在会议的时长，而在于管理者是不是清楚为什么开会，要解决什么问题，要取得什么结果？如果按照解决问题和获得成果去策划和设计会议，我想不论是战略研讨会还是经营分析会，都不会开成邀功会、推诿会、背锅会和职责会。

另外，更为重要的是管理者是不是对会议要讨论的主题已经建立的基本框架和概念，比如对于战略研讨会：战略是什么？战略要解决哪些问题？战略可以解决哪些问题？如果这个都想不清楚，那么就难以提出有效的研讨主题，更难以达成有效的会议成果。

朋友们节日快乐，觉得有价值，对你有启发的话记得点赞，点亮再看，并分享给需要的朋友吧

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2024

【引言】

管理不是一朝一夕就能搞定的事情，它更像是慢慢揭开惊喜的过程。

提升管理能力是企业未来能够获得“组织红利”的关键。面对外部环境的不断变化和不确定性，我们需要通过内部管理的稳定性来应对。其中，“经营分析会”就是一个特别关键的“管理工具”，它能让企业的经营状况变得清晰可见。

那么，如何打下企业管理能力的坚实基础呢？从开好“经营分析会”开始就是非常好的起点。

经营分析真的很关键，而经营分析会是其中特别重要的一环。通过这样的会议，我们可以总结和分析公司的经营成果，找出存在的问题，进行同比、预算对比以及行业标杆对比分析。这样做可以帮助企业管理团队更实际地审视“经营账”，清楚地了解当前的经营状况。如果能够持续这样做，就能逐步提高经营水平，增强企业的经营效益和管理效率。

但是，如何开好经营分析会呢？根据我多年来对许多企业的观察和了解，真正能开好经营分析会的企业并不多。甚至有些企业几乎不召开这样的会议！

一、开经营分析会时常见的问题

经营分析会是企业管理中的一个重要环节，但很多企业在实际操作中会遇到一些问题：

问题一：有的企业根本不开经营分析会，或者开会没有规律，很随意。

原因可能是多方面的：有的担心数据保密，觉得只有核心人员知道就行；有的觉得开会浪费时间，不如多干点活；有的以前开过但觉得没效果，就不再开了；还有的可能是因为其他会议太多，觉得没必要重复。

问题二：有的企业虽然开经营分析会，但时间安排不合理。

有时候是时间没固定，想开就开，导致参会人员不齐；有时候是月底才开，但那时本月的经营活动已经结束了，讨论下个月的计划又太早；还有的是季度、半年或年度才开一次，这样的频率在快速变化的市场环境下显然不够。

问题三：有的经营分析会缺乏有效的数据支持。

可能是因为财务核算不准确、内部经营指标不完善、历史数据缺失，或者是管理层不想面对具体数字，只想听听汇报。

问题四：有的经营分析会只是通报一下财务结果，没有深入分析问题，也没有追责和改进计划。有的会议甚至变成了表扬会，只说成绩，不谈问题。

问题五：有的经营分析会没有找到真正的问题和原因，也没有提出有效的解决办法。有时候是把问题归咎于外部因素，有时候是只看到表面原因，没有深入分析，或者找到了原因也不敢说，担心影响关系。

问题六：有的企业没有在各个层级都开展经营分析会。如果公司规模较大，只在高层开会是不够的，很难真正发现和解决问题。应该从基层开始，层层开会，为上层提供清晰的数据，这样才能更有效地管理企业。

总的来说，开好经营分析会是一门学问，需要企业认真对待和不断改进。

二、经营分析会有啥用

经营分析会对于企业管理来说的几个关键作用：

第一，经营分析会是管理中的关键环节。

企业里有各种各样的经营活动和项目，有各自的目标，虽然可能有很多具体的工作会议，但企业的经营是一个整体，很多部门和业务都是相互关联的。因此，需要通过经营分析会来全面展示整体的经营情况，并通过它来进行监督、讨论和部署。不能认为经营分析会可有可无，或者可以用其他会议来替代。

第二，经营分析会是检验经营和战略的标尺。

战略规划通常涉及3-5年的时间，看起来有点远，但我们需要观察战略是否在实施。年度经营计划也很长，需要确认是否在逐步实现。原有的经营逻辑和计划是否可行，资源配置是否合理？通过经营分析会，可以高效、有序地进行检查和落实，确保战略和计划不会成为空谈，或者只是年度会议时才进行检查，那样很难真正到位。

第三，经营分析会能够建立以绩效为导向、用数据说话的文化。

在经营分析会上，大家会直面实际工作、硬数据、深入挖掘问题、验证现实逻辑。这有助于经营团队养成重视数据、逻辑、目标的文化，并且要言行一致、果断执行，尊重计划的严肃性和执行的坚决性，形成良好的工作作风。

第四，经营分析会是提高组织效率和经营能力的有效方法。

经营分析会涉及的数据都是企业经营的真实数据，这些数据反映了企业的真实经营状况。一些效率指标，如费用率、成本率、人效、库存周转、现金流等，直接揭示了组织的实际情况。

通过对这些数据和差异的分析，推动持续优化、改变，甚至问责和处理，再上升到流程、标准和制度层面来解决，然后不断推动设立更有挑战性的目标，这样的循环能够不断提升组织的效率和能力，从而提高经营能力。

三、怎么开好经营分析会

要开好经营分析会，可以关注以下几个关键点：

关键一：要有明确的目标和预算

经营分析会不是简单的事后通报，也不是随意的讨论，而是要在预算这个框架内进行。预算是根据公司的长期战略目标和年度经营计划，结合实际情况制定的。没有明确的目标和预算，会议就很难有针对性和实效性。

关键二：根据经营计划的重点，设定会议主题

每个阶段的经营重点可能不同，因此经营分析会的主题也应该有所侧重。比如对于初创业务，关注的点和成熟业务就不一样。会议的议题要围绕核心目标：评估上一阶段的表现，分析原因，规划下一阶段的行动。

