标签： 员工激励

我直接切入核心，这些年与企业并肩作战，深刻体会到民营企业在激励机制上的诸多痛点。

 

首当其冲，增长的迷雾。

 

许多企业面临的激励难题，实则是增长的困惑。我曾目睹无数小企业，企图用激励甚至合伙人制度来破解战略困境，解决增长难题。这无疑是本末倒置，企业自身缺乏强劲的增长动力，也未选对增长的赛道，更没有清晰的增长逻辑，却幻想通过激励让员工来扭转乾坤。

 

其次，可持续性之忧。

 

真正成为企业家的人，往往拥有不凡的格局与胸襟。然而，他们也会忧虑：今年业绩不错，分红之后，未来是否可持续？是否会埋下隐患？因为分红一旦开始，便建立了一种期望——今年分了，明年自然期望更多，后年更甚。因此，可持续性问题是企业家们心中的一块大石。

 

第三，价值逻辑的分钱之道。

 

分钱是否分得其所？是否真正创造了价值？这背后实际上是评价问题。激励方案可能相对容易制定，但如何公正评价，如何确保分钱符合价值创造，这是一个难题。

 

第四，神招与系统的较量。

 

普遍存在的现象是，许多企业和咨询公司都在推崇某些概念和模型，仿佛找到了成功的万能钥匙。华为的分钱之道、合伙人机制、股权激励等，都被视作灵丹妙药。然而，管理是一个系统工程，尤其是企业规模扩大后，许多问题背后都是系统性的，而非单一的神招所能解决。

 

第五，人才泡沫与梯队建设。

 

行业红利期带来的人才短缺，导致人才泡沫的产生。挖人成本高，但这是现实的选择。企业需要在这个阶段利用空间换时间，一方面引进成熟人才，另一方面培育人才梯队，以应对人才短缺带来的挑战。

 

第六，长期与短期的矛盾。

 

激励机制需要平衡长期发展与短期利益，这是一个永恒的难题。如何在激励中既考虑员工的即时回报，又确保企业的长远利益，考验着管理者的智慧。

 

第七，新老业务、前后台的平衡。

 

新业务与老业务、前台与后台，如何在激励中平衡各方利益，确保企业整体协调发展，这是激励管理中的另一个重要议题。

 

第八，企业家的格局与胸怀。

 

企业家的胸怀和格局，直接影响着激励机制的成败。敢分、舍得分，是企业家应有的气度。同时，认清激励机制的底层逻辑，不被短期问题所困扰，坚持必然规律，是企业家应有的智慧。

 

这是我对民营企业在激励管理中可能遇到的问题和痛点的总结与分享，希望能为各位企业家在激励的道路上提供一些启示。

 

在激励管理的深水区，我们不必对前述的8个问题逐一解答，而应构建一个合适的激励系统，以解决除企业家格局和认知之外的7大问题。如何构建？三个关键词，直击激励问题的机理。

 

关键词一：导向

 

导向，是激励机制的灵魂。我常言，导向正确，哪怕是最朴素的方法也是正确的；导向错误，再专业的方案也是错误的。导向，即我们所鼓励和反对的——鼓励服务于增长，鼓励符合战略，鼓励艰苦奋斗和挑战。

 

在薪酬和激励体系中，至少有两个核心导向：服务增长和激发奋斗。如果激励机制不能服务于增长，不能激发奋斗，那么设计必然存在缺陷。

 

一个小故事足以说明导向的重要性。很多年前，我与一位华为的员工交谈，他认为自己没有前途，因为他拒绝了被派往非洲的机会。在华为，你可以拒绝，但这意味着未来升职和股权激励的机会将与你无缘。这就是导向的力量。

 

关键词二：原则

 

原则，是激励体系的基石。华为的“易岗易薪”是原则，但这里我强调的是“高目标、高绩效、高回报”这一核心底层原则。这是正循环的体现。

 

如果我们设定“低目标、低绩效、高回报”，虽然可行，但不可持久，终将被竞争对手超越。而“低目标、低绩效、低回报”将导致优秀人才流失。

 

唯有“高目标、高绩效、高回报”，才能形成正向激励循环，这是激励体系的核心原则。

 

关键词三：机制构成

 

激励机制的构成是什么？首先，我们应超越模块思维，采用机制思维，形成实现特定导向的管理机制，如激发奋斗机制、培养将军的机制。

 

激励机制的要素包括：

 

1. 总包机制：不仅是预算问题，更是一种机制。例如，1亿的员工收入总包对应2亿的净利，4亿的净利对应2亿员工收入总包。这解决了可持续问题、价值逻辑问题和劳资矛盾问题。

 

2. 进步机制：绩效评价要对标改进，确保分配服务于增长导向。

 

3. 挤压机制：正态分布的绩效区分，确保组织不断选拔愿意奋斗、能打胜仗的人。

 

