作为拥有超过十年历史的消费新零售品牌，名创优品自 2015 年启动全球化战略以来，凭借其独特的品牌定位和 IP 战略，以高质量发展稳步迈向「超级品牌」，依托「中国高效供应链和全球超级 IP」构建了全球化战略下的竞争优势，实现了以更年轻化、国际化的方式推动中国品牌全球化。

本次 DTC 大会，我们特别邀请到名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬 Robin，分享名创优品在品牌全球化和出海战略方面的深刻见解。

分享嘉宾 | 名创优品集团副总裁兼首席营销官 刘晓彬 Robin

以下为文字节选

大家上午好，感谢品牌星球的邀请，让我有机会与在座的行业同仁一起交流。提到名创优品，我想大家应该都不陌生，因为我们是一家经营时间超过 10 年的企业，在国内已经有 4000 多家门店，其中在深圳的门店数量也已超过 125 家。

我想先带大家回顾一下名创优品自 2013 年成立以来的发展历程。我们虽然并非「生而全球化」，但在 2015 年就启动了全球化战略，从中国香港和新加坡起步，逐步扩展至全球。即使在疫情的三年中，我们在欧洲等地市场依然实现了逆势增长。截至去年年底，我们的业务已经覆盖了 111 个国家和地区，加上中国，总共在 111 个国家和地区开展业务。

出海和全球化是一个非常宏大的话题。名创优品的战略可以概括为「着眼于全球化，着手于本地化」。在战略层面，我们很早就开始向外看，扩大业务版图，提升市场天花板。在执行层面，我们注重本土化，无论是品牌、产品、渠道运营，还是营销传播和消费者沟通，我们都越来越重视本地化。

过去两年多的时间里，我们一直在思考和筹备如何在全球化的背景下进行品牌重塑和战略升级。去年 2 月，我们召开了品牌升级战略发布会，创始人提出了「面向下一个十年，如何重塑和打造一个高度全球化的超级品牌」的战略挑战。我们希望在性价比之外，能够为品牌找到更具差异化和价值感的标签，赋予更多的价值和特色。

接下来我将分享我们如何把 IP 联名作为重要抓手，将产品与情感价值和美好生活紧密关联。我们的产品已经从「三高三低」的标签转变为「三好」—— 即好看、好玩、好用。且好看好玩是高于好用的，也就是情绪价值高于功能价值。同时积极地与国内消费者沟通名创优品业务遍布全球的事实，希望大家将名创优品视为一个的国际化的中国品牌形象，而不仅仅是一个中国小商品品牌。在这一过程中，我们提出了三个重要的转型方向：

一是从渠道品牌转型为自建渠道的产品品牌。这意味着我们致力于打造自己的品类和标志性产品，而不只是作为一个普通的商超；

二是从零售公司转型为内容公司。可能大家会觉得一个本身就是做零售商品的公司却要谈内容有些奇怪，但我们认为商品本身就可以是内容。通过 IP 联名赋予商品更多的内容属性，并建立了自己的内容营销生态系统；

三是用户导向的转变，从以交易为核心的顾客导向转变为与用户共生共建的用户导向，即 DTC 理念。我们希望通过与消费者建立长期连接，在特定场景下进行更多沟通，让用户成为品牌的大使，而不仅仅是掏钱的消费者。此外，我们希望流量结构不仅要实现全渠道的线上线下融合，更要在流量的底层来源上发生结构性的变化。我们的目标不仅是拦截被动流量，更要创造更多的主动流量。

在这个过程中，我们也在思考品牌定位是否需要调整。过去，我们以高性价比的品牌形象被消费者所认知，但我们也在探索是否还有其他更具特色的定位。放眼全球零售市场，像拼多多这样的平台主打低价策略，而如 Costco 或山姆会员店等成功的零售商则通过会员制、精选 SKU （Stock Keeping Unit） 和自有品牌等方式找到了自己的特色。

那么，我们除了性价比之外的品牌特色在哪里？其实，无论是年轻消费者还是大众市场，都开始不仅仅满足于性价比和功能价值，而是在性价比的基础上寻求更多的情感价值。正如我刚刚提到的，之所以将「好看」和「好玩」放在前面，是因为我们相信产品应该有趣大于有用，有时候甚至没什么用，但它能成为社交货币，带来情感价值，消费者就愿意为之买单。

在这样的市场背景下，名创优品创始人在 2020 年底的一次行业会议上提出了「兴趣消费」这一概念。自 2016 年起，我们便开始进行 IP 授权合作，虽然最初并未将其视为战略重点，但无论是主动寻求还是被动接受，都有许多大型 IP 希望与我们合作。随着时间的推移，我们的 IP 资源不断丰富，涵盖了从头部的长青 IP 到更细分、更圈层化的垂类 IP，如二次元、国潮、体育、游戏、艺术家等。我们愈发意识到，IP 成为了我们在兴趣消费背景下重新定位品牌的最佳解决方案和重要抓手。

坚持 IP 战略

我们再细说 IP 对于零售业务的战略价值，以及它如何实现打造超级品牌的愿景。可以从两个维度来分析：首先，营销传播，IP 本身自带流量和话题，极大地提升了营销传播效率；其次，从用户体验和用户价值来看，过去我们的产品主要提供功能价值，而 IP 则是提供情感价值的典型代表。

在当前商业增长的背景下，IP 零售的市场规模非常庞大，尤其是在中国，人均 IP 消费水平相对较低，表明这一赛道的天花板仍然非常高。事实上，IP 产品因其独特性能够带来一定的溢价，这不仅提升了毛利率，也提高了客单价，这是业绩增长的重要因素之一。

