二季度财报公布，能看出为了守住20%毛利率安全线，理想做了各种努力，从供应链、销售、组织架构各个环节降本增效。但压力还没彻底缓解，理想的动作也不会停止。
守住20%的毛利率
不只是理想。近两年，随着国内新能源汽车的竞争加剧，车企在价格战中纷纷控制成本，失掉的利润几乎都寄托于从供应链端压低价格找补回来。
保住销量，不顾一切地卖车
减少的人员
93岁默多克，和儿女干仗
别小看宗馥莉
闽商富豪，输掉全部身家
标签： 供应商
-
李想，还在焦虑？
压力还没缓解，理想的动作也不会停止。 作者 | 朱晓宇 编辑 | 邢昀 来源 | 豹变（ID：baobiannews） 今年对于理想来说是关键的一年。 MEGA这款纯电产品的失利，让理想从巅峰滑落。不但财务数据拉低，股价也一蹶不振。从MEGA上市的3月开始，理想汽车的股价从40多美元每股，跌到如今的20美元。 MEGA失利不久后，理想汽车创始人李想在内部反思说，要降低销量的预期和欲望，回归健康的增长。但是从理想做出一系列的快速调整来看，想保住销量的欲望非常明显。不仅迅速调整了纯电产品线，还对理想L系列进行全系降价，并在第一时间推出低价车型L6进行补救。 经历了数个月的黑暗时刻后，理想汽车的销量在调整后重回正轨，因MEGA失利暂停发布的销量周榜也很快恢复了更新。这个举措甚至引起李斌和众多大佬的一致讨伐，但李想本人并不在意。 有点为了卖车，不惜得罪全行业的味道。 对于造车新势力来说，毛利水平是外界判断公司有没有持续造血能力的重要指标。 李想也在公开场合多次强调毛利率的重要性：毛利率是“血液”，只有毛利率在20%以上，才能保障长期健康发展，否则根本无法持续投入研发、交付等长期投资。 2023年理想全年毛利率为22.2%，相比2022年增长2.8个百分点。在销量高歌猛进和不错的成本管控下，理想迎来高光时刻。 当时的财报电话会上，理想表示公司2024全年的毛利率目标也仍是20%以上，并判断“3月开始，随着理想MEGA和2024款L系列新车型的推出上市，会对毛利率的提升带来积极影响，公司销量的不断增长是利好毛利率的。” 后续故事的走向出现偏差，一款纯电MEGA的失利，几乎打乱了理想汽车一整年的规划。理想在销量和毛利率维持上面临巨大压力。一季度，理想汽车毛利率为20.6%，二季度进一步下滑到19.5%，虽然总体仍保持在健康线附近，但公司在这过程中下了不少功夫。 作为李想决策的执行者，理想汽车总裁、总工程师马东辉在一季度业绩亏损之后，开始对供应链疯狂压价。 一位理想供应商的内部人士对《豹变》表示，今年二季度，理想供应链团队就表达了要重新谈价的想法，如果不同意厂商就重新招标，甚至一度想把价格压到成本线以下，双方在几轮谈判中来回拉扯，最后零部件价格再度下探，以贴近成本线的价格给理想供货。 理想也对供应商承诺，采购规模达到约定的数额。以一辆车采用一台显示屏为例，如果采购50万件的显示屏，则意味着理想的销量必须达到50万辆，否则会失去价格优势。这也意味着理想为了拿到更低价的采购价，也要努力卖车。 上述人士表示，前不久公司刚放弃了另一家车企的一个订单，主要是因为单价压得太低，接了一定会亏本。 汽车行业打“价格战”，供应商也被波及。为了降低成本，汽车厂商们把供应链产业的生存空间压缩到了极致，上述供应商人士表示，现在上游供应链已经进入到“卷不了，就淘汰”的阶段。 同时理想作为采购量大的大客户，在绝大多数供应商面前都拥有绝对话语权，一般规模的供应商，不接受压价局面会更加困顿，工人成本加上设备折旧仍然会赔钱，接了订单起码可以让工厂转动起来。