4. 公平机制：确保内部相对公平，处理好新老业务、成熟与成长业务、新人与老人、前后台的公平感问题。

 

5. 多元机制：激励手段要多元化，确保那些做出突出贡献或符合文化导向的人不被忽视。

 

通过这三个关键词，我们可以构建一个有效的激励系统，直击激励问题的机理，实现企业的长期发展和员工的持续激励。

 

最后，我想进一步阐述关于激励问题与增长问题的关联。很多企业在面临增长乏力时，错误地将激励机制视为万能钥匙，希望通过激励手段来解决根本上的增长战略问题。然而，激励机制并不能替代高层在战略选择和方向确定上的责任。如果企业选错了赛道，战略失误，那么无论激励机制多么完美，也无法创造出新的增长点。

 

我的意思是，激励机制不应该被看作是解决增长战略问题的直接手段，而是应该被视为一种工具，用来激发员工的创新精神和执行力，从而为战略的实施提供支持。激励体系可以鼓励员工进行技术创新、产品试错，这些活动可能会带来战略创新的线索，也可以激励员工去实现既定的战略目标。

 

对于那些增长乏力的企业来说，首要任务是找到正确的增长战略，明确增长的方向。只有找到了增长的“山头”，激励机制才能发挥作用，引导员工朝着正确的方向努力，共同攻下并占领那个“山头”。

 

薪酬和激励机制是战略落地的重要手段。一旦我们明确了战略方向，就可以通过激励机制激发员工的潜力，让他们全力以赴地实现战略目标。简而言之，激励机制是战略实施的助推器，而非战略本身的替代品。

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人要行动，是有两个力去推动的，一是内在驱动力，即内驱力，另一个是外在驱动力，简称外驱力。

WHAT 定义

内驱力是由内而外产生的，人所处阶段不同，内容不相同，所以很难统一启动，但是动力的效果最好，持续时间最长，最有效；具有内驱力的个体通常会主动寻找学习资源、优化学习方法、安排学习计划，并监控自己的学习进度。内驱力被认为是一种更为持久和有效的动力来源，因为它基于个人的兴趣和价值观，而非外部的奖励或惩罚。

而外驱力是外界给予的，通常指来外部动力或压力，它可能以奖励、惩罚或其他外部因素的形式出现，旨在推动个体达到某些目标或行为。外驱力只要适当投入，较易启动，结局也不错，可以统一启动，但是持续时间因人而异，一般不会太长，而且，需要不断调整才可以。例如，老师和家长可能通过奖励和惩罚来激励孩子学习，这种力量就是外驱力。在工作和学习的环境中，外驱力可能表现为对上级的肯定、升职加薪的渴望，或者对得到更好工作的追求。

总结来说，内驱力是一种深植于内心的动力，通常与个人的兴趣、目标或成就相关，而外驱力则更多依赖于外部环境的影响和激励。

WHY 意义

外驱力和内驱力并不是完全对立的概念，它们可以在一定程度上结合，以支持个体的成长和发展。大多数情况下，一个人的行为是由内驱力和外驱力共同作用的结果，试想一下，如果发动机坏了，那不管外力如何拖拽，汽车无论如何也跑不起来。但是很多时候，外驱力也必不可少，就如同扬帆起航，如果没有外力风的作用，那船永远无法出港。外驱力在某些情况下是必要的，尤其是在需要外部激励或压力的情况下；然而，长期依赖外驱力可能会导致负面影响，因此，培养个人的内驱力是非常重要的。

当内外驱动力结合得较好时，人的行为表现为：积极主动、独立自主、行动力强，需要做某事时可以立刻去做某事，不需要做某事时可以立刻停止行动。

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HOW 如何提高驱动力‍‍‍‍‍‍‍

外驱力一般由外部环境如社会、组织和人提供。正向的外驱力包括金钱、物质奖励、表扬、晋升等，这些激励可以让个体获得一定的好处或者提高自己的社会地位；负向的外驱力主要通过惩罚、批评和处罚等手段来引导个体产生某种行为或采取某种态度。

企业如果想要员工达成某种结果，则可以使用物质、非物质激励/惩罚诱导员工特定行为的产生。

当管理者考虑如何吸引人才时，首先想到的就是需要给人才多少真金白银。企业内部也需要奖罚分明，以此来指挥员工的行为。但是研究者发现，在满足了一定的生活需要后，“胡萝卜加大棒”的有效性是有界限的，有时候甚至还会适得其反。管理者需要了解怎样使用外部驱动才能把资源花在刀刃上，产生最大的激励效果。

