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8种农产品供应链模式
一、传统农产品供应链模式 （一）农户 – 批发商 – 零售商 – 消费者 1.模式描述 这是最常见的传统模式。农户将农产品收获后，卖给批发商，批发商集中收购后运输到农产品批发市场。零售商（如农贸市场摊贩、超市等）从批发市场进货，再销售给消费者。例如，菜农将采摘的蔬菜整车卖给蔬菜批发商，批发商运到城市的蔬菜批发市场，小摊贩从这里批发蔬菜后在农贸市场售卖。 2.特点与问题 环节较多，导致农产品价格层层加码，消费者购买价格较高；同时，信息传递不畅，农户难以根据市场需求及时调整生产，可能出现供过于求或供不应求的情况。而且农产品经过多次装卸和运输，损耗较大。 （二）农户 – 加工企业 – 批发商 – 零售商 – 消费者 1.模式描述 当农产品需要加工时，农户将农产品销售给加工企业，加工企业对农产品进行加工处理（如粮食加工成面粉、水果加工成果汁等），然后将加工后的产品卖给批发商，再经过零售商到达消费者手中。以水果为例，果农将水果卖给果汁加工厂，加工厂生产出果汁后，通过批发商、零售商的渠道销售给消费者。 2.特点与问题 增加了加工环节，能提高农产品附加值，但也使得供应链更长、更复杂。加工企业需要严格控制原材料质量，对农产品的标准化要求较高。如果加工企业和农户之间的合作不稳定，容易出现原材料供应不足或质量参差不齐的问题。 二、产地直供供应链模式 （一）产地 – 消费者（直销） 1.模式描述 包括农场直销、产地直发等形式。农产品生产者直接将产品销售给消费者，跳过中间批发商和零售商。比如一些有机农场通过线上平台或社区直销点，直接向消费者销售有机蔬菜和水果；或者产地的果农通过电商平台将水果直接从果园发货给消费者。 2.特点与问题 减少了中间环节，消费者能购买到价格相对较低的农产品，同时生产者能获得更高的利润。但这种模式对物流配送要求较高，尤其是生鲜农产品，需要有完善的冷链物流体系来保证产品质量。而且生产者需要自己负责品牌推广、营销和客户服务等工作。 （二）产地 – 企业（直供） 1.模式描述 农产品产地直接与企业（如学校、企业食堂、餐饮企业等）建立供应关系。例如，蔬菜种植基地与学校食堂签订直供合同，每天将新鲜蔬菜直接送到学校；或者大型养殖场为肉类加工企业直接提供原料。 2.特点与问题 为生产者提供了稳定的销售渠道，对企业来说可以确保原材料的新鲜度和质量。不过，这种模式要求双方建立紧密的合作关系，在产品质量标准、供应数量和价格等方面需要有明确的合同约定。一旦出现质量问题或供应不稳定，可能会影响双方的合作。 三、电商平台驱动的供应链模式 （一）农户 / 合作社 – 电商平台 – 消费者 1.模式描述 农户或农业合作社通过电商平台展示和销售农产品。电商平台负责提供线上店铺、营销推广、支付结算等服务，消费者在平台上下单后，农产品从产地直接发货给消费者。例如，许多山区的农户通过淘宝、拼多多等电商平台销售特色农产品，如土蜂蜜、山核桃等。 2.特点与问题 电商平台拓宽了农产品的销售渠道，打破了地域限制，使农产品能够面向全国甚至全球市场。但同时也面临着激烈的竞争，农户需要在众多卖家中脱颖而出，这就要求注重产品质量、品牌建设和客户评价。此外，电商平台的运营规则和费用也是农户需要考虑的因素。 （二）产地供应链服务商 – 电商平台 – 消费者 1.模式描述 在一些农产品产地，出现了专门的供应链服务商。他们整合当地农产品资源，为农户提供仓储、物流、包装等服务，然后通过电商平台将农产品销售出去。例如，在一些水果产地，供应链服务商统一收购果农的水果，进行分级、包装后，通过电商平台发往各地消费者。 2.特点与问题 这种模式有利于提高农产品的标准化程度和物流效率，减轻农户的负担。然而，供应链服务商需要具备较强的资源整合能力和运营管理能力，同时要确保与电商平台的良好合作，才能保证供应链的顺畅运行。 四、冷链物流主导的供应链模式 （一）产地 – 冷链物流中心 – 零售商 / 消费者 1.模式描述 在农产品产地建立冷链物流中心，对农产品进行预冷、加工、包装等处理后，通过冷链运输将农产品送到零售商或直接送到消费者手中。例如，在海鲜产地，海鲜捕捞后立即送往冷链物流中心进行处理，然后通过冷链物流将新鲜海鲜送到城市的超市或消费者家中。 2.特点与问题 这种模式能够保证农产品的新鲜度和品质，尤其是对于易腐坏的生鲜农产品至关重要。但是冷链物流建设和运营成本较高，需要有足够的资金投入和专业的管理团队。同时，冷链物流的配送范围和时效性也受到一定限制。 五、供应链金融支撑的供应链模式 （一）金融机构 – 农产品供应链各环节 1.模式描述 金融机构为农产品供应链的各个环节提供金融支持。例如，为农户提供种植贷款，帮助他们购买种子、化肥等农资；为农产品加工企业提供流动资金贷款，用于原材料采购和设备升级；为批发商和零售商提供贸易融资，支持他们扩大业务规模。 2.特点与问题 供应链金融可以缓解农产品供应链中各环节的资金压力，促进供应链的稳定运行。但金融机构需要对农产品供应链的风险有准确的评估，包括市场风险、自然风险（如自然灾害导致农产品减产）等，以避免金融风险。同时，供应链各环节的企业和农户需要具备良好的信用记录和财务管理能力，才能获得金融机构的支持。 六、产业联盟供应链模式 1.模式描述 横向联盟：由多个同类农产品生产者（如农户、农场）或经营者（如批发商、零售商）组成联盟。例如，同一地区的蔬菜种植户联合起来，共同采购农资、共享农业技术和设备，在销售环节统一品牌、共同营销，增强在市场中的话语权。这种联盟可以整合资源，降低采购成本，提高生产效率和产品标准化程度。 纵向联盟：涵盖农产品供应链上下游不同环节的企业和主体组成联盟。比如，种子公司、农户、农产品加工企业、物流企业和销售商等联合起来，形成紧密的合作关系。各方在生产计划、质量控制、物流配送和市场拓展等方面进行协同合作，实现信息共享和资源优化配置。例如，种子公司根据加工企业和市场需求，为农户提供合适的种子品种，加工企业按照销售商的要求制定生产计划，物流企业根据生产和销售进度及时安排配送。 2.特点与问题 特点：通过联盟可以实现规模经济，提高整个供应链的竞争力。成员之间可以相互学习、共享资源，促进技术创新和管理水平提升。同时，联盟有助于稳定农产品供应和价格，减少市场波动对单个主体的影响。 问题：联盟内部需要建立合理的利益分配机制和有效的沟通协调机制。不同主体之间可能存在利益冲突，如价格协商、风险分担等问题。而且联盟的管理需要一定的组织成本，如何确保联盟成员遵守共同的规则和协议也是一个挑战。 七、基于大数据和物联网的智慧供应链模式 1.模式描述 数据驱动决策：利用物联网技术，在农产品生产、加工、运输和销售等环节安装传感器，收集农产品的生长环境数据（如温度、湿度、光照）、加工参数、物流状态（如位置、温度、震动）和销售数据等。通过大数据分析平台，对这些海量数据进行分析，为供应链各环节提供决策支持。例如，根据农产品生长数据，精准调控种植环境；根据销售数据预测市场需求，调整生产和配送计划。 智能追溯与质量监控：为每一批农产品建立唯一的身份标识，通过物联网和大数据技术实现全程追溯。消费者可以通过扫描产品二维码或查询系统，获取农产品的产地、种植过程、施肥用药情况、加工时间、运输路径和销售渠道等详细信息。