观点 / 刘润  主笔 / 歌平  责编 / 黄静

本文首发于2024年10月

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今天我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《其实，提高利润只有这4种方法》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

前段时间，这样一条微博在我的朋友圈里广为流传：

一句话总结：营收数据猛如虎，一看利润两毛五。

很多人深感共鸣，确实，“利润薄如纸”的情况，这些年太常见不过。所有人都明白，营收和利润相比，重要的显然是利润。它决定着你的赚钱能力、你的规模上限、你的现金流。

甚至，毫不夸张地说：利润决定生死。

这些年，我也看到过很多公司为了提升利润，组织各类“降本增效”。

他们今天学丰田、明天学华为、后天再学胖东来。学了半天，组织各种游学，几万张照片流水线一样发到公司群里，口号横幅挂满整个工厂。

结果落实到行动，除了反复强调下班关灯和双面使用打印纸，一地鸡毛。留下一堆没用的流程文件，什么都没搞定。

为什么会这样？我觉得，永远不应该甩锅给员工执行不力，根源永远出在老板的战略选择上。是大多数人自己都没有想清楚：利润究竟从何而来？

成功的变革，往往来自清晰的战略路线。失败的变革，往往始于不知方向的胡乱尝试。

实际上，从商业的底层逻辑来看，提高利润，有且只有这4条路：提高价格、提高规模、提高经营效率、解决更贵的问题。

今天，我想用简短的篇幅，帮你彻底搞懂企业该如何提高利润。

我们先来看看，利润究竟从何而来？请看图。

横坐标是销量，纵坐标是售价，那条横线是成本。

我们都知道，价格和销量的交点，是营业额。而营业额减去成本，它们之间这块阴影长方形的面积，就是你的利润。

没错，这就是利润的公式，而提高利润的4条路，全部从这张图而来。

提高利润的第1条路：提高价格。

看图，假如能在销量不变，或者基本不变的前提下，提升价格，利润是不是自然变高？

可是，这怎么能做到？你卖的比别人贵，消费者不就不买了？

但现实中，有些大品牌就是能做到。

你成立了一家初创家电品牌，主卖各类空调冰箱洗衣机，你向消费者反复地呼吁：我和大牌的品质真的一模一样，而且我一台冰箱只卖2000块，大牌要卖3000，低了整整1000块呢。

可是，你发现消费者总是在你的展示柜前露出疑惑的眼神，然后转身走向格力、海尔、美的。

唉，我说的都是真的啊，你们怎么就是不信、就是不信呢？

为什么会这样？为什么他们可以比你卖的更贵，却依旧让消费者选择？

用专业术语说，这些大品牌拥有“定价权”。

很多企业喜欢把这部分叫做“品牌溢价”，我觉得这个理解不能算错，但没有触达本质。

因为，商业的本质是交换，“溢价”永远不会凭空出现，一定是你给了消费者一些什么东西，交换来了这部分所谓的“溢价”。

就像你往一个杯子里倒水，水溢出来了，是因为你倒多了。如果倒得不够，那水永远不会凭空溢出。

这些大品牌，究竟给了消费者什么，以交换来更高的价格？答案就是两个字：保险。

品牌溢价的本质，是一种保险，是消费者为了不额外出问题而付的保险费。

你说你的空调冰箱洗衣机和大牌一模一样，可是我凭什么相信呢？不行不行，我有太多担忧了，你万一用两年就坏，四处漏水怎么办？

什么？你说终身保修？可你成立才一两年，谁知道五年十年以后你在哪？万一你到时候倒闭了，甚至直接跑路了怎么办？

我还是买格力、买美的、买海尔吧，至少他们都是几十年的大牌子，跑路的风险微乎其微。

这就是提升利润的第1条路：提高价格。这是很多大品牌能够穿越周期、历经多轮变革依旧能保持稳定利润的本质。

而提高价格的本质，是提升消费者对品牌的信任程度。这条路不能急，只能慢慢来。但一旦建立，就是牢不可破的壁垒。

提高利润的第2条路：提高规模。

提高规模，就是通过增加销量，进而提高利润。

看图，假如价格不变，销量增加，虽然每件商品的单品利润不会变化，利润总额却会提升。

而且，提升销量还有一个更神奇的效果，规模效应，会让企业的成本极速降低，进而提升单品利润。

这是因为，在产业上下游之间有一个永恒的博弈：谁对于另一方更重要，谁就拥有议价权。

你买1瓶可乐，老板只愿意3块钱卖你。如果你一次性买10箱，老板可能愿意2块5每瓶卖你。假如你一次性买走他库存的几百箱可乐，他可能愿意直接以进价卖你。因为你帮他清走了积累已久的库存。