根据第三方数据显示，全球 IP 零售的市场规模达到了约 2 万多亿，其中零售部分占据了 75% 左右，即大约 1.8 万亿。在人均 IP 消费方面，中国的人均消费额仅为 51 元，相比之下，日本是我们的 11 倍多，美国则更高，达到了 60 倍。这一数据显示了市场的巨大潜力和快速增长趋势，这也是 IP 成为我们业务增长重要杠杆的原因。

基于这样的市场分析，我们重新梳理并聚焦战略。战略本质上在于取舍和聚焦。在继续全球化战略的同时，我们重新定位，以 IP 设计作为品牌特色。因此，我们提出了新的品牌定位——全球 IP 联名集合店。我们过去的愿景是成为一个世界级的科技型零售企业，现在则更明确地聚焦于成为世界第一的 IP 设计零售集团。我们拥有强大的供应链、出色的产品策划设计能力、自建的渠道网络以及庞大的销售规模，因而能够帮助版权方的 IP 形象通过零售的方式完成价值变现。

我们的发展战略始终将产品创新置于核心位置。与那些专注于 3C 高科技产品的品牌不同，我们的产品创新主要集中在 IP 和设计上，这是我们作为生活日用百货品牌的独特定位。我们坚持 IP 战略，致力于成为全球年轻人最喜爱的品牌。

在过去几年中，我们已经与 100 多个 IP 版权方建立了合作关系，累计上市的 SKU 数量远超这个数字。以三丽鸥为例，在过去近七年的时间里，我们已经推出了约 10,000 个 SKU。加上与其他 IP 的合作，这个数字还在翻倍增长。

去年夏天，我们在自己的私域 IP 粉丝群中发现了一个在年轻人中非常受欢迎、讨论热度极高的 IP —— Chiikawa。该 IP 的主角吉伊和乌萨奇在年轻人中极具人气。因此，我们与版权方在中国进行了首发合作，并在 3 月底于上海静安大悦城开设了首个快闪店。随后，我们在北京朝阳大悦城、上海合生汇、广州正佳广场等城市商圈陆续开设了快闪店。

聚焦核心：差异化定位+全球化战略

通过聚焦核心、差异化定位以及全球化战略，我们迈出了品牌升级的第一步。品牌升级的成效最终体现在经营成果上。根据去年的财报，我们依然是全球自主品牌零售商市场份额的领导者，经营的主要产品品类主要有 11 个。2023 年全年，名创优品集团的 GMV (Gross Merchandise Volume)  达到了约 143 亿元，全年营收达 138 亿元。即便在整体市场环境不佳的情况下，我们仍然保持了强劲的增长势头。

在海外市场方面，我们的营收占比不断增长，已经突破了集团整体营收的三分之一，而从 GMV 的角度看，这一比例接近一半。由于海外代理市场不统计终端 GMV，我们是按照出货价格统计营收。从海外市场增长情况来看，北美市场的 GMV 同比增长超过一倍，欧洲市场也实现了 70% 以上的增长。这些成绩证明了我们的战略方向和执行力度是正确的，也为名创优品未来的全球化发展奠定了坚实的基础。

刚才提及在国内市场的 IP 销售占比未达到 30%，但在海外市场，这一比例已经超出了 40%，特别是在美国市场，IP 销售占比甚至达到了 54% 以上。这一数据显示，我们的品牌正逐渐向全球 IP 联名集合店的战略定位迈进。

在消费者对我们品牌的新标签认知，如 IP 联名的丰富性、快速上新、产品质量、门店体验以及产品的趣味性等方面，我们都大幅领先于同类零售品牌。因此，我今天的分享内容将从内容角度切入，围绕人、货、场三个维度，对我们品牌升级的路径进行解析，以及探讨如何打造特色 IP 的零售品牌。

我们可以将内容分为「3+1」，前三个分别是人、货、场，「1」代表着超级内容，这是整个体系中的重要组成部分。

超级品类

在名创优品的产品战略中，我们从 11 个大类中的三四百个系列里，精心挑选了四个品类作为战略品类，这些品类也是名创优品的标志性产品。其中包括盲盒和毛绒，这两个品类都具有强烈的 IP 属性。盲盒作为一种小型的手办或摆件，通常以特定的 IP 形象呈现，而毛绒同样具有鲜明的 IP 特征。除了盲盒和毛绒，香氛类产品也是能够给消费者提供情绪价值的典型品类。

在盲盒品类方面，我们自 2019 年底开始经营，并迅速成为这一领域的隐形冠军。与友商相比，我们的销量更高，这得益于我们相对高性价比的客单价。最初我们推出的盲盒价格为 29 元，而目前主要的价格区间在 39.9 元和 49.9 元。到了 2023 年，我们在盲盒品类的累计销量已超过 2,000 万件。名创优品还在去年的暑期和年底举办了全球盲盒节，我们认为品类造节是最快能够建立品类心智、提升品类渗透和吸引新用户的路径，所以这一活动也将在今年继续举行。

作为战略的一部分，名创优品在全球多个市场，包括中国、美国、东南亚、印尼和阿联酋，联动开展了一系列营销活动。毛绒品类作为另一 IP 爆款制造机。去年，我们与多个版权方合作，推出了一系列的全球营销活动，使得毛绒公仔的累计销量达到了 4,000 万个。今年，我们进一步扩展了毛绒品类的战略，不再局限于公仔，而是将毛绒材质应用到更广泛的产品线上，包括小型摆件、挂饰、包带，甚至是冰箱贴等。这种多样化的产品策略不仅丰富了产品线，也为年轻的消费者带来了更多的情绪价值。