同时，在供应链中实时监控农产品质量，一旦发现质量问题，可以迅速定位问题环节并采取措施。 2.特点与问题 特点：提高了供应链的透明度和可控性，能够更好地保障农产品质量和安全。通过数据驱动的决策，可以优化资源配置，提高运营效率，减少浪费。例如，精准的市场需求预测可以避免农产品积压或缺货现象。 问题：实施智慧供应链模式需要较高的技术投入，包括物联网设备采购、大数据平台建设和维护、专业技术人才招聘等。同时，数据安全和隐私保护也是一个重要问题，需要确保农产品供应链中涉及的商业机密和消费者个人信息不被泄露。 八、跨境农产品供应链模式 1.模式描述 一般贸易模式：进口农产品通过国外供应商、进口商、报关行、批发商、零售商等环节，最终到达国内消费者手中。例如，国外的水果供应商将水果出口到中国，经过海关检验检疫、报关等手续后，由进口商批发给各地的水果批发商，再销售给零售商和消费者。在出口方面，国内农产品生产者将产品销售给出口商，出口商负责办理出口手续，通过国际物流将农产品运输到国外市场，再由国外的经销商、零售商进行销售。 跨境电商模式：分为跨境进口电商和跨境出口电商。跨境进口电商模式下，国外农产品通过电商平台直接销售给国内消费者，或者通过国内保税仓备货后发货。例如，消费者在跨境电商平台上购买国外的有机奶粉，平台从海外仓库或国内保税仓发货。跨境出口电商模式下，国内农产品生产者或供应商通过跨境电商平台将产品推向国际市场，如一些中国特色农产品通过速卖通等平台销售给国外消费者。 2.特点与问题 特点：跨境供应链模式拓宽了农产品的市场空间，满足了消费者对国外农产品的需求，也为国内农产品出口提供了新的渠道。跨境电商模式尤其缩短了贸易链条，提高了贸易效率。同时，进口农产品可以引进新的品种和种植 / 养殖技术，促进国内农业的发展。 问题：跨境农产品供应链受到国际贸易政策、海关规定、检验检疫标准等因素的严格限制。不同国家的农产品质量标准和认证体系差异较大，增加了贸易的复杂性和风险。此外，跨境物流成本高、运输时间长，尤其是生鲜农产品在运输过程中的保鲜难度较大。 -
远超星巴克、麦当劳，5611亿的Sysco，世界第一餐企持续长大的战略解码（万字深度文）
作者/蒋云飞 数据分析/曾凡轩
谁是全球最大的餐饮企业？
不是星巴克、不是麦当劳，而是Sysco（中文译名西斯科）。
2023/24年财年，西斯科营收788.44亿美元（按当下汇率计算，约为5611亿人民币），位居2024年《财富》世界500强第163位。
2023财年，星巴克营收359.52亿美元，麦当劳营收254.94亿美元。
西斯科营收是星巴克的2倍多，是麦当劳的3倍多。
如果和中国第一餐企海底捞相比，2023/24财年营收大约是海底捞的12倍。
西斯科也是海底捞创始人张勇最欣赏及战略对标的企业之一。
那么，西斯科是怎么成为全球第一的国际化餐饮企业的？
本文将从四个方面为您解读：
1、Sysco是谁？
2、破解Sysco高速成长背后的战略密码
3、谁能成为中国的Sysco
3、中国企业应该向Sysco学些什么
全文约：13361字 | 预计阅读28分钟以上 | 建议收藏
三张图，简要了解西斯科。
01
Sysco是谁？
西斯科成立于1969年，是发源于美国的一家国际化餐饮供应链企业。
主要经营业务包括：鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具、厨房用品等产品。
客户主要包括：餐馆、医疗保健机构、教育机构、政府、旅游休闲服务商、零售商等。
还包括：非独立餐厅、面包店、教堂、民间组织、贩售分销商、其他分销商和国际出口品的自助餐厅等。
先用一张图，了解西斯科过去55年成长之路。
（西斯科1969-2024年发展历程梳理）
西斯科55年的成长历程，可以分为三个阶段：
第一阶段：1968-1979 从区域食品配送商到覆盖全美市场的大型企业
通俗点说，西斯科最早发源于为餐饮店配送“冷冻食品”的小型送货车队（即冷链物流运输商）。
1968年，西斯科创始人John Baugh在得克萨斯州创立Zero Foods，1969年，他联合9个小食品配送商合并组建Sysco，在区域内配送食品，在成立的第一年营收即超过了1亿美元，并于1970年3月在纽交所上市。
此后，通过不断横向并购同行中小型食品配送商，快速实现全美区域扩展。
10年时间，即到1979年已经成长为年营收10亿美金的大型餐饮供应链企业，可以说实现了高速成长。
第二阶段：1980-1990年代 贯通全产业价值链，成为美国餐饮供应链龙头企业
西斯科从最初的部分冷冻食品不断丰富品类，进入鱼、肉、新鲜农产品及餐厅与各类组织机构所需的其它产品，并逐渐创立和推出众多自有品牌。
继续通过并购北美地区中大型区域食品配送商扩大规模，迅速成为区域覆盖北美地区的大型食品配送商。到1989年，实现营业额69亿美元，成为全美排名第一的餐饮供应链企业。
第三阶段：90年代-至今 管理走向专业化、精细化，并从北美走向全世界
通过持续丰富品类、扩大供应客户的类型，并采取专业化、精细化管理模式。
如：建立SYGMA网络，专业服务于连锁饭店的供应链体系。通过折叠式扩张策略深挖市场，建立独立运营中心服务新市场。
从“冷链物流、仓储、配送”到上游延伸到食材、建立供应商准入标准与门槛，到为供应商和客户端提供增值服务、管理的纵向延伸与赋能。
不断升级供应链服务，完善打造以顾客为中心的价值体系建设，为上下游提供一站定制化、多样化的整体解决方案服务。
从美国全区域扩张到北美，继续采用并购方式进如爱尔兰、英国等欧洲市场，逐渐扩展到全球90多个国家和地区。
西斯科用55年左右的时间，终于发展成为餐食供应链领域全球最大的企业。
第二张图：西斯科55年营收增长态势
（西斯科过去55年营收增长态势图）
第一个20年，西斯科从1亿美元成长为69亿美元，覆盖全美的餐饮供应链服务商。
第二个20年，从69亿美元成长为369亿美元规模的全球化餐饮供应链企业。
在不断扩张的同时，建设了一整套完善的餐饮供应链管理体系，并打通了全产业链。
近15年，西斯科仍然保持韧性增长，实现复合增长率5%，发展成为一家餐饮供应链行业世界范围内的巨无霸企业。
第三张图：西斯科在全球餐饮企业中的地位。
（西斯科与全球及中国餐饮企业营收规模对比）
西斯科最新2023/24财年营收为788.44亿美元(约为5611亿人民币)，2024年《财富》世界500强排名第163位，这个规模比中国的美的、海尔、联想都要大很多。
在全球餐饮企业当中，星巴克、麦当劳、百胜集团（包括肯德基、必胜客等多个品牌）的年度营收与之相差巨大。
美国第二大食品分销商US food（美国联合食品），2023财年营收为356亿美元，也不到西斯科的一半。
中国第一大餐饮企业海底捞，其2023年全球营收为463亿，也仅相当于西斯科的十二分之一。
西斯科目前已经进入全球90多个多家和地区，拥有7万多员工，334家分销中心，服务72.5万个客户。
在全球的餐饮企业中，西斯科可以说是绝对的王者。
那么，西斯科是怎么成为全球第一餐企的？
02
破解Sysco持续长大背后的战略密码
一张图：读懂Sysco持续长大背后的战略密码。
（Sysco四大战略护城河）
西斯科为什么能快速长大，并且持续增长，主要依赖以下四大护城河。
（一）做笨做重：构建全产业价值链的竞争壁垒
（二）战略性并购：火箭般速度长大的重要发展手段
（三）管理赋能：打造企业竞争力的底层基石