关键三：明确会议的秩序

1. 确定会议周期，一般以月度为佳，这样可以及时检讨和回顾。

2. 确定会议时间，最好在月初固定时间，以便大家提前准备。

3. 控制汇报时间，一般1.5小时左右，避免会议拖沓。

4. 有效组织会议，财务部门通常起主导作用，业务负责人补充介绍，与会人员分析研讨。

关键四：会后的跟进与管理

1. 会前管理，确保会议资料提前准备，相关问题提前干预。

2. 会议中的有效管理，及时处理无法立即决定的议题，确保会议效率。

3. 量化分析，用数据说话，深入分析差距和问题。

4. 会后跟进，记录会议决策，明确责任和完成时间，必要时召开专题会议。

5. 营造良好的会议氛围，避免过度追责，专注于问题解决和改进。

在快速变化和竞争激烈的市场环境中，不开经营分析会是难以理解的。通过不断提升会议质量，可以有效改善经营管理，这是一种低成本、高收益的管理行为。

[ END]

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企业开经营分析会的常见问题

 

问题一：经营分析会的缺失

 

一些企业选择不召开经营分析会，或者会议召开没有规律，显得非常随意。他们认为经营数据过于敏感，只有少数核心人员需要了解；或者认为开会成效不大，不如将时间投入到实际工作中；也有声音指出，过去的会议并未带来预期效果，因此不再召开；或者认为已有其他工作会议在处理相关事宜，无需额外增加会议；还可能是由于高管们日程难以协调……

 

问题二：经营分析会时间安排不当

 

经营分析会的时间安排常常没有固定性。有些企业在月初、月中或月底随意召开，这种随意性往往导致参会人员不齐，或使得不愿参加的人以已有其他安排为由逃避会议，影响会议质量和对会议的重视程度。

 

问题三：经营分析会缺乏有效数据支持

 

在一些企业的经营分析会中，往往因为财务核算问题、内部经营指标库不完善、历史数据缺失，或管理层不愿直面数据等问题，导致会议变成了形式上的见面会、通报会，而非实质性的分析讨论。

 

问题四：经营分析会未能深入分析问题

 

即使有数据支持的经营分析会，也常常停留在表面，未能深入挖掘经营问题的根本原因，缺乏针对性的改善措施和责任追究。有的会议甚至变成了表彰会，只关注成绩而忽略了问题和差距。

 

问题五：经营分析会未能找出真正的问题和解决方案

 

一些经营分析会常常将问题归咎于外部因素，或仅触及表面原因，未能深入挖掘问题根源，或因担心影响部门间关系而回避真正的问题。

 

问题六：经营分析会缺乏分层实施

 

在一些企业中，经营分析会仅在公司高层进行，缺乏向下层层推进的机制。这使得问题难以被发现和解决，也难以引起各级员工对经营问题的关注。

 

总结

 

经营分析会是企业经营决策的重要环节，需要被认真对待和有效执行。企业应该建立规范的会议召开机制，确保数据的准确性和分析的深入性，找出真正的问题并制定切实可行的解决方案。同时，会议应该分层实施，确保各级经营单位都能参与到经营分析中来，形成全员关注经营、共同推动企业发展的良好局面。

经营分析会的价值

 

第一，经营分析会是经营管理的全景展示平台

 

在企业众多经营活动中，项目与目标交织，部门与业务相互关联，经营分析会提供了一个全局性的视角，将这些碎片化的信息整合起来。它不仅是对整体经营状况的全面审视，也是对企业战略和计划执行情况的检查与讨论。经营分析会不可被其他工作会议所替代，它是确保企业运营连贯性和一致性的关键。

 

第二，经营分析会是战略执行的检验工具

 

战略规划往往着眼于长远，而经营分析会则提供了一个定期检视战略落实情况的机会。它帮助我们将长期战略分解为短期行动，并确保这些行动得到有效执行。通过经营分析会，可以确保战略规划不仅仅停留在纸面上，而是转化为具体的经营成果。

 

第三，经营分析会是绩效文化的培育者

 

在经营分析会上，数据和事实是讨论的基础，问题和挑战是关注的焦点。这种以数据为基础的讨论方式，能够培养团队对数据的敏感度和对逻辑的重视，进而形成一种以绩效为导向的企业文化。在这样的文化中，每个人都明白，只有通过实际成果来证明自己的价值。

 

第四，经营分析会是组织效率提升的催化剂

 

经营分析会通过对企业经营数据的深入分析，揭示组织运作的真相。这些数据不仅反映了当前的经营状况，也暴露了潜在的效率问题。通过对这些数据的持续追踪和分析，可以推动组织不断优化流程、提高效率，从而提升整体的经营能力。

 

总结

 

经营分析会是企业经营管理中不可或缺的一环，它不仅提供了一个全面审视企业经营状况的机会，也是确保战略得到有效执行、培养绩效文化、提升组织效率的重要工具。通过定期召开经营分析会，企业可以及时发现和解决问题，不断优化管理，提高竞争力，实现可持续发展。

开好经营分析会的方法

开好经营分析会是确保企业稳健运营、提升管理效率的重要手段。以下是一些关键步骤和建议，以确保经营分析会的有效性：

 

关键一：确立数据化目标与预算

 

经营分析会应严格依据数据化的经营目标和预算进行。预算应基于企业的远景战略、年度经营计划以及实际经营状况来制定，为经营分析会提供清晰的框架和指引。

 

关键二：明确会议主题和重点

 

根据经营计划的重点或阶段性工作，明确每次经营分析会的主题。这有助于针对性地分析特定业务单元或项目，确保会议内容具有实际意义和目标导向。

 

关键三：建立有序的会议流程

 

1. 1.       定期举行：经营分析会应定期举行，月度会议是理想的选择，因为它与财务报告和数据统计的周期相吻合。

2. 2.       固定时间：选择一个固定时间召开会议，以便与会者能够提前安排，确保会议的参与度和效率。

3. 3.       汇报时间控制：控制每个汇报单元的时间，避免会议拖沓，确保会议内容紧凑、高效。

4. 4.       有效组织：财务部门应在会议中起主导作用，通报经营数据，业务负责人补充经营情况，与会人员进行分析研讨。

 