超级门店

在品类之后，我想分享名创优品的超级门店。门店是我们与消费者沟通的重要场域，不仅仅是完成购买的地方，更是品牌形象展示和消费者体验的空间。去年，我们开始尝试新的店态，包括全球旗舰店、国家级和城市形象店，以增强消费者的品牌体验。

今年，我们进一步丰富了渠道产品矩阵，特别提出了 IP Land，即 IP 乐园店的概念。预计在今年 8 月份，我们将在南京东路、印尼雅加达的 Central Park 以及马加达的 Center Park 开设超 2,000 平米的超级大店，印尼的店铺甚至达到约 3,000 平米。这些店铺的设计将不局限于传统的货架式摆放，而是打造更多场景化和互动的体验，如游戏机、抓娃娃机等，为消费者提供沉浸式的购物体验。

在海外市场，我们去年 5 月在纽约时代广场开设了第一家门店，并于今年 2 月底开设了第二家门店，虽然面积较小，仅为 Pop Up 形式，但是这家店坪效非常高。时代广场一店在开业首日销售额突破 55 万元人民币，月营收近千万元，这一业绩大约是国内 30 家门店平均销售额的营收总和。此外，我们的快闪店在 135 平米的销售面积中，通过聚焦毛绒和盲盒品类，以及与 IP 的结合，实现了高效率的销售，3 月份销售额接近 45 万美元。我们的门店不仅吸引了亚洲顾客，还有不同肤色的本地消费者，这表明我们的生活用品百货赛道具有广泛的市场吸引力。

超级用户

我想给大家推荐一本由英国学者尼尔弗格森所著的书，名为《广场与高塔》。尼尔弗格森讨论了两种影响力模型，指出传统的高塔式权威影响力正在逐渐向广场上的普通人分散。这意味着，品牌需要更多地与普通消费者协作，将自己嵌入到一个更大的协作网络中去。在现在这个人人自媒体的时代，用户的价值是不可忽视的。去年很多风潮，如多巴胺和美拉德，往往不是由一两个明星带动的，而是众多的普通人，即 KOL 和 KOC 推动的。

我们的私域 KOC 项目已经内部运行了大约两年时间，我们一直在寻找数量和质量之间的最优平衡点。到目前为止，我们拥有近 6 万名私域 KOC，他们在两年内贡献了超 400 万篇内容，并且能够稳定地每月贡献 20 万篇小红书笔记或抖音内容。在这样海量的内容产出下，一定存在爆文的机会，尤其是在 IP 加持后，爆文率得到了显著提升，带来了巨大的曝光量，并显著降低了 CPM（Cost Per Mille），从而减少了营销费用。

超级内容

名创优品的内容营销生态层面，我们分为生产、管理和分发三个板块。生产和分发倾向于做去中心化，利用协作网络，包括我们的达人和 KOC，来做内容的管理。为了保持品牌信息的一致性和节奏的可控，我们在 GMS (Global Management System) 上进行中心化的管理。这种智能化的生产方式，结合了 MarTech 技术和社会化众包，使得内容的创造和分发更加高效和有序。我们的中台系统采用 AIGC 工具，能够自动为海量内容打标签和处理，确保这些内容能够在云端被全球的员工和合作伙伴在不同的线上线下场景中使用。

我们还推出了一个「全名 KOC」项目，旨在利用我们连锁零售的优势，让分布在全国 4,000 多家门店的 2 万多名员工成为内容的生产者和分发者。由于这些员工身处一线，他们对新品上市和店内场景有着最直接的接触和理解，这使得他们能够轻松地创造出与消费者紧密相关的内容。通过总部提供的培训和激励措施，我们成功地调动了员工们参与内容生产和分发的积极性。

以最近一个季度为例，「全名 KOC」项目为我们带来了 6.7 亿的曝光量，超过了去年全年的总和。许多店长和店员通过小红书等平台，利用热门 IP 创作内容，获得了大量点赞和曝光。即使是普通员工，他们的社交媒体账号也能在几个月内从几十或几百个粉丝增长到过万甚至十万量级。我们坚信，IP 不仅仅是产品，它本身就代表了内容和流量。而内容是吸引流量、创造互动最好的抓手。

最后，我想做一个总结，名创优品的愿景是成为世界第一的 IP 设计零售集团。在全球 IP 联名集合店的定位下，我们的实现路径包括：

1. 超级品类，通过 IP 设定让产品更具内容属性；
2. 超级门店，让线下零售场景具备媒体化的传播属性；
3. 超级用户，不仅关注复购和客单生命周期价值，更关注用户对品牌传播的贡献；
4. 超级内容，用系统化的内容营销管理体系最大化提升内容效率。

总而言之，我们通过品牌定位的重新考量，打造出差异化的特色，并聚焦 IP 零售赛道，坚持全球化发展，打造一个高度全球化的超级品牌。我们希望作为一个零售出海的样本，能够启发在座的各位同行，共同将中国品牌打造成为全球化的品牌，赢得全球消费者的喜爱。超级品牌不仅仅是在 Market Share 的领先，更是在 Mind Share 层面实现认知度和喜爱度的领导，是从零售品牌到产品品牌，再进阶到能够输出价值观和文化的超级品牌的转变。

