作为拥有超过十年历史的消费新零售品牌，名创优品自 2015 年启动全球化战略以来，凭借其独特的品牌定位和 IP 战略，以高质量发展稳步迈向「超级品牌」，依托「中国高效供应链和全球超级 IP」构建了全球化战略下的竞争优势，实现了以更年轻化、国际化的方式推动中国品牌全球化。
本次 DTC 大会，我们特别邀请到名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬 Robin，分享名创优品在品牌全球化和出海战略方面的深刻见解。
分享嘉宾 | 名创优品集团副总裁兼首席营销官 刘晓彬 Robin
以下为文字节选
大家上午好，感谢品牌星球的邀请，让我有机会与在座的行业同仁一起交流。提到名创优品，我想大家应该都不陌生，因为我们是一家经营时间超过 10 年的企业，在国内已经有 4000 多家门店，其中在深圳的门店数量也已超过 125 家。
我想先带大家回顾一下名创优品自 2013 年成立以来的发展历程。我们虽然并非「生而全球化」，但在 2015 年就启动了全球化战略，从中国香港和新加坡起步，逐步扩展至全球。即使在疫情的三年中，我们在欧洲等地市场依然实现了逆势增长。截至去年年底，我们的业务已经覆盖了 111 个国家和地区，加上中国，总共在 111 个国家和地区开展业务。
出海和全球化是一个非常宏大的话题。名创优品的战略可以概括为「着眼于全球化，着手于本地化」。在战略层面，我们很早就开始向外看，扩大业务版图，提升市场天花板。在执行层面，我们注重本土化，无论是品牌、产品、渠道运营，还是营销传播和消费者沟通，我们都越来越重视本地化。
过去两年多的时间里，我们一直在思考和筹备如何在全球化的背景下进行品牌重塑和战略升级。去年 2 月，我们召开了品牌升级战略发布会，创始人提出了「面向下一个十年，如何重塑和打造一个高度全球化的超级品牌」的战略挑战。我们希望在性价比之外，能够为品牌找到更具差异化和价值感的标签，赋予更多的价值和特色。
接下来我将分享我们如何把 IP 联名作为重要抓手，将产品与情感价值和美好生活紧密关联。我们的产品已经从「三高三低」的标签转变为「三好」—— 即好看、好玩、好用。且好看好玩是高于好用的，也就是情绪价值高于功能价值。同时积极地与国内消费者沟通名创优品业务遍布全球的事实，希望大家将名创优品视为一个的国际化的中国品牌形象，而不仅仅是一个中国小商品品牌。在这一过程中，我们提出了三个重要的转型方向：
一是从渠道品牌转型为自建渠道的产品品牌。这意味着我们致力于打造自己的品类和标志性产品，而不只是作为一个普通的商超；
二是从零售公司转型为内容公司。可能大家会觉得一个本身就是做零售商品的公司却要谈内容有些奇怪，但我们认为商品本身就可以是内容。通过 IP 联名赋予商品更多的内容属性，并建立了自己的内容营销生态系统；
三是用户导向的转变，从以交易为核心的顾客导向转变为与用户共生共建的用户导向，即 DTC 理念。我们希望通过与消费者建立长期连接，在特定场景下进行更多沟通，让用户成为品牌的大使，而不仅仅是掏钱的消费者。此外，我们希望流量结构不仅要实现全渠道的线上线下融合，更要在流量的底层来源上发生结构性的变化。我们的目标不仅是拦截被动流量，更要创造更多的主动流量。
在这个过程中，我们也在思考品牌定位是否需要调整。过去，我们以高性价比的品牌形象被消费者所认知，但我们也在探索是否还有其他更具特色的定位。放眼全球零售市场，像拼多多这样的平台主打低价策略，而如 Costco 或山姆会员店等成功的零售商则通过会员制、精选 SKU （Stock Keeping Unit） 和自有品牌等方式找到了自己的特色。