关键四：强化会前、会中和会后的管理

 

1. 1.       会前准备：确保会议资料提前准备并报备，职能部门提前研究，为会议提供即时有效的对策。

2. 2.       会议中的管理：有效控制会议进程，避免偏离主题，确保重大课题得到充分讨论。

3. 3.       量化分析：确保分析过程中数据的准确性和量化，推动问题的根本解决。

4. 4.       会后跟进：明确记录会议决策和行动计划，确保责任分配和后续执行。

5. 5.       会议文化：营造积极的会议氛围，避免过度追责，鼓励坦诚面对问题，共同寻找解决方案。

 

总结

经营分析会是企业管理的镜子，能够反映企业的真实运营状况。通过确立清晰的数据化目标、预算管理、有序的会议流程和有效的会前会后管理，企业能够不断提升经营分析会的质量，实现低成本、高收益的经营管理改善。在市场竞争日益激烈的今天，高质量的经营分析会是企业不可或缺的管理工具。

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5. 品牌和市场推广：帮助企业建立或提升品牌形象，制定市场推广策略，协助企业实施市场营销活动，增强市场竞争力。

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会议管理做得好，事半功倍，时半功倍；会议管理做不好，议而不决，决而不行，相关人员也很累。

文 ｜ 卢绪文：作者系资深管理培训与咨询专家、中国人才发展菁英奖中国金牌讲师，著有《时间管理改变命运》《非智力教育》

来源｜企业管理杂志（微信号: qyglzz）

文章仅代表作者本人观点

《开会的革命》一书中提到，“如果你是一个中层管理者，每周可能有大约 35% 的工作时间用来开会，而如果是高层管理者，则可能超过 50%。这就意味着，你可能要把一半以上的工作时间用于组织会议和参加会议。”

　　

上述具体的数字可能因地区、行业与企业等有所不同，但毋容置疑的是，高管需要花费很多时间组织或参加各类会议。而且总体上职位越高，参加会议的时间越多，发起会议的次数也越多，因此做好会议管理尤其是会议时间管理，对于提升个人工作绩效与组织绩效都十分重要。

会议管理做得好，事半功倍，时半功倍；会议管理做不好，不但容易会而不议，议而不决，决而不行，而且相关人员也很累。

给会议做减法

会议是沟通的一种形式，是一种群体沟通，但不是唯一的形式。因此我们要学会给会议做减法。政府机关都在强调“少开会，开短会，开管用的会”，企业同样可以参考借鉴。具体说来，包括但不限于以下三个方面。

1 减少会议次数

　　　

有很多情况下无需开会，例如准备不足、没有什么重要议程、有比开会更好的方法等。要做到可开可不开的会，坚决不开。不要想到一个事情就要开会，或者只是想跟大家训训话。华为是公认的在管理方面做得比较好的企业，任正非仍然强调要减少会议，减少开会人员。

　　

如果说哪个大公司以开会少而闻名，Facebook 绝对算一个。为了防止开会打扰到编代码的同事，公司明文规定：周三不准开会。Facebook产品副总裁费姬·西莫直言：有事没事总开会，公司项目死得快。

2 减少会议时间

能开短会就不开长会，时间是一种很宝贵的成本。

　　

中午 12 点开站会，这是Facebook一个有趣的开会方式。为什么要赶在午饭前开会？Facebook 的研发经理马克·托克洛维茨认为，所有人都要去吃午饭，饭前开一个 15 分钟左右的站会，参会人不会愿意花时间跑题，而会更加注重会议效率。

3 减少会议人数

会议人数并不是越多越好。可参加可不参加的人，不参加。参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能当涉及相关问题时不清楚。

　　

亚马逊开会有一个“两个披萨原则”：用两个披萨可以喂饱参会人员，来控制参会人数。与此同时，亚马逊的会议提倡“永远准备一张空椅子”，这张空椅子代表的是客户。

　　

不要超过 8 人，最多 10 人。这是谷歌认为开会的最佳人数。开会要让每位与会者有表达意见的空间。反思我们自己，是否有时候邀请了无关人员参会，他们因为无法参与或关联度不大，而昏昏欲睡或如坐针毡。

时间与形式

　　

时间是否合适，从大处说，是“天时”，从小处说，是“知时”。

1 选择合适的会议日期

　　

曾任微软中国总裁、被誉为打工皇帝的唐骏，讲过一个案例。有一年比尔·盖茨准备来中国拜访有关领导，唐骏一看是大年初三，认为这个时间不适合会议或拜访，所以进行劝谏。盖茨生气地说，你不知道我的行程是一年前就定下来了吗？唐骏说，我知道，但中国的春节是五千年前就定下来了。最终唐骏成功说服盖茨更改了时间。

这就是一个有时间观念的例子。唐骏并不因为上级的指示而机械执行。

　　

虽然总体上领导的时间更为忙碌，会议靠拢领导时间无可厚非，但也不能每次都是领导想到什么时间就什么时间，完全不顾下属时间。

曾经有一位领导喜欢在快下班时召集会议，有一次又是这样，仅仅提前了十分钟召集会议，结果大家纷纷回复要么在外面出差，要么正在接待客户，从而导致这次会议没有开成。

　　

所以说会议日期，尤其是重要的和大型的会议，要考虑周全。非重要紧急情况，尽量避开节日等特殊日期或下班后时间，尤其是针对全员的会议。部门开会时，要了解上一级单位是否有安排；跨部门开会时，要考虑不同部门的工作计划。

　　

如果是多位高层领导参加会议，计划时间时也要提高效率。如果一个一个地问，可能费时费力。这种情况下可以在平时就加强领导行程共享，非保密类的重要日程让相关领导与秘书、助理都清楚，或者利用现代信息化系统，由会议发起领导在企业微信群等类似系统里直接征询会议时间。