而规模较大的供应商，相对有能力议价，并不会接受汽车厂商的随意压价。 今年3月，社交平台有用户表示，理想汽车将其2024款L7、L8车型的宁德时代电池，换成了欣旺达和宁德时代混装，其中欣旺达占多数。从消费者的角度来看这就是减配。多家媒体报道之后，理想官方回应称，以车辆合格证信息为准。 这背后，或许存在企业为了维持毛利率，找供应商议价不成退而求其次带来的影响。 对此，上述供应商内部人士表示，像宁德时代这样巨大规模的上游供应商，不会对汽车厂商轻易议价谈判，也正是因为对宁德时代的采购价格压不下去，理想才选择其他电池。 更为重要的是，理想必须让销量的火烧得更旺，卖车成为重中之重。 年初，理想管理层对当时自己的首款纯电MPV颇为乐观，将其视为理想销量新增长曲线的关键武器，也把2024年的销量目标定在了80万辆。但现实很快打脸。 3月21日，李想发布全员信并对理想MEGA的问题进行反思。随后MEGA更改全市场铺开销售的策略，转而向更有购买力的一二线城市。更多资源开始让位给2024款L系列，并紧急上新理想L6，理想的销量才终于有了起色。 当时李想曾在内部提出L7、L8、L9 是否要降价的问题，理想汽车商业副总裁刘杰组织了新产品线团队的会议讨论，最终得出的结果是，为了保住销量，L系要降价。 L6是理想发布的第一款30万以下的产品，二季度L6共卖出了3.9 万台，支撑起理想近四成的销量。 新车型只是促进销量提升的原因之一，理想表示，高效的销售运营才是促进销量持续增长的重要因素。 一位离职的一线销售向《豹变》表示，“从今年2月开始，理想对业绩的考核要求越来越严，并且严格实行末位淘汰制，过去只是象征性地吓唬大家，但今年哪怕你每个月卖掉十几台车，只要别人卖得比你多，连续两三个月垫底扛不住压力就走人了。” 同时他也表示，理想为了更好地卖车，将更多的提成和奖金集中到头部的销售手里。也就是说，一个月卖掉30台跟10台的提成点位会有明显的差距，能力强的员工在理想赚到的钱会比大多数车企都高。同时，理想一线销售的流动率也远高于同行。 这段时间以来，理想不断优化门店布局，提高中心店比例，增加展位数量。截至2024年6月底，中心店的数量已经达到31%。同时，理想进行了新的销售体系变革，将更多的权力下放到了省区。此外理想开拓了抖音等线上渠道，财报电话会上理想表示，这带来了显著的销售线索增量。 在作出一系列调整后，理想的销量稳步抬升。4月至8月，理想汽车的交付量分别为2.58万辆、3.5万辆、4.78万辆、5.1万辆、4.81万辆。 如果以半年度为单位看，理想总交付量为18.9万辆，同比增长35.8%，只完成年度目标的37.8%。从理想修复销量的能力来看，下半年需要每月交付超过5.3万辆，才能顺利完成50万辆的交付目标。 除了压价供应商和拼命卖车，理想在组织管理中也做了相应的调整，彻底贯彻降本增效。 今年5月，多家媒体报道，彼时理想进行了新一轮全公司的人员优化，整体优化比例超过18%。二季度财报显示，理想的人员规模的确有一定程度缩减。 2023年末，理想共有31591名员工；截至2024年6月30日，公司共有30899名雇员。相较之前，减少了692人。其中，研发从6726人，降低到5373人，缩减了20%，行政、销售人数也有所减少，生产增加了16%的人员。 其财报中表示，员工薪酬下降带来二季度研发费用环比下降0.7%。由于营销和促销活动以及员工薪酬的减少，二季度理想销售、一般和管理费用环比下降5.5%。 