用俗话说，就是店大欺客、客大欺店。很多人把它套上道德色彩，实际这是一种非常正常的商业现象。

很多头部品牌，都会善用这种策略，最大化自己的规模，摊薄成本，提高利润。

比如小米，在市面上充电宝普遍卖200元左右时。小米充电宝零售价却只要 69 元，相当于当时同类产品市场价格的 1/3。这让小米公司获得了巨大的收益。据说这款充电宝卖了将近5000万个。

这就是提升利润的第2条路：提高规模。这是大部分头部企业提高利润的关键办法。

提高利润的第3条路：提高经营效率。

看图，提高经营效率，就是在价格和销量都不变的情况下，直接降低成本，进而提升利润。

当然，这里的核心绝不是让你偷工减料。而是通过优化经营效率，减少组织内的各种浪费，进而降低成本。

关于如何减少浪费、提高经营效率、进而提升利润，我曾专门写过一篇文章，放在文末的“参考资料”中，欢迎你前去阅读。

这就是提升利润的第3条路：提高经营效率。这是如今这个“微利时代”，很多企业从指甲缝中抠利润时的首选方法。

提高利润的第4条路：解决更贵的问题。

现在，价格、销量、成本这3个变量似乎都调整过了，还有别的方法吗？

其实，真的有，那就是直接扔掉整条利润曲线，用新的产品或者服务，重新创造一条曲线。看图。

你一定听说过莱维特的那句话：顾客不是要买1/4寸的钻头，而是要买1/4寸的洞。

这句话揭示出了一个无比深刻的道理：客户从来不需要具体的产品，而是需要解决生活里具体的问题。

这套逻辑，被称为“焦糖布丁理论”。有时候我甚至觉得，理论上所有产品的失败，都是因为没有满足焦糖布丁理论。

而这，就是提高利润的第4条路：如果你想卖出更高的价格，获得更大的利润，那就要为消费者解决更贵的问题。

举个例子，无人机。

你看那些给航拍爱好者旅游拍摄用的无人机，是不是普遍在2000-4000元的价格带？为什么？因为它解决的问题就是“旅行时拍出震撼人心的影片”。

这个问题普遍来说，也就值几千元，如果你卖到10万元，那就远远超过这个问题的价值了。

但什么样的无人机有可能卖到10万元？比如电影公司航拍的无人机，一部好的电影，可以轻轻松松几十亿票房。一个好的镜头，就是价值百万。

而过去用直升机航拍，起落一次可能就是几十万，你用10万块的无人机，其实反而用更低的成本，解决了更贵的问题。因此就能卖出更高的价格，获得更高的利润。

在生活中，这样的例子数不胜数。很多人觉得同样的产品，价格天差地别。其实它们根本不是同一个产品，因为在解决着完全不同的问题。

随便举几个例子，同样是瓶装水，农夫山泉解决的问题是“口渴”，但依云解决的问题是“接待客户时有面子”。

同样是包包，帆布包解决的问题是“出门装点东西”，爱马仕解决的问题是“展示自己的社会地位”。

这就是提升利润的第4条路：解决更贵的问题。真正的创新、持久的利润，往往都来自于这条路线。

现在，我带你完整回顾了提升利润的4条路径，我们可以回顾一下：

1、提高价格

2、提高规模

3、提高经营效率

4、解决更贵的问题

没错，只有这四条路，没有别的了。其它方式，比如通过偷工减料而降低成本，那不是利润之路，而是死路。

我们常说，企业CEO只有三件事：找人、找钱、定战略方向。

找人找钱都好理解，唯独这个战略方向，反映出多少不称职的CEO。

什么叫战略方向？很多人经常把“战略方向”和“目标”搞混。

去北京、去上海、去香港，这叫目标。坐飞机去北京、坐高铁去上海、坐船去香港，这叫战略方向。

拿下那个山头，这是目标。让士兵冲锋、让飞机掩护、让炮火支援，这叫战略方向。

目标，是你要去往何方。战略方向，是你是否清晰地知道哪条路将通往远方。

“降本增效、提高利润”，这从来不是一个战略方向，而只是一个目标。

我们今年究竟准备用哪种方式去提升利润？是提升价格、还是扩大规模、还是提高运营效率、或者推出一个全新的产品？这才是一个战略方向。

好的管理者，从不是空喊目标和口号，而是能为整个团队，指明清晰的方向。

