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这份文档是关于“老孃孃”农产品品牌的电商运营方案，主要内容如下：

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2.店铺诊断

–销售情况

–销售额较低：月销售额约10W，处于第二层级。

–销售目标进度：未达预期。

–访客情况

–访客数少且来源单一：无明显波动。

–爆款产品访客少：缺少次爆款。

–入店关键词访客小。

–流量效果

–付费流量效果好但投放小：直通车图片点击率低于同行。

–其他方面

–产品评价无异常，物流服务飘绿。

–主图和详情页问题：未体现产品历史文化，图文搭配不精美，图片素材清晰度不够，卖点传达不清晰等。

–市场分析

–豆腐乳市场：整体市场较小，竞争对手多，老孃孃豆腐乳可作为次爆款备选。

–剁椒酱市场：线上多小规格包装，老孃孃剁椒酱有价格优势可作爆款备选。

–豆豉市场：市场较小，老孃孃豆豉销量低，可考虑提价。

–产品利润核算：豆腐乳定价符合市场但利润低，剁椒酱可提价提高利润。

3.品牌电商运营计划

–电商布局

–店铺布局：包括天猫、京东、抖音、快手等旗舰店，不同平台采用不同运营思路。

–产品布局

–不同平台不同产品：如天猫、京东店选取高端精致产品，分为利润产品、体验引流产品、形象展示产品。

–产品套餐规划：对各产品进行组合套餐规划。

–价格布局：根据不同平台消费人群定价。

–流量布局

–各平台策略：天猫付费撬动免费搜索，重短视频等；京东类似天猫；抖音打造品牌账号；快手利用直播资源。

–产品优化

–产品链接优化：包括商品资料准备、买家秀等持续优化，打造爆款。

–主图要求优化：促销信息清楚，产品精美有食欲等。

–详情页优化：一屏一卖点，以实物图为主。

4.品牌IP孵化运营计划

–品牌故事挖掘

–深入挖掘屯堡地区的历史文化、民俗风情以及老孃孃品牌背后的传承故事，将地方特色与品牌紧密结合，赋予品牌深厚的文化内涵。例如，讲述品牌所使用的传统工艺是如何在屯堡地区世代相传的，以及这些工艺与当地人民生活的紧密联系。

–品牌形象塑造

–视觉形象：设计具有屯堡特色的品牌标志、包装和宣传海报等。标志可以融入屯堡建筑、服饰或传统图案的元素，包装采用具有地方特色的材质和设计风格，使消费者在看到产品的第一眼就能感受到浓郁的地方文化气息。

–人格化形象：塑造一个代表老孃孃品牌的虚拟人物形象，如一位和蔼可亲、精通传统工艺的屯堡老妇人，通过她的故事和言行来传递品牌的价值观和产品特色。

–内容创作与传播

–社交媒体内容：在各大社交媒体平台上创建品牌官方账号，定期发布与品牌相关的内容。内容可以包括屯堡地区的美食文化介绍、传统工艺展示、产品制作过程分享以及用户反馈和互动等。例如，制作短视频展示豆腐乳的发酵过程，或者分享用户用剁椒酱制作的美味菜肴。

–博客与文章：撰写关于屯堡农产品的营养价值、烹饪方法以及品牌故事的博客文章和专题报道，发布在品牌官方网站和相关美食、农业博客平台上，吸引目标受众的关注。

-IP合作与拓展

–与地方文化机构合作：与屯堡地区的博物馆、文化馆等文化机构合作，举办品牌相关的文化活动，如农产品展览、传统工艺讲座等，提升品牌在当地的知名度和影响力。

–跨领域合作：寻找与食品、旅游、文化创意等领域的品牌或机构进行合作，推出联名产品或合作项目。例如，与旅游公司合作推出屯堡美食之旅，将品牌的产品体验融入到旅游线路中；或者与文化创意公司合作开发以屯堡文化为主题的周边产品，如文具、饰品等。

5.合作形式

–与电商平台合作

–深入了解各大电商平台的政策和资源，争取与平台达成更紧密的合作关系。例如，参与平台的促销活动、获得平台的流量扶持和品牌推广资源等。同时，与平台运营团队保持密切沟通，及时了解平台规则的变化和市场动态，以便调整运营策略。

–与供应商合作

–加强与原材料供应商的合作，确保原材料的质量和稳定供应。可以与供应商签订长期合作协议，共同建立质量控制标准和追溯体系，提高产品的质量和安全性。此外，还可以与供应商合作开展一些联合推广活动，如在供应商的生产基地举办农产品采摘体验活动，邀请消费者参与，同时宣传品牌和供应商的产品。

–与营销机构合作

–考虑与专业的营销机构合作，借助其专业的营销团队和资源，提升品牌的营销效果。营销机构可以为品牌制定全面的营销策略，包括市场调研、品牌定位、广告宣传、公关活动等。同时，营销机构还可以利用其媒体资源和合作伙伴关系，为品牌拓展宣传渠道，提高品牌的知名度和美誉度。

6.优势分析

–产品优势

–原材料优质：所有产品原材料均为农产品，基地直采，天然无害，保证了产品的品质和口感。

–特色工艺：采用屯堡地区的传统工艺制作，如豆腐乳的复杂制作工序，保证了产品的独特风味和口感。

–品牌优势

–地方特色鲜明：具有浓浓的地方特色，能够吸引对地方文化感兴趣的消费者。同时，品牌所承载的屯堡文化也为品牌赋予了独特的魅力和竞争力。

-IP孵化基础：具备IP孵化的基础条件，通过挖掘品牌故事、塑造品牌形象等方式，可以打造出具有影响力的品牌IP，进一步提升品牌的价值和影响力。

–生产优势

–完整生产线：拥有自己完整的生产线（生产、加工、灌装、打码贴标），能够保证产品的质量和生产效率，同时也降低了生产成本。

–成本优势：在库存深度和成本上有独到的优势，能够在市场竞争中提供更具竞争力的价格。

7.品牌推广策略

–线上推广

–搜索引擎优化（SEO）

–对品牌官方网站和电商店铺页面进行关键词优化，确保在用户搜索相关农产品关键词时，品牌能够获得更高的排名。例如，针对“屯堡剁椒”“屯堡豆腐乳”等产品关键词，优化产品标题、描述和图片标签等元素，提高网站的搜索引擎友好性。

–社交媒体营销

–制定社交媒体营销计划，明确在不同社交媒体平台上的目标受众和营销重点。例如，在微信公众号上分享品牌故事和产品知识，培养用户的忠诚度；在抖音上发布有趣的短视频，展示产品的制作过程和使用场景，吸引年轻消费者的关注。

–开展社交媒体广告投放，根据目标受众的特征和行为数据，精准定位广告投放对象，提高广告的效果和转化率。例如，针对年龄在25-45岁之间，对美食和地方文化感兴趣的用户投放广告。

–电商平台营销

–充分利用电商平台提供的营销工具和资源，如直通车、超级推荐等，提高产品的曝光率和销量。定期分析平台数据，了解用户的购买行为和偏好，调整营销策略。

–参与电商平台组织的促销活动，如618、双11等，推出优惠套餐和限量版产品，吸引消费者购买。

–线下推广

–参加农产品展销会

–积极参加各类农产品展销会，展示品牌的特色产品和品牌形象。在展销会上设置吸引人的展位，通过产品展示、试吃活动和宣传资料发放等方式，吸引潜在客户的关注。

–与展销会现场的采购商和经销商建立联系，洽谈合作机会，拓展销售渠道。

–举办线下体验活动

–在品牌的产地或主要销售区域举办线下体验活动，如农产品采摘体验、传统工艺制作体验等。让消费者亲身感受品牌的文化和产品的制作过程，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。

–邀请媒体和意见领袖参加线下体验活动，通过他们的宣传和报道，扩大品牌的影响力。

8.客户服务提升

–售前服务

–加强客服团队的培训，提高客服人员的专业素养和服务意识。客服人员要熟悉品牌的产品知识和销售政策，能够及时、准确地回答客户的咨询。

–在电商平台上设置详细的产品介绍和常见问题解答页面，方便客户了解产品信息。同时，提供在线客服咨询功能，确保客户能够及时与客服人员取得联系。

–售中服务

–确保订单处理的高效和准确，及时发货，提供物流信息查询服务。对于客户的特殊要求，如定制包装、加急发货等，要尽量满足。

–建立订单跟踪机制，实时了解订单的状态，及时处理订单过程中出现的问题。

–售后服务

–完善售后服务体系，建立客户反馈渠道，及时处理客户的投诉和建议。对于客户反馈的问题，要做到及时响应、有效解决，并将处理结果反馈给客户。

–开展客户满意度调查，了解客户对品牌产品和服务的满意度，根据调查结果调整服务策略，提高客户满意度。

9.数据分析与监测

–销售数据分析

–定期分析销售数据，包括销售额、销售量、客单价、销售渠道等方面的数据。通过数据分析了解品牌的销售状况和趋势，找出销售增长或下降的原因，为制定销售策略提供依据。

–分析不同产品的销售情况，确定哪些产品是畅销品，哪些产品需要进一步优化和推广。例如，根据数据分析发现豆腐乳的销量较高，但利润率较低，可以考虑调整价格策略或推出更高端的豆腐乳产品。

–客户数据分析

–收集和分析客户数据，包括客户的年龄、性别、地域、购买行为、消费偏好等方面的数据。通过客户数据分析了解目标客户群体的特征和需求，为精准营销提供依据。

–建立客户画像，根据客户数据将客户分为不同的群体，如忠实客户、潜在客户、流失客户等，针对不同群体制定不同的营销策略。

–市场数据分析

–关注市场动态和行业趋势，收集和分析市场数据，包括市场规模、市场份额、竞争对手情况等方面的数据。通过市场数据分析了解品牌在市场中的地位和竞争态势，为制定市场策略提供依据。

–分析竞争对手的产品、价格、营销等策略，找出竞争对手的优势和劣势，为品牌制定差异化的竞争策略提供依据。

10.风险评估与应对

–市场风险

–农产品市场受季节、气候、市场供求关系等因素影响较大。例如，自然灾害可能导致原材料减产，影响产品供应；市场竞争加剧可能导致产品价格下降，利润空间缩小。

–应对措施：建立原材料储备制度，应对可能出现的原材料短缺问题；加强市场调研，及时了解市场动态和竞争态势，调整产品价格和营销策略。

–品牌风险

–品牌可能面临侵权、假冒等问题，损害品牌的声誉和利益。例如，市场上可能出现假冒的老孃孃产品，误导消费者。

–应对措施：加强品牌知识产权保护，注册相关商标和专利；加强市场监管，及时发现和打击假冒伪劣产品。

–生产风险

–生产过程中可能出现设备故障、质量问题等情况。例如，生产线设备老化可能导致产品质量不稳定；原材料质量不合格可能导致产品出现质量问题。

–应对措施：定期维护和更新生产设备，确保设备的正常运行；加强原材料质量控制，建立严格的质量检验制度。

–经营风险

–电商经营面临诸多不确定因素，如电商平台政策变化、物流配送问题等。例如，电商平台可能调整搜索算法，影响产品的曝光率；物流配送延迟可能导致客户满意度下降。

–应对措施：密切关注电商平台政策变化，及时调整运营策略；选择可靠的物流合作伙伴，建立物流跟踪机制，确保物流配送的高效和准确。

POSITIONING

以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

优势位置

战略就是占据优势位置。

在波特的视角下，战略是做不同于竞争对手的事，或者以不同的方式做相同的事。当组织以聚焦和差异化的方式实现成本领先之后，它就占据了优势位置。

在特劳特的视角下，战略是在认知中占据优势位置，它的特点首先是差异化，其次是高势能。当品牌以差异化和高势能的概念在顾客认知中占据一个位置之后，它就占据了优势位置。

在里斯的视角下，战略是在认知中开创一个品类，并做大这个品类。品牌的目的就是成为某一个品类的代表。

在现代定位学的视角下，品类概念就是定位要占据的那个词。

例如瓜子二手车，它要占据的词是 “直卖” ，它的品类概念就是 “直卖网”。例如老板电器，它要占据的词是 “大吸力” ，它的品类概念就是 “大吸力油烟机”。

当然有的时候不那么明显，例如飞鹤奶粉，它要占据的概念是 “适合”，但是在它并没有一个很好的品类概念。但是我们可以确信，顾客在选择它的时候，就是因为它是更适合中国宝宝体质的国产奶粉。

顾客认知中的 “国产奶粉” 这个品类已经具备了 “更适合” 的特性，只是它不像 “直卖网”、“大吸力油烟机” 那么直接。

事实上，定位、品类和爆款，是三位一体。例如红罐凉茶这个爆款，它是凉茶品类的呈现，它也是 “预防上火” 的定位的体现。

在现代定位学的视角下，战略是顾客认知和运营活动的综合，并且受到有效战术的扰动。战略要持续关注有效战术的变化，不断调整自己的定位。这个定位包含了外部的顾客认知，和内部的运营活动。

简单描述的话，战略就是以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置。

西汉桓宽的《盐铁论》中说，富在术数、不在劳身，利在势局、不在力耕。这就是对占据优势位置的形象描述。创造财富在于方法，不一定要靠体力获得。获取利润的关键是审时度势，不一定要亲自耕种。

现在的企业陷入价格战，就是因为同质化竞争。同质化竞争的原因，就是没有占据优势位置。

例如宝马针对奔驰占据了 “驾驶” 的优势位置，奔驰的价格变化就不会影响到宝马，因为宝马和奔驰是不同的东西。例如凉茶针对可乐的竞争占据了 “防上火” 的优势位置，凉茶的价格就不受到可乐的影响，它甚至可以卖得比可乐更贵。

在购买汽车的时候，顾客并不会在奔驰、宝马、沃尔沃和丰田之间对比价格，因为它们分别占据了不同的位置，是不同的物种，没有可比性。这些品牌之间就不会陷入价格战。

德鲁克颇有新意地把主导一个新市场或新产业称为“孤注一掷”。这是美国内战时期南部联盟的一位骑兵将军常用的制胜之策。

福瑞斯特仅仅在1862年这一年之内，他一路得到晋升，从一名列兵被提拔为中校、上校，最后被提拔为准将。

福瑞斯特将军知道一切战略的秘诀就在于集中优势战斗力量，用于具有决定性的地方。要做到这一点，一个办法就是带着这种优势战斗力量，抢在对手前面到达决定性的战斗地点。

在营销学上采用这种“孤注一掷”战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。（《跟德鲁克学营销》）

占据优势位置正是战略的核心要义，产品陷入同质化竞争、管理者陷入内卷怪圈，都是因为没有占据优势位置。

在城市争夺中，防守方是优势位置。攻城一方不仅要面对高处扔下的大块石头、带刺的滚木、烧开的油，还要防备敌人援军的攻击。常常腹背受敌，伤亡惨重。

在19世纪中叶湘军和太平军的作战中，湘军就通过占据优势位置的方式逆转了优势对比。

湘军的办法就是扎营，挖壕沟。先挖一道壕沟围城，断绝粮草，再挖一道壕沟阻止援军攻击。然后湘军就等着城里的守军粮草耗尽，主动出来突围。这时候湘军就成了守方，占据了优势位置。

占据优势位置的战略哲学也在西方世界得到了应用。

在地理大发现之后，欧洲各国开始了在全世界抢占殖民地。美洲被西班牙和葡萄牙占领，北美被法国占领。非洲被德国和法国占领。这时候的英国还在内战。

内战结束之后，全世界的殖民地已经被瓜分差不多了。作为后来者的英国怎么办呢？去抢别人的殖民地难度很大，去开发新的殖民地也没机会了。

英国人的办法是抢占海上交通线。

不管是德国法国还是西班牙，占领了殖民地目的是做生意，做生意就需要海上运输，海上运输就需要走海上航线。英国只要占据海上航线就能控制世界贸易，进而从中获利。

可是海洋那么大，英国怎么占据？答案就是占据关键位置：新加坡、香港、好望角、直布罗陀海峡等等，只要占据这些关键节点，就能以点带线、先线控面。整个海洋就是英国人的了。