二季度理想汽车的营收达317亿元，虽然同比增长10.6%，创下单季新高，但是盈利情况并不理想。二季度净利润11亿元，同比减少五成；经调净利润15.03亿元，同比下降44.9%，环比提升17.8%。 理想在2024年上半年整体盈利16.95亿元，其中有超14亿元是利息收入和投资收益。抛掉这笔收益，理想上半年经营亏损为1.17亿元。 二季度期末，理想的现金储备达973亿元。手握千亿现金的理想，并不能放松神经，下半年如何实现销量的稳中有进，重新站到20%毛利率上，才能回到安全地带。 理想在财报电话会上表示：随着规模效应的优化以及销售政策的调整，第三季度理想的车辆毛利率预计回升一些，达到19%以上，总体毛利率预计会回到20%以上。 此前在经历短暂销量低迷期后，理想恢复销量周榜的行为，引起了蔚来、小鹏、吉利等业界领军企业的管理层公开不满。面对同行的质疑，李想甚至在个人朋友圈发了一个“嘘”的表情，并贴了“掩耳盗铃”插画。 外界解读是李想本人对同行掩盖销量的嘲讽。从另一面来看，这其实也是李想卖车焦虑的一个注脚。 ——END—— 
-
兴盛也盈利了
曾经风光无限，如今闷声发财，历经美团、拼多多围剿，退守华中的兴盛也跑通了模式，美团快来抄作业。
1
跑通模式
兴盛盈利主要依靠以下三点
第一，稳定的供应商体系。兴盛不轻易更换供应商，一品一商，非常稳定，供应商体系几乎没流动，体系外供应商根本进不来，体系内供应商同声同气、同仇敌忾，作战能力强，且拼命保证自身坑位，该补贴就补贴，而且品质有保证，不轻易犯错，封闭的供应商体系使得品质价格波动少，平台商家各拿各利润，形成足够默契，大家心照不宣。
第二，品质稳定，复购持续，供应商体系稳定且封闭，一个商家提供一两个核心品，商家为保持自身坑位兢兢业业，勤勤恳恳，确保了品质稳定，这使得兴盛优选平台产品品控一直在线，不亚于商超品质，品质的稳定，品控的在线，造成了用户稳定的复购，兴盛用户不会轻易更换平台，形成较强粘性。
第三，品质对标商超，价格大概是商超的8折，商家和平台各拿20到30个点毛利。兴盛优选品控和品质对标商超，价格大概是商超8到9折，商超的品质，低于商超的价格，而供应商则省了摆摊费用和长账期，因此也能有利润。
第四，砍掉没必要开支，包销给供应商，把之前自建品类自建加工体系分摊到下面，像之前自建肉类加工，如今都分配给核心供应商，大家各自赚钱。
包销的平台，稳定的供应商，稳定的品控，对标商超的品质，一定的用户复购，还有死死扎根华中圈子，兴盛四平八稳，闷声不响，暗自盈利。
2
抄作业
兴盛优选这套打法值得美团学习，一是立足区域，二是扶持供应商，三是保持品质，四是稳定客流，五是足够复购。
先说区域，兴盛之前跳出了华中，一败涂地，湖南企业习惯本地关系网，这种关系链根深蒂固，无法支持其外扩，随后返回华中，躺在舒适区呼风唤雨，做区域化深耕。
二是扶持供应商，把供应商体系打磨出来，美团在去白牌，目的也是这样，先筛选供应商，再扶持供应商。
三是保持品质，稳定的供应商体系才有稳定的品质和品控，白牌出生草莽，虽能打但品质不稳，兴盛严格限制坑位，让供应商只做核心品类，互不越界，保持品质，用稳定来拉复购，这个是美团去白牌后要做的。
四是稳定的客流，兴盛定位很明显，商超的品质，团购的价格，吸引的用户是商超那批家庭主妇，这批用户流动性不高，但对品质要求高，商超大卖场竞争力急剧下降，这批流失用户能抓。
五是足够的复购，聚焦优质客户，同时要把复购拉起，从而把区域密度拉起来，弥补放弃的用户，这个才是最难的，完全得靠品质稳定，这背后涉及一套稳定的供应链体系。
