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未来可期，一起预见

浙商群体以草根逆袭的商业智慧，淬炼出中国民营经济的生存哲学。

马云、李书福、丁磊等标杆人物，皆在以下思维框架中破局生长。 

老板思维一：苦难经济学——浙商精神的三重内核

01- 台前当老板，幕后睡地板：体面是结果，不是过程。

02- 丢掉玻璃心：生意场只尊重成王败寇的规则。

做生意就是要把脸皮放厚、把冷脸贴热，能干别人不想干的事。

03-保持激情，发疯干活，笑眯眯回家。

04-淹死老板的不是浪涛，而是温水池，从没有一个老板会被自己的辛勤汗水淹死。

老板思维二：做生意，观念比账户余额更重要。

05-大大方方承认自己的欲望：想赚钱，首先要对钱有兴趣，有赚钱的野心。

06-市场没有夕阳产业，只有僵化的头脑。（义乌纽扣年交易额超百亿）  

07-利润藏在认知差里：80%人反对时才是最佳的入场时机。 

08-无论你是怎么看我的，只要能让我赚你的钱就行。

做生意就是要拒绝伪情怀：商业的本质是价值交换，不是相互喜欢。

09-做生意一定要脚踏实地，一步步积累起来的财富最让人放心。

10-警惕伪忙碌，无效努力比懒惰更具破坏性 。 

11-想到就去做，不做你连难度都不知道。

老板思维三：人就是要自己做老板，资本再少也要敢创业。

12-启动成本≠启动门槛：李书福4人作坊造摩托，如今收购沃尔沃。

13-50%把握法则：过度准备本质是逃避决策。

先开始，再完美。不要等到万事俱备。

14-合伙三定律：能力互补、规则先行、退出机制。

不懂合伙，必定散伙。

15-脑袋空空，口袋也空空；脑袋转转，口袋则满满。

要用认知迭代对冲资产贬值。 

16-想赚大钱就自立门户，自己当老板，一直打工的人，赚不到大钱。

17-做点小生意，也是当老板，持续挥杆，迟早会打到球。

老板思维四：眼光有多远，商业时空就有多宽，要有战略纵深。

18-机会不是等来的，眼光决定了市场的机会。

马云1995年注册中国黄页时，多数人不知互联网为何物。

19-头道汤的味道最好，头班车永远留给穿跑鞋的人。

先跑一小步，领先一大步。 

20-商机青睐有准备的老板，将运气转化为机会，将机会转化为财富。

21-每块蛋糕都有标价，免费往往最昂贵。

老板思维五：在老板眼里，危机既是危险，也是机遇。

22-生意场上，机遇往往蕴藏在风险中，有胆有识，在风险中紧抓机遇。

23-胆大还要心细，不怕有风险，就怕不谨慎。

24-有危机是常态，没有危机才异常，善于在危机中寻找商机。

鸡蛋分篮放，但所有篮子都在自己卡车上。

25-大势好未必你好，大势不好未必你不好，无论何时，先沉住气。

26-太多的机会不是好事，敢于对机会说“不”。

要有宗庆后砍掉娃哈哈童装业务止损的决断力。

27-分清楚什么是勇敢，什么是无知者的无畏。

老板思维六：节约，每一分钱都是资本。

28-节约不是吝啬，是成本意识。郭广昌30万创业，22年缔造5700亿复星帝国。

29-精明的老板，一块钱当两块钱用，该用的钱用在刀刃上，不该用的一毛不拔。

因为在某一个地方用错的一元钱，并不是损失了一元钱，而是损失了两元钱。

30-将成本控制到每一分钱，才能将盈利增加到极限。

很多生意就是不能精打细算，连微利可能都保不住。

31- 隐性成本论：决策拖延造成的损失远超金钱损耗。 

32- 资金周转率：快消品领域周转速度比利润率更重要。 

老板思维七：别人搞竞争，浙商搞“竞合”。

33- 生态位法则：淘宝成就百万卖家，百万卖家反哺淘宝。

生意场上有竞争对手，但没有真正的敌人。

34- 让利博弈论：温州商人组团炒房虽受争议，但集体谈判模式值得借鉴。

钱不要一个人赚尽，坚守利益均沾的经营原则。

35- 跨界赋能：吉利收购沃尔沃不是买卖，是技术跃迁。

目光长远，善待盟友；同行不嫉，生意好做。

36- 竞合警戒线：可以共喝一碗粥，不能同挖一座矿，不要挡彼此的财路。

老板思维八、信用复利——商业文明的终极算法。

37-做生意先做人，三分生意，七分做人：胡庆余堂“戒欺”匾额悬挂144年。

38-诚信或许会让你损失一时的利益，但会让你拥有永续的市场。

39-做生意实在一点好，经营要走正道，为人要讲正气，产品讲信誉，口碑裂变才是最好的生意。

40-恒信者昌，老板自己必须一诺千金，对不守信的人必惩之。

好的商业实践不仅是对城市、消费者及客户在服务感知、用户体验、可持续发展等方面的具象呈现，更是对美好生活场景化的延伸。

2022年成立的华侨城商管公司，依托华侨城集团的战略布局与资源优势，以商业精细化与专业化发展不断推进产品融合创新，不仅塑造出文旅特色商业综合体等特色产品线，更积极实践华侨城集团“优质生活创想家”的品牌理念，关注消费者的精神需求和情绪价值，将富有温度的商业服务注入各类场景运营。