这个时候，就不是英国人去别人的地盘上抢生意，而是别人要仰仗英国的地盘才能做生意。就像曾国藩的战略路线，不是去进攻别人，而是创造条件让别人来进攻自己。

如果把优势位置进一步拆解，优势位置等于差异化乘以高势能。

如何寻找优势位置？经典的定位理论给出了四个步骤。前两个步骤是差异化，后两个步骤是高势能。

第一步，分析整个外部环境，确定 “我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”。（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向递进为竞争导向。）

第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置——定位。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。（《定位》）

《定位》中说，寻找优势位置的第一步是确定竞争对手，并且认为这是与德鲁克不同的地方。认为过多的选择和有限的心智之间的冲突，使得经营方式从顾客导向递进为竞争导向。

现代定位学认为这是错误的，我们认为要回到顾客视角，顾客决定了企业和品牌的竞争对手是谁，顾客也决定了品牌和企业的本质是什么。

例如凉茶这个品类，如何能从治疗上火的药饮重新定位为预防上火的饮料？只有从顾客视角才能看到这个机会。

例如大理石瓷砖这个品类，只有回到顾客视角才能发现：顾客需要的是地面装修解决方案，而不是瓷砖。

那么在这些情况下品牌的竞争对手就发生了改变，这个改变是由顾客决定的。是顾客决定了你是什么，也顺便决定了你的竞争对手是谁。

德鲁克在《为成果而管理》中提到凯迪拉克的竞争对手，很多人都会认为它的对手是其他汽车品牌。然而它真正的竞争对手是钻石、珠宝和貂皮大衣，因为顾客购买凯迪拉克的时候是在购买一种社会标签和身份象征。

基于这个判断，通用汽车才迎来了新一轮增长。

例如在飞鹤奶粉这个案例中，它的竞争对手是谁？三聚氰胺事件之后，飞鹤是少数没有被检测出问题的品牌。与此同时，很多有问题的国产奶粉品牌被强制撤柜，南方市场出现了很多空位机会。

飞鹤奶粉认为这是巨大机会，趁机填补市场空位。然而南方顾客却不买账，因为顾客认为所有的国产品牌都不值得信任。

这说明一个事实：飞鹤认为自己的竞争对手是其他国产品牌，然而顾客则判定它的竞争对手是外资品牌。

所以，你的竞争对手是谁，甚至你是谁，都是由顾客决定的。

回到顾客场景，你会发现所有顾客看到一个产品的时候都会问三个问题：这是什么？有何不同？与我何关？

这是什么？这个问题意味着品牌要给顾客一个简单的定义，也就是明确品类归属。

例如飞鹤奶粉，顾客看到它的时候会问：这是什么？如果飞鹤回答 “是飞鹤奶粉” ，就是错误的做法。它应该回答：这是更适合中国宝宝体质的奶粉。

例如王老吉，如果它回答 “是凉茶” 或者 “是王老吉” 都是错误的。它要回答：这是可以预防上火的饮料。

顾客以品类思考，以品牌表达。从品类视角洞察顾客，这是定位理论的独特贡献。

品类视角本质上是顾客视角或外部视角，那么当这个品类本身不足以引起顾客兴趣的时候，它就需要重新定位。

例如凉茶被重新定义为预防上火的饮料、国产奶粉被重新定位为更适合的奶粉。这也是最后要说的顾客的第三个问题：与我何关？

回到飞鹤的案例，你会发现品类视角尤其重要：飞鹤只有意识到顾客以品类思考、并且解决国产奶粉的品类问题，它才能重新进入顾客的选择。

换句话说，飞鹤是首先意识到了顾客以品类思考，顾客把飞鹤当作了国产奶粉的一部分。其次是意识到了需要对国产奶粉这个品类进行重新定位。

这是什么？这是现代商业世界最重要的一个问题。如何用一句话甚至一个词定义自己，如何正确判断顾客购买的是什么，它几乎决定了现代企业的所有经营活动。

你要在外部顾客和企业能力之间找到那个结合点。这张图就是定位理论讲的外部思维。

有何不同？这是顾客的第二个问题。

百事可乐曾经想做第二个可口可乐，宝马曾经想做第二个奔驰汽车，它们都在这个路线下艰难求生。百事曾经几次希望可口可乐收购它，宝马也是。但是领导者都拒绝了它们，因为在领导者看来，如果可以把第二品牌清除出市场，又何必收购它？

直到第二品牌针对领导者的优势占据了优势位置，它们才迎来了生机。百事重新定位为年轻的可乐，宝马重新定位为终极驾驶机器。这

这是竞争思维的必要性。品牌在顾客心智中占据的概念是一个词，它是一个不同的词，而不是相似的词。心智喜爱不同，相似的词都会被心智归类为一个词。

竞争思维是外部思维的延伸，它强调从竞争的角度看待顾客认知。

例如运动皮鞋、健康辣条这种竞争思维，本质上是没有看到顾客认知的前提。为了差异而差异，就走向了错误的道路。

在认知中寻找竞争机会，成就了很多品牌：江中健胃消食片、农夫山泉、汉庭酒店、凉白开。

对江中健胃消食片来说，它的竞争对手是吗丁啉。吗丁啉的广告语最初是 “消化不良、腹部胀痛”，后来升级为 “胃酸胃痛胃胀用吗丁啉”。吗丁啉这个做法给江中留下的机会是：顾客认为吗丁啉是治疗胃病的药，像消化不良这种小病就不适合。而顾客又没有可以解决消化不良的专家品牌，这就给江中创造了机会。

对快捷酒店来说，干净是一个基本要求。几乎所有的快捷酒店品牌也这样认为。但是在顾客认知中，对快捷酒店的干净始终存在着担忧。这里的关键洞察是：酒店品牌认为干净不是问题，顾客认为是大问题。顾客认知中存在的机会成就了 “爱干净 住汉庭”。

饮用水几乎是最没有差异化特征的品类，从口感上没有人能分辨纯净水、天然水和矿泉水。但是农夫山泉和凉白开却能开辟出新的差异化。

相比怡宝和娃哈哈这样的纯净水，天然水在口感上没有优胜之处。但是农夫山泉看到了认知上的差异化机会：天然水含有矿物质，顾客对补充矿物质有强烈需求。虽然事实上人体的矿物质补充主要来自食物，饮用水的矿物质含量很低，但是你挡不住顾客认知的力量。

竞争思维和外部思维是一体两面，互相启发的。

外部思维可以启发竞争思维：通用汽车CEO斯隆在思考和福特汽车的竞争时，要寻找一种应对福特汽车的办法。

然而1921年的福特汽车已经把汽车成本降到了极限，任何能够降低成本的办法都会被它抄袭。我们也说过了，任何抄袭领导者的做法都很难奏效，例如宝马和百事。

斯隆最终找到了比福特更便宜的汽车，那就是二手车。于是斯隆把雪佛兰设计得特别适合二手车交易，最终在低价市场上也打败了福特。

只有回到顾客视角，你才能发现新的竞争机会。

竞争思维也可以启发外部思维。

德鲁克曾经提到 “间接竞争者” 的概念，头疼症患者希望通过吃药解决头疼问题，很多企业研究治疗头疼的药品，因此而竞争激烈。 有的企业则另辟蹊径，研究维生素补充剂，因为这种东西也能缓解头疼。因而获得了突飞猛进的增长。

竞争思维不只是作用于顾客认知，也作用于运营活动。

百事可乐曾经用过 “两倍容量同样价格” 的方式进攻可口可乐，效果显著。因为可口可乐的生产线和运营系统都是为小瓶装设计的，要增加一个大瓶装产品不那么容易。

同样的商战也发生在中国，大瓶装的凉茶和功能饮料分别诞生了和其正和东鹏特饮两个品牌。因为王老吉并没有获得生产大瓶装的授权，红牛也是。

《定位》中提到长岛银行作为一个长岛本地的区域性银行，如何和花旗银行这种大银行竞争。长岛银行说它专注本地业务，把就业税收都留在本地，这是全国性银行做不到的。花旗银行确实做不到，它不可能把其他地区的业务砍掉。

竞争思维的运用最广泛也最有效的就是侧翼战。从竞争对手不注意的地方切入市场，在本文的第一部分中提到的 “空位” 和 “聚焦” 部分就是侧翼战。

竞争思维和外部思维放在一起，就是定位理论的底层逻辑：定位三叶草。

有何不同？解决顾客的第二个问题，还需要一个新的思维：优势思维。它是竞争思维的延伸，本质上也是外部思维的延伸。

优势思维不同于竞争思维：它强调从竞争对手的固有弱点出发建立优势。如果说竞争思维是从对手想不到、看不上的地方切入市场，那么优势思维就是从对手做不到的地方切入。

例如收购一个小众外资奶粉品牌在国内卖，这是外资奶粉看不上的。但如果针对外资奶粉不适合中国宝宝的弱点，推出一个更适合的奶粉品牌，这就是外资奶粉做不到的。因为这是它无法克服的结构性弱点。

例如亚马逊在开放平台之前，曾经担心会培育出竞争对手。事实证明这种担心是有道理的，天猫、京东都是从淘宝平台上成长起来的。亚马逊的策略就是要求所有入驻的品牌都必须使用亚马逊的仓储物流服务。

入驻的品牌越多，亚马逊的仓储物流能力就越强，它自身的优势就越明显，它的商业模式就越安全。入驻的品牌越多，反而越是增加了亚马逊的竞争优势，这就是优势思维。

优势思维重视对企业和品牌自身的优势转化，换一个赛道，弱点就会成为优点。它是对竞争对手的重新定位，也是对自己的重新定位。

陷入发展困境的IBM

经过多次跨界发展的IBM，在软件、硬件、大型机、个人电脑、芯片等各个领域都有所涉及，但都不是最强的。大型机时代的巨人IBM，是苹果、微软时代到来之前的霸主，市场份额一度达到80%。

到了20世纪90年代初，IBM的各个领域都被专业选手冲击：在硬件领域被戴尔、苹果打败，软件领域屈居微软、甲骨文之下，芯片领域被英特尔占据，个人电脑业务被惠普等公司超越。到了1993年，IBM的亏损达到了创纪录的81亿美元。

对IBM的主流建议，就是主动肢解成多个专业的中型公司。但是杰克·特劳特的建议是定位电脑集成服务。

“ 因为IBM当时既是世界上第二大硬件公司，也是世界上第二大软件公司，还是世界上第二大芯片公司。我的看法是，既然只有IBM掌握了最全面的计算机技术，它就理应为客户提供最佳的电脑集成服务。”（《品牌定位通识》）

IBM各个单项上不是第一，但是在整体服务上是第一。

对于银行、政府、大企业来说，把业务分给多个独立的公司是有风险的。首先它们之间并不兼容，其次有可能泄露公司机密，第三它们都是新公司，没有信任基础。

而这些问题，IBM都可以解决。

重新定位的武夷山

旅游资源丰富的武夷山，在哪一个领域都没有拿下“单项冠军”，王志纲从自然遗产和文化遗产方面分别做了细致的分析。

自然遗产方面。论水，武夷山虽说有令人心旷神怡的九曲溪，但却比不过三峡的气势、西湖的柔情、漓江的舒展；论山，武夷山虽说也有令人叹为观止的丹霞地貌，但也比不过泰山的雄伟、华山的险峻、庐山的妩媚；论茶，武夷山也有丰富的茶文化，其特产的岩茶闻名遐迩，但却比不上杭州的千年龙井。

文化遗产方面。论传统儒家文化，武夷山是朱子理学的摇篮和圣地，南宋著名理学家朱熹曾在此著书立说、生活长达50年之久，但它却无法与山东的曲阜比肩；论佛教，自唐代起就有高僧建寺于山中，素有“华胄八小名山之一”之名，但也无法与五台山这样的佛教名山相提并论；论道教，武夷山是道教三十六洞天之十六洞天，相传有诸多道教名流在此修炼，却又比不上久负盛名的武当山。

王志纲认为，武夷山要想在名山大川之间的同构性竞争中胜出、后发先至，必须给游客一种全新的形象和理念，并将其概括为一句话，使之成为品牌无形资产的载体，让人一见倾心、一见如故。

最后，灵感所至，王志纲终于为武夷山找到了定位：千载儒释道，万古山水茶。（《品牌定位通识》）

武夷山和IBM的重新定位如出一辙，内在逻辑一致。都是发挥自身优势解决问题，而这个优势居然就是看起来是弱势的东西。

重新定位的内涵，是创造条件实现优劣势的转换。它的本质是《道德经》的 “反者道之动” 的哲学。

世界上所有的事物，都必然走向它自己的反面；我们要得到什么东西，就必须从它的反面开始；我们要想长久地保持一样事物，就必须让这个事物包含它的对立面。（王德峰）

对于优势思维最好的阐释就是太极图。不过这个图在美国人看来，就是瞄准竞争对手的固有弱点战而胜之。在中国人看来则玄妙得多：反者道之动。

美国人的思维是要消灭对手，中国人的思维是和而不同美美与共。竞争只是手段，和谐才是目的。

没有竞争的手段，达不到和谐。没有和谐的终极目的，竞争思维只会导致自我毁灭。

世界上所有事物都会走向它的反面，竞争思维也是如此，不加限制的、没有终局思维的竞争思维会毁灭自己。

我们沿着顾客的“这是什么”“有何不同”，终于来到了第三个问题 “与我何关”。

如果东阿阿胶沿着“这是什么”的品类思维回答顾客“这是阿胶”是不行的，你要说这是 “滋补国宝”。王老吉说“这是凉茶”也不行，你说这是“预防上火的饮料”。

也就是说，你要对品类进行重新定位。重新定位的关键是洞察顾客真正购买的是什么，然而这是一件很困难的事。

德鲁克曾说，很多时候顾客对产品的使用方式和企业的生产目的是不同的。

早在1905年，一名德国化学家就研发了局部麻醉品奴佛卡因。但是，他无法说服医生使用它，医生喜欢全身麻醉（他们只是在第一次世界大战期间才开始接受奴佛卡因）。然而，完全出乎意料的是，牙医竟然开始使用奴佛卡因。于是，这位化学家开始到德国各处演讲，反对将奴佛卡因用在牙科手术上。他声称，他的奴佛卡因不是为牙科手术而研发的！（《创新与企业家精神》）

企业的存在本质，不是由公司的名称、规章或条例来界定的，而是由顾客的购买决定的。

在介绍民国商业的《四万万顾客》这本书里，提到了很多类似的案例：

德国汉堡很多人出行要坐马车，在马蹄上钉的马掌用久了就要替换，这些替换掉的马掌被商人运到了中国。他们并不知道这些马掌有什么用，只是听过中国铁匠很厉害，总能创造出新的用途，所以想试试运气。

结果中国铁匠真的创造出了新物种，这些马掌被重新打造成剃头刀。

还有暖水袋。在德国暖水袋是医疗用品，用来缓解牙疼。在中国它变成了美容用品，女士们用它来给脸部增加红晕。

德鲁克曾经提到过电视机的销售。很多人都认为高价格的电视机应该卖给有钱人，低价格的电视机卖给低收入者。然而事实是低收入者更愿意买高价格的电视，因为他们的生活非常辛苦，需要电视节目来缓解压力。

在 “与我何关” 这个问题上，我们必须承认一个事实：很多时候我们并不知道顾客购买的是什么。

现代定位学的观点是：去一线市场寻找有效战术，并对这件事情（发现有效战术）以战略级别的重视。我们认为答案存在于一线，真理在成为潮流之前，是以边缘物种的形式存在着的。管理者要做的就是去一线市场寻找它，并升级为战略。