2 计划合适的会议时长

不管面向单位外部的会议，还是单位内部的大会，在设计议程时都要计算时间，要计算单项议程的时间，然后算出大概的总时间长度。内部会议中，原定的议程没有结束，或通过延长会议时间才结束，就是因为对某项具体议程所需要的时间没有充分预计。

　　

要清楚议程中哪些事项的时间是基本确认的，哪些是可能变动的，哪些是可以灵活掌握的。我们当然不能苛求，会议实际时间与计划时间分秒不差，但还是应该尽量缩小这种偏差。

3 选择合适的会议形式

会议采取线下还是线上，或者线下加线上，根据实际需要。

做好充分的会议准备

1 提前告知议程，做好准备

在三星，强调永远不开没有准备的会议。与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。开会必须有明确的会议目的，会议的主题应事先通知与会人员。

　　

除非需要保密的特殊情况，会议原则上需要事先告知与会者会议议程，以及提前了解资料，避免会上临时看资料耽误时间。换位思考，如果您是与会者，也肯定不希望会前对会议情况一无所知。

提前发给大家相关会议资料不仅节约了现场临时学习的时间，而且也有助于更充分的理解。因为有的人是视觉型的（看书面资料更有助于理解），有的人是听觉型的（听更有助于理解）。

2 做好技术准备

做好会议准备，还包括技术方面的准备。比如随着信息化技术的应用普及，尤其是在疫情期间，很多企业采取线上会议。那么在线上系统进行文件播放的时候，如果不会操作，就会耽误参会者的时间。

避免会议迟到

很多时候，大多数人对会议迟到司空见惯。会议迟到真的无法避免吗？当然不是。

迟到要有处罚

20世纪90年代初，联想开始执行“开会迟到罚站制度”。执行之初，被罚的第一个人是柳传志在中科院的老领导。这位老领导帮助过柳传志，年龄大、威望高，场面很是尴尬。但柳传志心里明白“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人”。

所以即使罚站老领导时，柳传志不自在到出了一身汗，但还是坚决执行了。会后柳传志找到这位领导说，我今晚到您家给您罚站……

　　

当然处罚不一定是罚站，也可以是罚款，总之具体采取什么形式，要根据企业的实际，也要在遵守国家法律法规的前提下。

自罚时间法

例如有位企业负责人参加一个内部大型会议迟到了，他首先向大家表示歉意，然后说要自罚时间，将自己原定一个小时的讲话时间压缩到半小时，台下掌声雷动。

这位负责人可以说成功地将自己的失误变成了收获人心的机会。当然这也需要勇气与水平。

群体压力法

在人数不多的情况下，如果有人迟到了，会议成员可以停下会议，对迟到者进行集体目标注视30秒或1分钟，无需讲话，足以让迟到者留下终生难忘的压力与印象。

避免发言超时

1 学会简洁沟通

发言是一个很容易超时的环节，原因多方面。如没有人与发言者沟通讲话时间，或者虽然沟通了时间却没有受到重视（没有实际演练的讲话，经常会对实际需要的时间判断失误）。上述沟通环节，会议负责人或议程设计人应该起到负责作用。

　　

要培养简洁沟通的能力。为什么很多企业家明明有很好的公众推广机会，例如项目发布、融资路演、演讲致辞，但没有取得很好的效果，因为他们没有掌握沟通的层次感。

建议高管们向《新闻联播》学习，每次都有这样两句话“这次节目的主要内容有”“下面请看详细内容”。因此，我们要学会先说要点，后说详细内容。

　　

丰田开会时，即使是部长级别，在做年度汇报时也不能超过 7 分钟，如果超时会被轰下台，而且会被要求重新做报告。

丰田有条不成文的规定：员工在交流时必须使用简明扼要的语言，尽量采用图表、表格等形式，让每一位员工，哪怕是刚来的实习生都能很快看懂。

2 主持控场技巧

在会议环节，主持人应该起到至关重要的作用。必要时，主持人要果断提醒，掌控议程，绝不能听之任之，让时间无限延后。当然也可以通过台上设置闹钟或其他电子倒计时工具、台下举牌提醒、递纸条（可以与上茶一起避免尴尬）等方式。

谷歌的会议中，一般都会在墙上投影一个巨大的计时器，给特定的会议或者议题做倒计时，提示发言者“您的发言离结束还剩 1 分钟”。

　　

以笔者主持的大型会议为例，发言超时并不罕见，这时作为主持人就要进行控制。比如，会从坐着聆听到站起来，再到逐步走向演讲人，用逐渐迫近的距离感进行无声的提醒。

其他注意事项

1 注意中场休息

讲话人、主持人讲得兴起，忘记了时间，忘记了人有“三急”。因此，议程无特别情况，一定要有一次休息时间。即使因特别情况不休息，也要提前说明，允许与会者自行安排。

2 做好会议纪要

会议纪要是对会议关键事项的记录，是会后跟踪的依据。可能有部分员工连会议纪要与会议记录都分不清楚，这就需要加强职业化培训。会议纪要不需要记录大家讲的所有内容，核心关键点是会议决议，比如，什么事情由谁负责，在什么时间完成等。

3 加强会后追踪

有句话说，人们不做你希望的，只做你检查的。因此要有专人对会议决议事项进行跟踪。最终，执行效果一定要有反馈，这种反馈可能是表扬批评，可能是绩效或奖惩等。若是系列会议，下次会议开始首先要汇报上次会议的决议执行情况。（本文完）

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企业要经营，管理者和员工要开展经营分析，那么到底什么是经营？

• 有人说，经营是企业为了谋求盈利和可持续发展而开展的活动。
• 有人说，经营是管人、管事和管钱。
• 还有人说：经营就是把目标变成结果。

我更喜欢第三种说法。

为了更好地开展经营分析，经营分析例会几乎成了每个公司都逃离不开的话题，几乎每周、每月、每季、每年都需要开展这样的会议。

但是很多人却不明白经营分析例会的核心作用，导致经营例会被开成了各种形式的会。比如，

• 下目标的时候把经营分析例会开成了诉苦会。
• 年中年底评绩效的时候开成了邀功会。
• 出问题追责的时候开成了指责会和推诿会。
• 风平浪静的时候开成了茶话会。