以上是我的分享，谢谢大家。BRANDSTAR·品牌星球出海

永辉超市，卖了。

作者 I 杨文静 陈晓

报道 I 投资界PEdaily

一笔极具标杆的并购诞生。

9月23日晚间，名创优品在港交所发布公告称，以63亿元收购永辉超市29.4%的股权，一跃成为永辉的第一大股东。

业界哗然。尽管是永辉和名创优品都是零售行业龙头，但两者的产品和运营逻辑差异非常大。早年间，福建两兄弟张轩松、张轩宁一手创办的永辉超市，曾是国内最成功的民营超市之一，但如今难掩颓势，市值跌落到巅峰时期的五分之一。

但谁也没想到接盘者竟是名创优品。“看不懂就对了”——名创优品创始人叶国富在朋友圈的留言，耐人寻味。

63亿，名创优品入主

揭秘交易细节

投资界详细梳理了这笔交易——

此次交易涉及4个主体：买方为广东骏才国际商贸有限公司（简称“骏才国际”）；卖方为永辉超市的三大股东——牛奶有限公司（简称“牛奶公司”）、北京京东世纪贸易有限公司（简称“京东世贸”）和宿迁涵邦投资管理有限公司（简称“宿迁涵邦”）。

根据公告，骏才国际分别与牛奶公司、京东世贸、宿迁涵邦签订《股份购买协议》，随后三方将转让其所持有的永辉超市1,913,135,376股股份、367,227,196股股份和387,772,804股股份，分别占永辉超市总股本的21.08%、4.05%和4.27%。

交易完成后，永辉超市的第一大股东变更为骏才国际，后者持有2,668,135,376股永辉股份，占公司总股本的 29.40%。通过股权穿透，骏才国际由名创优品旗下公司100%持股。

换言之，名创优品成为了永辉超市最大的股东。

投资界从名创优品方获悉，这笔交易预计将在2025年上半年完成。公司成为永辉超市第一大股东后，预计不会控制董事会的多数席位，因此，名创优品不会作为永辉超市的控股股东、实控人，也不会合并财务报表。

价格上，基于永辉超市每股2.35元的目标股份价格，名创优品此次投资作价6,270,118,134元人民币，约62.7亿元。其中将支付牛奶公司4,495,868,134元（约45亿元）；支付京东世贸862,983,911元（约8.6亿元）；支付予宿迁涵邦911,266,089元（约9.1亿元）。

以此计算，交易前的最大股东牛奶公司拿着45亿元离场，而京东总共套现约17.7亿元。

谈到为何投永辉，CFO张靖京在财务方面做了进一步解释——

一是从零售的角度看，名创优品看好永辉超市的调改前景，认为这个业务有前途；

二是永辉超市目前的估值具有吸引力，投资成本的溢价低，安全边际较高，名创优品进入之后，能够帮助永辉超市优化现在的股东结构和治理结构，支持它现有的业务方向，更好的发挥双方在渠道升级供应链上的整合优势。

在股东价值方面，名创优品称，永辉超市作为线下头部的生鲜零售超市，为公司补上必需品赛道的拼图，让名创优品集团线下零售的布局更加完善，也帮助集团分散周期性业务风险，对集团有非常重要的战略意义。

投资完成后，双方的战略协同主要集中在渠道升级和供应链方面，未来将更好地整合双方优势，为中国消费者创造更大的价值。

其中，渠道升级将是双方战略协同的重点。双方将整合线下优势，加深对中国线下零售业的深耕和创新，永辉的协同也将进一步助力名创优品的品牌战略升级；而在供应链协同方面，入股永辉后，名创优品将利用在自有品牌产品开发上的设计优势、供应链优势和经验优势，协助永辉团队开发更好的产品，更好地服务消费者。

与此同时张靖京还提及，“这笔投资将会增加名创优品在资本结构中对于负债的使用，会优化名创优品的资本结构。如果将来永辉超市在调改后开始盈利，这笔投资会大大优化名创优品的投资回报率。”

然而市场对这笔交易似乎并不买账。当天开盘后，名创优品大跌超19%，总市值蒸发10亿美元（约70亿人民币），相当于又跌掉一笔投资额。

永辉超市浮沉史

数月前，沉寂已久的零售圈沸腾了起来——

超市“天花板”胖东来启动对永辉超市郑州信万广场店的调改，当日永辉股价应声而涨，随后，同样位于郑州的两家门店接连启动调改。涨薪资、调动线、更改商品结构，一场轰轰烈烈的改革由此展开。

不少人把它看作一场证明“胖东来模式”的实验，但对永辉超市来说，却是一次艰巨的自救行动。回过头来看，永辉距离曾经的辉煌已经过去许多年。

1995年，福建两兄弟张轩松和张轩宁在福州市开出第一家超市，永辉历史的齿轮开始转动。接下来的十多年里，永辉超市引进生鲜、探索货仓模式、走出福建，一路逆势而上，终于在2010年实现IPO敲钟梦。

辉煌时期，永辉市值一度超1000亿人民币。

在2015年那个电商争霸风起云涌的时代，京东豪掷43亿入股永辉超市，轰动一时。正是这一笔出资，让京东得以进入生鲜领域，并取得和阿里抗衡的资本。然而，一切并没有延续下去。

随着盒马、朴朴、山姆等线上生鲜平台和会员仓储的崛起，永辉开始走下坡路。自2021年以来的三个完整会计年度，永辉超市分别亏损了39.44亿元、27.63亿元和13.29亿元，累计亏损额高达80多亿元，曾经的千亿市值也已经跌到200亿附近。