在职场中，不恰当的外部驱动可能会扼杀创造力、激发投机行为、提高激励成本。具体来说：

1. 扼杀创造力：外部驱动会把原本内心主动想做的事变成为了得到奖励而去完成的任务，这会削弱内驱力，限制创造力，令工作表现低于预期。

这种反作用最容易发生在需要创意的工作上。比如你刚刚招聘了一个很擅长新媒体创作的下属小玲，她喜欢写作，过去曾发表过不少阅读量很高的微信公众号文章。为了激励她能产出爆款文，你将小玲的基本工资设得较低，但是承诺，每写出一篇十万以上阅读量的文章就给予高额奖金。于是小玲开始努力琢磨如何迎合读者口味、蹭热点。一开始效果不错，但慢慢地开始后劲乏力，而且看得出来，写文章给她造成了很大的压力。

这是为什么呢?因为原本小玲很享受写文章的过程，但是在薪酬和阅读量直接挂钩后，得到奖励变成了小玲写文章的目的，阅读量变成了文章好坏的标准，而写文章过程中的享受被大大削弱，创造力也因此而消减。

2. 激发投机行为：外部驱动可能会造成短视思维和行为，甚至导致投机取巧、欺骗和其他违规的行为。

当外部奖励和短期目标捆绑在一起时，下属为了得到奖励，可能就会去采取各种手段抄近路，去得到想要的结果。比如，如果小玲十分想得到奖金，她可能就会去花钱雇人刷阅读量，或者在自己没有创意时去间接抄袭、模仿其他爆款文。其他常见的例子还有上市公司高管为了获得和股价挂钩的业绩奖金而操纵股价；学者为了评职称，发表学术文章造假科研数据等等。

3. 提高激励成本：外部驱动带来满足感的阈值会越来越高。

当下属因为完成目标而得到奖励后，TA心里就会对奖励有了一定的预期，第二次得到同样奖励时的满足感不会像第一次那么高，这在经济学里叫做“边际效用递减”，于是奖金的激励效果也慢慢减弱了。从长期看，管理者为了保持激励效果，激励成本越来越高，但员工的内心也许会越来越不容易满足，甚至产生焦虑。

那什么才是使用外部驱动的正确姿势呢?

主要有三个重要操作原则，不同层级的管理者可以根据其权限来选择使用：制定合理公平的薪酬、巧用条件式奖励、制定多元的衡量指标。

1. 制定合理公平的薪酬

对于有权影响薪酬设置的管理者，给够钱让下属不再想着钱。

如果你有权制定下属的薪酬，那你的目标应该是确保薪酬水平不会让下属在工作中总惦记着钱。如何做到? 薪酬需要在市场上具备竞争力，在企业里保持公平性。

当员工向外比的时候，他们的薪酬水平应该至少符合同类工作在当地同行业的市场水平，更好的情况是稍高于市场平均水平，用以吸引并留住人才。市场水平可以通过第三方提供的薪酬数据来获得。对于岗位比较复杂的大企业，在和市场水平进行比较之前，还需要对岗位进行分析，以确保和市场同类岗位具有可比性。

当员工向内比的时候，内部公平性体现在薪酬水平要反映员工的能力、责任范围、业绩以及岗位的重要性，合理拉开差距，并增加核心人才收入。

当薪酬具备外部市场的竞争力和内部公平性时，钱就不会成为分散工作注意力的因素，员工从而能够专注在工作上。在上面小玲的例子里，和行业平均水平相比，她的基本工资较低，主要收入将依靠文章阅读量带来的奖金，那么她创作的过程中就会时刻惦记着这篇文章是否可以给她带来收入，从而阻碍创造力的发挥。事实上，新媒体传播有一定的套路可循，只要用心，行业平均的文章阅读率是可以达到的。更有效的薪酬设置是把这个行业平均阅读率作为对小玲工作的基本要求，并相应给予她等于或略高于行业平均水平的固定工资，让她安心创作，然后再根据下面两条原则来颁发奖金。

2. 巧用条件式奖励

对于掌握一定预算的一线管理者，可以巧用”如果…就…”式(if…then…) 的奖励。

对于非常需要发挥创造力的任务，“如果完成目标，就会得到什么奖励” 这样事前承诺的激励方式需要慎用，因为容易导致前面所说的副作用。这时候激励的重点应该放在创造一个健康、长期的、激发内部驱动的工作环境。外部奖励的给予最好是在员工意料之外的、事后才宣布的。

回到小玲的例子，当传播量超越预期时，你可以给小玲颁发意想不到的奖励，比如和公司老总共进午餐的机会，比如音乐会的入场券，比如全公司点名表扬，或者任何其他”投其所好”的新颖、有趣、用心的奖励方法。

这样做不但能起到激励作用，还有助于构建鼓励创新的内部文化。而且奖励方式的出其不意既达到了庆祝、鼓舞的目的，又不会给下属带来压力和焦虑。

另外， 管理者可以划出一定的资金作为若干小面值的spot award (现场奖励)， 任何团队成员都可以把它奖励给同事，作为表彰及感谢同事在某方面的出色表现，而且给予奖励时还附上具体颁奖的理由。