那经营分析会到底该如何开展呢？

01

会前如何安排经营分析例会？

会前安排和组织好会议、拉齐信息、明确目标、确定分工非常重要，决定了例会的基调是高效还是拉胯。

1. 谁安排会议

经营分析例会属于公司非常重要的一类会议，在会议的组织上，组织人需要有协调和调动各个部门的能力。虽然在不同的公司，会议的组织人不同，但通常不外乎三类人：

• 老板助理：是离老板最近的人，定位“大管家”的角色。

• 经营分析/商业分析团队：定位为“第三方裁判”的角色。
  

• PMO团队：定位为“组织协调者”的角色。

2. 谁参加会议

参会人通常包括：老板、各业务部门负责人、经营分析、财务、PMO等。

3. 如何安排会议时间和地点

我经历的公司，有的公司是每周一次、有的是双周一次，但基本上都是在每周或每双周的固定时间点、固定的会议室举行。这样有助于将会议固定下来，形成流程，引起大家的足够重视。

4. 准备什么会议材料

会议材料通常要准备两类经营分析报告：

主报告：由经营分析或商业分析部门负责，从公司和整体层面出发，汇报目标、差距、原因和问题，核心是站在第三方的视角评价业务，揭示业务存在的问题。

业务线报告：由各业务部门负责，从各自负责的业务层面出发，汇报业务结果、差距、问题、策略、行动计划和资源配置，核心是解决业务存在的问题。

会议材料通常需要由组织者提前制作好模板，确定好内容，下发给参会的人员。参会人员需要按照模板准备内容，不能天马行动、漫无目的。这样能够保证所有参会者目标一致，互相协作，高效开会。

02

经营报告内容写什么？

经营分析报告的质量非常重要，它直接决定了经营分析会议的成败。

大家都知道平衡计分卡，其发明者是罗伯特·卡普兰，他认为一份有价值的管理报告要实现3个转变:

• 从讲财务到看业务。

• 从讲内部到看外部。

• 从讲过去到看未来。

主报告和各业务报告的内容和目标有所不同。

1. 《主报告》的内容

主报告通常站在整个公司的视角，由经营分析部负责撰写，类似于军队里参谋长的角色，描述清楚业务或战役的目标完成度、差距、问题、原因、预估、机会和风险。

• 目标完成度：是对业务现状的正确评估，目的是及时告知管理者目标完成是否在进度之中，目前的进度是领先、落后还是刚刚好，我们通常用MTD、QTD、YTD完成率来表示完成度。
• 差距（Gap）：是对现状和目标之间距离的评价，也就是实际完成和目标的差值。
• 问题：实际和目标之间有了差距，就代表业务出现了问题。
• 归因：是对未达成目标的原因剖析，只有找到原因，才能解决问题，追齐目标。我们在前边的文章和课程中都介绍过归因的方法，这里不做详述。（参考链接：如何直击本质，定位原因？推荐三种思考方式！）
• 预测未来：本质是对业务的洞察和驾驭，是基于现状和解决问题的能力对未来进行预估。

• 外部机会：外部市场的变化，哪些机会消失了，新出现了哪些机会，哪个业务部门存在机会。

主报告通常要分析哪些数据指标？

• 关键KPI指标：包括收入、GMV、销售量、用户量、转化率、客单价、复购率等。

• 盈利能力指标：包括收入、成本、毛利润、毛利率、净利润、净利率、总资产回报率、净资产回报率等。

• 成长能力指标：包括销售量增长率、收入增长率、毛利润增长率、净利润增长、PE、PB等。

• 营运能力指标：包括各种周转率和周转周期，比如资产周转率、库存周转率等。

主报告的最终目的就是通过内部数据监控、外部行业和竞争对手观察，发现并揭示问题和机遇，一方面确保现有业务正常运营，另一方面积极寻找新机会。

2. 《各业务线报告》的内容

各业务线报告通常由各条业务线负责撰写，由业务负责人负责汇报，描述清楚自己业务的目标、问题和原因、策略、行动计划、人力和资源配置、以及重要项目的进展。

• 目标：对自己业务线目标完成情况的正确认知和评价。
• 问题和原因：目标没有达成的问题是否存在，原因是什么？
• 策略：解决问题（达成目标）需要哪些策略。
• 行动计划：每个策略如何落地。
• 人力和资源配置：每个行动需要安排多少人、配置哪些设备、花费多少资金等。
• 机会和风险：在业务运行过程中，发现了哪些机会，哪些机会确定性较大，哪些机会风险较大，哪些机会仅仅是一个线索。

各业务线报告的最终目的就是通过复盘、策略、行动计划和资源配置解决业务问题，达成目标。

03

会议中讨论什么内容？

在开会的过程中，有2个要注意的点：开会的顺序不能错，讨论的内容要聚焦。

1. 汇报的顺序

• 首先，汇报上次开会遗留的关键to do的进展，通常由owner负责汇报。
  

• 然后，由经营分析团队汇报《主报告》，让所有参会人员知道目标完成情况，并暴露出业务问题。

• 接着，由各业务部门依次汇报《各业务线报告》，阐述目标完成情况、问题、策略和行动计划。

• 最后，进入讨论和解决问题阶段。

在这个过程中，我们会发现，如果经营分析部门现场揭示问题，让业务部门现场给出解决方案，不仅会浪费会议时间，会议还容易演化成互怼会、指责会、推委会。

因此，每次经营分析例会之前，业务部门和经营分析部门之间的互相沟通是非常有必要的。

• 经营分析部门要将通过数据监控发现的问题和业务部门对齐，让其在会前准备好策略和计划。
• 业务部门也要主动与经营分析部门沟通，提前知悉自己没有发现的问题，提前准备，可以避免在会议上突然被点名而没有任何准备和应对措施。
  