那么，我们除了性价比之外的品牌特色在哪里？其实，无论是年轻消费者还是大众市场，都开始不仅仅满足于性价比和功能价值，而是在性价比的基础上寻求更多的情感价值。正如我刚刚提到的，之所以将「好看」和「好玩」放在前面，是因为我们相信产品应该有趣大于有用，有时候甚至没什么用，但它能成为社交货币，带来情感价值，消费者就愿意为之买单。
在这样的市场背景下，名创优品创始人在 2020 年底的一次行业会议上提出了「兴趣消费」这一概念。自 2016 年起，我们便开始进行 IP 授权合作，虽然最初并未将其视为战略重点，但无论是主动寻求还是被动接受，都有许多大型 IP 希望与我们合作。随着时间的推移，我们的 IP 资源不断丰富，涵盖了从头部的长青 IP 到更细分、更圈层化的垂类 IP，如二次元、国潮、体育、游戏、艺术家等。我们愈发意识到，IP 成为了我们在兴趣消费背景下重新定位品牌的最佳解决方案和重要抓手。
坚持 IP 战略
我们再细说 IP 对于零售业务的战略价值，以及它如何实现打造超级品牌的愿景。可以从两个维度来分析：首先，营销传播，IP 本身自带流量和话题，极大地提升了营销传播效率；其次，从用户体验和用户价值来看，过去我们的产品主要提供功能价值，而 IP 则是提供情感价值的典型代表。
在当前商业增长的背景下，IP 零售的市场规模非常庞大，尤其是在中国，人均 IP 消费水平相对较低，表明这一赛道的天花板仍然非常高。事实上，IP 产品因其独特性能够带来一定的溢价，这不仅提升了毛利率，也提高了客单价，这是业绩增长的重要因素之一。
根据第三方数据显示，全球 IP 零售的市场规模达到了约 2 万多亿，其中零售部分占据了 75% 左右，即大约 1.8 万亿。在人均 IP 消费方面，中国的人均消费额仅为 51 元，相比之下，日本是我们的 11 倍多，美国则更高，达到了 60 倍。这一数据显示了市场的巨大潜力和快速增长趋势，这也是 IP 成为我们业务增长重要杠杆的原因。
基于这样的市场分析，我们重新梳理并聚焦战略。战略本质上在于取舍和聚焦。在继续全球化战略的同时，我们重新定位，以 IP 设计作为品牌特色。因此，我们提出了新的品牌定位——全球 IP 联名集合店。我们过去的愿景是成为一个世界级的科技型零售企业，现在则更明确地聚焦于成为世界第一的 IP 设计零售集团。我们拥有强大的供应链、出色的产品策划设计能力、自建的渠道网络以及庞大的销售规模，因而能够帮助版权方的 IP 形象通过零售的方式完成价值变现。
我们的发展战略始终将产品创新置于核心位置。与那些专注于 3C 高科技产品的品牌不同，我们的产品创新主要集中在 IP 和设计上，这是我们作为生活日用百货品牌的独特定位。我们坚持 IP 战略，致力于成为全球年轻人最喜爱的品牌。
在过去几年中，我们已经与 100 多个 IP 版权方建立了合作关系，累计上市的 SKU 数量远超这个数字。以三丽鸥为例，在过去近七年的时间里，我们已经推出了约 10,000 个 SKU。加上与其他 IP 的合作，这个数字还在翻倍增长。
去年夏天，我们在自己的私域 IP 粉丝群中发现了一个在年轻人中非常受欢迎、讨论热度极高的 IP —— Chiikawa。该 IP 的主角吉伊和乌萨奇在年轻人中极具人气。因此，我们与版权方在中国进行了首发合作，并在 3 月底于上海静安大悦城开设了首个快闪店。随后，我们在北京朝阳大悦城、上海合生汇、广州正佳广场等城市商圈陆续开设了快闪店。
聚焦核心：差异化定位+全球化战略