12月12日，在华侨城商业2周年发布会上，华侨城商管正式发布全新商业运营服务品牌“one more”，力求“满意”之外给消费者带来更多美好体验，为其营造日常生活中的拥有感和归属感，持续让惊喜发生！

“one more”所承载的，远不止是简单的服务承诺，它更像是一种情感纽带，连接着华侨城商管旗下的每一处商业空间与每一位到访的顾客。标志设计将代表“满意”的笑脸与代表“惊喜”的感叹符号融合，传达主动回应的“满意”加超出期待的“惊喜”，圆润字母设计则体现了温暖和更贴近人群的服务场景。

“one more”商业运营服务品牌，以“让惊喜发生”为品牌口号，聚焦于“O!Beauty”女性友好、“O!Lovely”亲子友好、“O!Paw”宠物友好、“O!Style”社群友好四大核心友好场景，致力于从不同客群、不同场景出发，统筹软硬件服务及品牌资源，全方位提升顾客体验，使其处处感受到惊喜与温暖。

• O!Beauty ——专属场景和悉心考量，让广大女性客群获得悦己、舒心体验。

• O!Lovely ——洞察多维需求，打造快乐陪伴、健康成长的亲子友好体验。

• O!Paw —— 有温度有尺度的空间，构建人宠双向奔赴的和谐、美好。

• O!Style —— 以价值共创为社群纽带，链接生态资源创造高品质的生活范本。

女性友好——“O!Beauty”。为满足女性群体对于美、对社交与自我实现等需求，华侨城商管在旗下商业空间内，尝试打造贴合女性需求的设施与服务。装饰温馨、设备齐全且注重隐私保护的母婴室和梳妆空间，让女性在出行过程中尽享便捷；商场内外独具匠心的时尚打卡点，无论是精致的艺术装置还是充满氛围感的背景墙，都是为女性提供记录美好瞬间的绝佳场所。

基础服务之外项目还尝试组织开展各类女性主题活动，涵盖美容护肤专业讲座、时尚穿搭深度解析等多元内容，邀请资深专家等进行分享与指导，旨在为女性顾客提供前沿、实用的时尚知识与生活美学建议，使其在休闲过程中，能够深度感受“O!Beauty”所传递的独特价值，收获超出预期的惊喜体验。

亲子友好——“O!Lovely”。儿童是国家繁荣与社会持续进步的未来力量，亲子友好型商业则是通过儿童成长友好体系建设响应时代之声。

华侨城商业致力从环境营造、主题活动等多角度出发，为亲子群体打造充满趣味与关怀的环境。在基础设施方面，项目积极探索，尝试在客服中心等处设置儿童暖心点、在母婴卫生间配备消毒湿巾等，为家长们提供更多便利，且不少项目还自主规划了儿童安全游戏区、设置轻量化游玩设施。比如，深圳欢乐海岸充分挖掘亲子互动的公共场景，推出“最佳遛娃路线”；深圳前海欢乐港湾童乐园结合“博物教育”理念，结合泥土、花草、土地等元素，让儿童与自然亲密对话，提升体验互动、促进自我发展；深圳欢乐时光OCT PARK充满童趣的“悬浮森林”也已经成为孩子们玩乐的“秘密基地”。

此外，华侨城商管旗下项目还引入多种业态填补区域家庭消费型场景空白，开展各类主题活动，如深圳欢乐海岸不仅会以海洋奇梦馆作为场景，开展日常性科普教育研学活动，更连续四届举办Bàng!儿童艺术节，让儿童在多元活动中感受城市艺术。深圳华侨城创意文化园则在今年暑假推出O！SUMMER系列活动，在园区策划组织巨偶巡游、亲子工坊、T街专场市集等公共活动。“O!Lovely”的友好理念贯穿在这每一个细节之处、每一次互动之中，为亲子营造充满惊喜与温馨的场域。

宠物友好——“O! Paw”。2023年中国城镇宠物消费市场规模已超2700亿元，是仅次于美国的全球第二大宠物市场，90后等成为养宠主力军。随着宠物在人们生活中扮演的角色愈发重要，华侨城商业积极回应这一趋势，全力打造宠物友好型商业环境。

旗下项目从硬件设施、品牌联盟、活动内容三方面入手，精心营造宠物友好环境、不断探索宠物友好道路。深圳欢乐时光OCT PARK等多个项目积极推出宠物友好公约，涵盖带宠人士游玩指南、宠物主入园须知等详细内容。在部分商业区域，项目专门规划出宠物休息区，配备了干净卫生的宠物饮水设备、趣味十足的宠物玩具等，让宠物们在陪同主人逛街的过程中也能拥有休憩之所。

此外，项目还鼓励合作商户以不同领域、不同角色从宠物友好视角出发，让宠物友好理念融入更广阔的生活场景，通过其产品和服务积极拓展宠物友好的边界、持续提升人宠互动乐趣。如顺德欢乐海岸PLUS不仅引入大湾区首家摩天轮景观宠咖，还联动30余家宠物友好商户开展“毛孩子”一站式玩味顺德活动。深圳欢乐海岸通过举办自然梦想家萌宠艺术节，打造萌宠市集、宠物公益等多项体验，让宠物友好理念传递到城市更多角落；让城市、人与爱宠，在这一过程中深刻感受到“O! Paw”带来的别样关怀与惊喜。