这种奖励的颁发是没有事先计划的，往往给获奖者带来很大的惊喜和成就感。再比如、在团队完成一个艰苦的项目后，奖励他们一次国外的惊喜之旅。这样的奖励既不会削弱项目进行中的内部驱动，又给员工的成绩给予了充分的认可。

我们也知道，公司里不是所有的工作都需要创意的，总是有那些常规的、枯燥的、机械的、有既定步骤的任务， 这个时候 “如果…就…” (if…then…) 这样事前的条件式激励会比较有效， 管理者在承诺这种奖励的同时，最好也同时向下属沟通清楚，为什么这个任务很必要。

比如说，临近过年，部门需要在几天内给所有客户发送新年礼物，整个打包、发货流程非常枯燥繁琐，而且需要大家加班加点赶进度，部门经理这时可以承诺大家按时完成后给予奖励，比如现金、补休或团队大餐等等。

3. 制定多元的衡量标准(关键绩效指标)

奖励重要的业务表现时， 需要制定多元的、难以被投机和操纵的业绩指标， 这个方法是适用所有管理者的。

对于前线的业务人员而言，预先设置和销售额、市场份额直接挂钩的 “如果…就…” 式的奖励在所难免，但为了防止员工的短视或投机行为，业绩的指标应该订得全面多元一些，比如除了销售额之外，还包括顾客的满意度、合作伙伴的评价等等，这样能够让业务人员不只是盯着一个短期指标，而同时要关注其他方面的表现。

想到提升员工内驱力则没有这么简单，我们需要了解内驱力产生的原因以及激发的方法。已知，人的内驱力来源主要有以下五点：好奇心、激情、使命感、自主性和掌控力。

好奇心：好奇心就像达·芬奇一辈子追求的都是一个纯粹求知的乐趣，这就是好奇心。好奇心能够使得我们的头脑变得更幸福。 因此，当你能够培养出纯粹求知、挑战的乐趣，不为了钱、名声和地位，只是单纯地想把这件事做到最好，那么你的内在动力会被激发。 

激情：如果你希望获得激情，就是列出一张25件事的清单。这25件事是什么呢？就是25件让你感兴趣的事。在这个世界上，凡是让你感兴趣的事，你就把它写下来。 哪怕这几件事之间没有联系，八竿子打不着，没关系，把它们写下来。列出以后，寻找这些事之间的交集，发现哪件事跟哪件事之间有联系。

使命感：使命感对于一个人来讲非常重要。“作为一种社会性动物，人类天生对联系和关心有需求，我们想要和别人产生联系，我们想要关心别人。 当你去帮助别人，或者被别人帮助的时候，你内心涌现出来的那种暖流，那种开心的感觉，不是所帮的忙那么简单，它会有很多附加值。 

自主性：自主性指的是一个人到底是在自主地做一些事情，还是受他人掌控去做一些事情，这两种情况产出的效率是完全不一样的。大家都知道，谷歌有一个“20%时间”原则 ，就是每一个员工每周有20%的时间（大概就是一天的时间）随便干自己想干的事。这些员工不需要干跟工作有关的事，甚至必须干跟工作无关的事，这样才能保证谷歌的员工能源源不断地冒出新想法。

掌控力：掌控力就是一个人能不能把挑战和技能相平衡。如果这个人被不可能的任务彻底打败了，被这个任务压得太重，喘不过气来，那他很有可能就放弃了，如果这个事特别无聊，每天在生产线上做着同样的动作，那就没有挑战，也不好玩。而处于挑战和技能的平衡的情况下，一个人很容易达到心流的状态。‍

因此，想要提高自己或他人的内驱力，我们可以这么做：‍‍

1. 培养好奇心

追求纯粹求知的乐趣和挑战，不为了外在的奖励，而是出于对事物本身的兴趣‍

2. 明确自己的使命和目标、激情所在，赋予自己所做的事情更多意义

‍找到你真正关心的事情，列出25件你感兴趣的事情，寻找它们之间的交集，追求那些能激发你热情的活动，并为之贡献力量，这种目标感能够增强内驱力

3. 设定清晰地目标，制定详细的计划并保持专注自律‍‍‍‍‍

具体、现实且具有挑战性的目标可以增强内驱力，帮助集中精力并评估进度；一个具体、灵活且有时间表计划能帮助有条不紊地追求目标；控制欲望和情绪、保持专注，是提高内驱力的关键

4. 留出自主空间‍‍

给自己一定的自由去做自己想做的事情，例如谷歌的“20%时间”原则，有助于激发创造力和积极性。

5. 掌控力‍

平衡挑战和技能，以找到能够激发兴趣和投入的最佳平衡点。

通过这些方法，可以有效地提高内在动力，从而更好地实现个人目标‍‍