（四）资本+实业：打造企业的双轮驱动力
西斯科的第一道护城河，就是通过将企业“做重、作笨”的方式，持续累加式扩张，逐渐打通餐饮供应链的全价值链，构建了极高的竞争门槛和壁垒。
（Sysco全产业价值链一体化整合图）
西斯科通过55年的努力，打通了从田间到餐桌的全餐饮价值链的整合。
在关键食材（如猪牛肉、冷冻鱼鲜等）、完整的供应商准入体系及优质供应商合作伙伴、自有的产品专业线品牌群的打造、产品端的包装、研发出品、仓储、配送服务、客户端的各种增值服务（包括开发菜单、客户管理赋能、培训等等），形成了全链条的强力掌控。
而这种竞争能力，是一步步脚踏实地、以“做重”的方式进行的。
要理解西斯科作笨做重的含义，我们先用它和另外两个世界500强企业做一个比较。
（沃尔玛、开市客、西斯科SKU数、营收、净利润率对比）
西斯科本质上来说，是一家以2B模式运营的“销售商”，产品以食品为主，还包含了B端客户所需的各类产品，包括厨房用品、消耗品等等。
它和沃尔玛、开市客、盒马、永辉的区别在于，西斯科给餐饮企业及各类企事业组织提供丰富的产品供应，并采用送货上门的方式运营。
而沃尔玛、开市客等大型超市，则是建立一个仓储式的售卖场所（大卖场），等待家庭为主、兼顾企业及各类型社会组织的客户自行购买。（当然，由于配送物流的发达和客户需求变化，部分门店也开展部分送货上门的服务）
因此，西斯科一方面与大量的上游食品及相关产品的供应商进行合作，打造了客户所需要的丰富的产品品类。
另一方面，它也为各类组织客户提供产品及相关配送及售后服务。
显然，与主要以客户到达门店采购，自行提货为主的超市相比，西斯科要经营40万个SKU，全球服务超过72万家客户，还需要给客户高品质的产品，并准确，安全、准时的每天送到客户端。这种模式对产品管理、仓储、物流、配送的要求更高，其供应端、配送端的投入更大，销售环节和行为更加复杂。
西斯科的营收规模目前仅相当于沃尔玛的12%，但其SKU数高达40万个，是沃尔玛的全球SKU总数的3倍多，是开市客一般单一门店SKU数量的100倍。
从2023/24财年的净利润率看，西斯科开创了新高，也仅为2.48%，介于开市客与沃尔玛之间。
因此，这无疑是一门“又重又笨”的生意，而西斯科的战略，就是把这个生意做的更重。
何为更重？主要体现在二方面：重资产、重服务。
重资产：
对上游重点食材（例如养殖及肉类屠宰加工企业等）进行战略性投资。
建立客户所需要的各个品类（高达40万个SKU）供应商的管理系统。
运输车队，当前更新数据为1.4万辆（多数为冷链运输车）,其中86%为自有。
自建高标准的仓储物流运营中心，全球超过350家，面积超过500万平方米。
最典型的是折叠式扩张战略（Fold-out），即在距离原物流中心较远的地区建立新的独立运营中心，提高物流配送的密度。
这样可以在多个配送方案中选择最佳路线，并实现对客户需求的快速响应，达到任意时刻的紧急配送任务。显然，这种战略无疑会增加运营中心的数量和面积。
以上的措施，都需要大量资金的持续投入。
重服务：
西斯科采用的是对全价值链的穿透式管理和运营。
从上游对供应商设置庞大的质检团队（Sysco QA），专门负责产品质量检验和监督。
设置专门人员对供应商的产品打包设计、业务管理跟踪、甚至参与供应商的员工培训，从而提高供应商与Sosco之间的合作效率。
对下游客户除了提供高品质高性价比的丰富的产品供应，准确快速的物流配送，还进行各类增值服务，助力客户提高营收和管理效率。
例如为客户提供新菜品的开发，提供餐饮行业发展态势报告，甚至派厨师为客户提供培训，开发新菜品、帮助客户进行业务评估、菜单分析、食品安全培训、库存管理等第三方服务。
近年来，西斯科用AI技术，正在向客户提供更加个性化的服务，包括精准的定制化产品、服务管理赋能、最低量产品供应（甚至是个位数单品）。
西斯科已经不是客户简单的产品供应商，而是有能力为客户提供整体化的解决方案服务的合作伙伴，
西斯科正是采取这种做重的方式，打造了“食品供应链的全价值链”优势，在企业的硬件端及客户服务端都打造了极高的竞争门槛，从而实现了客户数量的不断增长与营收提升。
在产业价值链整合中，西斯科不断拓展自己经营的边界，在业务端形成了四大支撑。
西斯科目前的业务构成为四大部分：
（Sysco的四大业务及占比分析图）
US Foodservice：主要为美国本土的餐馆、医疗保健、教育机构等中大型客户分销配送食品和非食品业务。
SYGMA：定制部门，向美国连锁餐厅提供专业定制化服务
国际食品集团IFG：为全球90多个国家和地区提供食品及相关产品分销服务，主要为美洲和欧洲地区。
Others：其他业务，包括酒店供应业务、实验室业务、以及向餐饮客户提供技术及商业需求解决方案等业务。
以上四大业务，2023/24财年，美国本土食品供应约占70.19%，国际食品业务为18.47%，SYGMA为8.85%，其他为1.49%。
由以上的构成可以看出，在美国市场的营收贡献还是西斯科的主导业务，且已经形成绝对领先的优势。（西斯科当前约占美国餐饮供应链的17%份额）。
在产品供应端，西斯科最核心的是建立了自己的自主品牌为主的矩阵式供应链，同时打造了40万个SKU的庞大、丰富的产品供应能力。
（Sysco自主品牌与产品品类覆盖图）
西斯科通过自有品牌为主流餐饮消费场景提供专业化一站式解决方案。
Sysco旗下共有4个传统的品牌及17个自有专业品牌，并覆盖了包括意大利菜、美式、墨西哥和亚洲菜系等各个主流菜系为中心的相关烹饪食材。
由此，通过打造多个菜系的预制菜肴制品，且能够为餐厅主厨提供定制化的烹饪解决方案，创造了和下游客户的粘性。
此外，Sysco品牌也是全球最大的厨房用具品牌制造商之一，在厨房用品、专业厨房设施、酒店用品等领域也贡献了较大营收。
最核心的是，自主品牌的产品实现了溢价能力提升，从而使其对上游供应商的掌控性、对下游客户的溢价能力都得到了提升。
西斯科第二道护城河，就是通过并购方式，实现了“火箭般速度”的规模扩张。
西斯科长大的故事，与许多世界500强企业强势崛起的方式或有所不同，其中最大的特点就是西斯科将并购作为最主要的扩张手段，实现企业规模的快速提升。
如果分析西斯科为什么实现了“火箭般速度”的长大，我们也可以这样说，西斯科的发展史，就是一部并购史。
或者，更准确的说，连西斯科的诞生，都是由9个小食品配送商以并购方式组成的。
在西斯科发展的早期，主要通过并购小的区域食品配送商，不断进行全美横向区域扩张。
1988年之后，西斯科开始并购中大型公司，至今大约进行了206次的并购。
（90年代后西斯科的并购节奏图）
我们也可以看看西斯科并购大事记。
（55年，各个阶段主要并购的代表性公司）
西斯科从成立开始，大约完成了200多次的并购，其中并购了不少细分行业的龙头企业。
例如：
1988年，收购CFS Continental（全美第三大食品分销商）
1990年，收购Scrivner，一家大型连锁零售市场的领先企业。
1999年收购Newpoet Meat（熟制牛排专业化企业），Bucahead Beef Company（肉类精细化分割企业）。
2001年，并购专攻酒店客户的Guest Supply。
2002年，收购加拿大SERCA Foodservices公司，更名为SYSCO Canada
2003年，收购亚洲食品-北美最大的亚洲食品分销商Asian foods.