与你，共勉。

*个人观点，仅供参考。

参考资料：

1、利润，都是从手指缝里抠出来的

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在企业经营中，“成本”和“费用”这两个词可谓是财务界的“常客”。很多人分不清它们，觉得差不多，其实这两者的本质区别可是大有讲究。今天，我们用最通俗的语言和几个接地气的案例，把成本和费用讲清楚！

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一、什么是成本？什么是费用？一句话秒懂！

成本是什么？

成本是企业为了“制造产品”或“提供服务”所发生的支出。简单点说，成本是生产出来产品的成本价。比如买原材料、工人工资、生产机器的折旧费等，都是成本。

记住：成本和产品绑在一起！

费用是什么？

费用是企业为了维持日常运营而花的钱，比如房租、水电费、广告费、销售员工资等。这些支出不直接和产品挂钩，而是为了让整个公司运转得更好。

记住：费用和日常运营绑在一起！

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二、成本和费用的核心区别

用一句话区分：成本是“做产品”的钱，费用是“让公司正常运营”的钱。
还有这些关键点：

1. 相关性不同：成本和产品直接相关，费用是为了支持运营的间接支出。

2. 影响时间不同：成本可能带来未来收益（比如库存商品销售后会赚钱），而费用只影响当期收益。

3. 财务表现不同：成本可以算作资产，比如库存商品；费用直接记入当期损益，影响当期利润。

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三、案例讲解：用几个的例子让你一目了然！

案例1：原材料采购

一家生产饮料的公司购买了一批瓶子和饮料原液，这些材料是用来生产饮料的。

• 瓶子和饮料原液是什么？ 成本！因为它们最终会变成产品的一部分。

• 当饮料卖出后，这部分成本会转成“销售成本”，计入利润表，直接影响当期利润。

案例2：员工工资

同一家饮料公司，有两类员工：

• 生产车间的工人：他们的工资是成本，直接用在产品的制造上。

• 办公室的行政人员：他们的工资是费用，因为他们不直接参与产品生产，而是支撑公司运转。

通俗理解：做饮料的工人工资是为了“做产品”，是成本；管行政事务的人员工资是为了“运营公司”，是费用。

案例3：办公楼租金

饮料公司的办公楼分为两个部分：

• 生产车间：租金计入成本，因为它是生产产品的场所。

• 行政办公区：租金计入费用，因为它是为了维持公司正常运营。

案例4：广告宣传费

公司为了推广新饮料，花了20万元做广告。

• 这笔广告支出是费用，因为它不直接和产品生产挂钩，而是为了提升销量，属于销售费用。

案例5：研发支出

公司开发了一款新饮料：

• 与新饮料配方相关的研发费用，可以算作成本，因为它带来未来的经济收益。

• 日常配方的维护费，记作费用，因为它是公司的日常支出。

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四、成本和费用对企业的影响

1. 对利润的影响

• 成本：在存货阶段不会影响当期利润，只有卖掉产品后，才会转为销售成本，影响利润表。

• 费用：直接影响当期利润，比如广告费花多了，当期利润就会降低。

2. 对财务报表的影响

• 成本：常出现在资产负债表中，比如原材料、库存商品。

• 费用：直接出现在利润表的“期间费用”中，比如管理费用、销售费用。

再重复一次：成本是为了“做产品”，费用是为了“运营公司”。

今年，我们见证了几个明显的变化：企业不再为了618和双11的战报而赔本赚吆喝；媒体对新崛起的行业或品牌不再盲目追捧，措辞变得谨慎；投资人的电话可能更多是出于求职而非投资的考虑。