社群友好——“O!Style”。商业场所早已超越了单纯的购物消费功能，更是人们汇聚交流、形成社群的重要社交平台。华侨城商业深谙此道，积极搭建多元的社群沟通桥梁，通过举办丰富多彩、主题各异的社群活动，将有着共同兴趣爱好的人们紧密联系在一起。

正如华侨城商管旗下的深圳欢乐时光OCT PARK以“回到邻里，共创社区”为定位，以“社群+策展型市集”为核心，创造着一个个家门口的兴趣部落。“出来运动节”“万物有机创意周”“家楼夏，碰个头”“Chilllax Market 逛春天”等一次次活动将志同道合的人们聚拢成“群”，以高质量的资源矩阵提供服务的同时，驱动人们进行价值共创。在这个过程中收获到的认同、满足、欢喜与愉悦，成为构建更高品质生活模型的肌理。凭借深入人心的洞察力，以及充沛资源支撑的的践行力，充分彰显出“O!Style”的魅力。

不仅如此，华侨城商管还通过不断拓展“one more”服务品牌的内涵与外延，将其融入到会员管理、主题活动等多个层面。华侨城商管商业统一会员管理平台——“欢享会”会员平台现已在深圳欢乐海岸、深圳前海欢乐港湾、顺德欢乐海岸PLUS、宁波欢乐海岸、深圳欢乐时光OCT PARK多项目正式上线。公司以会员消费画像为基础，为不同类型的消费者提供专属个性化服务，并通过活动抽奖、优惠团购、趣味小游戏等特色玩法，全方位为消费者提供“满意+惊喜”的优质服务。

在商户合作方面，华侨城商管以“one more”份（多一份）的协作诚意，帮助商家更好地了解市场需求、优化店铺运营，共同打造更具吸引力的消费场景，以提升商业价值。华侨城商管不仅是空间的管理者，同时也是合作商户的服务者，在运营的前后端努力输出“能量”。既可以在商户合作前期，给与市场研判和产品定位的建议，也能够在店铺运营期间，提供营销赋能等支持。这种全方位的“管家”式服务理念，不仅让顾客惊喜，也让一众商户在良好的营商环境中感受到合作带来的意外之喜。

华侨城商管全新发布的“one more”商业运营服务品牌，以深刻的消费者洞察为基础，力求通过行动将商业服务注入运营之中，为多客群带来充满温暖的空间和服务。在未来，随着“one more”运营服务理念的深入践行，相信华侨城商业将为消费者提供更多的活力与欢乐，以持续性的共建共享共同书写商业服务的精彩篇章。

发布会上，华侨城商管副总经理边界表示：“‘one more’服务品牌的发布，是我们对商业服务品质提升的一次积极探索与重要实践。我们希望通过在这四个友好维度上的深耕细作，在每一个细微之处为消费者创造惊喜，让大家在我们的商业空间里不仅能满足购物等基础需求，更能收获满意、愉悦、温暖且惊喜的体验，真正实现商业与人文关怀的深度融合。”

此次“one more”运营服务品牌的发布，无疑为华侨城商管的发展注入了新的活力，也推动了整个商业服务业的实践探索。众多业内人士对其给予了高度评价，认为这一创新举措有望引领商业服务走向更加精细化、人性化的发展道路，为消费者与商业运营者之间构建起更为紧密、和谐的关系，共同推动商业领域的繁荣发展。

相信在未来，华侨城商管将以“one more”运营服务品牌为依托，持续优化服务内容，拓展服务边界，为广大消费者带来更多的惊喜与美好，在商业版图上续写辉煌篇章。

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图文来源：华侨城商业，版权归原平台所有。

hi，我是周知，正在持续探索与AI协作的方式，链接未来的超级个体。

过去1周，我读完了梁宁老师新作《真需求》

对于正在创业的我，有种拨云见日的清晰。

产品与人一样，都在寻找自己的生存真谛。

商业的本质，其实就是一个优雅的闭环：

价值、共识与模式。产品价值不只是功能，

还有情绪和资产的加持；品牌也不是喊喊口号，

而是在辨识度和熟悉感中沉淀。

最打动我的是她说，达成共识的关键，在于满足用户日常场景中的人设。

认知决定创新，而非相反。

市场上的万物，终究会现出本相

—— 那就是人们最真实的需求。

这本书教会我重新认知找真需求的底层逻辑，

原来一切都这么简单，却又如此深刻

以下，是我用AI+工作流做的读书笔记。

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《真需求》六大底层逻辑

一、商业闭环的极简模型：价值、共识、模式

二、产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值

三、品牌的核心：辨识度+熟悉感

四、达成共识：常态场景下满足用户人设

五、模式：认知是因，创新是果

六、市场中的万物现出本相无非世人的需求

商业闭环的极简模型：价值、共识、模式

理解：

一个年轻人小王，他热爱烘焙，想开一家面包店。

第一次尝试：他投入全部积蓄，精心研制了20多种精美的欧式面包。店开张了，

但生意冷清。他困惑不已：

“我的面包明明很好吃啊？”