2009年，收购爱尔兰最大的食品分销商Pallas Foods
2012年，收购Crossgar Foodservice,同年财富世界500强排行262位
2016年，31亿美元收购英国同行巨头企业Brakes Group，迅速进入欧洲市场。
2013年，还曾经发生一个小插曲，西斯科计划以82亿美元收购其最大的竞争对手，行业排名第二的食品供应链公司US food,最终被美国政府以反垄断为由否决。
近年来，西斯科仍然在垂直领域（产业链上下游）及横向（区域）不断进行投资和扩张。
用并购的方式扩大企业的规模，实现垂直产业链的扩张、实现品类的补充，是西斯科快速长大的战略性手段。
为什么西斯科会用并购方式扩大规模？又何以获得成功？
要讲清楚这个问题，就要先理清什么是并购？并购的本质与目的是什么？
并购又称之为兼并、收购等，它本质上是企业为了扩大规模、实现竞争能力提升，与另一家或者多家企业合并为一个企业主体而产生的一系列的行为。
一般而言，一家企业的强势崛起有两种方式，一种是内生性增长，另一种就是并购扩张。
内生性增长非常容易理解，主要依靠企业自身，建设工厂、逐渐扩大品类规模，开拓区域市场，最终形成较大的规模。
然而，通常而言，当一个企业在某个领域到达一定的规模或者市场占有率后，尤其是达到百亿营收甚至千亿营收，成为一家上市公司，拥有较大的沉淀资本后，及意欲进入新的区域或者新的经营领域，产生并购行为非常平常，甚至不可避免。
举个例子：中国的龙头家电企业美的和海尔，都并购过大型的国外知名同行企业。
海尔曾并购通用电器的家电业务，日本三洋电器，美的则并购了本土品牌小天鹅、日本东芝、德国工业机器人品牌KUKA等企业。
中国百亿级食品供应链企业中，也有一些企业采用并购方式进入新赛道或者产业链的上游。
例如三全曾并购龙凤食品，安井食品并购上游企业新宏业、新五柳，进入小龙虾养殖与鱼糜原材料上游。
因此，我们说，并购是一种企业快速实现规模提升，提高市场竞争力的一种有效的方式。
关键的在于，企业选择并购方式的标准是什么？
简要的说：采取并购方式主要有一个核心、三点考量、三个核心工作。
（容纳咨询战略性并购方法论）
一个核心：并购一定是紧紧围绕企业的整体战略蓝图实现与远景目标达成
三点考量：一是符合商业本质，创造顺势而为；二是以效率与速度抓住战略机遇；三是与并购标的实现战略协同，提高企业整体竞争力；
三个重要工作：并购前的充分准备、并购中的整合管理、并购后的新战略设计与推进
关于并购，专业而复杂，在这不做太多展开，仅以西斯科的并购为例，进行解析。
对于餐饮供应链的企业，其商业模式的本质是什么？何以能成功？这个问题是采用何种发展手段的前置之问。
对于60-70年代的美国食品配送行业而言，冷链运输蓬勃兴起，预制菜发展非常快，整个餐饮供应链行业正在快速的标准化，且市场规模巨大，却非常分散。
在这样一个蓬勃发展、规模巨大、分散、低利润率但是又是非高科技含量的行业，要想成为行业的领导者，规模化发展、追求速度与发展效率成为企业成功的关键。
如果完全靠内生性增长，则会花费较长的时间，耕耘于一个区域企业，从而错过成为领导者的机会。
正是看清楚了餐饮供应链端的趋势、机会与商业的本质，西斯科从一开始就采取横向（跨区域）、纵向（产业链垂直一体化）的双向并购，快速形成规模效应。
餐饮供应链的企业和大型连锁超市一样，它真正的核心竞争力就是“效率、高性价比”，而形成效率和性价比的驱动力就是规模快速的扩张。
容纳咨询对西斯科增长飞轮进行了总结：
（Sysco的增长飞轮图—容纳咨询总结梳理）
西斯科快速进行区域扩张，不断拓展客户，因为客户的增多和需求的加大，又反向的拉动供应商的加入及获得供应商管理的主导权。
规模化的采购又能获得供应产品的高性价比优势，从而获得更多客户的信赖。
有更多的客户，就有营收快速增长。营收和利润的增长又能顾使得西斯科进一步并购、扩大规模，并提供增值服务。
因此，西斯科采用并购扩大规模，无疑对于这个行业、对于自身的发展是一种有效的战略手段。
通过多达200多次的并购，西斯科也累积了大量的经验，这其中包括了如何选择标的、如何进行有效的尽职调查、如何整合与管理等等，并逐渐形成了其特有的“核心并购能力”。
事实上，并购能力和内生性增长能力是一样的，都需要丰富的实践经验。
一个从来不做并购的企业，它最初的并购难免会踩坑甚至经历失败。
像西斯科经历了200多次大大小小并购的企业，其并购方面已经拥有丰富的经验，从而总是能最大可能得创造双赢的局面。
在所有并购失败的案例中，除了因一开始的盲目并购、战略定位不清楚等前置问题，大多数并购后没有出现“1+1>2”的效果，往往都出现在后期的整合上。
而对于并购企业的整合，正是西斯科的核心能力之一。
第三道护城河：管理赋能，打造企业竞争力底层基石
西斯科以良好的企业文化与先进而高效的管理，为并购的企业插上增长的翅膀。
总体而言，西斯科尊重被并购企业的独立管理与运营，主要还是制定营收目标，导入西斯科的企业文化，尤其是对美国区域之外的被并购企业。
这样能够确保被并购企业的独立性和稳定性。
但与此同时，为所有企业进行管理的赋能，帮助其改善业务流程，产品标准、提供增值服务的优化，从而以管理赋能，让所有下属公司均有较高的标准与效率。
西斯科并购扩张的同时，一直深耕餐饮供应链的精细化管理。
餐饮供应链的管理有两个核心：一是标准化运营与生产能力；二是企业的全面数字化；
先说说标准化的运营能力：
在上游供应链端，高达40万个SKU，如何制定产品的标准、业务操作标准、服务标准是运营的基础。
这其中甚至包括产品的出品评价、包装材质要求、打包标准细节等等。
而上述标准，也是服务于后期的仓储、物流与配送，从而整体减低损耗，提高效益。
作为一个传统的食品配送行业，不会像高科技行业拥有高毛利，只有通过效率、管理的不断创新、迭代才能创造企业的效益。
再说说西斯科的数字化转型：
西斯科从成立开始就特别关注企业的数字化管理，并最早引进CRM管理客户。
西斯科介于食品供应商与B端客户之间，因此，西斯科很早就打通了Saas平台，并借助自动化、数字化、智能化的研发，为业务进行全面的赋能。
数字化管理方面主要有五个突出点：
一、西斯科起家的核心业务内容即仓储、物流、配送环节最先实现全数字化管理。这样的好处在于，可以用数字分析优化配送路线、计算里程与成本，从而又高效、又精准。
二、在供应链端，对供应商进行全面的数字管理，可以进行一体化支付、实施监控存货等管理。同时，能够延伸给供应商的食材处理、供应效率分析等服务。
三、在客户端实施全面线上管理赋能。例如对餐饮企业，可以为客户建立电子菜单、智能外卖、线上预订单管理、出品监控等服务。不仅如此，依托数据平台，甚至为客户提供菜单建议、采购方案优化、新材开发等增值培训服务。而这些，如果用传统的管理模式，人工进行的化，将是非常大的成本。
四、打造供应商与客户的双向电商平台，确保客户可以在电商平台直接下单，并做到可视化、可追踪的管理，更加准确和及时。
西斯科的数字购物平台SHOP拥有个性化的搜索导航等功能，还有客户购物栏、平台推荐等，也给采购者以快捷和方便。
五、西斯科正在推进生成式AI进入业务流，实现智能化的管理与改进。
管理是企业的底层基石，只有先进的文化和管理能力的企业，才能确保规模化企业的效率与盈利能力。
西斯科第四个护城河：资本与实业的双轮驱动战略
并非其他的餐饮供应链企业看不到并购的作用，例如同样为2024年财富世界500强430位的、美国第二大食品分销商US food（美国联合食品集团），2023财年营收为356亿美元。