 

这样的境况，我们不能全推给外部环境。反思一下，是不是因为我们过去太迷恋增长，而忽略了利润的重要性？现在，几乎所有的实体企业都意识到了一个道理：没有利润的增长，不过是空中楼阁。

 

如何实现“利润型增长”？这不仅是今年第四季度的重点，也是2024年企业发展的核心课题。我想从四个方面来谈谈我的一些看法。

 

一、市场增量：洞察隐秘的消费场景

 

在竞争激烈的市场中，利润似乎总有个保质期。市场饱和，对手内卷，利润便悄然流失。但别急，总有一些品牌能在饱和的市场中找到新的生机，比如可口可乐。

 

可口可乐的市场，可以说是饱和到了极点。但即便如此，它依旧能年复一年地实现利润型增长。这背后的秘诀，值得每个品牌深究。

 

几年前，面对增长瓶颈，可口可乐提出了“coke with meal”战略，瞄准了“佐餐”这一消费场景。在超市货架前，消费者习惯比价，但在餐厅，人们似乎更愿意为饮料支付更高的价格。

 

今年，可口可乐与腾讯视频联手打造了美食综艺节目《朋友请吃饭》，巧妙地迎合了年轻人的“饭搭子”文化。不仅如此，可口可乐还在北京、成都、武汉等城市开设了合作店，借助中国庞大的餐饮门店网络，实现了产品的高溢价。

 

早在2016年，可口可乐就联合1700家餐饮门店开展了“买单送可乐”的活动。2019年，它又与麦当劳、汉堡王等快餐巨头合作，推出“可乐+快餐”的营销组合。夏天，它又与2000多家门店合作，主打“可乐+小龙虾”的夏日CP。

 

劲酒也不甘示弱，专注于“佐餐”这一消费场景。去年，劲酒推出了纪录片《人间有河山味鲜》，将劲酒与宁波象山港的香螺、浙东的梭子蟹、大别山的炖羊肉等美食同框，开辟了秋冬“滋补”新场景。

 

当我们抱怨市场饱和、利润微薄时，往往是因为我们缺乏商业想象力。只有打破传统思维，像可口可乐和劲酒一样，发现那些被忽视的市场缝隙，我们才能继续创造利润型增长。

 

海底捞找到了演唱会后的“After party”消费场景，为追星粉丝提供火锅聚餐，成为追星文化的一部分。王老吉则巧妙地将自身产品与春节、高考等祈福场景结合，推出定制罐，满足消费者的心理需求。喜力则推出无酒精啤酒，强调司机可饮用，开拓新的市场空间。

 

如果你依然找不到新的市场缝隙，不妨从媒体的垂类内容中寻找灵感。这些内容往往垂直于某个兴趣人群，蕴藏着大量的细分消费场景。比如，《心动的信号7》中的约会穿搭，为服装、饰品、香水、化妆品等品牌提供了营销的新场景。

 

总之，市场增量并非无迹可循，它隐藏在生活的每一个细节中。只有不断探索、创新，我们才能在竞争激烈的市场中找到新的增长点，实现可持续发展。

                                                                                

二、新品爆量：瑞幸与喜茶的联名策略

 

前一段时间，瑞幸咖啡和茅台联名推出的“酱香拿铁”在朋友圈里火得一塌糊涂。这不仅是因为茅台的稀缺性，更因为这款咖啡的销量已经破亿，刷新了瑞幸的单品销售记录。这不是偶然，而是瑞幸一贯的产品上新策略的成果。

 

今年，瑞幸还与腾讯视频的人气动漫《镖人》联名，推出了“昆仑煮雪拿铁”，并邀请用户进行二次创作，引发大量动漫迷参与，再次证明了瑞幸打爆新品的模式：“精选IP+产品优惠+渠道联动”。