2. 讨论的内容

讨论的内容聚焦在四点：问题、策略、机会和风险。

• 问题：通过讨论确定真正的问题是否定义正确，问题背后的原因是否定位准确。

• 策略：讨论策略的可执行性、可落地性、人力和资源配置、以及存在的风险和机遇。

• 机会：结合外部信息，讨论存在哪些机会，如何抓住机会。

• 风险：讨论业务可能存在的风险，风险的大小，风险的可控性，如何规避风险，如何应对风险。

04

会后如何跟进？

会议后，会议的组织者要及时发布会议纪要和会议to do，明确要跟进的事项、owner、参与人、交付成果和交付时间。

在下一期的经营分析例会开始之前，第一项工作就是让owner汇报to do的进展，这样才能确保每一次的经营例会都有效果、有交付、有反馈、完成闭环。

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内容来源：《增长地图》课程分享内容整理改编，未经本人审阅。

分享嘉宾：丁晖，改进咨询联合创始人、CEO，《改进》管理书籍作者。

责编 | 若风  排版 | 五月

第 8261 篇深度好文：4411 字 | 9 分钟阅读

组织管理

被临时邀约的头脑风暴会、下班前被通知的沟通会，被冠以传播企业文化的“洗脑会”……职场人每天被各种各样的会议所困扰，有时候不得不白天开会，晚上加班。

但站在公司的角度而言，开好会又很重要，因为开会是落实计划的关键点。

其实，大家厌烦的不是会议本身，而是无效、浪费时间的会议。

已经有不少文章从会议组织者的角色，去探讨如何高效地开好一个会。但会议不仅是公司的沟通形式，更是推进战略落地的关键环节，我将从公司的角度来探讨：公司每年有哪些标准的会议要开，如何把这些标准的会议开好。

一、开会的成本是多少？

任正非曾在一次内部会上说：不断地开会，是管理幼稚的表现。“开会来一大堆人，无关的人也要陪会，这样我们的粮食就产少了，所以贡献就小了。”

确实，中国人特别喜欢开会，很多领导可以称之为“会长”，几乎天天都在开会。但各位管理者有没有算过一笔账，企业每年花在开会上的时间有多少天？

一年365天，真正的工作日也就220天左右。这220天中，我们有多少天在开会呢？可以扳着手指头来算一个账。我们通常认为：

参加会议的成本=人均日工资×人数×4

为什么会列这个公式呢？因为工资通常占到产值或者销售额的20%～25%。如果公司一年营收1亿，发工资大约会占到一两千万。如果30个人开会，什么都不算，一天就花了8万块钱。

所以，开会的成本是极高的。

企业一年中平均有多少天在开会呢？我们先从必需的会议说起。

按照年会三天、月会一天、周会半天的标准来算，也就差不多20多天，再加上其他零零散散的专题协调会，按四天来算。一年的会议天数原则上不会超过30天。一个高效的组织，标准的会议就这么多。

但现在很多企业面临的问题是：开会的时间加起来远远超过30天，可以说大部分时间都在开会。

为什么会这样呢？为什么企业平时要开那么协调会，而且大部分都是临时发起的？我的答案是因为标准的会议没开到位，大量的零零碎碎的会议“议而不决，决而无果，果而无行，行而无终”，反复开、反复开。

如果标准的会议开不出效果来，不能有效地指导行动，就需要大量的其他会议来填充。

所以，我们的重点是要把关键的会开好。

二、企业关键的会有哪些？

如果必须要开会，我们到底应该开哪些会呢？

我们称之为“四大会议”：

第一个是年度目标分解会，第二个是月度经营分析会，第三个是月度计划分解会，第四个是每周计划复盘会。

简单来说：

年会就是战略共识、关键举措、年度预算。

月会就是问题分析、策略分析、计划调整。

周会就是工作启动、工作停止、工作继续。

年度目标分解会大约会花费2～3天，但大家通常会用少则一个礼拜，多则几个月的时间来做准备。月度经营分析会和月度计划分解会，大约占用每月1～2天时间。当然，有些层级比较少的公司，通常会把这两个会放在一起开。此外，每周计划复盘通常会占到半天到一天的时间，周计划复盘会很重要，是抓落地的关键环节。

1.年度目标分解会

一般会围绕五个关键词来达成共识：战略、结果、驱动、策略、预算。

① 战略。澄清战略关系，战略关系，就是谁驱动谁，比如是销售驱动生产，还是生产驱动销售，还是市场驱动销售，或者销售驱动市场？这被称为战略关系。

② 结果。部门的结果就是梳理部门的生意模式，即每个部门都把自己当成公司请来的外包团队，要思考自己提供的产品是什么，客户是谁，交付标准等等，并且要对此做好明确的定义。

③ 驱动。设计驱动公式、选择驱动要素、测量驱动数据，为什么要做这个驱动公式呢？因为部门生意模式发生变化，驱动公式、驱动要素就会跟着变化。

④ 策略。驱动要素发生变化，策略就会跟着变化。我们要围绕问题分析原因、策略组合、制定方案。

⑤ 预算。当方案变了，预算也就跟着变了。

但在这个过程中，很多人会想到的问题是初始年往往缺乏数据，所以无从下手。但我们总是要有一个初始年，先解决有没有的问题，再解决准不准的问题。

所以，在第一年、第二年里不要纠结于数据准确不准确，不准确总比没有好，我们先从有没有开始做起。

2.月度经营分析会

主要围绕三个关键词：问题、原因和策略。

第一，找出问题。在开月度经营分析会的时候，首先是对标愿景值、现状值和计划值，然后找出偏差。愿景值是年底希望达成的数据，现状值就是实际值，计划值就是本月希望和计划要达到的数据。