转变后的小王：他开始观察周边写字楼，发现很多上班族早上没时间吃早餐。他调整策略：

• 提供简单的咖啡+三明治套餐
• 在早高峰期开业
• 设计快速取餐通道
• 推出提前预订服务

三个月后：

• 固定客户超过200人
• 每个工作日早上供应400份早餐
• 与周边5个写字楼建立了企业订餐合作

案例完美展示了商业闭环的三要素：

1. 价值：满足上班族的真实需求
2. 共识：通过持续交易和合作关系体现
3. 模式：找到自己独特的生存方式

一年后，当竞争对手纷纷进入市场，小王已经：

• 建立了专属配送团队
• 开发了预订小程序
• 积累了详细的客户数据
• 形成了独特的快速供应链系统

现在，当有人问小王”你是做什么的？” 他的回答变成了：”我在解决都市白领的营养早餐问题。” 而不是简单的：”我开了家面包店。”

从”我想做什么”到”市场需要什么”的蜕变。

产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值

情绪价值付费模型

理解

想象这样一个场景：

小美站在星巴克柜台前，正在挑选一个保温杯。

柜台里陈列着各式各样的杯子，价格从98元到398元不等。

“这个樱花限定款真好看！”她拿起一个粉色的杯子，售价298元。

就在这时，一位老人走过来，

皱着眉头说：”这么贵？超市5块钱的水杯不是一样能装水吗？”

小美轻抚着杯身的樱花图案，心想：

• 功能价值：确实，5元的塑料杯也能装水
• 情绪价值：但这个杯子让她想起去年和闺蜜在日本赏樱的美好时光
• 资产价值：而且这是限定款，以后可能会升值，某宝上已经有人加价转售了

一周后，小美在朋友聚会上拿出这个杯子，

立刻引来一片赞叹：”哇！是樱花限定款！”

她脸上露出满意的微笑。

再看看小美的午餐选择：

• 周一：公司楼下快餐店的盒饭，15元（纯功能价值）
• 周二：和闺蜜去新开的网红店打卡，一份牛排98元（情绪价值：社交+愉悦）
• 周三：请重要客户吃饭，选择米其林餐厅，人均888元（彰显性价值）

观察到一个关键点：
同样是"吃"这个基础需求
但不同场景下会激活不同的价值维度

小美的购物清单还有：

• 地摊上买的雨伞，15元，纯功能考虑
• GUCCI限量款雨伞，4800元，朋友圈里炫耀道：”终于抢到了！”
• 爱马仕包包，等了半年才买到，”这是留给女儿的传家宝”

这些选择背后，展现了商品是

如何从”工具”升级为”玩具”，最后成为”资产”的。

看看小美的手机使用时间：

• 打电话发短信：每天不到10分钟（功能需求）
• 刷短视频：2小时（情绪价值：愉悦感）
• 朋友圈晒新买的限量款：立刻收获100+点赞（彰显性）

为什么手机从最初的通讯工具，进化成了今天离不开的”精神伴侣”。

资产价值

品牌的核心：辨识度+熟悉度

理解

观察到多个层次的认知维度：
1. 品牌形态层：白牌、网红品、大牌
2. 驱动力层：供应链、新鲜感、记忆沉淀
3. 价值维度：成本、话题度、情感连接

一个有趣的现象浮现：
这三种品牌形态像是品牌进化的三个阶段
每个阶段都有其独特的生存逻究...

深入思考品牌的本质...
它不仅是一个标识，而是一种信息在人心中的沉淀过程

一个人走进一家商场…

第一个柜台：堆满了各种白牌产品。

价格标签醒目，产品包装简单。

顾客快速扫视价格，找到最便宜的就拿走了。

一周后，他早已忘记买的是哪个牌子。

就像农田里的肥料，滋养了土地，自己却消失无踪。

第二个柜台：是最新爆火的网红产品。

霓虹灯闪烁，大屏幕循环播放网红推荐视频。

顾客被吸引驻足，心想”最近全网都在讨论，买来试试”。

一个月后，新鲜感消退，产品被遗忘在角落，就像昙花一现的流星。

第三个柜台：是一个经典大牌。黑白分明的装潢，标志性的设计元素。

一位女士走近，轻轻抚摸包包上熟悉的菱格纹。

这触感唤起了她十年前第一次购买时的悸动，

母亲送她18岁成人礼物的温暖记忆，闺蜜间分享时的欢声笑语…

这是一个包，更是她生命故事的见证者。

观察到一个深层模式：
品牌强度 = 辨识度 × 时间 × 情感深度

突破认知：
原来品牌不是被创造的，而是被时间沉淀的
就像一棵树，需要年轮的积累

白牌就像沙土，随风飘散；

网红品如烟花，绚丽却短暂；

而真正的品牌，是大树年轮里的故事，

是记忆深处的低语，是时光沉淀的情感。

这就是为什么供应链可以复制产品，但无法复制品牌。

因为品牌是时间的艺术，是记忆的沉淀，是情感的共鸣。

达成共识

用户人设：一个人的长项，就是他的需求

常态场景才能成为用户习惯

产品的5种属性决定了用户满意度

理解：

让我从多维度解析这段内容...