亨利·明茨伯格：宜家的策略是让用户将产品买回去自己组装。这种产品策略到底是怎么出现的呢？

它的网站介绍道，这个点子并不是来自管理者，而是来自普通员工，这位员工有一次想把桌子放进自己的车里但放不下，所以不得不先把桌腿卸下来。

他想既然我需要这么做，我的顾客也会遇到相同的情况，需要把家具拆解开来才便于运输。通过这件事，一个想法就变成了一个策略。

具体是这样做还是那样做，并不是最重要的，最重要的是企业内部的沟通机制。想到这个点子的员工应该觉得自己有能力让大家都知道这个点子，这样才可以改变很多事情。（《永恒的活火》）

老板电器在找到“大吸力”这个定位之前，市场上已经存在着类似的有效战术。老板电器在技术研发上一直重视大风量的指标，2008年就首次推出17风量级的产品。

在一线市场表现中，“大风量” 一直是顾客特别关注的特性，也是一线销售常用的话术。这些表现都证明 “大风量” 是一个可以升级为战略的有效战术。

存在于一线市场的有效战术，预示着顾客真正购买的是什么。

当然不是所有的战术都可以升级为战略，有些战术要升级为关键战备。例如还是老板电器的市场表现：一个商场把木板放在吸油烟机的吸口上，老板电器能紧紧吸附住这块木板，很直观的呈现出吸力大的特点。

在今麦郎一袋半的市场调研中也发现了类似的有效战术，一些经销商把今麦郎的整箱产品放在电子秤上称重，其他同价位品牌则要轻一些，说明今麦郎的面块更大，性价比更高。这个战术可以升级为战备。

波司登身为羽绒服品牌，只能在冬天卖货，常常需要搭建临时店。也就是在商场里搭建一个棚子，冬季过去就撤掉。一直以来波司登都是把临时店当作战术补充看待的，精力都放在销售四季服装的店面上。

然而波司登聚焦做羽绒服之后，就把这个临时店的有效战术升级为关键战备。把临时店升级为旺季店、快闪店、品牌店。

20世纪50年代晚期，大量外国品牌的经济型小轿车纷纷涌进美国市场，为了应对这一形势，美国三大汽车制造商——福特公司、普利茅斯公司与雪佛兰公司分别推出了各自品牌的小轿车：福特猎鹰、普利茅斯勇士、雪佛兰科维尔。

虽然一开始取得了一定的成功，但销量逐渐呈现出下降趋势。福特公司再一次进行了市场调查，发现虽然猎鹰的销量一直在下降，但消费者对于某些配置的需求却呈现上升趋势。

这些深受客户欢迎的配置具有运动型轿车的配置特色，比如包括斗式座椅、软包仪表板等。福特公司再一次成功地利用了这些出乎意料的调查结果，及时调整了产品线，推出了福特野马系列，结果大获成功。（《跟德鲁克学营销》）

战术决定战略，战术也决定了战备和战役。但是发现有效战术是不容易的。如果头脑中没有概念，没有战略定位的理论体系，是看不见有效战术的。

头脑中没有概念的时候，在现实中就看不到事物。

例如飞鹤奶粉在一线市场的有效战术是 “不上火”，然而这个有效战术不能升级为战略。因为它是一个功能性的特点，很容易被外资品牌复制。“定位” 则是要寻找认知中的优势位置。

例如卫龙辣条在一线市场发现顾客认为辣条不健康，很需要卫生健康的辣条。然而 “健康辣条” 并不能升级为战略。它可以升级为战备。

例如王老吉曾经发现一个极其有效的战术：很多顾客在火锅店把凉茶当作可以预防上火的火锅伴侣。“火锅伴侣” 可以升级为战略吗？显然不行。它可以是一个战备。

“这是什么”、“有何不同”、“与我何关”。这三个问题应该放在每个公司的文化墙上，促动每个人思考它。

“与我何关”，这个问题意味着品牌要准确理解顾客，同时也意味着品牌势能的重要性。你的势能越高，顾客越是会关注你。

企业的目的是创造顾客，在顾客认知中占据并做大优势位置是为了更好地创造顾客，如果没有独特的运营活动，定位就只能是一个概念，不会转化为经济绩效。

老板电器的吸木板动作、今麦郎的称重对比、飞鹤的妈妈课堂、吉利汽车的不试不卖、波司登的临时店。这些都是战备运营活动。

一些战略制定能力很弱的咨询公司，也能创造顾客并有经济绩效。就是因为战备执行做得好。三流的战略加一流的执行，远远胜过一流的战略加三流的执行。

回到本文的主旨：战略就是占据优势位置，这个优势位置由顾客认知和运营活动组成。不以顾客认知为方向，运营活动就没有重心。没有运营活动支持，战略定位就无法成为现实。

优势位置等于差异化乘以高势能。势能来自认知的力量、趋势的力量和运营的力量。在定位四步法中，前两步骤是解决差异化的问题，后两步是解决势能的问题。

第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状。

第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

信任状的内涵可以放大：它不只是一个可靠证明——销量领先、技术领先之类的。任何能够抬高品牌势能的运营活动，都可以看作是信任状。例如门店升级、获得奖项、慈善活动、关联大牌、制定标准等等。

势能打造这个话题在《品牌定位通识》中称之为：发现一个词、占据一个词、做大一个词。

做大一个词

最系统的总结是品牌势能模型，通过对王老吉这个现象级的品牌进行分析，我们可以看到边缘性的品类凉茶是如何通过注入势能、丰富应用场景来做大品类的。

鲁花在成为花生油的代表品牌之后，继续做大花生油在食用油品类内的份额。在品类上，鲁花推动花生油成为食用油中的高端品类。在品牌上，鲁花努力成为民族品牌的骄子。

在内容公关上，鲁花也提到行业领袖对花生油和自己的肯定。这都是在做大一个词。很多品牌都是赶上了趋势而成功的，很多创业者心里都在担心风什么时候会停下来。

到底是时势造英雄还是英雄造时势？其实二者是相互成就的。

如果看看可口可乐的品牌历史，你会更明白：品类的趋势是品牌创造的。如果没有可口可乐出色的营销活动，可乐这个品类必然不会如此成功。可口可乐只是糖水，但是在品牌的刻意操作下，可口可乐变成了快乐、信心、民主的象征。

品类头部品牌不能只是分辨风口、占据风口，更重要的是让风吹得更猛烈些。这也是“做事、做市、做势”三部曲中的“做势”。

至此我们可以明确一个完整的战略定位需要哪些工作：战术发现人心、战略直指人心、战备塑造人心、战役引爆人心。

如果拆分成具体的步骤则是：寻找有效战术、预判趋势转折、绘制心智地图、制定战略定位、独特运营活动、打造核心爆款、把握战略节奏、持续注入势能。

如果用一句话表达就是：以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置。

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本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为四部分：独特运营活动；为什么是心智；什么是优势位置；发现有效战术。

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POSITIONING

以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

独特的运营活动

迈克波特提出战略是以独具特色的运营活动创建一个有利的定位，并且提出了聚焦、差异化和成本领先的战术，以及基于产品、人群和渠道的定位。

遗憾是并没有给出一个完整的、系统性的描述。聚焦、差异化和成本领先如何互动？三大战术和三个定位方式关系如何？这些方法如何在实践中应用？波特并没有给出说明。

战略定位在中国的实践，在很大程度上给出了答案。我们根据中国企业的实践，总结出以下表格。

横向看，是市场营销的7个要素：市场、人群、定位、产品、价格、渠道、推广。纵向看，是独特运营活动的7个内涵：趋势、空位、聚焦、协同、虚实、增强、节奏。

在充分竞争下的企业，要在这49个要素中统筹兼顾，根据外部条件（包括趋势、顾客认知、竞争环境）的变化调整内部运营（包括研发、管理、财务等）。

在非充分竞争的环境下，企业要考虑的要素没有这么多，但是也在这个框架之内。能够看到一个系统的全景，对具体的企业行为总是好的，我们称之为整体引领局部。

第一个要素是趋势。这个方面最具成果的案例是哈弗汽车。

在哈弗汽车的助力下，仅仅十余年间长城汽车的市值和利润都实现了十倍的增长，年销售额从80亿元（2009年86亿）到飞跃到1000亿元（2017年1012亿）。哈弗汽车的战略就是聚焦经济型SUV，并成为品类代表者。

但是在2009年SUV车型并不是主流，90%的市场是家庭轿车。哈弗汽车所在的SUV市场只有5%不到，一个如此小众的市场如何能支撑企业未来？

咨询公司给的理由是SUV车型在美国经历了从边缘到主流的演化，从1965年的11%增长到2006年的65%，这个趋势也将会在中国重演。

事实证明也是如此，SUV车型在中国逐渐成为主流，很多车企都纷纷推出SUV车型抢占市场份额。然而这个趋势的最大红利获益者，是在2010年聚焦经济型SUV的哈弗汽车。

趋势是最大的红利。飞鹤奶粉也是趋势红利的受益者。

从2012年开始，奶粉行业的线下销售渠道不断从商超转向母婴店。数据显示，母婴店已是中国奶粉行业最主要的销售渠道，其销量已接近销售总量的70%。母婴店有一个商超不具备的优势：可以提供一站式的母婴类产品消费场景和专职人员的讲解，为年轻父母传递足够的养育知识。

捕捉到这个趋势变化的飞鹤在母婴渠道投入了足够资源，同时期的外资品牌和多数国产品牌都还在大型商超里拦截顾客。伴随着母婴渠道的兴起，聚焦这个渠道的飞鹤也享受到了最大红利。

朱熹有诗：昨夜江边春水生，艨艟巨舰一毛轻。向来枉费推移力，此日中流自在行。巨大的船只靠人力很难推动，但是江水的力量可以轻松地推动它，制定战略要借助趋势的力量，成为趋势的一部分，而不是只靠自己努力。

定位理论认为成功是靠外部的力量，《定位》的最后一章列举了推动人生成功的六种要素，每一个都是外部的。做人做事当然要努力，但是那个努力有很大一部分是为了占据一个优势位置，成为趋势的一部分。

在飞鹤和哈弗的例子里，我们只讲到了产品和渠道的红利，事实上在人群、市场、价格等所有的要素里都有趋势性红利。

最常见的就是新技术和新观念催生的红利，例如推广层面的平台红利，淘宝、天猫、小红书和抖音在增长初期的流量红利。例如超级女孩这个人群对元气森林、露露乐檬、小仙炖等品牌的助推。

德鲁克非常强调对人群的趋势判断。

例如美国二战之后，大批军人回国结婚生子，这波新生人群成年之后就需要大型车，因为家庭成员变多了。

但是70年代和80年代的汽车都是小型化，为了环保和省油。率先看到这个人群变化趋势的克莱斯特汽车推出了适合大家庭出行的产品，开辟了MPV市场。累计销量超1200万辆。

例如美国女权主义兴起之后，大批女性顾客出现。女性顾客的消费习惯改变了五金店的营销方式，五金店就不能把照明设备简单地挂在货架上，而是要向顾客展示这些设备在屋子里灯光照耀的场景。

对油漆这个品类定义也改变了，对男性来说，油漆是墙皮脱落的时候才用得上，对女性来说，当她想让墙面发生些变化的时候油漆就用得上。油漆已经变成了时尚用品。那么油漆品牌就要为女性而改变，例如把刷墙工具设计得适合女性使用。

新人群的出现，本质上是新观念出现导致的。

第二个要素是空位。

关于空位，波特分了三类：新技术和新观念催生的空位；领导者忽视的空位；新进入者基于自身优势创造的空位。

最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。

当出现这样的变化时， 新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。（《波特：什么是战略》）

战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，是通常被老企业所忽视的独特定位。

新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。（《波特：什么是战略》）

此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。（《波特：什么是战略》）

新技术和新观念催生的空位如小米、小仙炖和元气森林。

小米公司把互联网的新技术应用到了极致，在互联网上做推广，成本极低。在互联网上做渠道销售，又节省了成本。推广和渠道成本的降低，保证了小米能创造性价比极高的产品。

小仙炖则是用互联网快速反应的特性，创造了鲜炖燕窝的新品类。顾客在线上下单工厂开始制作，4小时内发货，15天保质期。元气森林则是顺应了健康饮食的新观念，推出好喝低热量的无糖饮料。

行业领导者会因为延伸战线而忽视一些空位。

春兰空调是中国空调市场的第一代王者，曾经一度占据40%的市场份额，但是春兰的经营边界扩张到汽车、银行、地产、信贷等业务之后，空调业务就不是核心了。这个空位被后来者格力所占据。

大众汽车曾经用甲壳虫汽车占据了美国小型车市场，但是他们并没有重视这个市场，而是把精力放在高端产品上：奔驰、迈巴赫。大众汽车让出的小型车的市场空位被日本汽车占据。

吗丁啉曾经是治疗胃部症状的头部品牌，但是它把重心转移到治疗胃病上之后，顾客就认为它不适合治疗消化不良这种小病，因为“是药三分毒”。这个空位市场被江中健胃消食片占据。

新进入者可以基于自身优势创造的空位。

比如支付宝，在支付领域建立主导地位之后进入小贷、理财、保险等高利润相关领域，势如破竹。麦当劳在快餐领域成功之后，乘势进入房地产，做加盟商的“二房东”，赚得盆满钵满。

但是可以想象，如果麦当劳失去了快餐的主导地位，房地产行业它就玩不转了。支付宝也是如此。通过大决战建立的强大定位才是跨界打劫的底气所在。（邓德隆《新定位时代》）

换个角度看，没有自身优势的时候就无法创造空位。这个时候，对方的优势就是它的护城河。

跨界打劫不等于正面向其他领域的领导者发动进攻。

阿里巴巴当年收购雅虎搜索，向百度发动强攻，无功而返；而微信在社交占据主导地位之后，推出基于微信社交网络的搜索，百度只能在微信的护城河外望洋兴叹；

类似于此，腾讯曾经几次三番做电商，直接进攻阿里巴巴都碰到铜墙铁壁，而通过协助拼多多这种基于社交的拼团模式，大获成功。

美团推出打车，直接进攻滴滴，前景不甚乐观；而高德在地图导航建立了定位，顺势推出打车，稳占一块地盘的可能性大大增加。这是两种完全不同性质的跨界打劫。（邓德隆《新定位时代》）

关于空位，最佳实践者是美团。

美团在团购和外卖业务上都是后来者居上，有三个关键的洞察：对空位的判断、对体量的判断、对心智的洞察。

美团是千团大战的胜利者，2008年前后的创业者热衷于复制美国模式，滴滴、百度、淘宝、微博和人人网等等都是美国产品的中国版，团购这个新物种也是源自美国。

美国版美团Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。国内马上出现了近千家团购网站，投资人也非常狂热生怕错过下一个超级物种。

美团是这场混战的胜利者，原因是它没有参加那场大战。

团购网站的逻辑是补贴加融资，补贴用户做体量，体量大了再融资，融资来了再补贴，耗死竞争对手之后自己就可以独占市场。这个逻辑看似没有漏洞，但是缺失了竞争视角：实物电商是阿里的根据地，在团购网站打得热火朝天的时候，阿里旗下的聚划算祭出千亿补贴，快速清扫了战场。

美团没有做实物电商，而是做订酒店、订外卖这种生活服务类电商。后者体量小、服务多，是阿里没看上的市场。实物电商看似简单容易，但是有一个巨无霸在山上看着你，随时可能下场。生活服务电商就像山脚下石缝里的肉，非常小，但是足够安全。