它的长大过程中也有较多并购，例如2019年，US food以18亿美元完成了对Food Group集团的并购，从而增加了8亿多美元的营收。
是什么让西斯科、US food这样的企业不断的并购，实现规模的扩张。
答案是资本。
以资本驱动实业的发展，是可靠性强、规模大、现金流稳定的食品分销行业的一种常规的发展策略。
从当前市值看，西斯科大约为385亿美元（约合人民币2741.2亿人民币），过去10年，西斯科的市值较为稳定，过去3年基本稳定在340亿美元左右。
由于是上市企业，西斯科得以用资本杠杆实现并购扩张。过去五年（2019-2024年），西斯科总体负债率基本在91%-95%之间。
我们以最新的2023/24年度的财务数据进行简要分析。2023/24财年，资产负债率为92.41%。单纯从数字上看，西斯科的资产负债率很高，对债权人而言似乎有较大的经营风险。
但我们从另一个角度看，说明西斯科用资本的杠杆经营的能力比较强。
资产负债率又叫举债经营比率，如果这个比率高，存在风险的同时，也说明企业利用债权人的资金经营的能力比较强。
我们可以再看看西斯科的现金流状况，2024财年经营与筹资现金流共计36.5亿美元，年度净利润为19.55亿（净利润率为2.48%，实现了增长）），ROE（净资产收益率）为101%，而ROA（总资产收益率）8.19%，这说明企业现金流较为健康，且盈利能力比较强。
因此，对于债权人而言，企业有较为稳定可靠的偿债能力，且随着市场地位的提升（美国市占率高达17%），规模的持续扩大，净利润率不断改善，资产收益率较高。
如果我们对比US Food(美国食品控股），过去5年其资产负债率为65%-69%之间，似乎风险较低。
但再看它的净利润，2023财年仅为1.4%，盈利能力远不及西斯科，故而其资本市场的市值还是远低于西斯科。
因此，我们说，资本并不是洪水猛兽，关键在于企业如何用好资本杠杆，实现真正的规模化发展，并提高市场竞争力为战略目的。
对于西斯科的四大护城河的分析，并不能完全分析穷尽，但也可以从一个企业的基本面来理解为什么西斯科能够成长为全球第一的餐饮供应链企业。
我们可以对西斯科的成功之道做如下总结：
西斯科利用资本杠杆，通过横向和纵向并举的战略性并购形成了市场规模（客户数量）的快速扩张与产品供应端源头（食材生产企业与供应商）的强力掌控。
通过不断的进行管理提升（以数字化驱动标准化），优化全供应链（产品研发、包装、仓储、配送）端的效率，从而实现对客户端提供极具性价比的产品和综合服务。
通过打造自有品牌的专业群，增加产品溢价，实现利润的提升。
再辅之以将仓储、配送环节的重金打造（作重），建设极高的资金投入壁垒。
最终获得了难以超越的市场规模与地位。
03
谁能成为中国的Sysco？
中国的大餐饮行业，也是一个规模巨大，蓬勃发展的大赛道。
根据国家统计部门公开数据，2023年，中国的餐饮行业总收入高达52889.7亿元。
如果再向上延伸到农产品的源头，根据中国物流与采购联合会发布的数据，2023年,中国食材消费市场规模达9.37万亿元。其中，零售食材消费规模达7.25万亿元，餐饮食材消费规模达2.12万亿元。
因此，在餐饮及食材供应链领域，都是万亿级的赛道，市场容量足够大，也有希望能诞生出一个“中国的西斯科”。
中国的餐饮行业，无论是上游的供应链企业，还是餐饮企业，近年来，也都在致力于打造全产业链垂直一体化，希望达到千亿规模。
（中国餐饮企业的战略方向：产业链垂直一体化）
那么，在中国食材消费及餐饮供应链端，现在都有哪些规模化的企业。
进入餐饮供应链的企业主要有四类：
（中国餐饮供应链的4种企业类型）
一是餐饮企业，向上延伸进入供应链，典型的代表是海底捞，创办了颐海国际、蜀海供应链。也有新辣道创办人李剑做了信良记，聚焦在小龙虾大单品的上游供应。
二是以仓储物流为核心的食品配送企业，主要聚焦团餐的企业，逐渐整合上下游，并进行横向扩张，典型代表是望家欢、麦金地集团、千喜鹤、田野农业等等。
另一方面值得关注的是顺丰速运、京东物流及其他大型物流企业。它们虽然不直接进入团餐赛道，但也是背后的仓储、物流配送的隐形参与者，未来的延展能力不可小视。
三是做上游食材（包括预制菜肴）及餐厅用品供应的企业，继续向上下延伸，典型代表如安井、千味央厨、锅圈、三全、立高、温氏、得利斯、新希望、光明肉业、大成食品、海天味业、颐海国际等等，这类企业最多，准确的说，餐饮企业所需要的食品及相关营业生产资材的供应商都属于上游企业，都可能进行延伸。
四是餐饮大型流量平台与末端配送，典型代表是美团创办的快驴，前几年非常受瞩目的美菜等。
在上述企业中，各有各的优势，也各有各的不足之处。
例如：大型餐饮服务平台快驴，它的优势是流量和下游的餐饮客户，但餐厅食材及下游用品的供应链的上游供应商标准化、仓储、物流，则不是它的强项。目前看，单纯依靠供应链端的压低价格、平台补贴等手段，由于其精细化运营管理的程度不够，还很难实现盈利和大规模扩张。
而传统的餐厅食材及产品供应企业，各自都有自己的主打产品，例如安井做速冻火锅料、预制菜肴、三全做速冻米面、得利斯等做肉制品，一是对鲜食材（蔬菜、肉制品等）方面缺少整合经验与硬件配称，二是要不断增加SKU的宽度，对企业的上游供应系统及全产业链挑战很大。因此，目前这类企业大多数还是聚焦于自己优势的产品品类。
当前看，走出自己独特供应模式的一个是海底捞的蜀海供应链，另一个是做团餐配送起家的望家欢。
海底捞创办的蜀海供应链，目前主要聚焦于连锁餐厅这个细分的下游客户赛道，尽管目前中国餐饮的连锁化率整体不高（2023年预计为21%），但是未来的增长可期。
蜀海经过多年深耕，一是自身有下游的连锁餐厅（海底捞及其他餐饮品牌）在运营，二是已经联合了上百家连锁的明星企业加入，如：费大厨、超级碗、遇见小面，目前炙手可热的霸王茶姬等等。
蜀海目前已经能做到在全产业价值链对供应链客户均有所赋能。
从选品、包装、仓储、物流配送、甚至下游门店的运营管理、新产品开发等方面也是做的比较规范和最接近西斯科标准的企业。
2024年蜀海供应链新建的北京大兴仓的硬件条件、运营管理水平也已经有了质的飞跃，包括选品标准定义、建立供应链客户的采购SAAS平台、内部数字化运营管理，都是按照国际化企业标准运作的。
目前蜀海供应链已经在全国建设了44个仓中心、仓储面积超过48万平，4000多台车辆，覆盖480多个城市及1000多个县。
随着海底捞的不断扩张及更多连锁餐厅加入，蜀海供应链规模预计已达百亿级规模，未来走向千亿也有较大机会。
蜀海从一开始就是资本介入的产物，背后的投资人包括厚生投资、中银投资、中肯基金、华润大消费联合基金、君联资本等。
蜀海供应链以终为始，成立之初就谋划上市道路，上市后，也可能参照西斯科利用资本杠杆，通过并购进行扩张。
因此，我们说，蜀海目前虽然聚焦在“连锁餐饮品牌”的细分赛道上，但随着未来餐饮连锁化率的进一步提升，未来的成长值得期待。
当然，以现在的蜀海供应链来对标西斯科，还有很多版块的缺失，无论是管理、运营、规模都还相距甚远，还有很长的路要走。
在团餐供应链企业中，根据公开数据，千喜鹤集团2022年营收为479.34亿，其中团餐业务超过150亿，已经是一家百亿级的企业。
千喜鹤集团的团餐聚焦于企业事业单位食堂的外包，全产业链整合还有一段距离。
另一个有特点、有潜力的企业是望家欢农产品集团。
这家企业的起家和西斯科最为相似，即从为食堂配送起家，在区域深耕后，近年来通过资本的加持，向全国扩张。