3
闷声突围
褪去流量包袱，兴盛打法简单有效，说穿了还是本地化和供应链，这套打法能抄能打。
END
添加六哥微信进群：
liuge4000
-
胖东来以“供应商”身份开启全国化扩张
亦步亦趋学不到精髓，反而还丢了差异化竞争力。
作者：陈静 吕鑫燚 编辑：鹤翔
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance2024年，“胖东来”活成了零售业的流量密码，同时也变身成为零售行业的“咨询公司”。 一场调改之风，让冠上“胖东来帮扶对象”标签的零售企业在社会声量、话题热度，甚至是股价走势上都有了吸睛表现。调改盛况下，仿佛也让外界看到了零售企业正在渗透更健康的经营模式、更高维的企业文化，以触碰更有想象空间的未来。 但现象愈热，愈需要冷思考。 胖东来创始人于东来曾说过，社会需要的，不是胖东来一家企业开遍全国，而是各个地方都有像胖东来这样的企业。但当胖东来借调改之名向外扩张时，又何尝不是“一套经营理念”走天下。如今的景象，似乎和于东来当年的言论背道而驰。 「零售商业财经」认为，“神话”胖东来并不利于行业进步，当下最值得思考的是： 第一，当传统商超都前仆后继变成“胖东来”时，零售业“百花齐放”的繁荣生态何以为继？胖东来是否会成为提供好商品、好理念的另类“中间商”？ 第二，当零售企业看到仅凭借“调改”就能实现业绩、流量暴增时，谁还会向内寻找生命力？谁还会俯下身来从头做起，打磨好专属自身的经营方法论？ 换言之，胖东来的成功固然值得借鉴，但市场或许不需要“到处都是胖东来”。 
当所有商超都是胖东来时 胖东来又是谁？ 虽然成立近三十年，拥有13家门店，净利润过亿，但截至目前，胖东来仅布局了河南许昌和新乡两座城市。这也是胖东来一边被捧上“神坛”，一边又陷入“走不出河南”质疑声的原因。 如今，轰轰烈烈的调改风潮，难掩胖东来“曲线”走出河南、布局全国版图的战略意图。这背后是胖东来下的一盘供应链大棋，即以成本更低、成效更快的方式铺开全国市场。 一是改造商品结构、引入自有品牌商品，让调改门店在商品层面更像“胖东来”。 例如，步步高调改门店全面引入了“胖东来值得推荐的20款高人气商品”，其中包括DL精酿小麦啤酒、DL橙汁、DL酵素除菌除螨洗衣液等，涵盖了烘焙食品、酒水饮料、清洁用品、粮油、日化用品。 
图源：联商网 再如，永辉首家调改门店同样上架了胖东来众多自有品牌商品，如热门的烘焙产品、备受追捧的“大月饼”、各类熟食、DL果汁、精酿小麦啤酒、自由·爱白酒、燕麦片、洗衣液以及毛巾等共计70余款商品。 二是开通线上商城，通过线上渠道“走”出河南。
现阶段，胖东来线上商城内商品均为胖东来自有品牌产品，包含文体图书、食品饮料、家居百货、家清日用、粮油干调及东来礼箱七个类别，上架商品已做到面向全国发货。
图源：胖东来线上商城 可见，当下胖东来虽未以实体门店的形式走出河南，但其自有商品正借助（被帮扶的）友商及线上渠道走向更大的市场。 回到我们想要探讨的中心话题：当所有商超都是胖东来时，胖东来又是谁？ 答案显而易见，胖东来从一家区域零售企业，变成了一家仅在河南本地做“标杆店”，但在全国做自牌生意、提供咨询服务，且能“名利”双收的供应商。 无论是步步高还是永辉，现阶段的调改成效是建立在当地消费者对胖东来“网红效应”尚未祛魅下的盲目追随，他们信赖的并非调改企业本身，而是胖东来商品的稀缺性与服务的差异化。 以步步高超市调改门店日均销售额来看，胖东来自营商品销售额几乎占据了该门店的三分之一。而在社交媒体上，胖东来自有产品颇受好评，网友们还纷纷制定购买攻略。 