第二，分析原因。找出关键的问题后，开始分析原因，找边界、找数据、找原因。

第三，讨论策略，根据原因讨论、优化策略，最后形成策略组合。

月度经营分析会，原则上来讲是一个研讨会，企业管理者一定不能把它开成一个一言堂的会议。既然是研讨会，那么会议的形式、策略、手段、工具都不一样。

首先它得是开放式的座位，而不是圆桌式。最好是要带白板，或者是大白纸，三种颜色的白板笔，以及即时贴等等。所有跟头脑风暴有关的这些工具都得准备，这样才能提升会议效率。

如果月度经营分析会开成了“一言堂”，就起不到实际效果。因为会议当中90%以上的时间，是用于原因和策略分析的，而不是仅仅是为了宣贯，所以要营造出研讨的氛围。

3.月度计划分解会

月度计划分解会同样会围绕三个关键词：问题、策略和计划。

除了通过数据对比界定问题之外，还要给下面的员工团队去宣贯，为什么要优化这个策略，这个策略要达到什么成果？然后开始分解策略的步骤，描述产出、分解到人，分解到时间，从而形成计划。

对重点任务要做风险分析，并且制定预案，同时要确定启动的标志。在月度计划分解会当中，每个计划步骤写完之后，都要反复地问自己，我们这些计划做完了，这个目标是不是一定能实现？前面那个问题是不是一定能解决？

如果心里没底，说明这当中存在风险，要把这些风险点全部要罗列出来，并进行风险评估。

4.周会

周会就是要回答上周应该做什么，实际做了什么？下周哪些事要开始做？哪些事要停止做，哪些事要继续做。每个团队每周都要梳理一下计划。

到了周计划里，就再也不能提“计划赶不上变化”了。周计划里排出来的计划，原则上都要能做到。如果没有做到，只能说明一点，你没有全力以赴。周计划就是要抓落实，说到做到。

周会是年度计划落地的最后一公里。很多时候，所谓的目标达成疲软就表现在“最后一公里”。作为管理者，一定要严格盯紧“周计划”，一追到底、一查到底。

企业需要把组织的所有会议形成一套标准体系，每年、每个月、每周、每天要开什么会，甚至应该怎么主持、做哪些记录等等，都要形成标准化文件，变成常规动作。

三、如何评估行动计划的有效性？

会议开得成效如何，很大程度在于计划的有效性。

我们怎么评估行动计划的有效性呢？

如果你是部门管理者，以后看到下属写的计划，你只要问一句话：以上这些计划都做完了，前面那个问题能解决吗？

对方通常会说：应该还可以，只不过……只不过如果员工能力不行怎么样，如果竞争环境发生变化怎么样……

你就可以继续问：竞争环境发生变化你会怎么做？这是在倒逼员工进行基于风险的预案。

因为很多人在计划做完之后，在执行的过程中，经常把计划完不成归结于一句话：“计划赶不上变化”。这不是计划赶不上变化，而是在计划当中没有充分考虑到变化，说明计划做得不够充分。

我们是不是进行了充足的风险评估？风险评估包括两方面：

一是评估风险发生的可能性，即发生的概率，根据1—10分来评分，分数越高发生的可能性就越大。

二是一旦风险发生，对我解决问题的杀伤力有多强，1—10分是多少分？杀伤力越大，分值越高。然后把这两个分值，一个是发生的概率的分值，第二个是杀伤力的分值相乘，乘积排序，得分最高的就是最大的风险点。

最大的风险点当然就要去做预案了，比如说：要举办一个200人的户外活动，现在还有半个月的时间，它最大的风险是什么？

其中一个风险就是下雨。请问下雨的概率高不高，你要去比对，过去5—10年中在这个季节，这个地区，这一天下雨的概率有多少。

除此之外，一旦下暴雨，对这个活动的杀伤力有多大？你一旦形成的风险等级很高，就说明你必须做预案了，比如说人手一个雨披、备选室内场地等等。如果没有这些预案，风险就太大了。

所以，为了保证计划的有效性，作为管理者要不断地反复问员工：这些计划写完了，能保证完成吗？迫使员工不断地修改完善计划，整个过程是在帮助他理清楚思路、做好过程管控、并把各种有可能出现的意外，尽可能考虑进去。

但现实生活中，不少领导都是老好人，平时工作很好讲话。员工说：领导，这个计划你看一下。领导就说：可以，先做吧。但很有可能的结果是，员工说：领导在你的英明领导下，我的事没干成，我都跟你汇报过的。