观察到一个核心转变：
从"画像-缺失-补足"到"人设-长项-强化"的认知跃迁
这像是从填补沟壑到堆砌高峰的思维转变

深入思考用户需求的本质...
发现一个有趣的悖论：
最需要的不一定最想要
最擅长的反而最渴求

一个周末早晨…

瑜伽达人小林正在挑选新的瑜伽垫。

她已经有五条不同材质的垫子，但看到一款采用新科技的垫子，眼睛立刻亮了。

“这个抓地性更好，对高难度倒立很有帮助！”她毫不犹豫下单了。

同一时刻，她的室友小王正在商场里被导购推荐瑜伽课程。

“您平时不运动，应该多锻炼身体…”小王礼貌回绝了。

虽然她确实需要运动，但这并不会成为她的消费动力。

旁边的星巴克里，一群露营玩家正热切讨论着装备。

桌上摆着他们最新入手的蛋卷桌，但话题已经转向了新款的便携咖啡机。

“之前那款其实还能用，但这个新的在野外更稳定…”

发现一个关键模式：
产品不是在填补用户的短板
而是在强化用户的长板
就像园丁不是在填平低洼
而是在培育已经茁壮的植物

走进一家餐厅，体验KANO模型的五种属性：

必备属性：干净的餐具，整洁的环境。顾客不会因此特别惊喜，但如果缺失则会直接离场。

期望属性：点了麻辣烫，汤要够辣，料要够多。这正是顾客来此的核心诉求，一旦满足，立刻产生强烈的满意度。

魅力属性：服务员发现顾客喜欢吃豆芽，特意多加了一份。这种意外惊喜瞬间拉升了体验。

无差异属性：餐厅用的是某个特殊品牌的酱油。说实话，大多数顾客根本尝不出区别。

反向属性：本想讨好顾客多加了香菜，却恰好碰到讨厌香菜的人。好心办了坏事。

突然理解到：
优秀的产品不是完美的产品
而是在关键属性上与目标用户达成共识的产品
就像一把钥匙，不需要多么华丽
只需要完美匹配锁孔的形状

最后，场景才是这一切的舞台。没有合适的场景，再好的产品也只能是一出无处表演的戏。就像再美味的火锅，如果放在正式商务午餐的场合，也会变得格格不入。

当产品、人设与场景达成和谐统一，就像一首歌找到了最适合的时刻，自然而然地流淌在用户的生活里。

模式：认知是因，创新是果

创新不赚钱

“失败”是创新最好的朋友

弱者创新之道

权力与影响力演化模型

一个人的利益，就是他的态度

第一性原理思维模型

提高行动力的关键在于目标具体

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市场上熙熙攘攘

有人淘金 有人寻梦

纷繁的表象之下

万物的价值

不过是需求的倒影

世间的一切

最终都会回归本质

而本质 往往藏在人心

看透万象

方见本相。

悄悄说：

AI工作流的思考学习你觉得怎么样

也推荐大家点击下方链接购买《真需求》：

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作者介绍周知：

AI 觉醒派主理人，AI 工作流专家

AI 觉醒派 COZE 代表作品：小觉醒思维助手，Suno 音乐歌词专家、智能笔尖，

也欢迎未来想成为超级个体的你，链接我，

一起探索成为 AI 作家，AI 歌手，AI 艺术家。

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内容来源：笔记侠（Notesman）

高级笔记达人 | 李云  责编 | 潇潇  排版 | 卫庄

第 8715 篇深度好文：9501字 | 24分钟阅读

商业思维

今天，中国的人口结构和模式已经变了，有9亿人口生活在城市，或者依赖城市的系统在生活。

绝大多数人都直接或间接地与市场规律及商业规律交手，并在市场规律和商业规律中谋生。

长期以来，中国是农业社会，导致现在我们基于城市的商业系统化常识是缺失的。

农业社会，劳动者积累了大量的常识，如自然常识中的“二十四节气”，通过这些常识，我们知道什么时候点瓜种豆，什么时候插秧割麦。

这就是系统内生存的常识，遵循这些常识才能更好地生存。

我们也在商业领域积累了一些基本认知，但缺少一个完整的思考链路。

很多曾将公司做到一定规模的人也没有，即便他过去曾经做到了，但那是稀里糊涂地成功。

一个人在做一件新事时，会把注意力、兴奋点、热情留在他自己最兴奋的那个点，他所有的时间反复在这个点上，而其他方面，他是缺课的。

你可能已经成功，或在商业摸爬滚打中积累了很多商业常识，但如果缺乏一个完整的思考链路或者思考清单，生意也很难复制。

为此，笔记侠采访了产品战略专家梁宁。

以下为采访内容整理，分享给大家。

一、创业，需要系统思考力

我曾在得到《产品思维30讲》中提到一个概念：“点线面体”的战略思考。

1.点：与时代的关系，是业务的底牌

当下的业务就是一个“点”，它是无数人焦虑的原因。因为时常焦虑，于是出现了一些所谓的“身心灵”导师，让我们关注当下。