通过聚焦核心、差异化定位以及全球化战略，我们迈出了品牌升级的第一步。品牌升级的成效最终体现在经营成果上。根据去年的财报，我们依然是全球自主品牌零售商市场份额的领导者，经营的主要产品品类主要有 11 个。2023 年全年，名创优品集团的 GMV (Gross Merchandise Volume) 达到了约 143 亿元，全年营收达 138 亿元。即便在整体市场环境不佳的情况下，我们仍然保持了强劲的增长势头。
在海外市场方面，我们的营收占比不断增长，已经突破了集团整体营收的三分之一，而从 GMV 的角度看，这一比例接近一半。由于海外代理市场不统计终端 GMV，我们是按照出货价格统计营收。从海外市场增长情况来看，北美市场的 GMV 同比增长超过一倍，欧洲市场也实现了 70% 以上的增长。这些成绩证明了我们的战略方向和执行力度是正确的，也为名创优品未来的全球化发展奠定了坚实的基础。
刚才提及在国内市场的 IP 销售占比未达到 30%，但在海外市场，这一比例已经超出了 40%，特别是在美国市场，IP 销售占比甚至达到了 54% 以上。这一数据显示，我们的品牌正逐渐向全球 IP 联名集合店的战略定位迈进。
在消费者对我们品牌的新标签认知，如 IP 联名的丰富性、快速上新、产品质量、门店体验以及产品的趣味性等方面，我们都大幅领先于同类零售品牌。因此，我今天的分享内容将从内容角度切入，围绕人、货、场三个维度，对我们品牌升级的路径进行解析，以及探讨如何打造特色 IP 的零售品牌。
我们可以将内容分为「3+1」，前三个分别是人、货、场，「1」代表着超级内容，这是整个体系中的重要组成部分。
超级品类
在名创优品的产品战略中，我们从 11 个大类中的三四百个系列里，精心挑选了四个品类作为战略品类，这些品类也是名创优品的标志性产品。其中包括盲盒和毛绒，这两个品类都具有强烈的 IP 属性。盲盒作为一种小型的手办或摆件，通常以特定的 IP 形象呈现，而毛绒同样具有鲜明的 IP 特征。除了盲盒和毛绒，香氛类产品也是能够给消费者提供情绪价值的典型品类。
在盲盒品类方面，我们自 2019 年底开始经营，并迅速成为这一领域的隐形冠军。与友商相比，我们的销量更高，这得益于我们相对高性价比的客单价。最初我们推出的盲盒价格为 29 元，而目前主要的价格区间在 39.9 元和 49.9 元。到了 2023 年，我们在盲盒品类的累计销量已超过 2,000 万件。名创优品还在去年的暑期和年底举办了全球盲盒节，我们认为品类造节是最快能够建立品类心智、提升品类渗透和吸引新用户的路径，所以这一活动也将在今年继续举行。
作为战略的一部分，名创优品在全球多个市场，包括中国、美国、东南亚、印尼和阿联酋，联动开展了一系列营销活动。毛绒品类作为另一 IP 爆款制造机。去年，我们与多个版权方合作，推出了一系列的全球营销活动，使得毛绒公仔的累计销量达到了 4,000 万个。今年，我们进一步扩展了毛绒品类的战略，不再局限于公仔，而是将毛绒材质应用到更广泛的产品线上，包括小型摆件、挂饰、包带，甚至是冰箱贴等。这种多样化的产品策略不仅丰富了产品线，也为年轻的消费者带来了更多的情绪价值。
超级门店
在品类之后，我想分享名创优品的超级门店。门店是我们与消费者沟通的重要场域，不仅仅是完成购买的地方，更是品牌形象展示和消费者体验的空间。去年，我们开始尝试新的店态，包括全球旗舰店、国家级和城市形象店，以增强消费者的品牌体验。
今年，我们进一步丰富了渠道产品矩阵，特别提出了 IP Land，即 IP 乐园店的概念。预计在今年 8 月份，我们将在南京东路、印尼雅加达的 Central Park 以及马加达的 Center Park 开设超 2,000 平米的超级大店，印尼的店铺甚至达到约 3,000 平米。这些店铺的设计将不局限于传统的货架式摆放，而是打造更多场景化和互动的体验，如游戏机、抓娃娃机等，为消费者提供沉浸式的购物体验。