望家欢尽管从团餐入口，但模式是对标西斯科，从上游供应商到仓储、物流、配送，进行横向和垂直一体化发展模式。
目前已经进入160多个城市，200多家分公司，预计年度GMV已超过200亿。
望家欢的背后，是全球物流巨头普洛斯及美团等一众隐形的大企业的投资加持。
因此，中国的餐饮供应链端，出现千亿级企业，打造中国的西斯科，在长期看，是一个确定性的事件。
那么中国的餐饮供应链企业当前面临的痛点和问题在哪里呢？
主要有两个：
一是：食品非标准程度低、食品安全、供应的品质问题仍然比较突出。
在餐饮供应链端，最核心的就是食品的安全、卫生、品质保障。
但因为中国餐饮行业面临的上游农业种植、养殖、水产等源头行业的集约化低，规模化不足，经营水平参差不齐。因此，对于供应链企业的采购、食品安全管理挑战非常大。
中餐的特点和西餐的不同在于，预制菜还是在一个起步阶段，菜品的标准化程度低，食材及用品采购比较分散。尤其是生鲜蔬菜、肉类等，其标准化定义难、安全监控更难。
中国近年来的冷链运输虽然快速的发展，但是与美国、日本、欧洲的人均冷库面积拥有率相比，还有很大的差距。食品运输中的损耗、食品的新鲜程度等也是客观的难点。
这就造成了管理的复杂性、食品安全、食品供应成本的控制难度极高。
这些对于供应链企业提出了硬件投入和精细化管理的挑战。
二是：企业对下游客户的溢价能力低，毛利率有限，如果没有规模效应及企业管理效率不高，企业很难实现盈利。
如果到达餐饮的下游客户端，无论是餐饮店、团餐（企事业食堂），其对供应端的替代性选择方案较多，除了个别的极致爆品的采购（也是有高性价比的产品），供应链企业对客户端的溢价能力并不强。
目前供应链端还处于一个极度分散、供应链企业没有形成规模效应的阶段。
因此对于供应链企业而言，既要有价格优势、又要有品质保障、还要实现盈利，是非常困难的。
这也是目前餐饮供应链企业普遍难以盈利现状的原因。
因此，我们说，这个看起来前景明朗、规模巨大、正处于起步和快速发展期的产业，做起来并不容易，想要盈利更困难。
即使是像美团的快驴，拥有巨大客户流量的平台，从创立以来也一直处于亏损状态。
那么，中国的餐饮供应链企业，可以向西斯科借鉴些什么？
04
中国企业应该向Sysco借鉴什么？
对于中国的餐饮企业，最值的学习Sysco的主要有两点：
一是：坚持长期主义，以品质与食品安全为先，扎扎实实的练好基本功
中国的大餐饮行业、中国的食材消费行业是一个大赛道，是一个未来长期发展看好的朝阳产业，同时也是一个关乎国计民生的行业。
身处这个行业，一定要有长期主义的战略格局。
容纳咨询在过去20年的咨询服务中，曾服务过华统股份（肉类企业）、安井股份、嘉兴农投、田野农业、七欣天餐饮等多家农业及餐饮行业企业。
我们深知，一个企业要想长期经营，永续发展，则更要“心怀敬畏之心”，以“如临深渊、如履薄冰”的态度来对待这个行业，把食品安全、产品品质的保障永远放在第一位。
任何的“投机取巧”、以效益为先的偷工减料，都应该在理念上、文化上、制度上进行杜绝。
如果一家大型的企业，出现“鼠头冒充鸭头、老鼠肉冒充牛羊肉”的事件，对于企业将会是灭顶之灾。
Sysco在产品的源头端（养殖、种植、水产等）的精细化延伸管理、对供应商的严苛的准入评价体系、对产品品质的标准化定义、产品品质监控、产品的科学冷链保存等方面都值得中国的企业借鉴。
这些精细化的动作，是基本功， 也是供应链企业存在的价值与根本意义所在。
二是：与时俱进，通过管理、服务创新，打造内在的竞争能力
中国的餐饮供应链，作为一个关乎基础民生的行业，注定不会是一个暴利的行业。
通过规模化与提高管理效率创造价值，从而使整个产业健康、可持续的发展进步，为消费者提供安全、美味、健康的美食才是企业经营的价值与本质。
而规模化的前提是通过管理创新、服务创新，打造内在竞争力驱动的。
Sysco在企业文化打造、数字化管理、针对供应链上下游的合作伙伴的全方位的服务创新，所能做到的、和实实在在实施的细节工作非常多。
例如：帮助上游食材企业进行标准化种植与养殖指导、产品的包装规范、内部的管理赋能，对自身仓储、运输的硬件投入、管理创新，对餐饮终端客户的菜品研发、经营管理、获客支持等等。
要想成为一家卓越的供应链企业，在全产业价值链端，对伙伴的赋能，形成一个良好的生态，才是真正的竞争能力。
如果想做到这些，供应链企业自身的企业文化、硬件标准、数字化运营能力、人员的素质都要超越客户，比客户更先进，才能成为模范与标杆。
在这方面，我们看到海底捞的蜀海供应链，始终在学习西斯科，不断进行重投入，确保食品安全和品质，也不断探索和为伙伴赋能，这一点是值得肯定的。
但当前大多数的餐饮供应链上游的企业，自身的管理还比较粗放，甚至还没有实现数字化运营，这样的基础，对伙伴赋能又从何谈起？
当然，还有最重要的一点，就是从战略谋局入手，规划好企业的长期战略布局，尤其是在整体的战略节奏上如何顺应餐饮各个细分赛道的发展趋势，顺势而为，才能实现稳健长大。
中国的餐饮供应链行业，注定会出现西斯科这样的大企业。
但我们希望，这家企业不仅仅成为世界500强，还能够成为一家在文化、管理、客户价值创造方面的典范企业。
我们对标和学习西斯科，也希望中国的餐饮供应链企业，未来有一天，能够超越西斯科。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
作者声明：
本文所采用的数据来自于企业公开披露渠道，分析基于容纳咨询的专业理解，通过专业工具分析得出结论，没有接受任何第三方授意及影响，特此声明。其中若有数据出入及陈述错误，欢迎批评指正。因文章涉及上市公司，作者郑重敬告：股市有风险，投资需谨慎。
封面图片来自于网络。
蒋云飞 容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。
二十四年管理咨询经历，创立领先战略方法论。
蒋
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山东“80后”的供应链生意，年入过千亿
内容来源：本文转载自微信公众号中国企业家杂志（iceo-com-cn），笔记侠经授权转载。转载请联系原公众号授权。 责编 | 金木研 排版 | 五月 第 8442 篇深度好文：4352字 | 11分钟阅读 商业思维
从广州番禺乘车，向东70公里，车程大约一个小时后就进入了东莞地界。
与广州不同，东莞的繁华和快节奏是由工厂塑造的。越靠近工业区和工厂，面包车和大货车越是忙碌，一些马路路面受到重力挤压，变得坑坑洼洼，一遇到堵车，喇叭嘀嘀声四起。货车司机的手机铃声不断，催促他们的是工厂生产线负责人。
“世界工厂之都”繁忙无比，全世界每5台智能手机就有1台产自东莞，每10双运动鞋就有1双由东莞制造，每5件毛衣就有1件在东莞生产。
但随着东莞产业升级，这里相当一部分工厂搬迁至越南等东南亚地区，选择留守在东莞的工厂主必须直面越南同行，成本不对称的竞争中，他们的一大秘诀就是“敏捷按需生产和效率”。
在东莞，我们见到了王明，他是一家服装集团的创始人。王明说，他们企业的愿景是“打造全中国最敏捷柔性的服装生产供应链”。
在王明工厂的墙壁上贴着一个“生产进度表”，上面写着1~2周交货，还有组长和主管的签字。根据统计，该工厂9天内交付的订单数量占25%，11天内交付的占58%。
这样的效率让企业更有优势抢占市场。ZARA和H&M的服装生产周期在两周以上，但王明能做到比西方同行效率更高。