 

瑞幸的联名产品，无论是“酱香拿铁”还是“昆仑煮雪拿铁”，在价格上都非常亲民，同时在IP的加持下，让消费者感受到极高的性价比。产品上架时，瑞幸利用腾讯的公众号、小程序、社群等渠道进行联动推广，全国门店的宣传物料也同步更新，形成强大的市场攻势。

 

这种模式的核心在于IP的精选。IP不仅仅是一个名字，它带来的是产品的附加价值，让消费者感受到产品之外的情感共鸣。就像在朋友圈晒“酱香拿铁”，大家不仅仅是在分享一款咖啡，更是在分享一种文化体验。

 

喜茶也运用了类似的策略。在《梦华录》热播时，喜茶推出了同款茶饮，并通过公众号、视频内容和主题茶楼的装潢，将产品与剧集深度结合，一周内就卖出了140.4万杯。

 

这种新品推广模式，与传统的硬广、种草、大促不同，它更注重IP的差异化和内容的深度利用。IP能让产品在同质化竞争中脱颖而出，通过故事化的内容推广，让销售货架自带流量，实现品牌、效果、销量的协同增长。

 

关键在于，这不是简单的联名，而是要围绕IP打通线上线下的生态资源，让IP势能渗透到每一个销售终端，从而在短时间内推爆新品。这种模式要求品牌不仅要找到合适的IP，更要有能力充分挖掘和利用IP的价值，实现新品的快速爆量。

 

三、节点爆量：超越低价的消费动机

 

直播电商的普及让低价变得司空见惯，传统的大促节点如618、双11的吸引力逐渐褪色。消费者意识到，不必非得等到双11才能享受优惠，这无疑给依赖节点促销的企业带来了挑战。

 

市场人员面临的压力是如何在这些节点创造业绩高峰。解决这一问题，关键在于找到除了低价之外的消费动机。

 

去年双12，顾家家居通过“顾家好物节”提供了新思路。他们打造了一个与众不同的直播间，邀请喜剧明星杨迪及其母亲参与，将直播变成了一场综艺节目。

 

顾家家居的直播间没有花哨的打折海报，也没有声嘶力竭的叫卖，而是通过设置青年、家庭、夫妻三种家居场景，让杨迪母子以轻松幽默的方式介绍产品，通过小游戏和互动，让消费者在愉悦的氛围中了解产品，激发购买欲望。

 

消费者可以在直播间预付定金，再到线下门店看货，这种模式不仅提升了直播的转化率，也为门店带来了额外的销售机会。

 

“综艺式直播”与“叫卖式直播”在转化逻辑上有着本质的不同。前者通过趣味内容和沉浸式体验吸引观众，后者依赖低价促销吸引观众。顾家的直播模式，实际上是与腾讯合作，利用腾讯在综艺领域的资源，打造了一场与众不同的直播体验。

 

在电商低价泛滥的时代，要想在节点实现销售爆量，企业需要挖掘和调动平台更深层次的产业级资源，用共创的思路来看待项目合作。

 

所有准备在大促节点大展拳脚的市场人员，都应该深思：除了低价，顾客还有什么理由在直播间停留？还有什么动机将商品加入购物车？答案可能在于提供独特的内容体验，创造与消费者情感共鸣的场景，以及提供超越期待的价值。通过这样的方式，企业可以在节点创造出真正的爆量效果。

 

四、用户激活：私域流量的深度运营

 

在私域流量成为企业运营的标配的今天，我们面临的不再是用户规模的问题，而是如何有效调动这些用户的能力。激活老客户，降低成本，保证利润，是每个企业都需要思考的问题。

 

许多企业拥有庞大的粉丝群体，但除了降价促销，似乎找不到更好的转化手段。这已经成为用户经营的一大难题。

 

传统的私域运营通常采用三种方式激活老客户：

 

1. 根据数据标签推荐匹配产品。

2. 定期跟踪老客户，推荐新品。

3. 提供更大的优惠力度和更贴心的服务。

 

这些方式本质上都是通过精细化运营来解决转化问题，但往往效果有限。

 