在产品空位上，美团选择生活服务类电商，从千团大战中胜出。其实在生活服务类电商这个空位上，还有一个绝对领先的携程（市占70%），美团选择聚焦本地生活服务（本地订酒店、订外卖），从携程没有关注的空位市场切入（携程是做跨区域订酒店订机票）。

在市场空位上，美团选择排名50到100的城市，排名前50的城市竞争激烈，因为最好的顾客在那里、最能打的人才在那里，最有钱的投资人也在那。

在推广空位上，美团也做出了正确的选择：不做线下，聚焦线上。线下广告逻辑非常合理：顾客在电梯里看到广告，进到办公室或家里下单。大多数团购网站都在线下投广告。

但是美团不做线下。这个理由是：顾客在线下看到团购广告的时候，回到线上会先搜索“团购”再下单，那么美团就在线上买这个关键词。这个判断的更深刻洞察是：在千团大战的时候，还没有哪个品牌能够代表这个品类，顾客根本无法区分糯米网、拉手网、窝窝团等等品牌，他们只能记住团购。

也就是说，他们只能记住品类，记不住品牌。如果拉手网代表了团购，那么顾客会搜索拉手网下单，但是没有代表品牌的时候，顾客就只能记住团购。

空位是否存在，这是美团的第一个判断。

空位有多大，这是同样重要的第二个判断。因为体量决定了你能投入多少资源，资源决定了你能够战胜。

2013年美国同行的估值是20亿美金，如果以这个体量来看的话，美团应该投入多少资源做补贴？

饿了么是比美团更早进入外卖市场，但是胜利者是美团。最大的原因是美团投入了更多资源去做这个市场。美团总计投入了约20亿美金（130亿人民币），因为美团对中国外卖市场的体量判断是1000亿美金。

接下来说对心智的洞察，美团不投线下是基于心智洞察。对自身业务排序也是基于心智洞察。

美团有电影票、外卖、酒店、门票等业务。美团把外卖放在第一位，然后是电影票和酒店。因为外卖的需求量最大，电影票其次。

曾经的门票团购第一同程网就没这么聪明，他们发现机票业务更赚钱，就转移了运营重心。这也是波特说的，盈利和增长的冲动会破坏企业竞争力。

第三个要素是聚焦。波特把定位分为三种：聚焦品类、聚焦人群、聚焦渠道。

定位的第一个基点是基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位，因为这是基于产品或服务品类的选择，而不是基于客户细分进行战略定位。（《波特：什么是战略》）

定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。（《波特：什么是战略》）

定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。（《波特：什么是战略》）

很多人认为定位理论不适合中小企业，或者学了理论之后不知道怎么应用。到这里为止的三个要素——趋势、空位、聚焦——就给了这些人很好的回答。

如果你理解不了什么是战略定位，那么根据这个三个要素对应营销管理的七个环节，就很容易找到自己的位置。

按照波特说的，你可以聚焦一个特定人群、或者一个特定渠道。例如足力健聚焦老年人，做老年鞋。例如小仙炖聚焦线上，做鲜炖燕窝。例如大角鹿瓷砖，聚焦耐磨的特性。你所在区域的领导者做什么，你就比它收缩点战线。

聚焦的意义首先是规避竞争，或者说寻找无争地带。其次的意义是获得领先地位，因为只有领先，甚至只有遥遥领先，才能有真正取得经济成果。

做大并不等于领先。

在许多行业，规模最大的公司绝不是最赚钱的，因为它不得不维持一些产品系列、市场供应和通用技术，而在这些方面它无法做到与众不同，更别提独一无二了。

相比之下，那些位列第二，甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客，或者某种技术应用。

企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。

它可能存在于企业产品系列中某个狭窄但十分关键的方面；可能存在于企业的某项服务中；可能存在于企业的某个分销环节中；也可能存在于企业的某项能力中，能够快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。（德鲁克《为成果而管理》）

企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它常常存在于某个狭窄但十分关键的方面。

受到这个观点影响并获益最大的，是通用电气。杰克韦尔奇在拜访德鲁克之后，在通用电气推动“数一数二”的战略，凡是不能在所处行业中处于数一数二地位的业务要么关闭要么出售。即使当时通用的100多个事业部多是在赚钱的。

如果不能数一数二，不能遥遥领先，即使目前在盈利也是不健康的。在长期的未来，凡是没有取得领导地位的业务都会被淘汰。

若非处于这样的领先地位，企业也好，产品也好，服务也好，都将被边缘化。它们可能貌似领导者，可能占据相当大的市场份额，也可能背后动力强劲、历史悠久，但终归是强弩之末，它连长期生存下去都难，更不用说创造利润了。它能苟且偷生，全赖其他企业无所作为。早早晚晚，一旦繁盛生长的条件衰颓，它就会被挤出市场。（德鲁克《为成果而管理》）

聚焦体现在业务、品类、人群和渠道上，也体现在产品设计上。应该说，聚焦是一个商业哲学，应该渗透在所有运营活动里。

产品设计的聚焦做的最好的是小米公司。小米的产品设计理念是：满足80%用户的最重要的需求。

例如空气净化器，2013年空气雾霾严重的时候，进口品牌都在5000元以上，国产品牌都在2000元以上。小米的空气净化器只卖899，性能和进口品牌一样。

秘诀就是小米只关注除雾霾功能，其他的功能都舍弃了：除甲醛、增加香氛、除异味等等。

聚焦最核心性能的思路，为小米打造了很多爆款。爆款又给它带来免费的关注和报道。聚焦核心优势，看似是缩小了市场，实则是做大了市场。

2002年的加多宝集团有红茶、绿茶、凉茶的众多产品，但是砍掉了盈利的红茶绿茶业务。因为红茶绿茶做不到数一数二，凉茶可以。凉茶的功能选择持续在聚焦，聚焦一个预防上火的特性，即使它有祛湿生津润燥等十几种功能。

面向所有用户满足所有需求，这种做法反而分散了企业资源，使其无法在局部市场实现领先地位。

若不是以通用汽车为首的那些工业巨无霸提供广泛适用于各种用途（包括公共汽车、轮船和火车头等）的柴油发动机，康明斯几乎不可能将自己限定在某个狭窄的、专业化的产品系列上，并据此取得成功。

通用电气和西屋电气的绝对市场占有优势迫使它们必须向所有客户提供满足各种用途的所有类型的发动机，这样一来，它们的某些产品系列势必处于边缘地位乃至亏钱。（德鲁克《为成果而管理》）

聚焦，是一个有趣的辩证法。看似在缩小，实则在做大，因为聚焦实现了竞争优势。只要你在一个项目上有足够的优势，乘以全国14亿市场和全球70亿市场，都是巨大无比的。

第四个要素是协同。

德鲁克提到过美国一家预制菜企业，在食品专卖店出售产品，目的是帮助那些厨艺不佳的主妇也可以轻松做出一桌晚餐。这个生意最终失败了，因为在食品专卖店出现的都是那些热衷花式厨艺的主妇，她们对这种面向大众群体的包装食品没有兴趣。

另一家企业把同样的产品放在超市卖，反而找到了销路。因为在超市出现的是大众群体，她们对这种不费力气就能解决问题的预制菜非常接受。

在这个例子里的启发，是产品、人群和渠道的协同。

一个婴童级的空气净化器，如果卖给居家人群就不合适，因为这种空气净化器为了保证空气净化的纯度，只能适用有限空间。顾客不可能在厨房、卧室和客厅各放一个。

但是换一个渠道就很合适：月子中心。怀孕和产后的女性待在一个有限空间里，这个空间需要极高纯度的空气质量，这种空气净化器就适合她们。

协同的要素体现在组织之外，也体现在组织内。

2019年初，小米的战略是“手机+智能物联网”。2020年8月，小米的战略调整为“手机×智能物联网”。

加号改为乘号，有何不同呢？雷军用一款799元的滚筒洗衣机来举例，相比其他洗衣机厂家，小米的这款产品价格厚道、用料实在，上市之后受到了欢迎。

但是雷军认为这对小米公司的企业战略没有帮助。从小米的企业愿景看，799的洗衣机完全符合 “打造感动人心，价格厚道的产品” 的愿景。但是愿景不等于战略。

雷军说：

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。 

手机业务的增长和智能物联网的增长似乎成了两件事，让智能物联网相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“智能物联网”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。 

把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。 （《小米创业思考》）

基于这个判断，雷军认为799的滚筒洗衣机对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态没有帮助。甚至是对公司品牌资产的一种稀释与浪费。

在小米的协同实践里能发现一个问题：协同意味着聚焦和舍弃。一个时空里只有一个主要矛盾，其他事项都要围绕它展开，这就意味着舍弃。没有舍弃，就形不成协同。

美国入侵阿富汗之后，想要把阿富汗改造成民主国家，同时要在阿富汗实现禁毒的目标。这两个目标是矛盾的。

因为要建立民主国家，美国要解决阿富汗最大的军事力量塔利班，塔利班是极端宗教组织，对女性极端不友好。要禁毒，就得跟塔利班合作，因为塔利班在2000年以宗教理由在阿富汗禁止毒品种植和交易。

要民主，塔利班是敌人。要禁毒，塔利班是合作伙伴。这两个目标一起实现是不可能的，你不可能跟塔利班又合作又对抗。但是美国内部无法达成一致意见，什么都想要，最后什么也没得到。

如果是波特帮助美国政府制定战略，他会重复这段在《什么是战略》中说过的话：

在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。

事实上，设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。

然而，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略制定过程中的根本问题。

做不到舍弃，是战略协同无法实现的一个原因。在组织内部做出舍弃的决定，意味着伤害到一些人的利益和自尊，多数人会因此而回避战略选择。

盲目追求增长，是战略协同无法实现的另一个原因。追求利润增长看起来总是对的，但是德鲁克把增长分为三种类型：肌肉式增长、肥肉式增长和肿瘤式增长。

只有第一种增长是正确的，后两种增长会破坏企业竞争力。

例如一个地产企业去做体育业务就是肥肉式增长，和它的核心竞争力无关的业务越多，企业就像一个肥胖患者一样越来越臃肿。例如一个洗发水品牌去做凉茶业务就是肿瘤式增长，它的凉茶业务越好，它的洗发水业务就越差。因为顾客会担忧其洗发水的功效性。

什么是肌肉式增长？一个电商企业推出支付业务、物流业务、投资业务，一个新能源汽车企业进入电池业务、航运业务、芯片业务。这都是肌肉式增长，因为支付、物理和投资业务都是为电商业务服务的。电池、航运和芯片也是为汽车业务服务的。

第五个要素是虚实。

在波特的理论体系里，重点是组织内部的运营活动。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

在中国企业的战略定位实践中，我们能看到组织外部的运用活动同样重要。甚至在一些企业身上，外部的运营活动更加重要。

例如飞鹤奶粉，它的产地、工厂等内部运营活动都是没有问题的，但是因为三聚氰胺事件之后顾客对国产奶粉普遍不信任，导致它的内部成本无法转化为外部成果。

飞鹤奶粉首先是从顾客认知层面找到了突破口，突破了认知偏差的壁垒，解决了“虚”的部分的问题，它的“实”的部分才被顾客接受。

顾客认知状态在很大程度上决定了企业的运营活动。

三聚氰胺事件之后，毒奶粉品牌退出市场，看起来是给飞鹤留出了市场空位。飞鹤也借此机会快速向南方市场铺货。但是南方顾客并不接受，因为他们认为所有的国产奶粉都不值得相信。

飞鹤退回长江以北之后，在2015年投入大量资源攻占北京市场，成为北京市场销量第一之后，南方的经销商才愿意尝试进货。因为北京市场的势能影响了他们的看法。

宣酒作为安徽宣城的一个小品牌，其战略转折点也是不惜代价拿下合肥市场。合肥是安徽省会，合肥的消费动向会带动省内其他区域。

飞鹤和宣酒对高阶市场的攻坚战，其出发点就是为了影响顾客认知。实的东西在为虚的东西改变。

虚实的下一步是转化。

当顾客认知发生作用的时候，品牌的溢价也产生了。就像一个人，你的形象一定要走在能力前面。如果你的能力是70分，那你最好看起来像90分。

企业也是，你的品牌一定要越高越好，你的产品一定成本越领先越好。品牌形象的高度和产品成本领先的低价之间，就是企业的利润。或者说，认知领先和成本领先之间的反差越大，利润就越高。

虚虚实实。有时候实的东西也可以转化为虚的，真实的运营活动也可以转化为顾客认知。例如小米的产品发布会，实在的部分是它的手机，虚的部分是它和苹果华为的对比。

当小米和苹果经常同框出现的时候，顾客就会觉得小米是和苹果差不多的东西。这个时候虚实之间就发生了转化。

瑞幸咖啡和星巴克的关联、真功夫和肯德基的关联、蒙牛和伊利的关联等等都是如此。定位理论称之为关联定位和重新定位。

第六个要素是增强。

前面说的那么多动作，目的都是为了实现这一步。当运营活动的实现增强性效果的时候，组织就达到了成本领先的效果。

例如你在华莱士买一只烤鸡，价格比你在附近超市里买的没烤好的鸡还便宜。你在蜜雪冰城买一杯奶茶，比你自己买原料调配一杯还便宜。这个时候它们就是实现了成本领先，进入了真正的无争地带。

波特举了西南航空的例子：只使用一种机型、只提供短途航班、只在远离城市的地方建设机场、不提供餐食、不雇用年轻漂亮的空姐、只有经济舱等等。当这些运营要素开始相互增强的时候，西南航空就实现了成本领先。

因为成本低所以用户多，因为用户多所以成本更低。这些要素组成了一个飞轮，快速转动起来的时候，竞争对手就无法追赶了。

国内企业里，小米、茶颜悦色和今麦郎也实现了成本领先。

小米聚焦于线上渠道，用“单品海量长周期”的爆款产品赢得了顾客和传播资源。线上渠道降低了成本，包括传播成本和渠道成本，成本降低保证了小米能推出性价比高的爆品。爆品又带来更多的顾客。

茶颜悦色聚焦在长沙市场、聚焦有限产品、多开灵活度高的小店。因为店多，所以周转快，所以成本低，所以性价比高。也实现了成本领先。

今麦郎推出一袋半和一桶半的方便面，加量不加价。这背后也有企业成本领先的支持：

地处河北小麦产区，原材料成本低，质量好；工厂在欠发达地区，用工成本低；今麦郎集团集中采购，对上游有议价能力；今麦郎集团产品多，除了方便面还有挂面、饮用水、饮料等产品，渠道成本低。

实现成本领先的组织，都有差异化和聚焦的特点。通过差异化避免和竞争对手直接竞争，获得了暂时的生存空间，通过聚焦（聚焦线上、聚焦区域、聚焦单品、聚焦一个价格区间）和协同实现成本领先。

关于协同，波特称之为“配称”：

第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。

第二层面的配称是指活动之间相互加强。比如便于生产的产品设计、低成本工厂布局、大批量采购降低采购成本、通过内部生产部件等一些列活动的相互加强，则更能获得低成本优势。

第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化。

体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。

单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力或资源，无法脱离系统或战略而独立存在。

对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。

第七个要素是节奏。

节奏意味着整体的把握。波特也认为，竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统，单项活动的竞争价值，无法脱离系统或战略而独立存在。

例如美团不只是找准了空位，也有趋势的敏感。当顾客从互联网往移动互联网迁移的时候，美团坚定地转移到移动互联网。但是这个转移的过程不能早一步也不能晚一步，太早了会成为先烈，太晚了就错过了最大红利期。这就是节奏的把握。

例如妙可蓝多用奶酪开创了儿童健康零食之后，市场上很快出现了一个竞争对手妙飞。定位“0蔗糖奶酪棒，全国销量领先”。当时整个市场都在流行0糖0脂0卡的概念，秒飞的战略定位特别准确。