驱动王明打造这样一个“高效”供应链的是一家名叫SHEIN的跨境公司，它的供应链主要在广州及其周边，但市场主要在美国、欧洲、南美洲等。
SHEIN成立于2012年，由山东“80后”许仰天在南京创立。2012年初，他放弃了跨境电商的婚纱生意，开始专注于海外时尚单品市场。
2014年，SHEIN在广州成立供应链总部，模式为“按需生产的数字化的柔性供应链体系”，这个体系核心以柔性按需为目标的精益制造，即按照市场和用户的需求“以销定产”。“精益制造”是日本丰田公司的生产模式，追求零库存，快速生产，在生产过程中解决问题而不是事后。
SHEIN的管理团队在公司内部这样定位供应链工厂：公司很早就意识到供应链的重要性，供应链是保证产品和品牌竞争力的关键要素之一。
有媒体预测，SHEIN2023年全年GMV（商品交易总额）至少超过450亿美元（约合3254亿元人民币），营收可达330亿美元（约合2386亿元人民币），净利润约为25亿美元。再过几年，它的销售额将超过ZARA和H&M的总和。
2013年9月至2023年5月，SHEIN共经历了9轮融资。目前，SHEIN的估值到了660亿美元，这个估值仅次于字节跳动以及SpaceX。
一、螺丝钉式的改造 天下武功，唯快不破。
这是贴在王明工厂墙壁上的鎏金大字。此外，工厂墙壁上还有“2023年目标20亿，2027年目标30亿”等标语。而2008年，王明成立这家公司时，营收不到1000万元。
王明的工厂厂房有三层，王明以它的智能化设备为傲，比如自动翻面的裁剪机，装有花篮的自动化流水线。“我们是国内最早采用这些机械的工厂之一。”王明颇为自豪。
在工厂的一个大屏幕上，除了订单数量以及员工、设备数量等常规数据外，工人踩缝纫机的次数、缝纫机单位时间缝纫针数也有显示。
要想提升效率，其中涉及到三个要点：
第一，工厂观念转变。
以前，工厂都流行大订单生产，一个SKU生产上万件，客户3个月甚至半年结算一次款项，他们只需要不停地做重复动作就可以了。
现在，要进化到“碎片化”生产，让“小单快反”占据主导，其实涉及到工厂管理与公司理念的进化。
第二，数字化改造，包括信息的流动以及机器自动化和智能化改造。
传统工厂的生产排单靠人工、Excel、邮件等完成。比如原料采购需求靠经验估算完成，这样极易造成库存。过去有种说法，叫做服装纺织业是数字化的洼地。
第三，标准培训，主要改造对象是人，只有排除大量的非必要流程、信息和动作，才能最大程度提升效率，这需要尊重员工的创造性以及重视培训。
作为上述柔性制造体系的发起人和中心角色，SHEIN发起了一系列动作来改造合作的供应商工厂。
首先，为了吸引工厂参与“小单快反”模式，SHEIN提供了远超行业的结款周期甚至是资金扶持。2014年，当时常规的付款周期都至少是90天以上，但SHEIN当时就一周结，现在也仍然保持30天内（双周，最快周结）就结账。
SHEIN也深度参与工厂的改造，不限于出钱补贴、人员派遣等。SHEIN的补贴力度甚至精细到每平方米，每平方米能给到工厂一半的装修补贴力度。
2023年，SHEIN还发起了“工厂扩建项目”，计划通过1亿元资金对供应商社区的工厂进行实体扩建改造，目标是覆盖约300家供应商。
其次，SHEIN研发了一套线上数字化管理工具，免费提供给合作工厂用。以原材料采购为例，每一件衣服需要多少主料、辅料，SHEIN都会帮工厂测算好，通过在线工具实时将信息传递给工厂。
“这样一来，每个款式的订单，我们要采购多少主料、辅料都测算得非常精准，不会像过去一样根据自己经验来购买面料。”王明说。
所以，在王明以及SHEIN其他合作工厂里，屏幕随处可以见，信息随时展现，工厂和SHEIN共享这些信息，以便让SHEIN品牌前端的市场需求信息和后端的供应链生产制造端信息实时同步和匹配。
每一个SKU一般以100~200件起订，如果销售趋势好立刻返单，但如果销售不达预期则中止生产。
SHEIN能将其品牌的库存率降低至个位数，而行业其他品牌未销售库存平均水平在30%。
最后，为了解决培训以及标准输出问题，2023年SHEIN在广州建立了服装制造创新研究中心。创新研究中心建造了面积2000平方米的精益培训道场，分4个主题——车缝道场、质检道场、精益道场以及面料检验道场。
道场是SHEIN的实验和培训基地，供应链工厂输送人才到这里接受5天至10天的培训，考试合格后SHEIN颁发证书，有些培训SHEIN会联合国际第三方机构进行。
“同行曾经从外部找了第三方公司做一些培训服务的报价，后来比对一下SHEIN能够提供的培训，直接让他们节省了几十万元。”王明说。
上述三个行动步骤的本质是信息，让整体信息的流转、匹配和协同更高效、更精准。
二、像社区一样打造供应链 将合作工厂看成是社区的一员，而不仅仅是利益伙伴，这是SHEIN打造柔性制造供应链的另一个秘诀。
不同于小米链与华为链通过产业投资布局供应链，SHEIN的供应链战略与苹果公司的在华果链类似，不寻求控制，不寻求独占。
SHEIN供应商工厂
熟悉SHEIN供应链的知情人士介绍，SHEIN和合作工厂没有任何权属上的关系，不是投资也不是收购，甚至在SHEIN补贴资金支持供应商建设的厂房里，工厂同时又给其他客户提供产品生产服务。
社区型合作关系意味着更平等、更开放、更信任的关系。比如依靠SHEIN开发的数字化管理工具，链主、工厂与工厂之间是一个高度协作的关系。
在数字化平台上，工厂从接单开始，就能看到SHEIN下达的订单信息，包括SKU数量、每个SKU的生产件数、各个尺寸的生产比例等；同时，工厂能将每一个生产环节在IT工具上实时更新同步，如每个款式的生产进度等。
如果市场反馈好，工厂也能实时看到哪款SKU需要返单的数量是多少，整个信息的反馈链路和效率优势都非常明显；在信息实时交互的情况下，SHEIN还能根据不同工厂的产能利用率情况，进行精准匹配，使得生产要素在各个环节都得到最高效的利用，从而减少浪费。
此外，ESG对于生产型工厂来说，是一个长周期的活动，SHEIN在整个供应链社区里也扮演了一个公益者的角色。
SHEIN专门有一个SRS（SHEIN Responsible Sourcing，负责任采购体系），对供应商在社会责任、环保、员工权益等方面都有一定要求，希望工厂能持续规范运营管理。
在一家SHEIN合作的数码印花工厂里，机器运行采用水冷，并且是水循环，这里的印刷纸也可以重复利用。这可能是行业里对这项技术应用最广泛的企业。SHEIN产品50%的印花都已经使用数码印花来代替。
作为社区的一员，SHEIN不仅仅关心产能与厂房的改造，它关注的颗粒度更细。
比如，SHEIN同样投入资金协助供应商的工厂食堂、宿舍以及休闲娱乐多功能室升级，到2026年，该项目预计将覆盖超过27万平方米的供应商社区宿舍，这将惠及超4万名供应商员工。
“SHEIN希望构建一个对人进行平等赋能，追求流程的‘精益创新’并助力塑造地球的‘集体韧性’。”SHEIN供应链的一位知情人士说。
三、改造全球时尚产业的野心 伴随着SHEIN的全球扩张以及平台化战略的推进，它一方面持续加大在国内供应链的投入和深耕，同时将柔性制造的模式推向全球的时尚产业。
目前SHEIN已经形成以国内供应链体系为大脑和核心，局部海外市场本地为辅的供应链布局体系。
为应对本地愈加高企的进口关税，2021年12月，SHEIN创始人许仰天亲赴巴西，考察巴西服装供应链，并与当地一批服装供应商见面交流。有消息称，SHEIN已与两家供应商服装工厂签署保密协议，推出了物流与支付系统。