纯甄的创新实践：

 

纯甄与热门大剧《长相思》合作，利用腾讯视频的超前点映产品作为私域用户的福利。通过小程序社区里的互动游戏，让用户参与其中，获得点映资格。这种方式将福利投递变成了一种互动游戏，降低了用户对商业信息的防备心理，提升了私域活跃度。

 

麦当劳的游戏化营销：

 

麦当劳与《部落冲突》的合作也是一个很好的例子。通过提供专属口令，让用户领取联名优惠套餐，同时将麦当劳的会员积分与游戏虚拟货币进行兑换，创造了虚拟与现实的交互，调动了私域用户的热情。

 

这些案例都在告诉我们，借助内容IP可以创造利润型增长。品牌方需要学会：

 

1. 选择适合的IP，创造有吸引力的内容。

2. 利用平台的生态资源，打通商业链路。

3. 运用工具进行数据分析，预判IP的营销价值。

 

在私域流量运营中，我们需要创新思维，通过游戏化、内容IP等方式，激活用户，提高转化率。同时，要善于利用平台资源和数据分析工具，让每一次营销活动都能带来实实在在的收益。只有这样，我们才能在保证增长的同时，确保利润的稳定增长。

 

结语

增长本身不是目的，有利润的增长才是我们追求的目标。在实现利润型增长的道路上，我们需要不断学习、尝试和创新。记住，增长不是数字游戏，而是一场关于价值创造和持续发展的长跑。

[ END]

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我们知道，公司想要“活下来”，就要一直想办法提升利润。

那，怎么提升利润呢？

前段时间，我和精益管理的专家胡光书老师打了一通电话，想请教一下他怎么看。

胡光书老师是一位精益管理实战高手，指导过许多行业龙头。

我说几个，你可能都听过，比如华与华、晨光文具、足力健、蜜雪冰城。

和胡老师聊了一晚。他说：企业想要提高利润，除了降本和增效外，还有一个办法，就是要减少浪费。

这很有意思。

胡老师还给我举了个案例，听完后我很受启发，所以今天想来和大家聊聊这个话题。

减少浪费，要抓大放小

减少浪费。好的。

但是很多老板，都在减少浪费的路上走偏了。

甚至变成了“表演赛”，比如空调不低于26度、厕纸用单面替换双面、月饼少发2个……

又比如，无效开会。

一个10人小会，大家平均时薪100元，开4小时，那就是4000元。

平时50元的报销都要等几个月，随便开个小会就花出去了4000元，也没见老板心疼。

50元。4000元。

小头。大头。

减少浪费，应该是有优先级的，是“抓大放小”的，是科学的。

而不是“一点都不吃亏”。

具体怎么说？

胡老师给越汇乌鸡卷做过咨询。他说这样吧，就拿越汇来举个例子。

你猜，一盒越汇乌鸡卷要走到你面前，得走几步？

1）从上游买冻品

2）解冻

3）加工

4）腌制

5）冻好

6）运送去下游商家

6个步骤。

你有没有发现，这些步骤里，一半都用在处理冻品，以及解冻。

那，咱能不能别冻了，直接进鲜品呢？

这样做，能减少多少浪费？

将近4000万。

关于冻品变鲜品，胡光书老师分享了两点越汇这样做的原因：

第一，库存损耗的钱太多了。

有多高？一年平均2700多万。

从上游采购来的冻乌鸡、冻鸽子、冻鹌鹑，需要弄个库房来储藏。

有了库房，还需要有人看，需要能源制冷和解冻。

有库存，就意味着有可能卖不出去，还会有损耗。

关于库存损耗，胡老师说了一个经验值：25%。

什么意思？

也就是说，2700多万的四分之一，都是被浪费掉的。

天啊，一年六七百万的浪费。有的上市公司一年都没有六七百万的盈利。

但如果直接进鲜品，6个步骤就变成了4个：

1）从上游买鲜品

2）加工

3）腌制

4）运送去下游商家

同时，利润也增加了六七百万。

这是第一个，减少库存浪费。

第二，冻品本身也会有损耗。

损耗什么？水分。

解冻，会造成细胞里面水分的流失。

大概会流失多少水呢?