但是领导品牌妙可蓝多很快封杀了妙飞的进攻战，首先妙可蓝多也推出0蔗糖产品，并且宣布奶酪棒销量第一。然后在全国渠道上封杀妙飞，使其产品无法出现在货架上。顾客在货架上看不到妙飞产品，自然就不会相信它全国销量领先。

整体把握不只是纵向的，也包括横向的。

例如从4P来看，四个要素之间是相互影响的，而不是顺序排列的关系。例如小米手机，它的推广和渠道环节的成本极低，使得它可以在产品和定价层面获得竞争优势。例如杀毒软件360，它把杀毒软件的价格设置为0，然后在推广环节上赚钱。例如山姆会员店，它从会员费赚钱，把产品利润设置为0，由此获得了大量顾客。

在归纳经验中，特别危险的是唯一决定论。例如在国际政治中有地理决定论、文明决定论、信仰决定论、制度决定论、民族决定论等等，这些唯一决定论都会走向自己的对立面，给世界带来巨大灾难。

在商业世界中，也有类似的唯一决定论思维，好像抓住了哪个唯一要素就能一战而定胜负。这也是错误的。

张瑞敏在《永恒的活火》中的观点，可以作为本部分的观点总结：

万物之间没有分离，只有相互纠缠。这怎么理解？有一句话让我反复读了很多遍，即“万物没有因果，只有关系”。我的理解是，我们首先不要从因果上去看万物。

当我们遇到一个问题时，一定会先找到原因。但是往往在找原因的时候，这个事情就相互割裂了。其实人们应该学的是，从整体上看万物是什么关系。将整体弄明白了，问题发生的原因也就清楚了。

这个就像佛学所说的“缘起性空”，因缘而起，自性为空。也就是说，所有的事物是各种因缘组成的网络。

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本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为四部分：独特运营活动；为什么是心智；什么是优势位置；发现有效战术。

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案例行业：服装行业

案例目标：用户画像，引流获客，转化变现

案例标签：私域营销

在当今这个数字化时代，零售行业的竞争格局正以前所未有的速度重塑，消费者行为模式的多元化与个性化需求日益增长，促使企业纷纷探索新的营销与服务模式以应对挑战。

其中，私域运营作为连接品牌与消费者、深化用户关系、实现精细化运营的重要策略，逐渐成为众多品牌竞相布局的蓝海。

在众多成功案例中，热风（Hotwind），作为国内知名的快时尚鞋服品牌，其私域运营的卓越实践尤为引人注目。

2020年7月，热风正式搭建品牌私域。到2021年私域营收1.5个亿，短短2年，私域GMV突破2.2亿，拥有私域用户超过1000万，私域导流门店客户创造GMV超10亿元。

热风私域运营的精髓，在于其深刻理解并精准把握了年轻消费者的心理与需求，通过构建多维度的私域流量池，如微信公众号、小程序、企业微信社群等，打造了一个集内容营销、个性化推荐、会员服务、社群互动于一体的闭环生态。

本文将深入拆解热风的私域运营案例，从用户画像构建、内容策略创新、社群运营技巧、数据驱动决策等多个维度，全面剖析其如何在激烈的市场竞争中脱颖而出，为消费者创造独特价值的同时，也为品牌自身赢得了长远发展的动力。

01

热风私域运营案例拆解背景

1、鞋服行业背景

在鞋服行业，随着消费者需求的日益多元化和个性化，传统的营销模式已难以满足市场的快速变化。

面对公域流量成本高企、用户粘性不足的挑战，私域运营逐渐成为行业内的热门趋势。

私域运营通过构建品牌自有的用户池，实现精准营销、深度互动和长期服务，为品牌带来了更高的用户忠诚度和复购率。

在这样的背景下，热风作为国内鞋服行业的佼佼者，敏锐地捕捉到了私域运营的潜力，并率先展开了深入布局。

通过整合线上线下资源，热风成功打造了覆盖微信公众号、小程序、企业微信社群等多渠道的私域生态，不仅提升了用户体验，还实现了业绩的稳步增长。

其独特的私域运营策略和实践经验，无疑为整个鞋服行业提供了宝贵的参考和借鉴。

2、品牌简介

热风（Hotwind）作为时尚零售领域的佼佼者，自品牌创立以来，始终秉持“时尚、平价、快速”的品牌理念，致力于为年轻消费者提供高品质的鞋服产品。

作为快时尚品牌的代表，热风在全国范围内拥有广泛的门店网络，覆盖各大城市的核心商圈与购物中心。

同时，热风也积极拥抱数字化浪潮，通过线上线下的深度融合，构建了一个全方位、多触点的购物体验体系。

在私域运营领域，热风更是凭借前瞻性的战略眼光和卓越的运营能力，成功打造了具有品牌特色的私域生态，实现了用户与品牌之间的深度连接与互动。

3、市场规模

鞋服行业的市场规模预测显示，未来几年该行业将继续保持增长态势。

预计到2024年，中国运动鞋服市场规模将增至5425亿元，全球鞋类市场规模也有望持续扩大。

随着消费者需求的多样化和个性化趋势加强，以及线上线下销售渠道的融合发展，鞋服行业将继续迎来新的发展机遇，市场规模有望进一步攀升。

4、用户画像

热风的用户画像主要聚焦于18-35岁的年轻人群，这一群体占比达到70%以上。

性别分布相对均衡，女性消费者略多于男性，占比约为55:45。他们追求时尚与潮流，注重个性表达，对新品和限量版产品兴趣浓厚。

在职业方面，白领、学生、自由职业者为主，占比超过80%，收入水平中等偏上，大部分消费者月收入在5000-15000元之间。

这些用户更倾向于在线上购物平台（如官方网站、电商平台旗舰店）购买热风品牌的产品，同时也享受线下门店的试穿、试用及售后服务。

他们对价格有一定敏感度，但更看重产品的质量和设计，愿意为高品质的产品支付合理价格。

02

私域运营业务板块和私域布局

1、热风的业务版块

主要包括以下几个核心部分：

线下销售中心：热风拥有广泛的直营门店网络，遍布全国各大城市的核心商圈与购物中心，为消费者提供丰富的时尚鞋服选择及试穿体验。

电商销售中心：通过官方网站、电商平台旗舰店等线上渠道，热风实现了产品的多渠道销售，满足消费者随时随地购物的需求，同时提供便捷的物流配送服务。

用户运营中心：热风注重用户关系的深度运营，通过会员制度、社群营销、个性化推荐等手段，加强与用户的互动与沟通，提升用户粘性和忠诚度，推动品牌持续健康发展。

以上三大业务版块相互协同，共同构成了热风完善的业务体系，为消费者提供全方位、高品质的时尚零售服务。

2、私域搭建的4个阶段

第一阶段: 2020.7-2020.9，流程测试与方案落地的搭建阶段。热风先在部分门店开展小范围的测试和优化，从而确定方向和方案，从2020年10月1日开始在全国进行第二阶段的推广。

第二阶段: 2020.10-2021.3，这个阶段主要是“跑马圈地”打造快速吸粉策略，涨粉几百万，为后续私域的升级改进和销售转化奠定了基础。

第三阶段: 2021.4-2022.1，采用激进的销售策略，为整个商城带来比较大幅的GMV提升。

在经历了第三个阶段之后，热风意识到大幅度的降价或信息轰炸，客户体验并不好，于是从2022年2月开始，热风开启了私域的第四阶段-做精细化的用户运营。

03

私域引流环节

热风私域引流的成功，在于其精准把握用户需求，灵活运用多种策略，实现了流量的高效转化与持续增长。

私域引流策略聚焦于多渠道协同与内容创新。

通过微信公众号、视频号、小红书等社交平台，结合线下门店与电商渠道，形成全方位引流网络。

内容上，热风注重发布时尚资讯、穿搭教程及用户好评等高质量内容，吸引并留住用户兴趣。

同时，利用限时折扣、会员专享优惠等利益点作为引流钩子，精准触达目标客户群体。

此外，加强社群管理与互动，营造积极向上的社群氛围，促使用户自发传播与裂变，形成良性循环。

1、线下门店引流

据了解，热风每日加粉速度可达到2-3万/天，加粉成本约为行业水平的40-50%。

利益点引导：在顾客进店和结款时，通过“扫码抽奖”或领取“会员无门槛全品类10元优惠券”等利益点，引导用户添加店长企业微信，并邀请其进入私域社群。

这种方式直接且有效，能够迅速将线下流量转化为私域用户。

门店物料：在门店入口海报、收银台立牌等线下场景植入搜一搜指引窗口，引导用户通过搜索找到品牌信息，并关注品牌公众号或小程序。

2、线上平台引流

公众号

①热风官方公众号内设置了引流渠道。在一级菜单「门店穿搭」中，点击“进群兑100元券”即可添加企微，添加后根据欢迎语引导回复关键字，即可入群。

②自动回复内容

自动回复内容中，引导用户进入热FAN俱乐部，加入专属同好群连接更多兴趣小伙伴

视频号

热风在视频号中倒是没有太多的引流动作，估计以直播售卖、带货视频为主。

主页展现了商城、客服等内容，与公众号打通，视频号粉丝可以引流至公众号，然后再完成引流等动作。

小程序

在热风小程序首页，活动下方的海报中或会员中心的福利社区，都能添加企微，添加后回复关键字即可入群。

另外小程序中还打造了丰富的内容社区，可以为用户提供穿搭服务，从而提升私域的活跃度和用户粘性。

抖音

热风在抖音平台精心布局，构建了一个高效联动的账号矩阵体系，几个核心官方账号已成功汇聚了超过200万的粉丝。

这些账号的内容策略鲜明，主要聚焦于产品种草与深度测评，通过精心制作的视频内容，不断为观众带来新颖、实用的商品推荐与详尽的使用体验分享。

更为引人注目的是，热风充分利用抖音直播的强大功能，确保每日都有账号开启直播活动。

这些直播以卖货为核心，通过生动的展示、互动与优惠，有效激发了观众的购买欲望。

微博

热风在微博粉丝数119万，每天都保持1-2条的发布频率。主要内容以产品安利、穿搭分享、有奖互动、节日祝福为主。

热风很擅长使用当下的营销节点去做有奖互动，且一个月的频率很高，1个月就有4-6次，这样不仅能让粉丝完成指定的传播动作，获取流量，也能在互动中，加深粉丝对品牌的信任。

小红书

热风在小红书共有粉丝12万，笔记达到25万篇，主要笔记内容是节日活动、穿搭技巧、有奖互动等。

04

转化环节深度剖析

在热风私域运营的广阔版图中，转化环节无疑是至关重要的一环。

热风凭借其敏锐的市场洞察力和精细化的运营策略，在私域领域内实现了高效的转化，不仅提升了首购转化率，还显著增强了用户的复购意愿。

1、整体转化策略

热风的整体转化策略围绕着“内容种草+精准触达+高效转化”三大核心展开。

首先，通过选取热门IP联名、明星代言等元素，结合KOL、KOC的穿搭分享，在公众号、小程序等私域触点进行多维度内容种草，快速渗透用户社交圈层，激发潜在购买欲望。

其次，利用AI外呼、LBS定位等技术手段，实现精准用户触达，根据用户标签和历史行为推送个性化信息，提高用户粘性和转化率。

最后，通过视频号直播、社群运营等高频互动场景，缩短转化链路，实现高效成交。

2、首购转化

在首购转化方面，热风巧妙设置了多重钩子，引导用户完成首次购买。

例如，在门店收银台、水牌等线下场景植入渠道活码，通过“领取会员无门槛全品类优惠券”等福利吸引用户扫码加入私域。

在线上，则通过社群推送、直播预告等形式，持续营造购物氛围，激发用户购买兴趣。

同时，热风还注重会员体系的搭建，通过会员日、专属折扣等方式，提升会员的归属感和购买动力，进而推动首购转化。

公众号首购转化

先用低价引导用户加入会员，比如下图中，自动欢迎语【9.9元2包棉柔巾】，原价29.9元的绵柔巾9.9元就能拿下，但前提是加入会员。

视频号直播

主播通过讲品，读评论，回答问题，福利等方式吸引顾客停留在直播间，进而下单，也会结合在直播间发送满减专享优惠券、节日第2件0元，抽免单，抽红包，指定商品半价等多种营销形式刺激顾客下单。

社群福利及相关商品分享推送

群机器人每天定时会在群里推送不同品类商品，介绍活动或者联动门店，积分兑换等内容，可以让顾客直接在群内下单。

3、复购转化

在复购环节，热风通过一系列精细化的运营策略，有效提升了用户的复购率。以下是热风在复购环节的具体做法：

1. 个性化推荐与精准营销

热风利用大数据和AI技术，对用户的购买历史、浏览行为、兴趣偏好等数据进行深度分析，构建用户画像。

基于这些用户画像，热风能够推送符合用户个性化需求的产品和优惠信息，实现精准营销。

这种个性化的推荐方式不仅提高了用户的购买体验，还显著增加了用户的复购意愿。

2. 会员体系与积分制度

热风建立了完善的会员体系，为不同等级的会员提供差异化的服务和优惠。

会员可以通过消费、互动等行为积累积分，积分可用于兑换礼品、抵扣现金等。

这种积分制度不仅激励了用户的多次消费，还增强了用户对品牌的忠诚度。

同时，高级别会员还能享受到更多的专属特权和服务，如专属折扣、优先发货等，进一步提升了复购率。

3. 定期促销与活动

热风定期举办各种促销活动，如满减、折扣、赠品等，以吸引用户再次购买。

这些活动不仅激发了用户的购买欲望，还为用户提供了实实在在的优惠。

此外，热风还会结合节假日、季节变化等时机，推出相应的主题活动，增加购物的趣味性和互动性，进一步提升复购率。

4. 社群运营与用户互动

热风注重社群运营，通过建立品牌社群、微信群等方式，让用户之间进行交流和互动。

社群中不仅有产品使用心得的分享、优惠信息的传递，还有品牌文化的传播和用户归属感的增强。

热风还会定期在社群中举办话题讨论、晒单评价等活动，增强用户的参与感和粘性，从而推动复购。

5. 持续优化产品与服务

热风深知优质的产品和服务是驱动复购的关键。

因此，热风不断投入研发力量，优化产品设计和质量，确保用户能够享受到高品质的购物体验。

同时，热风还注重提升客户服务水平，通过提供及时、专业的售后服务，解决用户在使用产品或服务过程中遇到的问题，增强用户的信任感和满意度。

综上所述，热风在复购环节通过个性化推荐、会员体系、定期促销、社群运营以及持续优化产品与服务等多种策略的综合运用，有效提升了用户的复购率。

这些做法不仅体现了热风对用户需求的深刻洞察和精准把握，还展现了热风在私域运营领域的深厚实力和创新能力。

05

IP打造的相关内容

在热风私域IP的打造过程中，个人企业微信与社群作为两大核心板块，共同构成了热风与用户之间深度互动的桥梁。

个人企业微信：构建个性化、专业化的品牌形象

1、昵称与头像设计

热风的个人企业微信昵称通常采用“热小风-XX”的形式，既体现了品牌的独特性，又便于用户记忆与识别。头像则选择亲和力强、风格统一的图片，如动漫形象或品牌吉祥物，以拉近与用户的距离，营造亲切感。

2、个性签名与朋友圈内容

个性签名简短精炼，传达品牌理念或服务承诺，如“时尚热风，与您同行”，强化品牌形象。

朋友圈内容则围绕用户兴趣点展开，包括新品发布、穿搭推荐、优惠活动、节日祝福等，保持高频更新，增加用户粘性。同时，注重内容的质量与创意，确保每一条朋友圈都能吸引用户的眼球。