那么问题出现了：

如果只关注当下，企业为什么还要做计划？

或者换个说法：企业到底是去做第二曲线（关注未来），还是收紧现金流（只做当下的事）？

举个例子：100年前，汽车刚发明出来的时候，马车和汽车是并存的。

最初的汽车在模仿马车，如果你是当时马车行业的从业者（假设你是为马车做配套的某个环节），那个时候，你应该开始第二曲线，还是应该收紧现金流，把马车的客户服务好呢？

今天看来，似乎是做第二曲线更好。

但如果没有“点线面体”的思考，就像那些所谓的大师所讲——只做好当下，这不就是在坑人吗？

在这件事情上，作为一个创业者，我们必须思考一个关键问题：我们和时代的关系。

如果你做的事情是一个时代的配套，那么当一个新时代来临，你必须要得跳船。

比如，安卓的时代来了，塞班阵营的企业要么跳船，要么连业务整个都舍弃，华为和三星就是在跳船，快速地从塞班切换到了安卓阵营，诺基亚其实就是在塞班时代的沉船。

所以，在一个新时代要不要换赛道？首先要搞清楚的一个问题是，这个新时代和你的（业务）关系是什么？

带着这样的思考，我们发现有些业务是“去时代性”，比如日本的温泉旅馆，一两百年的寿司铺，还包括日本的寺庙（在日本，寺庙属于私产，由家族进行传承，甚至有一千年的寺庙），它们就没有时代性。

所谓的业务“去时代性”，就是用户的需求和他们的交付其实和时代没有关系。

泡温泉和有没有电、有没有蒸汽，完全没有关系；去一个寺庙和有没有电，有没有蒸汽，有没有互联网，有没有AI，都没有关系。

为什么阿里要把“成为一家活102年的公司”作为愿景？是因为它是一个时代的企业，它吃足了时代的红利才增长到如此规模。它有点像一个当年为马车服务的企业，吃足“马车”这一交通工具的红利。

当时代更迭到一个新的时代，要在旧时代和新时代中保持同等的规模，也就是一个企业想要跨时代，其实需要做出巨大的选择。

如果一项业务或者事业本身没有时代性，那就可以按照那些“身心灵”的导师所说的“在当下笃定”。

有没有时代性，还需要进行系统性的辨别，也就是“点线面体”的思考。

2.线：时间累积的张力

11月中旬，我跟随俞敏洪老师踏上了“川滇横断之旅”。在这个团队中，只有我没有短视频的账号，而这一场旅行居然变成了一场所有随行人员的涨粉之旅，就连开车的司机小哥都涨了5万粉丝。

俞老师就是流量之源，所有人看到他来了之后，就争相往俞老师的镜头前面去凑，以期粉丝能从镜头中看到他正在跟俞老师一起拍摄。

我问这个司机小哥：如果你涨了5万粉丝能怎么样呢？小哥说：那我可以接商单了，一个月能有2000多块钱。

我问：那又如何呢？小哥说：我如果粉丝涨到100万，那么商单就不止2000块钱了。

我们先别质疑他的粉丝能否涨到100万，这实际是点和线的关系。线就是随着时间的积累形成了积累效应。

比如笔记侠的一篇篇文章就是一个个点，在时间的累积下，笔记侠成为了一个品牌。

3.面：独特用户群体的养成

再比如，笔记侠成为品牌的过程，其实也是公众整体崛起的时代，大家都在公众号寻找新知识。笔记侠找到了一个非常好的定位，所谓笔记，其实就是最干货的知识。大家关注笔记侠，实际是在寻找最干货的知识。

因此，笔记侠养成了一个独特的用户群体，否则，连长视频都少有人看，还有人会习惯在笔记侠看5000字以上的干货文章吗？

因而，面是一个独特用户群体才会发生的现象。

4.体：内部努力和外部环境的适配

在今天，大家阅读的习惯、知识获取的习惯都发生了变化，最大的增量不再是公众号。在这个时候，笔记侠也要思考：什么是新的时代？

所以，从面到体其实是内部的努力和外部环境的关系。有些事是内部的努力能干成的，有些东西是外部性的，你必须适应外部的变化。当然，利用外部性可能是另外一种能力了。

所以，是要守住现金流还是开拓第二曲线，核心其实是在你的业务所在板块是稳定的，还是必然变化的。

二、真需求的三角模型

对于但凡做点生意的人来说，这个商业闭环模型有点像站桩，属于非常常识性的东西。不过只要日复一日地去琢磨、运用，就一定会让人理解得更加通透。价值方面，还可以细分成很多种，像是功能价值、情绪价值等。

之所以要分价值、共识和模式，是因为多年带企业打磨产品、制定战略及评估等经历得出的经验。

1.价值：功能、情绪、资产

我将价值分为功能价值、情绪价值和资产价值。

产品的价值若不成立，那最好早做调整重新开始。而有些产品价值虽成立，但市场就是不启动，销售不佳，这时候就需要持续打磨产品，要明确产品价值到底是什么，它就像个价值配方。

在定义产品时，可能会出现产品没价值的情况。

对于功能性产品而言，其经典说法是“匪兵甲”，因为功能价值主要拼效率，如同马车对比其他先进车辆一样，做功能价值产品若处于劣势，那迟早会被淘汰，该及时止损，而不是只专注当下。