图源：小红书 由此推论，若Costco、山姆等行业明星的爆款商品同样上架步步高、永辉超市，那么消费者也一样趋之若鹜，毕竟不用掏会员费，更不用找代购了呀。 「零售商业财经」认为，本质上，原本属于步步高、永辉等老牌零售企业利益纠葛、错综复杂的零供矛盾，短期内依靠对胖东来自牌的“拿来主义”得到了调和，但饮鸩止渴不利于长远发展，尤其是当胖东来逐步成为调改门店最大供应商时，它也将成为门店经营管理上的决定性因素，那么便需要警惕“跌落神坛”等系统性崩坏带来的品牌形象受损。 至于经营理念的侵染，这背后是不同价值观的博弈。现阶段，调改企业员工或许尤为感激胖东来制度给他们带来了涨薪、休假，可后续一旦无法做到与胖东来一样“人性化”时，是否会滋生出更多不利于经营稳定的情绪？ 毕竟“以人为本”的背后包括了员工、消费者两大主体，员工需要在法治和人治得到最大程度的公平与保障，而消费者也需要在新奇特与物美价廉之间找到平衡点。当所有商超都是胖东来时，也意味着这一行业“再无新鲜事”。 
胖东来的成功能复制吗？ “胖东来的成功能复制吗？”关于这一话题的探讨，无非可以、不行两种论调。 认为可行者，欣赏的是胖东来在区域零售市场一家独大的差异化竞争力，以及存活至今的模式可行性。 认为不行者，主要对“复制”条件存疑，毕竟胖东来的成功根植于河南本土的市场环境，即便调改企业也只能学到胖东来的“面子”，学不到其中的“里子”。 胖东来的“里子”无非两点：货、价值观。 货的层面，胖东来的爆款方法论是：先用自牌打口碑，再去做微利。但现阶段，其自有商品的供应能力及研发的可持续性存疑。 尤其当胖东来利用这些（接近成本价的）爆款产品为调改门店引流时，其大本营许昌门店甚至出现了供应链产能不足的断货问题。 事实上，胖东来以田忌赛马的方式维持着较高的盈利水平，这也是为什么不少消费者直言“胖东来并不便宜”的原因，以爆款打口碑、以高档引领性商品提升毛利，由点及面获得消费者信任，而信任的背后是复购、是“即便你贵一点，我也愿意买单”的忠诚。 价值观层面，胖东来将“自由与爱”视作经营理念的内核，但支撑“自由与爱”的不是简单的是非对错，而是极其依赖企业一号位的个人品德、能力。 事实上，自1995年创建至今，胖东来依旧是一家实打实的家族企业。 企查查数据显示，许昌市胖东来商贸集团有限公司法人为于东来，持股前五分别是：于东来持股69.96%、张春兰持股 14.13%、于娟持股 5.3%、于东明持股 5.3%、房亚军持股 5.3%。 
图源：企查查 这也意味着，由“于家人”掌控的胖东来商业帝国，无法真正摆脱于家人“一言堂”的决策风格，这与连锁企业实施标准化治理存在差异。可以理解为，胖东来实施的是先人治、后法治，再人治、再法治的循环。 例如，今年初，胖东来茶叶超市销量火爆，给员工带来极大的工作压力。胖东来随即缩短了茶叶超市的营业时间，由原来的9:30-21:00直接调整为10:30-18:00，将员工从劳累的工作中“解放”，确保工作幸福度。 