3、欢迎语与自动回复

当用户添加企业微信时，自动发送欢迎语，如“欢迎加入热风大家庭，专属优惠与穿搭建议等您来领！”简短温馨的话语让用户感受到品牌的热情与关怀。

4、个性化标签与分组

根据用户的购买记录、互动行为等数据，为用户打上个性化标签，并进行分组管理。

这有助于在后续的营销活动中实现精准推送，提高转化率。

例如，针对经常购买运动鞋的用户，可以定期推送运动鞋新品信息及优惠活动。

5、定期互动与关怀

通过企业微信定期向用户发送节日祝福、生日关怀等信息，增强用户的归属感。

同时，组织线上互动活动，如问答、抽奖等，提高用户的参与度和活跃度。

此外，对于用户的咨询与反馈，及时响应并处理，确保用户满意度。

社群：打造多元化、互动性的社交平台

社群定位与分类

热风根据用户需求与兴趣点，建立多个不同类型的社群，如穿搭分享群、产品优惠群、会员专属群等。每个社群都有明确的定位与主题，以满足不同用户的需求。

社群内容与运营

社群内容丰富多彩，包括新品发布、穿搭推荐、优惠活动、用户分享等。每日定时推送内容，保持社群活跃度。同时，鼓励用户参与话题讨论、分享使用体验等互动活动，形成良好的社群氛围。

运营团队定期策划社群活动，如穿搭挑战赛、晒单赢好礼等，激发用户参与热情。

社群管理与维护

建立严格的社群管理制度，确保社群内容的健康与正面。对于违规行为，及时进行处理与警告。

同时，关注社群成员的需求与反馈，不断优化社群运营策略。

社群数据分析与优化

定期对社群运营数据进行分析，包括用户增长、互动率、转化率等指标。

通过数据分析了解用户行为特征与需求变化，及时调整运营策略。关注竞品社群动态与趋势变化，保持敏锐的市场洞察力与竞争力。

综上所述，热风在私域IP打造过程中注重个人企业微信与社群的协同作用。

通过精心设计的昵称、头像、朋友圈内容以及个性化的标签与分组管理构建个性化的品牌形象；同时建立多元化的社群平台提供丰富的内容与互动体验满足用户需求；最终通过数据分析与优化不断提升私域运营能力实现用户增长与品牌价值的提升。

06

案例亮点以及可以借鉴的内容

针对于这部分内容，我搜索了一下公众号文章以及其他资料，查到了亿邦动力与热风私域负责人姚凯进行的一次独家对话，我整理成以下内容。

1、热风是怎样基于关键客户完成私域从0到1的搭建？

在启动私域体系构建之际，我们深刻洞察到热风的核心流量源泉实则根植于遍布全国的千余家线下门店。每日，这些门店门前人潮涌动，数十万过客匆匆，而数万名顾客选择驻足消费，其中不乏愿意进一步转化为我们私域社群成员的宝贵用户，他们正是构筑私域生态的基石。

姚凯回顾道，彼时我的职责版图广阔，涵盖了全国千余家门店的线下营销策略规划与私域生态的蓝图搭建。初衷纯粹而直接——旨在构建与线下顾客之间更为立体、动态的互动网络。以往，我们的会员营销更多局限于单向的信息传递，比如顾客通过公众号注册成为会员，虽建立了基于手机号与公众号的两层连接，但互动有限，缺乏即时反馈的通道。

私域建设的核心突破点，在于将这一单向交流模式彻底转变为双向互动的舞台。恰逢企业微信崭露头角，尽管当时多数企业仍依赖于微信生态，我们却敏锐捕捉到了企业微信在商务场景中的潜力与优势，毅然选择了这一平台，如今看来，这一决策无疑极具前瞻性与正确性。

从前的我们与顾客之间，仅通过手机号与公众号维系着微弱的单向联系。而今，私域战略的实施，让我们与顾客的关系网得到了质的飞跃，新增了微信好友与社群成员这两大关键维度。实践证明，与顾客之间的微信好友关系尤为关键，它依托于一对一私聊与朋友圈展示这两个核心触点，实现了更为亲密与高效的沟通。

基于此，我们优化了顾客体验流程，将添加企业微信好友设为首要环节。顾客踏入门店后，首先通过扫描二维码与门店专属企业微信建立联系，随后通过精心设计的自动欢迎语引导其关注公众号并完成会员注册。在此过程中，导购人员会积极介绍优惠政策与福利，激发顾客的参与热情，同步收集手机号码信息，并最终引导顾客加入专属社群。这一系列流畅的操作，不仅成功构建了与顾客之间的四重关系纽带，还极大地提升了用户粘性与转化率。

启动初期，短短半年内，我们成功积累了数百万微信好友，为私域生态的持续升级与销售转化的强劲动力奠定了坚实的基础。

2、如何做好私域流量的承接和后续运营？

姚凯阐述道，我们的运营策略精妙地融合了三大核心场景：社群互动、朋友圈展示以及一对一交流，每个场景都承载着独特的价值与策略考量。

在一对一沟通层面，我们采取的是精准而不频繁的触达策略，确保每周仅有一次精心设计的交流，旨在维护高质量的客户关系。

尽管企业微信赋予了我们每日发送的灵活性，但我们仍审慎行事，每月仅精选四次时机进行深度对话，避免过度打扰。

为衡量这一策略的有效性，我们紧密关注点击率、转化率与流失率三大关键指标，确保付款用户的比例高于流失率，或阅读兴趣远超过流失倾向，以此作为操作成效的良性标尺。

至于朋友圈的运营，我们同样遵循着标准化的SOP流程，巧妙利用早、中、晚三个黄金时段，推送贴合时段特色与用户习惯的内容，确保信息的精准触达与高效传播。

在社群运营方面，我们更是精心规划了八个时段，从早上至晚上，每个时段都对应着不同风格与形式的内容推送，共计八轮精彩纷呈的互动，旨在全天候陪伴并激活社群活力。

除此之外，我们还在小程序平台上匠心打造了“热风草社”这一内容社区，旨在为顾客提供一个全方位的穿搭灵感宝库。

在这里，顾客不仅能获取到同一单品在不同场景下的多样搭配建议，还能在欣赏到优质穿搭素材的同时，自然而然地激发对其他单品的购买欲望。

通过不断丰富社区内容，我们成功提升了私域的活跃氛围与顾客粘性，进而带动了小程序商城的整体成交转化率，实现了从内容到消费的无缝衔接。

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点燃导读：霸王茶姬，茶饮界的一匹黑马，仅用七年时间，便在全球范围内拥有超过4500家门店。今天，我们来深入剖析其成功的秘诀——私域体系。这一体系不仅帮助霸王茶姬建立了庞大的粉丝群体，更是让其私域粉丝数量突破了百万大关。

来源丨点燃品牌私域

作者丨暮晨

霸王茶姬，诞生于2017年的云南，是一款融合了传统与创新的新中式茶饮品牌。它以原叶鲜奶茶为核心，同时涵盖了纯茶、鲜果茶等多元化产品，将东方茶文化的精髓与现代审美相结合，打造出了别具一格的东方新茶铺。

霸王茶姬以“以东方茶，会世界友”为核心理念，致力于让全球的年轻人重新爱上中国茶，不仅要做行业的领导者，还要维护茶文化的价值。品牌背后拥有2700亩全球最大的乌龙茶园，以及与39个生态果园的紧密合作，保证了每一杯茶饮的品质与新鲜。

图片来源：微博@霸王茶姬CHAGEE

短短七年，霸王茶姬已遍布全国多个省市，并成功拓展至全球。目前，全球门店数量已超过4500家，拥有1.3亿注册会员，其中私域会员更是突破百万，私域GMV也达到了惊人的千万级别。

在竞争激烈的茶饮市场中，霸王茶姬如同一匹后来居上的“黑马”，给原本已呈红海的赛道注入了新的活力与“变量”。

霸王茶姬在线上采取了公私域联动的高效引流策略，巧妙地将流量转化为实际销售。通过在门店设置立牌、提供折扣券和代金券等福利，成功吸引了用户扫码加入社群，同时在用户通过小程序下单时，也巧妙地曝光了福利社群，进一步引导用户进入私域。

门店引流与公众号引流分别导向两个不同的社群——门店社群和茶友社社群，这两个社群的福利各自独立，满足了不同用户的需求和喜好。在社群内，霸王茶姬不仅提供新人福利，还定期发放优惠券、组织互动活动，形成了良性的私域生态循环，有效地让私域流量反哺线下业务。

1/私域体系拆解

–Private Domain Research Institute

• 用户画像

  
  

霸王茶姬的消费群体以一二线城市的年轻女性为主力，她们年富力强，年龄在20至40岁之间，占据整体用户的六成以上。这些用户通常对时尚、健康、品质生活有着较高的追求，是霸王茶姬品牌理念的最佳诠释者。

• 私域体系

  
  

霸王茶姬精心构建的私域体系涵盖了微信公众号、小程序商城、企业微信（企微）和社群等多个平台。凭借这些渠道，霸王茶姬成功积累了超过百万的私域粉丝，并在私域领域实现了超千万的GMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额）。

• 私域链路

  
  

霸王茶姬的私域运营链路设计得相当巧妙。首先，通过公域渠道（如广告、社交媒体等）和线下门店的引导，吸引用户进入小程序商城。在小程序中，用户会被引导注册成为会员，享受更多优惠和专属服务。

同时，小程序内还会引导用户添加企业微信，进入霸王茶姬的社群。在社群中，霸王茶姬会定期发布新品信息、优惠活动等内容，增强与用户的互动，提升私域粉丝的活跃度和粘性。

2/私域运营全攻略

–Private Domain Research Institute

一、多渠道引流策略

• 线上渠道

  
  

抖音、小红书、微博、视频号：通过精心策划的内容营销和广告投放，吸引潜在用户点击并引导他们进入私域平台。

• 线下渠道

  
  

门店体验：线下门店提供优质服务与产品体验，引导顾客使用小程序点单，实现线下到线上的流量转化。

二、私域IP塑造与运营

• 店长IP

  
  

专属IP：每个门店拥有独特的店长IP，通过微信朋友圈与用户互动，增强用户粘性和忠诚度。

内容策略：发布产品上新、福利推送、内容科普等内容，提升用户参与度和品牌认知度。

三、社群运营策略

• 茶友群定位

  
  

以门店为单位，构建轻松、活跃的茶友社群。

• 运营策略

  
  

优惠券发放、产品推送：定期发布优惠信息和新品推广，激发用户购买欲望。

优惠活动与福利：举办各类优惠活动和福利派送，增强用户参与感和归属感。

茶文化知识普及：分享茶文化知识，提升品牌形象和用户教育。

互动活动策划：组织线上线下互动活动，加强用户之间的交流和社群凝聚力。

四、会员体系升级

• 会员等级划分

  
  

设立五个等级（VI-V5），根据成长值划分会员等级，提供差异化服务。

• 会员权益丰富

  
  

升级特权、生日特权、会员日特权、新品特权、活动特权等，满足不同等级会员的需求。

• 会员活动创新

  
  

门店会员日、积分兑换活动、集杯有礼等，提升会员参与度和活跃度。

五、积分机制优化

• 积分获取与消耗

  
  

消费、完善资料、签到等方式获取积分；积分可用于抽奖、兑券等，提升用户参与度和留存率。

• 积分有效期管理

  
  

设定积分有效期为12个月，促使用户积极使用积分，提升消费频次。

六、裂变机制创新

• 邀请有礼与拼单

  
  

通过邀请好友注册和拼单活动，激发用户分享和裂变，扩大品牌影响力和用户规模。

3/私域体系总结

–Private Domain Research Institute

霸王茶姬通过多渠道引流、私域IP塑造、社群运营、会员体系升级、积分机制优化和裂变机制创新等策略，成功构建了强大的私域运营体系，实现了用户规模和销售额的快速增长。未来，霸王茶姬将继续优化私域运营策略，提升用户体验和忠诚度，为品牌的长远发展奠定坚实基础。接下来，一起分析看看这其中的亮点与不足。

• 亮点

  
  

1. 私域体系全面打通

霸王茶姬成功实现了私域体系内各板块的互联互通，包括小程序商城、微信公众号、企微号和社群等。这种全面打通的方式不仅方便了用户在不同板块间自由跳转，还大大增加了私域用户的触点，有效提升了用户留存和转化率。

2. 店长IP深度打造

霸王茶姬以门店为单位，精心打造店长IP。用户在门店下单后，可以轻松添加店长企微，并通过店长企微进入门店社群，领取专属福利。这种独特的模式不仅提升了用户对品牌的信任度，还极大地增强了粉丝的粘性。

3. 会员活动丰富多样

霸王茶姬的会员活动涵盖了线上和线下多个维度，包括会员日活动、积分兑换、集杯有礼等线上活动，以及茶友聚会、新品品鉴、采茶体验等线下活动。这些丰富多彩的活动不仅提升了会员的活跃度，还增强了会员与品牌之间的情感联系。

4. 茶文化传播深入人心

霸王茶姬注重茶文化的传播，通过私域渠道多维度展示茶文化的魅力。无论是茶文化知识科普、茶主题活动策划，还是茶友线下聚会，都以茶文化为主线，吸引了大量对茶文化感兴趣的粉丝。这种基于茶文化的品牌传播模式不仅提升了品牌的知名度和美誉度，还进一步增强了粉丝的忠诚度。

• 不足

  
  

1. 企微响应不及时

霸王茶姬的企微号在添加好友后，仅推送通用的欢迎语和社群链接，缺乏后续的精细化运营和沟通。对用户问题的响应时间也较长，使得IP运营缺乏温度和人性化。

2. 社群活跃度有待提升

霸王茶姬的社群虽然定位为茶友群，但日常活跃度较低。社群内容以官方消息推送为主，缺乏引导用户活跃互动的机制和内容。社群整体运营风格过于严肃，未能充分激发用户的参与热情。

霸王茶姬的六年品牌发展历程深刻揭示了连锁品牌打造的复杂性。这并非只是简单地命名、口号设计和符号创造，而是涉及战略定位、盈利模型、品牌塑造和开店节奏等多个关键环节的精细运作。品牌的成功需要不断的优化升级，或是从一开始就具备全局视角，明确发展路径并持续优化。

在品牌构建过程中，有几个核心要素是始终不变的。首先，要深入洞察消费者需求，制定或调整品牌战略定位。其次，要分析市场竞争态势，明确市场趋势、自身优势和差异化策略，确保品牌核心优势不被模仿。再次，打造可复制的连锁单店盈利模型，通过提升品牌价值和溢价能力，避免陷入价格战。

中国餐饮连锁化市场仍有巨大的发展空间，这为众多餐饮人提供了宝贵的机会。然而，品牌发展的道路上充满了变数，需要具体问题具体分析。但无论如何变化，与时俱进的精神是品牌长青的关键。只有不断适应变化、提升自己，品牌才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得市场的认可和回报。

 — END — 

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「私域研究院」酒类赛道-酒小二丨母婴赛道丨餐饮行业丨零售行业丨 美妆赛道丨3C家电丨认养一头牛丨熊猫不走丨酒吧门店丨百果园丨叮咚买菜丨宠物门店-王小喵猫馆丨Wonderlab丨瑞幸咖啡丨Fresh馥蕾诗丨资生堂丨Lancome兰蔻丨丝芙兰丨美宜佳

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之前一篇关于KOS运营（Key Opinion Sales，关键意见销售）的全景解读文章，获得很多朋友喜爱，转发阅读比达到了1:5，就可见内容的干货属性满满。