冻的鸡，大概会流失8%到13%。

你想，你买了一斤鸡肉，大概有一两左右的鸡肉，解冻完之后就化成水，流失掉了。

越汇一年要进3.2亿的货，就按10%来算的话，是3200万。

每年水就流走了3200万，这是多大的一个浪费。

再加上库存损耗的六七百万，每年用冻品的方式，就浪费了近4000万。

那，什么叫做不能“一点都不吃亏”呢？

打胜仗的人，总是愿意先付代价

提问。冻品改成鲜品，为什么别人不做？

因为很多企业没有整理库存的意识。

你得去采购业务流程里，从供应商生产到发货，到物流周期，趴在地上，拿放大镜找：还有哪里可以改善？

找到问题了，有时候还需要你得能吃亏，才能解决。

比如越汇，改成鲜品，你就不能一次进太多。放不久，一摆就容易坏。

另外，人给你送鲜品的路上，坏掉的那些，又算谁的？

大家都用冻品，是常识。就像自己家吃不完的肉，也会冻在冰箱冷冻层，保存更久，更省心。

用鲜品，就不省心了。一系列的采购流程，都要变。

没事，我改流程。

于是越汇就开始，把整个流程一点点掰成适应“及时生产”的流程。

之前鸡肉库存会备一周的货，但其实可以两天送一次。

供应商在江苏宿迁，把鸡肉送到河南鹤壁的工厂，是4到6小时。可行的。

每送一批过来，就立即加工。

这样一来，周转率就大大提高。

没事，坏了算我的。

越汇就去找上游的温氏谈：

“以后就给我们供鲜品，不要供冻品了。对你们也好，你就不用冷冻，节省了能源，不用多花钱了。我也不需要你降价。”

“万一在路上坏了，算我们越汇的，不算你们温氏的，你不要有心理负担。只是你需要从一个星期给我送次货，变成每天都给我送。价格不用讲，我跟你签多少年的协议。”