SHEIN也派遣了供应链部门的员工参与巴西合作供应商服装工厂的改造，甚至邀请了一部分SHEIN合作工厂去管理甚至直接开厂。这种模式也同样在土耳其上演。
同时，SHEIN也在逐渐用自身的影响力推进柔性供应链模式在更广泛的时尚行业中的应用。
2023年10月，全球品牌开发、营销和娱乐平台ABG品牌集团（Authentic Brands Group）宣布与SHEIN达成Forever 21品牌的长期合作协议，Forever 21将与SHEIN形成战略合作，涵盖主要的男女时尚和生活方式品类。
SHEIN将设计、制造和销售一系列Forever 21品牌的服装和配饰产品，包括休闲运动服饰、泳衣等品类，其中，制造便是由SHEIN在国内的柔性供应链基地提供。
此次合作的两个月前，SHEIN收购了Forever 21母公司SPARC集团约1/3的股权，SPARC集团也将拥有SHEIN的少量股份。
福特定义了流水线式工厂，而丰田定义了精益制造，一家有野心的制造型企业必须建立自己独有的商业共识，SHEIN相信，柔性按需的供应方式一定是全球时尚产业演进的方向。
与其说SHEIN在扩张自己的商业王国领土，不如说，它在推广自己的商业模式，并让它成为某种主流叙事。
但这种从边缘成长为中心叙事的商业故事必然会充满很多戏剧性。复杂的全球市场、行业竞争变化、与传统西方主流时尚品牌零售商的博弈，各种挑战和竞争压力就是SHEIN快速成长的历练，这是SHEIN和它供应链伙伴必然经历的“火与冰之歌”。
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从零开始做社区团购之【供应链的建立】
社区团购作为一种新兴的零售模式，凭借其高效便捷、成本低廉的优势迅速席卷全国。然而，要在这片红海中稳健前行，供应链的构建与优化至关重要。本文将深度剖析供应链的三大核心环节：供应商选择、物流配送体系的设计以及成本控制策略，为社区团购创业者提供一套可操作的指南。
一、供应商选择：奠定品质与价格基石
1. 质量优先，价格兼顾供应商的选择首先应当基于商品的质量，这是社区团购可持续发展的生命线。优质的供应商不仅能保证商品的品质，还能为平台赢得良好的口碑。与此同时，合理的价格也是吸引用户的关键。通过市场调研，对比不同供应商的报价，寻找性价比最高的合作伙伴。
2. 稳定性考量稳定的供应能力是社区团购避免断货风险的重要保障。评估供应商的生产能力和库存管理能力，了解其过往合作记录，确保供应商能在高峰时段也能按时按量供货。
3. 合作模式创新探索与供应商的深度合作模式，如建立直采机制，减少中间环节，降低成本；或是采取共享库存模式，降低库存压力，提升资金周转率。
4. 建立供应商评价体系设立一套完善的供应商评价体系，定期评估供应商的交货准时率、商品合格率、售后服务质量等，以此作为调整合作关系的依据。
二、物流配送体系：打通最后一公里
1、仓储布局合理的仓储布局能显著提升物流效率。考虑到社区团购的地域特性，应选择靠近主要消费市场的仓库位置，缩短配送半径。同时，利用大数据分析预测各社区的销售趋势，动态调整库存，减少冗余。
2. 智能分拣系统引入自动化分拣设备，利用条形码、RFID等技术实现快速准确的订单处理，减少人工错误，提升分拣效率。
3. 最后一公里配送优化“团长”作为社区团购中的一环，扮演了重要的物流节点角色。优化团长的培训与激励机制，提升团长的服务意识和配送效率。此外，可以尝试与第三方快递公司合作，利用其配送网络解决高峰期配送压力。
4. 绿色环保物流倡导使用环保包装材料，减少塑料使用，实施包装回收计划，既响应国家政策号召，又提升品牌形象。
三、成本控制：精细化管理的精髓
1. 采购成本优化批量采购以获得更低的单价，同时利用大数据分析预测需求，避免过度采购导致的资金占用和库存积压。
2. 物流成本削减通过集约化运输、路线优化等方式减少物流费用。采用先进的物流管理系统，实时监控物流状态，及时调整配送计划，减少空驶率。
3. 信息化建设投资于供应链管理软件，实现订单、库存、物流等信息的实时共享，提高决策效率，减少人为失误带来的成本损失。
4. 动态定价策略根据市场供需情况和库存状况，灵活调整商品价格，利用促销、限时折扣等手段促进销量，平衡库存与利润。
5. 人力资源管理合理安排人员配置，优化工作流程，提升员工效率。通过培训提升团队专业技能，降低因操作不当造成的损耗。
四、做社区团购，供应商扮演着至关重要的角色
做社区团购，供应商扮演着至关重要的角色，其重要性体现在以下几个方面：
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产品质量保证：供应商是商品的直接来源，其提供的商品质量直接影响到消费者的满意度和信任度。优质供应商能够确保商品的新鲜度、安全性、符合标准，这对于主打高频次、日常消费品的社区团购而言至关重要。一旦商品质量出现问题，不仅会导致用户流失，还可能引发信任危机，严重影响平台声誉。
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价格竞争力：社区团购的核心竞争力之一是价格优势。与有实力、信誉良好的供应商合作，能够通过大规模采购获得更有竞争力的进货价格，从而在终端售价上体现出优势，吸引更多消费者。合理的成本控制和价格优势是社区团购维持市场竞争力的关键。
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供应链稳定性：供应商的稳定供应能力直接关系到社区团购的运营效率和用户体验。特别是在需求高峰期，如节假日、促销活动期间，稳定的供应链能确保商品的充足供应，避免断货情况发生，维护用户信任和购物体验。此外，稳定的供应链还能提高物流效率，减少因供应链中断带来的损失。
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创新与差异化：优质的供应商往往能提供更多样化、有特色的商品，甚至可以协同开发定制化产品，这有助于社区团购平台在同质化竞争中脱颖而出，满足消费者日益增长的个性化需求，实现差异化竞争。
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合作模式创新：与供应商的合作模式创新，如建立直接产地直供、共建品牌等深度合作，不仅能降低成本、提高效率，还能共同探索新的商业模式，如C2M（Customer-to-Manufacturer，用户直连制造）模式，更好地响应市场需求，提升整体竞争力。
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风险共担：良好的供应商关系意味着双方能在市场波动、原材料涨价等不确定因素面前共同应对，通过协商调整供应策略，共同抵御风险，确保业务的稳定运行。
五、结语
社区团购供应链的构建是一项系统工程，需要在供应商选择、物流配送体系设计以及成本控制等多个方面进行周密规划与精细管理。只有建立起高效、稳定、低成本的供应链体系，才能在激烈的市场竞争中保持竞争力，实现社区团购模式的长期健康发展。未来，随着技术的进步和市场的成熟，供应链的智能化、绿色化将成为新的发展趋势，社区团购企业应积极拥抱变化，不断创新，以科技赋能供应链，为用户提供更加优质、便捷的购物体验。
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