在海外市场，我们去年 5 月在纽约时代广场开设了第一家门店，并于今年 2 月底开设了第二家门店，虽然面积较小，仅为 Pop Up 形式，但是这家店坪效非常高。时代广场一店在开业首日销售额突破 55 万元人民币，月营收近千万元，这一业绩大约是国内 30 家门店平均销售额的营收总和。此外，我们的快闪店在 135 平米的销售面积中，通过聚焦毛绒和盲盒品类，以及与 IP 的结合，实现了高效率的销售，3 月份销售额接近 45 万美元。我们的门店不仅吸引了亚洲顾客，还有不同肤色的本地消费者，这表明我们的生活用品百货赛道具有广泛的市场吸引力。
超级用户
我想给大家推荐一本由英国学者尼尔弗格森所著的书，名为《广场与高塔》。尼尔弗格森讨论了两种影响力模型，指出传统的高塔式权威影响力正在逐渐向广场上的普通人分散。这意味着，品牌需要更多地与普通消费者协作，将自己嵌入到一个更大的协作网络中去。在现在这个人人自媒体的时代，用户的价值是不可忽视的。去年很多风潮，如多巴胺和美拉德，往往不是由一两个明星带动的，而是众多的普通人，即 KOL 和 KOC 推动的。
我们的私域 KOC 项目已经内部运行了大约两年时间，我们一直在寻找数量和质量之间的最优平衡点。到目前为止，我们拥有近 6 万名私域 KOC，他们在两年内贡献了超 400 万篇内容，并且能够稳定地每月贡献 20 万篇小红书笔记或抖音内容。在这样海量的内容产出下，一定存在爆文的机会，尤其是在 IP 加持后，爆文率得到了显著提升，带来了巨大的曝光量，并显著降低了 CPM（Cost Per Mille），从而减少了营销费用。
超级内容
名创优品的内容营销生态层面，我们分为生产、管理和分发三个板块。生产和分发倾向于做去中心化，利用协作网络，包括我们的达人和 KOC，来做内容的管理。为了保持品牌信息的一致性和节奏的可控，我们在 GMS (Global Management System) 上进行中心化的管理。这种智能化的生产方式，结合了 MarTech 技术和社会化众包，使得内容的创造和分发更加高效和有序。我们的中台系统采用 AIGC 工具，能够自动为海量内容打标签和处理，确保这些内容能够在云端被全球的员工和合作伙伴在不同的线上线下场景中使用。
我们还推出了一个「全名 KOC」项目，旨在利用我们连锁零售的优势，让分布在全国 4,000 多家门店的 2 万多名员工成为内容的生产者和分发者。由于这些员工身处一线，他们对新品上市和店内场景有着最直接的接触和理解，这使得他们能够轻松地创造出与消费者紧密相关的内容。通过总部提供的培训和激励措施，我们成功地调动了员工们参与内容生产和分发的积极性。
以最近一个季度为例，「全名 KOC」项目为我们带来了 6.7 亿的曝光量，超过了去年全年的总和。许多店长和店员通过小红书等平台，利用热门 IP 创作内容，获得了大量点赞和曝光。即使是普通员工，他们的社交媒体账号也能在几个月内从几十或几百个粉丝增长到过万甚至十万量级。我们坚信，IP 不仅仅是产品，它本身就代表了内容和流量。而内容是吸引流量、创造互动最好的抓手。
最后，我想做一个总结，名创优品的愿景是成为世界第一的 IP 设计零售集团。在全球 IP 联名集合店的定位下，我们的实现路径包括：
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超级品类，通过 IP 设定让产品更具内容属性； -
超级门店，让线下零售场景具备媒体化的传播属性； -
超级用户，不仅关注复购和客单生命周期价值，更关注用户对品牌传播的贡献； -
超级内容，用系统化的内容营销管理体系最大化提升内容效率。