于是，永辉超市决定自救。

期间，永辉大刀阔斧开启闭店潮，以此节省成本，整顿亏损业务。根据公开信息，仅今年以来，永辉超市在郑州就连续关闭8家门店，占其在当地投资门店总数的40%；北京、上海、福州、成都、石家庄等城市也接连闭店。

紧接着就是卖资产求生。最近一年多，永辉有着频繁的股权交易。从2023年至目前的几笔交易中，永辉超市通过出售的所持有多家企业的股权，预计回笼资金超50亿元。这笔钱或许能为资金紧张的公司争取更多机会。

但这并未彻底解决永辉的困境。一边是资产出售，另一边，大股东们频频出卖永辉股份，借此机会套现离场，就连曾经高调买入永辉超市的京东也在悄悄减持。仅2024年上半年，京东就通过不断减持套现至少2亿元，加上此次减持，京东套现金额将达到约20亿元。

在一次次交易过后，曾经的创始人兄弟张轩松、张轩宁最终失去了对永辉超市的控制权。而一次次试错后，永辉做出一个决定——请来“军师”胖东来。

效果出乎意料。永辉给出了三家调改门店的数据，其中首店郑州信万广场店经过19天闭店调改后，恢复营业首日销售额达到了188万元，是调改之前日均销售额近14倍，人流近 1.3 万，是调改之前日均客流的 5.3 倍。这一次自救，似乎取得短暂的成功。

名创优品创始人、董事长叶国富在电话会议上说，看了河南胖东来帮永辉调改的第一家店之后印象深刻，改店后销售爆火。这也是决定投资永辉超市的原因之一。叶国富甚至直言：“事实上，我认为胖东来模式是中国超市唯一的出路”。

如今，再搭上名创优品的便车，不知永辉超市的未来如何，但一次次拯救自身于水火的勇气倒是有些让人敬佩。有意思的是，面对股价大跌带来的市场反馈，叶国富在朋友圈留下意味深长的一句话：

“大家都看不懂就对了，如果看得懂我就没有机会了。”

叶国富的豪赌

“中国线下超市正面临着 20 年一遇的结构性机会。”叶国富在投资人电话沟通会上说道。

投资界拿到一份电话沟通文件显示，早在十几年前，叶国富就在研究国内外线下零售模式。从Costco到山姆会员店再到美国的Trader Joe’s，他当时便认为零售的未来只有 2 条路：低价零售和特色零售——山姆和 Costco 是特色零售，名创优品也是特色零售。

在他看来，山姆、Costco 在中国的成功，包括名创优品的成功，证明了一个简单的道理：不是线下零售不行了，而是传统零售和传统超市的商业模式有问题。“传统超市对于挣快钱的兴趣远大于研究商品、服务和消费者，从而脱离了零售本质。”

20多年前，地方超市作为老百姓生活必需场景，曾经开一个火一个。但如今，在电商和国外超市的挤压下，国内商超正面临一场结构性的供给侧出清。数据显示，2024年上半年有包括行业巨头在内的至少131家商超门店关闭，包括大润发、华润万家等家喻户晓的品牌都出现了不同程度的下滑。

但另一边，一股新鲜力量正在崛起——山姆会员店积极扩张、盒马鲜生加速开店、胖东来成为零售业的现象级案例。

提及胖东来，叶国富显得很激动：

“我走遍了全球，发现比Costco、山姆更优秀的零售模式原来是在中国，那就是胖东来模式。”在他看来，除了高度注重产品力，胖东来模式对于顾客体验和员工福利的追求，让它成为中国福利最好的零售企业，没有之一。除此之外，胖东来还是中国坪效和人效最高的零售企业。

“零售生意讲求的是‘三现’：现场、现实和现物。强烈建议大家去胖东来或者胖东来改造的永辉超市去看看，就明白我为什么投了”。叶国富说，永辉正在进行的调改项目让他无比激动。“凭借 20 多年的零售创业经验，我对线下零售项目的感觉一直很准确。一家门店赚不赚钱，业务模式能不能走通，我只需要在店里观察一会儿就能做出清楚的判断。”

关于未来，叶国富也计划清晰，不争抢控制权，只希望强强联合，资源互补。“我们将全力支持永辉团队将永辉超市打造成中国人自己的山姆和Trader Joe’s.”目前，永辉拥有庞大的业务规模，稳健的现金流，是被市场低估的投资标的。只要做到更加重视产品力、重视员工关怀、重视消费者体验，永辉将来会重返伟大零售企业的行列。

对于风雨飘摇的永辉来说，胖东来是一剂良药，对于名创优品来说更是一个完美“猎物”。如今一口气拿出60多亿，叶国富的豪赌勇气不言而喻。

回望过去，叶国富赌对了平价连锁模式，赶上了出海的风口。这次，线下商超或许正是叶国富瞄准的下一个风口。再次想起那句话：在风云诡谲的商业江湖中，每一个风口都可能是命运的转折点。

任何时代，都蕴藏着机遇。

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内容来源：笔记侠（ID：Notesman）

责编 | 二月

第 8228篇深度好文：6281字 | 15分钟阅读

商业思维

笔记君说：

6年前，可口可乐前任全球营销副总裁拉米拉斯，提出了一个有趣的观点：人类的大多数行动，都是由情感驱动的。

对于普通产品，消费者只愿意支付成本价；而当面对承载着理念和情感的品牌时，他们却表现出令人难以置信的忠诚，这种忠诚甚至超越了理智。

以拉米拉斯曾任职的两家企业为例——十年前，那个只强调产品功效的宝洁，在业绩达到巅峰后迅速下滑；而注重情感驱动的可口可乐，凭借着快乐、分享、年轻等种种情感魅力，持续赢得全球消费者的心。