本篇我将讲讲当下全域经营“KOX”另一个关键—KOC（Key Opinion Consumer），虽然KOC与KOS只有一字之差，却代表着完全不同的运营哲学。

全文超1万字，浓缩了运营操盘经验，提前分享收藏，避免迷路。

KOS的崛起，更多代表品牌人格的化身，通过导购、销售、内部员工代表品牌，同时以更真实的个人身份建立与用户或客户的信任关系，而不是高高在上的品牌俯视式对话。

而KOC的崛起，本质上是因为品牌营销公信力不足，KOC运营大行其道。

KOC作为消费者的个人代表，以其真实的使用体验和口碑传播，成为品牌与用户沟通的纽带。在用户视角下，KOC是真实的个人身份并不隶属于品牌本身，所以在消费者眼中也就没有了“王婆卖瓜，自卖自夸”的既视感。

注意：这里的“真实”是指消费者视角下的真实个人，但这种“真实感”其实来自品牌有预谋的精心策划，下文会讲述KOC是如何充当品牌喉舌来制造这种真实感的。

有一说一，经营KOC并非易事。

它面临着如何识别和培养真正的KOC、如何激发KOC的传播潜力、如何维护与KOC的长期关系等一系列难点。

市面上关于KOC运营的讨论不绝于耳，包括也有很多头部标杆品牌案例，比如名创优品KOC案例，只展示表面效果炸裂的一面，却没看到背后的功夫，对于大多数中腰部、小微企业来说，实在难以复制参考。

此外，大家对KOC的运营方式有时候容易被带偏，好像做KOC的运营只能在小红书一样，不同行业有不同方式，公域私域都有KOC运营的一片天。

本文将从不一样的视角，体系化地解读KOC从私域到全域经营的思路，打开大家对KOC全域运营的新视界。

01 KOC运营的第一原则是什么？

关于KOC的理解，在网络上各有解读，通常简单直观的理解：

“KOC简单来说就是素人博主，特点是粉丝量刚起步、活跃度高、消费者身份。”

“一般普通人居多，或者是一些粉丝数量少的博主，偏向分享一类的。特点是流量小、KOC与KOL不同，更贴近粉丝，所以在心理上会更注重与粉丝的互动，更接地气。”

但我认为这只是一种表象理解，实际上KOC运营的第一原则是：目标用户视角中“KOC是一名真实的普通消费者”，因为只有身同感受的真实感，从而获得粉丝用户的口碑信任，再到品牌或产品信任。

在品牌视角下，却并不如此，品牌KOC可能不是真正的消费者，是广告合作的种草博主、分销利益的团长、招来做私域引流的兼职、甚至可能只是虚拟消费者账号。

在KOC运营本质，是一场通过内容魔法，以消费者影响消费者的生动表演。

这个KOC可能是真实消费者，也可能是品牌虚拟出来，这里既有真消费者的口碑，也有基于利益驱动的口碑，还可能有品牌自造的虚拟水军。

KOC的表象是素人消费者，内在则是通过养成、孵化、合作、自造的营销账号矩阵。

02 突破思维，KOC也有分类？

做体系化运营，最怕的是被单一平台带偏而缺乏分析与思考，KOC被小红书带火之后，大家的眼光可能只聚焦在小红书平台，只能通过外部合作方式才能实施。

1、按公私域划分

具体可分为公域KOC和私域KOC：

1）公域KOC

在社媒开放平台上活跃的消费者意见领袖，不局限于特定的平台，而且不一定专注于特定品牌或产品。

比如，餐饮行业，利用大众点评进行KOC运营；家装行业，通过好好住平台进行KOC合作与分享；母婴行业，通过妈妈网进行KOC运营，不同垂直行业也有APP及平台，不仅仅局限在小红书或微博大众社媒。

当然，需要评估公域KOC的影响力，主要通常通过公开的粉丝数、点赞、分享等指标衡量。但如果是素人博主内容分发，更注重是内容表达真实性，以量取胜，不在乎粉丝量级等数据，以发布内容的质量为王。

2）私域KOC

私域KOC是在品牌控制的私有渠道内活跃的意见领袖，如品牌社群、VIP客户群、APP社区等等。

这里重点说明的是，私域KOC不只是常见社群活跃用户，还有APP、小程序等私域触点上也能孵化私域KOC，比如车企APP社区，蔚来、理想、小鹏，社区运营都是做得不错，也形成了车主KOC活跃在社区平台上；

又比如一些知识付费平台APP上，如樊登、得到、千聊的兴趣岛等都有很多活跃KOC进行打卡评论，这类用户对于品牌而言通过UGC内容加强对平台知识付费产品的内容加持。

图为千聊兴趣岛俱乐部社区

对于私域KOC考核的是他们的活跃度、私域其他用户对他的认可度，当然他们还能带来帮助品牌带来私域销售及转化。

私域KOC源于品牌私域社群的真实用户（当然不能排除品牌水军），因此这些用户是有相关的实际产品体验的。

同时KOC的公域内容也可作为私域内容，因此对群活跃很有引导作用，在这个过程中持续培养出的粉丝高信任度也便于未来在用户中推广品牌。

2、按运营属性划分

一共可以分为三类：

1）品牌真爱型KOC

品牌真爱型的KOC是“真用户，真分享”，他们会主动传播品牌，甚至会主动保护品牌。

他们有这几项明显的特点：

① 深厚的品牌情感：品牌真爱型KOC对品牌有着超越普通消费者的情感连接，他们不仅使用产品，更热爱品牌所代表的价值和文化。

② 主动传播：这些KOC会主动在社交圈中分享品牌信息，推荐产品，甚至在没有直接奖励的情况下也会进行。

③ 内容创造者：他们具备创造与品牌相关的内容的能力，无论是通过文字、音频还是视频，都能以自己的方式表达对品牌的支持。

④ 社区影响力：品牌真爱型KOC通常在品牌社区或相关社群中具有一定的影响力，能够引导社群话题和趋势。

比如，蔚来就是善于孵化真爱型KOC的品牌，在孵化品牌KOC的运营上不是通过奖励来激励KOC，而是提供资源和特权，比如专业的内容制作支持、采访培训等，帮助用户提升内容创造和分享的能力。

-共创品牌内容：通过NIO Radio这样的平台，蔚来鼓励车主共创内容，如由律师车友与蔚来打造《法律补能站》这样的节目，让车主在开车路上听着蔚来专属车主频道学习法律知识，既传播了知识，也增强了品牌的社区文化。

-共享品牌权益：蔚来进一步将销售权限交给了用户，通过“车主志愿者”项目，让老车主或其家属参与到新车介绍和体验分享中，这不仅提升了用户的参与感，也加深了他们与品牌的绑定。

从共享和共创，通过将资源和特权下放给KOC用户，蔚来稀释了品牌内容的商业浓度，使得用户感受到的是品牌的温度和对他们的重视。

所以品牌真爱型KOC在运营上服务于品牌用户社区，以品牌老用户的口碑为先，提供品牌社区平台让普通车主成为品牌社区KOC，让KOC基于产品与品牌文化的热爱，从而为品牌创造内容，发声传播，甚至带来新客户。

2）圈养孵化型KOC

品牌真爱型KOC或许是最佳品牌最佳且最自然孵化KOC的模式，但事实上并不是每一个品类或者品牌本身有能力达到，可能每一个品牌都有自己的忠实拥趸，但这个自发体量难以形成声量。

更多时候需要品牌企业有组织地圈养孵化，并且形成有组织有纪律的运营体系。

而圈养孵化型的KOC运营体系，围绕“有意愿、有内容、有能力”进行KOC识别与培养，

假如只有有意愿，但是不具备内容和人脉圈子等能力，那可以成为分享型KOC，品牌通过活动、优惠、赠品等方式激励用户为品牌发声，比如常见的分享朋友圈可获取听课资格、领取资料或者获得一次体验机会等等；

假如是有内容创作能力，比如名创优品的KOC通过种草训练营孵化，再加积分和体验活动让KOC们出道成为品牌小红书的种草大使；

假如是有人脉懂分销有能力，那么通过品牌分佣活动，以转介绍或分销方式，以获得收益为目的成为品牌KOC。

3）剧本雇佣型KOC

上述两种KOC模式都属于品牌自有私域用户中孵化，为品牌进行传播发声或者老带新营销。但是剧本雇佣型KOC则通过外部合作或剧本营销方式，搭建KOC矩阵营销。

第一种，外部合作，即常见的广告投放形式和素人博主KOC合作，围绕需要推广的产品进行体验内容创作，比如我们常在小红书看到的买手种草笔记，很多都是广告主和博主KOC基于推广合作而创作的内容。

第二类，内部虚拟孵化，即通过自己做素人账号矩阵（自造账号或招聘兼职发布），通过社媒平台上以素人身份在相关热门内容进行评论、或者发布产品体验，本质上没有真实用户，通过虚拟包装人设和构造剧本式内容进行推广和引流。

这类大多应用于私域引流，比如我们会听到过的一些引流玩法，如：截流、A种B收，这类其实就是模仿真实消费者体验吸引用户咨询，进行引导到产品购买。

03 三类KOC人设要求模型

三类KOC的应用场景和目的各有不同：

1）品牌真爱型KOC，是品牌的忠实用户，他们对品牌有着深厚的情感和认同，愿意无条件地为品牌发声和贡献。他们的重要性在于能够提供真实的用户体验和口碑传播。

2）圈养孵化型KOC，品牌通过有组织的培养和激励机制，发展起来的KOC。他们可能起初并不像品牌真爱型KOC那样对品牌有深厚的情感，但通过品牌的支持和培养，能够成为品牌传播的重要力量。

3）剧本雇佣型KOC，品牌通过外部合作、虚拟剧本自造的方式，形成KOC营销推广。他们可能对品牌没有长期的情感投入，但因为其专业的内容创作能力和市场影响力，或者虚拟出“真实”消费者体验和感受影响目标用户，为品牌带来短期的高关注度和销售转化。

下面围绕如何打造一名优秀KOC，所需要哪些能力模型，并且对应三类KOC不同能力的要求程度，我用一个表格进行梳理出来，供大家在制定KOC能力画像时候应用。

品牌在筛选或打造KOC人设时，除了KOC本身要加强能力打磨，也不要忽略运营团队也要注意上述能力加强，往往KOC在公私域的内容影响力表现，和背后团队能力挂钩，甩手掌柜式的打造方式，天然不适合大多数的产品。

上述无论是哪种KOC类型，最终目的都是相同的，让消费者被“真实”的KOC影响，输出内容足够引起共鸣，调动用户需求，让用户目光转移到推荐的品牌和产品上。

04 KOC体系搭建范式是什么？

品牌KOC体系该如何打造？名创优品KOC体系给出答案范式，即自有公域MCN+私域KOC矩阵。

1、自有公域MCN搭建

1）组建内部MCN：名创优品内部组建了自己的MCN机构，通过这种方式实现与达人的低成本高效合作。

2）达人网络建设：建立了超过25000位达人的联系网络，实现广泛的内容传播和影响力扩散。

3）成本控制：通过自有MCN的运作，名创优品实现了单篇投放成本低于500元，有效控制了营销成本。

4）内容投放策略：在小红书等平台上，名创优品的笔记数量远超竞品，通过商业笔记和非商业笔记的结合，实现了高互动量。

2、私域KOC矩阵搭建

1）私域用户积累：名创优品通过线下门店引流和线上裂变活动，积累了大量的私域用户，为KOC项目打下基础。

3）KOC社群管理：为KOC建立了专门的社群进行统一管理，并通过社群进行激励和内容共创。

4）激励体系建立：名创优品内部有一套完整的KOC激励体系，根据KOC的等级提供不同的权益和福利，鼓励内容创作和分享。

4）内容数量与质量提升：通过建立高级KOC群组，促进KOC之间的讨论和经验分享，同时官方提供热门话题和选题，帮助KOC提升内容质量。

名创优品在“品牌真爱型KOC”和“圈养孵化型KOC”的运营上，筛选出与品牌内容高度契合的潜力KOC，为他们提供独家爆款产品和素材，同时将爆款内容同步到私域用户中，形成正循环，助推爆款产品在公私域的种草。

05 私域KOC如何孵化到出圈

“品牌真爱型KOC”和“圈养孵化型KOC”，都是通过私域孵化到公域破圈，再反哺品牌公私域的口碑或销售成交。

从孵化和培养逻辑去看，KOC孵化来自已成交用户，新客户和会员用户都是孵化成为KOC的来源，而KOC的培养孵化则通过认知教育+招募活动+激励培训+资源扶持+KOC裂变组层培养起来。

下面从招募、筛选、激励、扶持，四个维度对私域KOC孵化及出圈进行实操性搭建：

1、KOC招募全链路

首先，要制定KOC招募目的和内容，类别大致可分为新品试用、使用体验征集、种草推荐、分销卖货等。

其次，确定私域招募渠道包括：微信生态、品牌私域池（APP、定向会员招募）、合作销售渠道等。

从私域用户中筛选具有产品使用体验和积极参与活动的用户，识别有成为KOC潜质的个体，比如购买金额、购买频次以及品牌忠诚度等。

通过这些来了解他们是否对品牌有一定的认知与忠诚度，能否让其他用户信服他们的种草。

以一次品牌通用型的KOC招募链路来举例：

在招募路径上，通过自有触点进行活动招募，挖掘与识别意向KOC，门店、社群、1对1定向招募都是可以考虑；

其次在招募之前需要设计好是单次机制，还是长期机制，例如像护肤品牌的私域KOC招募，基于新品上市进行批量的招募，从线上线下自有触点开始招募；

而例如新零售品牌“三福”，把招募报名+活动主题+激励机制整合在自建小程序上，形成了长期KOC招募机制，通过每月度下不同主题，吸引成为品牌KOC，再以发布内容效果，按达标情况给到积分当钱花的激励。

2、KOC筛选与扶持

KOC激励机制上，不只是需要更多的人参与品牌KOC之中，除了数量还得要有质量，私域KOC由于很大可能并不具备内容创作能力，所以需要对报名人员进行筛选与扶持。

1）优中选优的筛选机制

以名创优品为例，由于各类商品天然具备有颜有趣有互动，且各类的授权IP，自营IP类的产品通过高广度口碑传播已经深入消费者心中，每一次KOC种草报名人数都远超于招募人数，从下列来自纷析智库统计的数据可以看出。

热门种草活动的报名成功比去到了50:1，就算是普通商品也有17:1，竞争可谓激烈，那么这样就可以对报名KOC进行优中选优的筛选，从种草账号体量、内容笔记质量进行筛选。

源自公众号“宋星的数字观”：名创优品KOC运营策略

同时，名创优品的KOC也会形成这样的一个筛选与激励机制，通过严格的筛选机制确保每位KOC都能获得与其贡献相匹配的权益和福利。

成为初级KOC的门槛是成功发布至少一篇笔记，赋予他们参与全品类种草活动的机会。这一初步筛选确保了KOC的活跃度和参与意愿。

随着KOC连续发布多篇笔记，他们的表现将受到评估，并有机会晋升为中级KOC，此时官方会根据其贡献提供更丰富的福利。

进一步地，当KOC发布的笔记中出现一篇爆文——即互动量（点赞、评论、收藏）达到或超过1000次，他们便能够升级为高级KOC。这一高标准的筛选机制确保了只有那些能产生真正影响力和高质量内容的KOC才能获得高级社群的邀请，享受更多的官方支持和奖励，包括现金奖励等。

然而，名创优品的筛选机制也注重持续表现，如果KOC在连续发布多篇笔记后数据显示不佳，他们将从高级KOC群组中被淘汰。这种动态的筛选和晋升机制不仅激励了KOC的创作热情，也保证了社群内容的质量和品牌的正面影响力。