情绪价值的经典说法是“貂丁”。企业容易陷入自嗨，比如使用一堆原材料，堆砌一堆没用的概念，这类产品还不少。

企业在内部定义产品时，看似每条都不错，像采的原材料是稀缺的、找的市场是空白的等等，但实际做出来的产品没价值，这种情况就没必要再打磨了，要赶紧扔掉，重新开始搞。

那什么是资产价值？

经济学里对于资产价值有非常复杂的解释，但我认为，资产价值，就在于可持续变现。

而可持续变现需要两个条件，所以资产价值需要有两个条件支撑：

第一，有一个能够持续变现的二手市场及配套服务；

第二，在二手市场的价格与价值依赖于某个共识。

所以，我也将创新分为功能创新、情绪创新和资产创新。

功能创新的核心是技术，通过技术投入来提升效率。所有的科技进步，带来的都是效率进步。

对于许多企业而言，在技术与效率投入上可能面临人力不足的困境，受自身禀赋限制，即便努力也难以达到顶尖水平，就像我们再怎么努力也跑不过奥运冠军一样。

但我们也不能一直用石器时代的产品，服务于现代社会的需求。这个时候，企业要考虑创新投入的有效性问题，如果资金有限确实难以实现科研技术突破与效率提升，那么企业要找到适合自身的活法。

若企业认为维持产品不变可继续生存，即使他从事的是非趋势性、非时代性的产业，也应与时俱进，响应当下人们的服务诉求。

所以，真需求是要自己做到的地方，否则就会变成习得性无助，即使努力挣扎了也没有任何效果。

2.共识：识别用户想象及使用场景

① 外部共识

有些产品本身还行，但市场共识却未形成。这时关键在于如何识别具体用户的想象以及相关场景。

在广州我听到的一个案例，是做女士运动内衣的。通常运动内衣主打“支撑力”等宣传点，这家用的是Lululemon的代工厂，产品出来后价格比Lululemon便宜很多。

一开始他们做的推广文案主要突出支撑好等功能性特点，像排汗、透气、支撑等方面确实表现不错。

因为代工厂规模较大，要求有一定量才给做，所以他们直接就做了3万件，不是只做少量就能合作的。

投放之后，产品却卖不动，面对3万件库存慌了。接着他们找小红书的up主播推广，给了100个up主产品，也没提啥要求，就说穿得不错就帮忙发一条。

这些up主和粉丝互动很敏感，清楚发啥内容粉丝会感兴趣。结果90%的up主发现用户真正买单的点是显白，反而他们前期梳理的像支撑性好、排汗透气等卖点没派上用场。

于是他们索性更换了产品功能价值传播点，没想到销量一下子就上去了。

这件事其实涉及到之前说的痛点、痒点以及达成共识的问题。关键在于了解用户的想象是什么，用户想要一件怎样的产品。

从场景角度看，对于做服装、美妆的来说，毕竟在这个时代，自拍就是几个核心场景之一，如果忽略了它，就会失掉吸引新用户的一个核心场景。

这个产品本身价值是成立的，但之前却没有形成市场共识，所以卖不动，因为原来用的宣传点是那些用户并不需要的。

而换了能契合用户需求的宣传点后，一下子就达成了市场共识，产品也就好卖了。

② 内部共识

内部共识是一个共同体形成的原因，因为有共识所以才在一个共同体中，没有共识就会慢慢脱离。

企业要如何形成自身的内部体量呢？实际上是需要对内部进行管理。

有两种情形，更容易达成共识：

其一是遇到战争时，战争能凝聚共识，因为大家要一同面对共同的对手；

其二是处于增长阶段，在增长面前一切都好，大家会先想着把新增的增量拿到手再说。

3.模式：用户需要，不代表你能赚钱

① 商业模式不对，有价值也不成

之所以还要一个模式，是因为在任何成熟市场中会发现，需求往往是公共的，供给的产品也都差不多，就像谁都能找Lululemon的代工厂做产品那样。

以咖啡做模式的案例来说，做一杯美式咖啡，大家都有能力通过按一下咖啡机来完成，都能做出这样的产品，但要做成像星巴克、瑞幸这样的公司就不同了。

这时就不是需求和价值的问题了，而是关乎自身如何生存、如何赚钱的模式问题。

我们会发现不成熟的创业者总以为只要创新，做出新价值、新功能、新情绪、新资产等，赚钱就会自然而然到来。

但实际上做出对方需要的东西，并不代表就能挣到钱，还得有合适的商业模式才行。

这时候关键得审视自身的价值是否真的成立。品牌和产品就如同人的名字和本人的关系，有名的人必定是名实相符的，不是光有个名字就有名，而是靠做了一系列事情。

企业也不是光喊着要打品牌就能有品牌，得靠做出一系列过硬的产品。所以，当产品本身不行，就像前面说的做成了“匪兵甲”那种劣势产品，却非要把它包装成“盖世英雄”，那肯定是行不通的。

产品往往被束缚在自己的时代，而作品能够穿越时代。

产品往往束缚在自己所处的时代，就像博物馆里陈列的那些物品，都是曾经在特定时代被大家使用的产品，可随着那个时代过去，它们就只能被封存在博物馆，逐渐从社会中被淘汰掉。