现在 很多中国企业已经开始引领全球市场，比如 华为、比亚迪，这些企业在全球范围的成功，其核心，都是做好了情感绑定。

而越来越有迹象表明，主打情感的品牌，不论在国内，还是国外，都是共通的。

不久前，名创优品发布了2023年四季度及全年财报，数据非常亮眼——总营收同比增长54%，创单季度营收历史新高；毛利率达到历史最高值43.1%。

名创优品的营收增长并不是什么新鲜事，过去几年一直很稳。但在去年的增长数据中，有一个增长亮点——海外市场增速很快。

据名创优品2023财年第四财季显示，其海外营收达11.1亿元，同比增长42%，增速已超过国内。同时，名创优品海外门店数已达2487家，遍布全球107个国家和地区，占其全球门店总数的近40%。

国内越来越卷，出海成了大多数企业的增长方式。于是，中国企业纷纷出海，寻求生机。

智纲智库创始人王志纲认为，“放眼全世界，已经开始出现由中国人主导全球化大出海了。很多企业在中国练就一身功夫，到了海外以后，到处是商机。”

名创优品创始人叶国富也谈到， “当下企业界有两个风口：第一个风口是新能源，第二个风口是品牌出海。”

那么，中国企业出海，会那么顺利吗？那些曾经在国内得到印证的经营理念，方式，到了国外还是否适用？

今天这篇文章，我们就以名创优品为例，向大家解读，在出海策略上，国内的成功经验，如何拿到海外市场复制、迭代、优化？

名创优品的做法，对中国企业出海有哪些借鉴意义。

一、塑造品牌心智、满足情绪需求，

名创优品成了海外消费者的心头好

在很多人的认知中，名创优品就是一个主打性价比的生活用品集合店，那么这种诞生于中国本土的商业模式，为什么仍能在海外快速发展？

核心就是名创优品抓住了消费者的情绪价值，从其发展路径来看，不论是在国内，还是国外，他们的这一策略宗旨始终没变过。

出海前，名创优品就想清楚了首要目标是塑造海外的品牌心智。它通过门店规划、IP联名、产品设计等方法，扩大自身影响力，从而实现品牌塑造。

1.门店规划

① 选址

在国内，名创优品的选址逻辑是瞄准一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。

因为名创优品主要做的是线下生意，满足的也是线下逛街的情绪价值。为此，它的策略就是流量越大越好，通过大流量带来的“翻台率”，来支撑高昂的房租。

而在海外市场，名创优品一如既往地保持这个策略。于是，我们可以发现，它的海外店都开在了顶级商业街区，如：世界顶级商圈伦敦牛津街、纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心等。

为什么名创优品要花重金在顶级商圈开门店？

除了上述谈到的流量策略，还有3点原因或者说好处：

第一，过去，中国品牌很少入驻海外顶级商圈，而名创优品以反差形象进入，会呈现很强的冲击力强，能快速占据用户心智。

第二，建立竞争壁垒。很多顶级商圈，为丰富整体业态，通常只引入一家同类型商家，名创优品先入，其他同类型品牌难以再入。

第三，与世界高端品牌为邻，可以改变中国商品“低质廉价”的旧有印象，且极具性价比的产品，能让名创优品突显出来。

通过这一套组合策略，名创优品不仅收获了线下流量，还能引发大众的线上讨论，进而吸引更多人来线下门店。

尽管这些顶级商圈看似租金价格高昂，但名创优品的ROI却相当可观。比如，纽约时代广场全球旗舰店，虽然月租金高达200多万元，但如今平均每月营收已经达到了1000多万。

② 门店模式

在国内，名创优品的主要开店模式是加盟。在这种模式下，加盟商拥有投资权，而名创优品拥有经营权。

具体来说，加盟商需承担门店租金、员工工资等运营成本，并向名创优品支付品牌使用费、装修费等，名创优品负责员工培训、门店管理、仓储物流等。最后，营业额按照一定比例与加盟商分成。

通过这种模式，名创优品得以快速扩张，实现规模效应，不但可以快速提升品牌认知，还能以此降低供应链成本。

而在海外市场，除了加盟模式，名创优品更多采取了直营和代理模式。

直营模式就是在当地成立控股子公司，开设直营店铺当作试点以及标杆门店。凭借这种方式，名创优品能够更加有效、直接地获取当地消费者的洞察和有效运营办法。

而代理模式指的是与当地代理商展开合作，名创优品给代理商供应商品，并依据代理商的需求进行针对性的产品开发。代理商全面负责在当地的运营工作，在产品的选择、进货的数量、终端的定价、营销等方面拥有更多的自主权利。

针对不同国家情况，名创优品的发展模式也不一样。比如，在人口基数庞大、发展潜力充足的国家，名创优品通常采取直营模式，美国、加拿大、新加坡、越南以及香港地区主要采用的就是直营模式。

而其他绝大部分地区，名创优品则采用代理模式，从而以更轻便的方式拓展市场，快速在海外实现扩张。

出海难，有一部分原因就是难在本地化。不仅面临文化差异、不同的法律法规，还有团队管理。

而名创优品这种代理模式，通过拉拢当地小资、老板以及KOL，有钱大家一起赚，很好解决了本地化难题。

所以，在超过2000家名创优品的海外门店中，仅有不到10%的门店属于直营门店，超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。