2）取长补短的扶持机制

一个良性的私域KOC孵化体系，少不了对用户扶持机制，无论是通过激励扶持，还是内容培训，或者流量扶持。

比如名创优品对KOC的内容质量扶持，主要有四个层面：

第一，内容扶持：名创优品会做品牌筛选热门话题，为KOC提供创作灵感，比如之前很火的盲盒称重爆文笔记；

第二，培训扶持：还有KOC的导师制，即群内的一些达人KOC分享自己的爆文心得，形成社群内官方对大家的内容培训与扶持，还有相互激励的作用；

第三，数据扶持：爆文样例的数据的反馈，通过种草训练营社群分享一些私域KOC的优秀作品案例，并且形成私域数据反馈；

第四，激励扶持：上文有提到的按笔记数据进行分级奖励，同时对优秀笔记还会给予一些流量投放支持，对笔记流量进行扶持。

此外，平台官方组织KOC培训计划，针对基础层级KOC进行持续支持，比如家装类APP好好住就结合创作者KOC在私域社群开展系列培训。

帮助住友KOC们从内容定位、差异化、内容画像、话题、内容生产方式给予提供和帮助，形成官方课程到答疑的支持机制。

KOC的筛选和扶持，好像看起来有一些对立，但实质上都是为了同一个目标，都是为了提升KOC数量和质量服务：

KOC的筛选，以质量为目标的数量扩大。为了在海量KOC中找出更合适的用户和种草内容，筛选优质KOC为品牌所用，筛选优质内容为品牌发声；

KOC的扶持，以数量为基础的内容提升。帮助海量的潜在KOC们提升内容水平，让更多人参与进来的同时给到大家资源和内容支持，让大家除了成为品牌KOC还让他们成为自己KOC，双赢的运营策略，何乐而不为？

3）KOC用户生命周期管理

私域KOC也是有生命周期的，如何精细化常态化的运营是考验品牌的管理机制，没有方法没有目标，很容易把KOC运营给做死，在最大化KOC的参与度和影响力为前提下，要做好KOC关系，做好KOC用户的生命周期运营管理：

让KOC持续成为品牌“所有者”获得参与感，让KOC持续成为用户中的“发言人”，以真实体验帮助品牌发声。

那么就要给到KOC专属身份，专属权益和专属扶持，具体细节就包括任务管理、活动管理和分层运营的细节：

第一，KOC日常任务管理

定期向KOC发布内容创作和分享任务，确保他们了解品牌的最新动态和推广重点。

根据KOC的任务完成情况和内容质量，给予相应的奖励，包括积分、优惠券、现金奖励等，提供详细的活动指导和讲解，帮助KOC更好地理解活动目的和参与方式。

以三福KOC种草小程序为案例，对每次活动笔记类型、任务内容规范、报名方式，都有明确的入口与指引，让参与者清晰理解活动目的与参与方式。

第二，KOC活动激励管理

KOC私域社群内，持续组织KOC之间的互动竞赛，如点赞数竞赛，以增加社群活跃度和内容的传播力。提供品牌素材库，鼓励KOC参与创意素材的设计，提供品牌元素和设计指南，让KOC的作品更具品牌特色。

同时持续对优质的KOC内容，持续在私域KOC社群内分享，让大家进行学习，除此以外在私域泛种草社群内进行官方分享，增加优秀种草内容的曝光，也充实了社群内容营销的方式。

第三，KOC分层运营管理

根据KOC的任务完成情况、内容创作基础、技能水平和社交媒体影响力，将KOC分为优质KOC、标准KOC和准KOC，进行分层管理。

进行个性化激励策略，为不同层级的KOC定制个性化的激励措施，包括专属奖励、优先参与权等，以满足其个性化需求。

特别对优质KOC要进行重点维护，为筛选出的优质KOC建立单独的社群，提供更加专注的交流和协作平台，对优质KOC的问题给予优先解决，资源和福利上给予更多倾斜，激发优质KOC的潜力，让他们在KOC全域推广中发挥更大的价值。

06 私域KOC的分销运营

在前文阐述了，KOC不只有为品牌种草发声的运营方式，他还能更深度参与到品牌销售的环节中，对于有人脉有能力的KOC，获得“销售分佣”是KOC们成为品牌忠实拥护者的最佳方法之一。

KOC通过私域生态内的社交网络进行产品分销，不仅加速了品牌信息的传播，还通过用户裂变带来新的潜在客户，有效提升了转化率和品牌的整体营销效果。

第一类，自买省钱模式

KOC作为分销员，通过完成简单任务（如撰写产品使用笔记）来维持其身份，并享受首次下单折扣和长期优惠价格。

第二类，分享佣金模式

KOC通过分享专属二维码，带动产品销售，并从中获得销售提成，实现分享即赚钱的模式。

第三类，团长/代理赚佣金模式

要求KOC投入时间和精力建立并运营自己的客户体系，通过提供较高比例的销售提成激励KOC进行用户管理和销售推广。

洋葱Omall的KOC分销体系，则是兼具了自买省钱、分享佣金、开团代理销售三者合一的KOC分销体系。

从品牌概念上提供了精神情绪和赚钱情绪，强调和百万KOC一起分享美物，多赚一份收入，让品牌种草的商业模式不只是停留在B2C，而是B2C2C，让每一个KOC都能参与到销售上。

当然这里社交分销，实际是会员制分销模式，销售会员+销售商品，简单来说有三层收益：

第一层，自购省钱；

第二层，分销商品赚取佣金；

第三层，成为服务商招募付费会员。

以荣誉店主的模式，即交给KOC服务商1000元，即可享有第一二层的权益，假如你想从荣誉店主KOC成为服务商KOC，则需要向上缴纳1万元，成为服务商KOC就可以招募会员赚取会席费。

所以通过这个模式解读，KOC分销体系，需要产品或服务模式有较高的利润空间，才能让利给到KOC们，同时KOC才会有较高的积极性参与到品牌销售当中。

虽然名创优品也是属于零售类目，同样做用户KOC体系，但主打高性价比的模式显然与洋葱的付费会员制模式有极大的差别，这就是为什么名创优品做品牌种草KOC，而洋葱是做私域分销KOC。

关于私域分销KOC具体运营方法这里不展开细说，这次主要讲清楚与品牌种草KOC的差别，让大家对不同KOC运营模式有一个更直观的认知，而不是停留在品牌种草KOC这单一模式上。

07 取巧但有用的剧本式KOC

品牌真爱型和圈养孵化型的KOC都是以真实用户运营而成，他们是真实品牌消费者，但剧本雇佣型KOC则大多数不是品牌消费者。

广告投放合作这类属于雇佣兵模式，基于广告费合作的寄品投放，这类常规模式就不讲了，这次讲讲你经常看到但没有把他们视为KOC运营的模式：品牌虚拟KOC。

还记得开始前提到的KOC运营的第一性原则吗？即在用户视角下看到的是一个“真实”的KOC，而不需要在乎他是否真的有购买过是否真实存在。

所以，虽然有点取巧可耻，但在营销运营上确实有用，主要分为两类：

第一类，私域剧本式KOC

即我们常见或常说的社群水军，比如做一次私域社群发售，为炒热发售气氛，安插几个社群水军来响应品牌发声，发发付款截图、赞赞品牌活动。

一般都得准备话术SOP，配合活动节奏配合社群SOP进行发布。

第二类，公域引流式KOC

通过公域自造素人账号，进行打粉引流，这里会常听说的比如素人分发的A种B收，简单来说，就是招募兼职在目标人群聚集的内容下进行评论引流，或者自己发布素材内容吸引用户私聊评论，然后把客资引导到品牌私域，核心还是要包装成真实消费者进行内容引流。

最后给他们按量计算佣金，等于是内容自己产，再分给兼职发，再去做私域引流的过程。

如果发现某一个素人账号的流量爆起来了，马上就安排另外一个素人账号去做评论区放引流诱饵进行截流，然后置顶，增加该条素人剧本评论引流。

这样通过批量素人KOC账号可以截取到大是精准的流量，引流过程也很丝滑，因为素人的账号都分布在不同地方，IP不一样，设备不一样，内容甚至都不一样，一切操作均正常，所以降低了大量封号情况。

雇佣剧本型KOC，总结下来有这五个运营细节：

1）人设账号：真人包装的人设账号，自建或兼职进行批量分发；

2）内容素材：搭建内容素材库，从发布内容到评论内容库的搭建；

3）洞察内容：评论截流需要找到同类对标内容，并在目标人群聚集的内容下引流；

4）引流链路：公域转私域的引流路径，露出微信号的方式得确保在私聊中能展示，防止被平台识别与封禁；

5）私域承接：如果引流到素人个微，则需要做好人设内容包装，保持和公域引流账号人设一致性，加强真人信任感。

换个思路，挖掘KOC的经营价值

在品牌与消费者之间，KOC架起了一座信任的桥梁，他们是品牌声音的传播者，更是市场脉动的感应者。

在这一切策略与实践之上，我们必须重申KOC运营的第一原则：”在目标用户视角中，’KOC是一名真实的普通消费者’”。这一原则是KOC运营成功的核心，它要求我们在运营中始终保持用户视角，确保KOC的真实性和可信度，从而获得粉丝用户的信任和口碑传播。

同时我想通过这篇KOC运营的体系文，展示了KOC体系的全面认知，突破一些视野误区重新构建与运营，如何通过精细化管理和激励机制，激发KOC的潜力，帮助品牌与消费者更深度连接。

同样KOC和KOS的运营体系一样，最终目的是通过人影响人，品牌企业应该要有意识地建立自身更多维的全域运营体系，这样的体系无法在短短两篇长文章中就能给到你一个完整的答案，但我相信能给到你一个寻找答案的新思路。

当然，如果你对自己业务从私域到全域体系搭建有不清晰的地方，我们一起探讨与交流。

原创思考，转载请联系

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主理人简介

我是晓峰，知晓运营思维主理人，从事互联网营销与私域运营11年时间，现专注企业运营增长咨询的创业人。

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运营数字化：品牌零售、门店私域数字化运营体系（干货）
我核心是谈战略框架下的品牌、营销、运营、销售干货的，而这些在当下，都得基于一个背景：数字化背景。

如果说以前，传统企业吸收了国家道路建设的基建红利，那么当下的时代，以及未来很长一段时间，企业吃到的第二波国家基建红利就是数字化。

不管大家怎么想，反正我的观点就是：无论是战略、品牌、营销、运营、销售等工作，都应该建立在数字化的基础上。这不是线上线下的问题，而是全域的问题，数字化全域经营的问题。

今天在梳理公众号导航栏的时候，才知道我的数字化内容分享的很少，这很抱歉。

为了弥补我的缺失，我会在后面陆续更新数字化转型基础上，针对传播数字化、渠道数字化、用户运营数字化、品牌数字化应用的相关内容。

而这一篇，属于用户运营数字化的内容：私域数字化。围绕常见的品牌零售、门店做私域数字化运营分享。

废话不多说，来，上干货：

一、私域用户数字化运营的应用图谱

新品牌的快速崛起，离不开「私域用户数字化运营体系」，底层需要有数据策略和运营策略作为支撑，最终才能实现用户价值的最大化。 品牌零售在构建「私域用户数字化运营体系」时，目标主要有以下四点：

①提升有效会员的 “质”和“量”；

②提升会员兴趣-购买转化率 ；

③提升会员购买频次和客单；

④优化会员体验，提升会员粘性。

因此，私域用户数字化运营的应用图谱，从数据源出发整合最核心数据，通过数据服务于品牌零售供应链的各个环节，最后落地服务于实际的私域运营场景。

二、零售品牌私域用户数字化运营

品牌零售基于目标选择合适的运营策略与数据策略。 首先，品牌零售需要整合数据源的全部数据。包括第三方数据、自由数据和其他传统业务系统中的数据。 其次，品牌零售需要对打通数据，进行数据管理及数据分析。数据的打通使品牌拥有了关联用户所有行为数据、交易数据、互动数据、营销数据的能力，建立了强大的数据资产。 基于此，品牌零售就可以进一步分析用户，洞察零售行业的三大核心元素“人、货、场”。 利用数据，品牌零售就可以通过数据标签实现用户的分群、分层，以及利用算法模型预测用户未来可能出现的用户行为和用户需求。

1

基于目标选择合适的运营策略与数据策略

2

用户精准留存-用户生命周期体系设计

3

用户精准培育—裂变增长活动

这是在私域用户数字化运营体系基础上，结合品牌零售私域数字化运营做分享，比较切合品牌运营工作。

三、门店全渠道私域数字化的建设

门店，这应该算是市场上偏小的运营组织了，但却是最多的。基于此，我建议伙伴们基于私域用户数字化运营应用图谱+品牌零售私域运营两块来看这个板块，结合起来，你会有更深更妙的应用感受。

门店全渠道私域数字化的建设图，主要介绍了组织协同、线下推动两部分；早起多个部门发展小程序包含电商主导、市场主导、线下主导、CRM主导及小程序团队等内容；线下推动介绍了激励导购和门店的抓手（部分）。

结语：

私域运营数字化基础，加上品牌零售体系私域数字化运营的串联下，发挥出了门店私域运营数字化的效力。一环套一环，如此才有数字化的效力发挥。
提醒的是，感兴趣的可以自己把相关体系做出来，你以后肯定能用得着，当然这不是本意，本意是这些东西在你制作过程中变成你的了，这才是核心。

如果消化好了，不想浪费时间，可以私我获取源件。前提是为了表达对时间和专业尊重，打个赏。

期待你的关注，更多精彩天天见！

一篇内容搞懂市场、品牌、营销、销售、运营的区隔与联系

以前很多时候，我们喜欢谈市场、品牌、营销和销售，数字化基础背景下，反而很多时候更爱谈品牌、营销和运营的区隔与联系。这种变化，代表着我们对它们的认知和理解是不固定的，是能基于环境的变化而变化的。

这种因时而变，因大环境的应用而变的认知，总是使得我们在学习成长中，变得困难和疑惑。

那么我们就不能从理论上去理解，而不是从企业应用的比如部门角度去理解市场，比如从传统企业市场部去理解市场，它可能就是公关，使得我们对市场、品牌、营销、销售、运营基于环境的变化，认知也在变化？

可以的，这是我的答案，我希望从理论的角度来给你更真的理解，而不是在应用中被不同公司的实践所左右。

这个理解，有利于专业的交流，学习认知的清晰，拒绝没有边界的模糊认知。

一、理论上，如何理解市场、品牌、营销、销售、运营？

是不是少了品牌？故意的，因为这个认知是基于个人当下时代背景下的品牌理解：

从理论角度来说，也有很多说法，这里我不列举了，我比较推崇一种定义：品牌是心智产权，代表着社会对企业的价值承诺认可，其本质在于降低成本，降低社会的监督成本，消费者的选择成本和企业的营销成本。

这种定义，与营销的需求管理+差异化定义是匹配的。如何两者才能形成协同关系。

二、企业的基本职能只有营销和创新

营销在于理解顾客需求，引导消费。其重要性不言而喻。在理论中，我提到我对营销的理解就是需求管理+差异化。

需求管理比对价值交换的本质。

这种结构，我推荐心理学原理作为支撑，来做营销体系打造。

但这是不完整的，缺乏竞争要素。所以价值差异化的本质打法结构，主打行为学原理。

而这两者，也决定了营销有两种说法：一种是品牌营销，另一种是市场营销。

心理学打法，也就是需求管理，属于品牌营销打法；市场营销，代表着行为学，属于差异化营销打法。

延伸：数字营销分享

三、营销和销售的关联区隔

四、品牌、营销、运营的区别

这个区别，是基于以上理论基础上，结合当下时代应用，和自身的全案体系，来做的应用区别：

结语：

结语本篇内容的意义在于，针对市场、品牌、营销、销售、运营五个词的概念理解进行分享，便于强化这几个词国际更被接受的理论理解，便于大家有基础认知。在这个基础认知基础上，核心在于我结合自身的全案应用体系，来理解五个关键词的关联和区隔。
以上是本篇内容，践行者宣言与2024年2月29日晚上23点51分与你编写分享，如果觉得不错，欢迎点赞打赏，谢谢观看。更多精彩期待你的关注，我们明天见！