温氏一想，可以啊。万一坏了还算你的，对吧？而且价格也不降，我还省了冻的电费。

就这么干。

不仅如此，越汇还跑去和经销商谈，主动帮别人也去库存。

别的厂，可能希望经销商一次拿走越多越好，经销商压力很大。越汇却说，希望你们永远用最新的，用一批拿一批就好。

经销商们自然更喜欢越汇了。逐渐进入了正循环。

随着流程不断改进，越汇最后终于从2700万人民币的库存，变成了100多万的人民币库存。

算一算，降低了95%。

很小的库存，就能支撑越汇一年3.2亿的进货量、4亿左右的销售额的一个工厂。

虽然主动付出了些代价，但是比起减少的浪费大头，代价付得可太值了。

这一改完之后，它的利润也从百分之十几，提升到百分之二十几。

流程。工艺。方法。很过瘾。

但你能不能跟我讲讲，该怎么去找到这些浪费的呢？

妨碍效率的八种浪费

答，要找那些阻碍了生产效率的浪费。

第一种，是员工积极性的浪费。

怎么提高员工积极性？

丰田给出了一个答案：公司里的每个人都去找，“从下到上”地找。

什么叫从下到上？

有的公司习惯上面制定战略，下面的负责执行命令，这是“从上到下”。

下层员工就算发现一些浪费，反馈到上面也听不到声音。哎，那就听上级的做吧，还不容易出错。

而丰田，则是鼓励下层员工积极主动发现问题，通过他们互相讨论、寻找解决办法，来制定工作的流程。

拿丰田工厂里，安装前座椅为例子。

怎么安装前座椅？

取螺丝。安螺丝。然后，输代码，表示事情完成。

最开始是老带新，新人螺丝没有拧紧，或者代码输入错误，就需要老工人来帮助。

这样一个小小的工作里，是先安装前面的2颗螺丝？还是后面2颗？大家都各有自己的习惯，效率参差。

比如，我随便说。先安前面的，比后面的，能节约2秒。

螺丝，能有多大的浪费？

1000万辆车，每辆车算20个螺丝，每个螺丝节约2秒，就是4亿秒。

什么概念？12年。

如果所有人都重新规范，按照这个顺序拧螺丝，那就会是一个巨大的节约。

然后，把这个工序写进流程。

自动化，准时化。

无论新老员工，都按照这个来。当工厂突然来了大量新员工时，也不会因为老员工顾不过来，而影响效率。

这个浪费谁能发现？

你说，谁最了解安装前座椅？答案是，生产车间里的操作员。

他们一定比CEO、职业经理人都更懂安装的细节，互相讨论出一个改进流程，汇报上去，上面听下面的。

于是，丰田从下到上，每个层级的员工，都积极主动盯着手里的工作，非找出浪费然后优化工作不可。

这是减少了员工积极性的浪费。

真好。真好。你对于“真正的浪费”，是不是有点感觉了？

胡光书老师在得到上有一门《精益管理实战课》，就把企业中可以挖掘的浪费，分成了8种。

几种浪费如果有冲突，你或许可以算算账，优先选择能节省更多的那一种。

除了上面聊到的，库存浪费、员工积极性的浪费，还有哪些？别藏着掖着，快告诉我。

别急，别急。还有6个，我们挨个说——

1、生产过剩的浪费

比如，生产快，产能高，这家企业是不是特别厉害？

但如果生产出来的大部分东西滞销了，那么不论是之前过度生产，还是后续维护滞销品，都是在浪费大量人力物力。

2、等待的浪费

比如，等待供应商送货、等待财务审批……

如果上一个环节的时间跨度特别长，下一个环节的员工一直都在空等，就会大大拖延进度。

3、搬运的浪费

产品生产完，需要运输。

物流成本增加、路上的物料损耗等，就属于搬运的浪费。

4、返工和次品的浪费

反复修改，重新生产，就是返工和次品的浪费。

就像是原本只用花一次的钱达到目的，硬生生要花两倍、三倍。

5、加工过剩的浪费

但你说，大家并不是没有积极性，也不是一次次返工，也是把客户放在心里，为客户优化产品了。

可是，你做的优化，客户压根没有感知到就不会买账。花的钱，没人买单，加工过剩了，就是浪费。

6、动作的浪费

还是越汇。胡老师分享说，比如他们在操作台去腌制鹌鹑。

腌制完成，过会儿下一批要腌制羊肉串了，就需要把桌子洗洗冲冲。

这动作大概要多长时间呢？20分钟。

这20分钟大家没闲着，都在洗桌子，对吧？没有空置。

后来越汇缩减到了5分钟。不过，5分钟还是太长了。

缩减到1分钟，不，1秒钟呢？

在桌上铺上塑料薄膜，腌制完鹌鹑，塑料膜一掀，换上新的，继续处理羊肉串。

5分钟，大概能腌制多少的鹌鹑，就能增加多少产能。

这个产能增加多少，就能带来多少的利润。

这就是减少了动作的浪费。

好了。八种浪费说完了。

八种浪费，与其说是能力，不如说是意识。

你有没有发现，许多东西不止我们表面看到的意思，背后是有一整套逻辑的。

多走一步，才能找到解题根本。找到解题根本了，才能更加有效地去改善结果。

比如说到高效沟通，会想着说很多话，而没想到洞察需求。

比如说到环境保护，会想着节约资源，而没想到循环经济。

说回减少浪费，那就是，你不能看到别人在做，抄过来，却只抄到“纸巾用单面”。

祝你，消灭浪费。

祝你，拥有盈利体质。

共勉。

P.S.

哦，对了。

我们的2024“进化的力量·刘润年度演讲”，正在紧张的筹备过程中。

今年，我们年度演讲的主题词，是：总会花开。我们的内容形式，也会从往年的“趋势+潜在机会”，改变为“难题+解题思路”。

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10月26日下午14：00，我们，年度演讲见！

*文章为胡光书独立观点，仅供参考。

参考资料：

《胡光书·精益管理实战课》，胡光书，得到APP

观点 / 胡光书  主笔 / 木言声 编辑 / 二蔓  版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2344篇原创文章

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