2.IP联名

在国内，大家起初对名创优品的品牌认知是 “性价比、种类丰富”，与其他零售店并无太大差异。

虽然名创优品一直保持高频上新，但由于都是标准化产品，即使不断上新，也无法满足消费者新、奇、特的消费诉求。

怎么办？IP联名。

2019 年，趁着《复仇者联盟系列电影》的火热势头，名创优品推出了漫威联名系列的产品，收获了市场非常好的反馈，从这时候开始，“IP 联名”就成为其一个重要的实现增长的手段。

随后几年，名创优品开启了疯狂联名，从迪士尼到三丽鸥，再到最近爆火的chiikawa联名公仔。截止在2023年，名创优品已与80多个全球知名IP开展合作，推出了上万个单品（SKU）。

同时，名创优品不仅做到了引进来，还通过中国熊猫、故宫等IP产品，带着中国的优秀文化走了出去。

依靠IP联名的势能，名创优品也快速提升了海外市场的品牌认知。

就像叶国富所说，“跟IP联名，能够打破产品创新的天花板，因为大家知道迪士尼是全球最顶级的创意公司，我跟它联名，相当于借用了全球最顶级的创意人才。”

除此之外，联名还有一个更大的好处：美国人可能不认识名创优品，但肯定认识迪士尼、芭比等著名IP。

如此一来，名创优品的商品就能迅速“露个脸”，和消费者建立起亲切感。借由这些 IP 联名的商品让消费者购买名创优品，这样，美国的市场便打开了。

所以，名创优品在挑选合作的IP时，也会将IP的全球普适性纳入考量，选取那些在全球范畴内都较为有名、拥有庞大粉丝群体以及影响力的IP进行联名，力图实现一个IP就能在全球范围内通通吃得开。

通过IP联名，名创优品还放大了传播效率和产品价值。

① 传播效率

IP自带流量和内容话题，能极大提升营销上的传播效率，并且将IP的受众转化为品牌消费者。

② 产品价值

名创优品经营的产品，主要为弱势品类，比如餐具、收纳箱、毛巾、拖鞋等本身价值感不强的产品。

经过IP赋能后，产品的价值发生了质的变化，消费者的判断标准也跟着发生改变。以拖鞋为例，一双普通的拖鞋在门店售价19.9元，然而一双芭比联名的拖鞋却在二手市场被炒到了上百元。

正是这个赋能，给消费者提供了情绪价值，让名创优品的产品在线上渠道也有很强的竞争力。

3.本土化

名创优品集团首席营销官刘晓彬认为，中国企业出海，分为三个阶段：

1.0阶段是制造型，借助传统贸易和商品代工来实现出海；

2.0 阶段是铺货型，充分利用了供应链、成本以及产品制造等方面的优势来出海；

当下正处于出海3.0 阶段，品牌化和本土化是这个阶段的关键能力。

不同阶段，打法不同。出海3.0 阶段，名创优品通过全球本土化的思路参与竞争，即“全球化的思想，本土化的操作”。

具体操作上，分为三个层面：

① 产品

名创优品汲取世界各地的兴趣元素，推出更契合当地市场需求的本地化产品。

比如，在中东地区，因人们喜欢穿长袍，没有便于携带物品的大口袋，就开发了小口袋湿巾。在北美与欧洲地区，依据当地的节庆及人文特色，专门设计了节庆公仔。

② 运营

运营层面，名创优品越来越注重组建本土团队，塑造当地经营特色。比如，泰国曼谷的门店，用积木搭建出使用泰语打招呼的打卡墙。

③ 营销

在海外市场，名创优品通过两方面吸引流量：

一方面，通过内容中台为海外社交媒体营销提供助力，激发用户共创；另一方面，通过与本地KOL的合作，打造话题活动，如香水挑战赛，提高品牌曝光，吸引当地用户对品牌关注。

总的来说，名创优品通过因地制宜的经营策略，让各地的消费者觉得“它懂我”，进一步塑造了名创的品牌心智。

4.产品更新快

名创优品做的是线下流量生意，最大的挑战是消费者逛腻了，逛两回不来了。所以，它必须要做到高频上新。

为此，名创优品组建了专门的研发团队。它们有个“711”战略，即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU，平均每个月上新约600个SKU。

名创优品的产品开发逻辑是：根据大数据决策，不以自身为中心，而是消费者需要什么就造什么，做到把消费权还给消费者。

高频的上新率，以及根据不同季度需求研发当季产品，一方面，可以持续加深消费者对名创优品的认知，在其心中种下产品琳琅满目的心智；另一方面，还能提升需求端客流的转换，不断刺激消费者购买新产品。

二、满足情绪价值的产品，

离不开背后的供应链

在国内，名创优品主要依靠珠三角等地区的供应链，打出了一片天地。出海之后，名创优品的这套方法还适用吗？

我们先来看看他国内的供应链策略：

1.“以量制价+买断定制+不压货款”，拿下国内供应商

作为一个零售企业，名创优品起初没有一家工厂。

如今，名创优品拥有超1100家供应商。其中不乏一些头部供应链，甚至是国际大牌的代工厂，如彩妆的莹特丽（雅诗兰黛、兰蔻代工厂）、科丝美诗（香奈儿、欧莱雅代工厂），香水的奇华顿（迪奥、香奈儿代工厂），餐具的厦门嘉诚工业（钓鱼台国宾馆餐具供应商），手机配件的立讯精密（苹果代工厂）等。