这是领导的标准太低了。

四、月会多流汗，市场少丢人

从具体的操作层面而言，作为部门负责人，应该如何在月度经营分析会进行汇报呢？

建议汇报内容可以从以下这些问题入手：

围绕公司战略目标以及本年度的目标，我们部门将承担哪些结果指标？

围绕这些结果指标，它分别的过程要素是哪些？

到年底应该完成多少，到今天为止已经完成多少？哪些已经超额完成？哪些差距比较大？

围绕偏差较大的问题，我们经过分析，关键原因分别如下，接下来我们将采取哪些策略去应对这个问题？

我将安排哪些同事做哪些具体的工作。如果他们能够按时完成，能够获得多少绩效，如果完不成将承担什么责任？

为了保障最终结果，我们将在时间、资源、人力、物力上申请给予什么支持？

这样的汇报就具有完整性，上面指向的是战略，下面指向的是具体的计划和成果，并且上个月、这个月和下个月之间要保持一致性。

当部门负责人汇报完之后，通常就会接受领导和同事的挑战，如果不能在短时间内快速回答，就反映出来思路不清楚。

回答完了这些问题，领导可能会提一系列的问题，你要经受住考验，比如：

1、你将来要完成的结果到底是多少？相对值还是绝对值？

2、你确定过程驱动要素的理由是什么，经过哪些调研和测量的？

3、这个问题的原因到底是什么？你做了哪些调研和分析？

4、有没有由更大范围的其他原因造成的？

5、你为什么说它是最佳策略，是否经过测试、实践？

6、负责执行的人是否具备相应的能力？

7、如果关键负责人离职了，还有没有人能顶上来？

8、这么评价员工绩效的理由是什么？

9、以上这些都实施了，你能保证完成既定目标吗？

面对这些问题，我们都能回答吗？

多少人刚开始的时候，都是战战兢兢、磕磕绊绊。那就说明我们对经营和管理的设计环节是没有想通的，说白了存在大量的失控。

但这些问题浮现出来是好事，终有一天我们可以对答如流。

在公司内部，思路不清楚往往没有什么丢人的。在客户面前思路不清楚，那才是真丢人。所以在内部开会就是训练，不要担心丢人。

会议中，我们越遭到挑战、问题越尖锐，对我们的思维帮助就会越大，训练时多流汗、战场时少流血；公司里多丢脸，市场上才会少丢人。

经受住了这个考验，你就能成为管理高手。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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近几年受疫情影响，智能家居企业对于直播、视频互动技术的应用越来越广泛。成本低、效率高的线上发布会、交流会让越来越多的智能家居企业将精力从线下转移到了线上。疫情终究会褪去，线下的客户交流会是否还要做呢？答案是肯定的。

一

客户交流会的方案制作

会议主题：

主标题：XX市XX（产品品牌）客户交流会

副标题：感性+优惠＋热点

会议主题要求充满创意又符合要求，主题是会议的核心。主题要有行业性，先了解智能家居行业的前沿动态和发展方向，把握会议各方参与者的兴趣所在，有前瞻性地提出具有吸引力的会议主题。会议主题也要尽可能具有独特性。

会议对象：

a.前期地推、拜访积累的零售意向客户；

b.分销客户。

会议目的：

a.提升产品销量，实现业绩转化；

b.品牌宣传，扩大品牌在当地的知名度和影响力。

会议时间与地点：

时间：X月X日下午

错开当地的重要节日；

如零售客户较多，放在周六。

地点：

高端型：市中心地标性建筑、酒店，郊区度假村；

经济型：连锁酒店，终端客户体验店。

会议形式：

酒会形式：地点可以选择体验展厅，酒店会议厅或者某些户外场地，给人轻松自由的交流空间，适合小型的高端客户交流会；

课桌讲授形式：分享、传播产品价值为主，也是最常见的一种客户交流会形式；

圆桌餐饮模式：先茶点讲内容，后正餐。适合分销客户较多的智能家居客户交流会。

会议规模：

a.30–100人内，小型客户交流会；

b.100—200人之间，中型客户交流会；

c.200—300人之间，大型客户交流会。

会议流程：流程对了开会才能有效能

促销政策方式：

a.打包销售：单品数量叠加法，配套产品打包法；

b.团购价：参会客户去拼单，吸引一波场外客户；

c.单品限时优惠促销：在会议现场进行限时打折、满减活动等，而且力度要前所未有，只在现场下单付定才行；

d.抽奖促销：会议过程中抽奖赠送购买优惠券，或者直接赠送某个单品。

会议装饰及布置：

a.在大门口处用气球拱门、电子显示屏、横幅等引导欢迎来宾；

b.签到背景墙要安排摄像机，照相机，给来宾拍上美照，留念；同时也可在签到背景墙旁边设计和产品相关的适合拍照的区域，方便来宾打卡，进行朋友圈集赞活动等；

c.会场门口或者舞台两边设立产品体验区，如能在体验店进行最佳；

d.每个来宾佩戴精美号码牌，可抽奖、可留念；

e.设立茶歇、洽谈区，方便下单。

会议预算：

会议场地及人数不同，费用不同，可根据具体情况详细列出本次会议的预算，并预估本次客户交流会可达到的销售额，从而测算投入与产出比是否在可控范围内。

预计销售收入=预计销售量×预计销售单价

根据销售收入的利润百分比，倒推本次客户交流会的预算，确保盈亏平衡。 

二

会议过程管控

交流会想要有一个好的结果，就必须做好会议过程管控。会议目标要从会前邀请开始逐步跟进，直到成交转售后维护。

影响客户交流会效果的因素：地址偏僻停车难，交流会时间拖沓，接待不力，客户质量与到场情况差，主讲嘉宾演讲能力弱，交流会现场氛围不足，会后跟进进度无等。针对这些关键因素在会前，会中，会后各个环节都要考虑到位，多次模拟演练，责任到人，做好监督反馈工作，直到完成会议目标，完美谢幕。

三

如何讲好一堂课

交流会上的演讲作为一种思想传播工具，好的演讲能把企业的产品价值和理念装入到客户的脑袋，让他们从精神上感受到产品带来的利益，认可并消费。演讲对交流会的业务促进作用是毋庸置疑的，那又该如何讲好一堂“会销”形式的交流会呢？小编将从有效演讲三要素及现场授课四步曲这两个方面和大家进行分享。

 

内容：通俗易懂，能够引起听众的兴趣，干货满满；

语音语调：注意停顿，控制好语速，要有抑扬顿挫；

肢体语言：眼神与现场客户交流，手势与内容同步，舞台上走动得当等。

1、开场

a.拉近距离式打招呼；

b.真诚介绍自己；

c.我可以给你带来什么；

d.今天的课堂公约。

2、设问互动，了解参会者信息

a.围绕企业产品可以带来的利益或者帮助提出开放式问题；

b.针对开放式问题连续问三个问题，直击客户要害，做总结但不点明；

c.留下一个课程中间提问的线索，为自己授课埋下伏笔。

3、入主题

a.结合互动总结点题；

b.利用某些官方信息、热点新闻等事件引起共鸣，确认需求切入；

c.正式引出并介绍产品的价值；

d.二次互动，设问，让现场观众说出产品的价值与利益。

4、引介绍，留信息

a.总结痛点与突破口；

b.给理由、填问卷、引销售。

总结：客户交流会能做到与用户深度沟通，获知用户最直接的反馈信息，企业可以根据用户反馈及时做出解决方案，进行产品更新迭代获得真正的利益！让我们共同期待行业客户交流会再次遍地开花！         

END

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