胖东来员工手册 图源：网络 基于人治的灵活性，胖东来可以对实际经营过程中暂时性的“不合理现象”及时作出反应，而回看近期正在接受调改的永辉超市，实际上，永辉的经营结构（财务结构等方面）并不具备转化为胖东来的先决条件。 2019年至2023年，永辉超市的资产负债率分别为60.93%、63.69%、84.47%、87.68%、88.60%，近三年达到了80%以上，且呈逐渐上升趋势。处于亏损、业绩下滑的经营窘境，再斥资补贴员工，对企业的现金流而言是个不小的挑战。 再者，“一言堂”领导风格也无法应用于永辉管理层之上。因此，我们得客观理性来看待这场调改之风。如果只奉行“拿来主义”，而不是将胖东来经营理念从里到外地吸收，恐怕难以复制胖东来的成功。 
胖东来门店 图：零售商业财经 对于“胖东来为何不在河南省会郑州开店”的问题，于东来早前就曾解释过，相比许昌，郑州的店面成本、员工福利等综合成本要高得多，因此不适合复制。 胖东来的商业模式对市场环境、经营土壤要求很高，其成功的天时地利人和并不具备可复制性。目前调改企业的经营实绩仍与胖东来产品力有关，真正成功的还是胖东来自身。想要延续这场业绩深化，接受调改的企业还要寻找内生力。 实际上，接受胖东来调改的企业，似乎也知道难以成为“第二个胖东来”。针对此次调改，永辉回应道，改造刚完成，实际影响还要看后续经营变化。这也能看出永辉超市对于调改的最终成绩仍持审慎态度的。 由表及里才能学到胖东来真正的内核，融会贯通才是调改后长期经营的关键奥义。倘若只随着胖东来的脚步亦步亦趋，不仅模仿不到胖东来的精髓，也会弄丢自身的基本盘。 
零售业需要这么多“胖东来”吗？ 当步步高、永辉超市频频传来调改捷报时，胖东来的经营理念被行业奉为圭臬，行业也似乎在等待另一家“胖东来”的诞生，其所反映的是，传统商超正集体陷入结构性转型的阵痛期，迫切需要新的标杆来缓解集体性焦虑。 
胖东来门店 图：零售商业财经 但值得探讨的是，零售业真的需要这么多“胖东来”吗？ 触类旁通，答案可以从餐饮业中寻找。 以“服务”出圈的海底捞，也曾在餐饮业内也掀起了一场品牌模仿狂潮，但至今市场上没有出现第二家“海底捞”。与其说模仿复制很难，不如说市场不需要。“好服务＝海底捞”已经成为共识，业内不需要相同属性的第二家品牌，需要的是新的概念和新的玩法。 其次，当零售企业看到，仅凭借调改就能博得流量，又能提振业绩，甚至能影响股价时，谁还会潜心研究一套更适合自身发展的经营理念？ 既然短期寻求帮助就能得到改变，恐怕鲜有企业会选择再向内寻找生命力了。这便会造成，企业不再从头做起，搭建从0到1的方法论，而是直接照搬胖东来的经营，企图完成从1到N。表面上是学有所成，但更大的危险在于邯郸学步，失去自身基本盘。 长此以往，零售业这片沃土难以诞生出下一个“胖东来”。 零售业真正需要的，是如同胖东来一般的选手，能构建出独特方法论的开拓者，而不是寻求帮助以此改变的跟随者。从行业发展历程来看，前者才能穿越周期。 放眼国际，Costco、山姆、奥乐齐这类全球零售企业虽曾经历过亚马逊等电商平台的冲击，但他们都展现出了极强的经营韧性，也探索出了穿越周期的方法。 
图源：网络 回顾胖东来近三十年的成长历程，尽管许昌零售市场竞争激烈，包括京东超市、丹尼斯、世纪联华纷纷前来布局，但胖东来始终屹立不倒，反而越做越强，这也让国际零售巨头沃尔玛、家乐福望而却步，至今未涉足许昌市场。 胖东来能穿越时间周期，是因为其依托许昌市场找到了自己在商业模式上的创新玩法，即注重本地、差异化竞争和精细化经营。当“好商品、好服务＝胖东来”已经成为行业共识时，成为第二家胖东来显然不是最佳的解题思路。 国内零售市场水深鱼大，仍有很多生意机会。与其模仿，不如不同；与其跟随，不如创新。眼下，商超们最应当做的，依然是持续创新、沉淀，塑造硬本领，摸索出一条适合自己发展的创新之路。 