优质的供应商为什么愿意与名创优品合作？

叶国富此前曾分享过经验：以量制价+买断定制+不压货款。

名创优品有着五千多家门店，并且拥有8000多个核心SKU，门店平均SKU数量在3000个左右，而公司仍以每月600个新SKU进行产品上新。

依靠庞大的需求量，名创优品通过大规模单笔订单，且单个SKU订单不分多个供应商的规则，可以为供应商提供了稳定的订单量。凭借巨量的订单优势，名创优品也提升了议价能力，进一步降低成本。

其次，名创优品还为供应商提供了30天左右的账期，为其提供了稳定的现金流。

最后，名创优品还会向供应商下单定制商品，并且买断，减少了供应商的库存和周转压力。

2.快反供应链

这么多供应商，加之数量庞大的SKU，名创优品是如何做好快反决策的？

名创优品有一个“供应链管理系统”。

这个系统把设计师、产品经理还有供应商都统统涵盖进来了，这样每一个环节都能进行数字化的管理，用来提高存货管理的效率，还能缩短订单的时间。

在产品的设计阶段，产品经理会把初步的产品设计发给供应商，征求他们的意见；等产品确定可以上市了，系统就会自动给供应商下订单，供应商按照订单来进行生产；

产品生产出来以后，供应商按照要求的时间和地点，通过系统来管理从工厂到仓库的物流；

有了这个供应链管理系统，供应商就能够拿到终端的实时销售数据，从而动态地优化生产计划。

而要做海外生意，这套方法就会有些问题：国内供应商将产品生产出来后，将产品发往仓库，名创优品再将产品发往港口。但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节，物流时效相对较慢。

怎么办？

不单单依靠国内供应链，也要在海外布局供应链。据叶国富透露，在合作的1400家全球供应商中，约有24%是海外供应商，包括韩国的化妆品供应商，越南的玩具供应商，印度的纺织品供应商，欧洲的护肤品以及北美的零食和玩具供应商。

叶国富认为，布局本地供应链有3点好处：

第一，海外的本地供应商对消费者的审美和使用诉求更了解，生产的产品会更符合当地需求。

第二，有些市场对于特定品类的进口认证严格，本地供应链更有优势。

第三，对于某些时效性产品，本地供应链更能有效提升消费者体验。

比如，名创与芭比的联名产品，需要保证在电影《芭比》首映日同步上线。而如果通过国内供应链，海运需要一个多月的时间才能到达。

三、抓准情绪价值，出海并不难

1979年，中国市场向全球开放，海外品牌纷纷进驻中国市场，赚的盆满钵满。

如今，国内的充分竞争，就像游戏中的地狱模式，让中国企业练就了一身功夫，一出海，就好像进入了简单关卡，处处是商机。

而名创优品就是在这样的趋势中，抓住了品牌出海的机会。

叶国富说：人是一切商业的载体。要研究未来的商业发展，首先要研究人。

他认为，消费领域呈现三个阶段：

第一，低价消费阶段，从改革开放到2010年左右，在这期间价格是消费者购买产品最关注的因素；

第二，性价比消费阶段，从2010年到2018年前后，小米、淘宝、京东、网易等互联网企业崛起，消费者除了关注价格以外，也关注产品性能。

第三，兴趣消费阶段，也就是最近几年，年轻人开始愿意为情感价值买单。

这三个发展阶段，其实也暗合了马斯洛需求层次。一开始，我们会着眼于便宜实用，随着经济实力的增强，我们也开始关注产品品质；最后，我们不仅追求实用价值，更注重情感价值，也就是开始为自己的兴趣买单。

“消费的本质是开心，兴趣消费是全球性消费趋势。”

叶国富认为，兴趣消费一定要解决用户的情绪价值，情绪价值远远大于功能价值。

比如，你要装东西，花10块买个袋子就搞定了，但你为什么要花10万块钱买个爱马仕包包呢？爱马仕包包能解决你的兴趣消费，解决你的情绪价值，满足心理需求。

叶国富说，“我们做的是年轻人的消费，一定要了解每个时代年轻人喜欢什么东西。年轻人喜欢什么东西我们就跟着走。

让年轻人喜爱的原因有三好，好看、好用、好玩。好看就是情绪价值，好用就是功能价值，好玩就是有趣。”

在国内，名创优品通过不断联名IP，迎来一波又一波的消费浪潮，比如最近在上海静安大悦城的名创优品XChiikawa快闪店，3天业绩超800万。

在经济下行，消费下滑的今天，名创优品能创造这样的景象，核心就是抓住了年轻人的心思：花小钱，大满足。

出海后，名创优品也如法炮制。依靠同样满足海外消费者的兴趣消费，获得一批批粉丝。其本质，还是研究透了这一点——随着经济发展到一定程度，人们从追求功能价值转为情绪价值，这不分国界。

四、总结

摆脱内卷，我们不仅要做好产品的功能，更要在情绪价值上发力。

情绪价值，更稀缺，也是中国企业品牌出海的关键要素之一——无论各个国家的发展水平和生活习惯有多大差距，人心都是一样的。

所以，对于中国企业来说，勇敢走出第一步，封闭环境才会卷，一旦走出去，机会无限。

参考资料：

1.《名创优品叶国富：人性，是生意的底层逻辑》，笔记侠；

2.《名创优品：站在“世界十字路口”的中国品牌｜嘉宾案例》，嘉宾商学。

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