如今我们身边的很多东西，大概100年后可能也会像这样被送进博物馆然后被淘汰，所以产品确实是会被时代限制住的。

作品是能够穿越时代的，像达芬奇的画作、《红楼梦》、《诗经》里的诗句等，几乎不存在时代局限性。不过像方法论这类的书往往会被时代所局限。

城市里的一切都可视为产品，它们皆是由人的心念所化。因为要是没有人们的需求，就不会有城市，也不会有道路以及城市里的任何事物。

城市里，从一棵树变成花坛，花坛又变成水泥台子等变化，皆因人们需求的改变所致。而某一天它又消失了，说明大家已经不需要了。

没有需求就没有价值，价值只是需求的一个呈现。

② 没有不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式

越是在生产线、生死线艰难挣扎的公司，越该去研究模式。因为经营得好的企业，说明其模式是正确的。

实际上不存在不赚钱的行业，只有不赚钱的商业模式。

就拿疫情期间来说，比如民宿行业遭受重创，但有的企业却能盈利。行业是相同的，可有人经营不下去，有人却能存活。

所谓行业，只要相关需求存在，就会有对应的行当，而且这个行当会随着时代发展而变化，时代会通过基础设施为其赋予新的能力，提供整体的社会能力。

社会在不断变化，行业能一直存在，就表明需求和价值都是存在的。有需求是一回事，能不能赚钱又是另一回事，能赚钱靠的是商业模式。

所以，越是在生产线、生死线上苦苦挣扎的企业，就越要研究模式。既然需求存在，那赚不到钱就是商业模式的问题，而非需求本身的问题。

我在跟别人讨论时，先要清楚讨论的是价值、共识还是模式的问题。

是否有需求，先要考虑价值是否成立，若不成立，早做思考早解脱。要是价值成立，就像内衣的例子，可能一开始没找到关键突破点，但一旦找到，就能有所突破。

而在突破之后，能不能自己挣到钱又是另外一回事了，即便满足了对方需求，自己生存和发展的需求能否被满足还是个问题。

三、内心秩序，是一切的起点

1.学会“自在”

我观察一个人时，会观察他几个点，其中一点就是他为什么会生气？也就是哪些事你不能“逗”他，一“逗”他，他就生气。

他之所以生气，是因为那是他不能自我接纳的部分，如果这个点不存在，他就不会生气，因为跟他没有任何关系。

有这个东西的存在，他就不能自我接纳，他就会生气、愤怒、恐惧或者焦虑，这就是内心秩序的缺失。

所以我的新书为什么叫“真需求”？怎么能看到用户的需求？

如果你不能坦诚地对待自己的需求，你也看不到对方的需求。因为你会用一种遮遮掩掩的态度活着，不能坦然和如实地去面对自己的状况和对方的需求。

在一次分享会上，一位参会者向我提出一个问题：现在是AI时代，有一些很细分的小类目需求，找不到合作的开发者，因为这些AI的开发者看不上，该怎么办？

其实这是一个很有意思的问题，本质上是说我想干一件事，我想找的人又看不起我。

我对他说：这个问题，我们应该学习理想汽车的创始人李想。他在高中就辍学创业，在河北石家庄创立了PC POP（泡泡网）。

他当时定了一条原则：他要做的所有的事儿一定是薪资3000块以内的人就是可以完成。如果一件事儿的复杂程度和难度过高，薪资3000块以内的人难以完成，那就把这个更复杂和难度更高的任务拆解成薪资3000块以内的人能做的小任务。

为什么定这个原则？刚创业那会，他还是一个十几岁高中都没毕业的孩子，他认为只要薪资要到了3000元以上的人，就会看不起他。

所以，他并不认为非要请到一个很牛的人来做事不可，他要做的事其实是把一个有难度的事情拆到3000块以下的人都能干的事，因为这样的人随时都可以找到，他就不怕失去任何人。

我们的很多焦虑，其实是害怕自己控不了场，怕失控：我倚重的这个人走了，怎么办？这个人突然表达出对我的不满，怎么办？

李想的做法，至少表达出了一种坦然。他知道自己是什么情况，知道什么样的人需要他，什么样的人可能会离开他？知道了这些，就知道应该用哪种方式让自己安全。

后来，汽车之家在美国上市，当年拿着3000元月薪的人都变成了1万、百万、千万的人，包括现在很多知名的汽车UP主。

什么是内心秩序的构建？就好像一颗种子，只要环境适合就会发芽，因为它是一个生命，他知道生命的来路。

任何一个企业家，任何一个普通人，在这个混乱变化的时代，你要知道自己为什么能活着？你要知道什么是别人的需求？什么是自己的需求？

如果你连自己的状况，自己的需求都不能面对，总是在自欺欺人，那么最焦灼的人一定是自欺欺人的人。因为他怕真相暴露之后就会被抛弃，所以要拼命地掩饰，这件事就会越来越难，他也就越来越恐惧。

一本书不应该是一个方法论，它其实是一个精神产物，我也不是一个崇尚成功学的人，那么我想交付的是什么呢？

后来我想通了，我其实想交付的是“自在”，既满足用户的需求，但同时得必须得满足自己真实的需求。即使再怎么好，我天天不自在，这件事我也坚持不下去。因此，在某种程度上，舒适区也是有可取之道的。

在这个行业呆久了，我见的企业家也多，我一看到某个人，就知道他是不是在“自在”的状态。无数的人忽然上个热搜，出了名，漏了脸，忽然之间又消失了。

为什么？因为他不自在，体量（规模）一大，连接的人就多了，所有人对他的期望、不满、怨念全都出来了，他无法面对突如其来的大家对他的诉求、排斥、鄙视、不满、怨念等等，然后就受不了。

而你看那些一直在一个地方的人，是因为他在这个处境中是自在的。

2.理清内部世界和外部世界

一些公司靠着上个时代红利撑到现在，可当下产品不受市场认可，旧业务又明显下滑，就是价值与需求的关系出了问题，原有模式可能就“卡壳”了，价值不成立。

对一些创始人而言，断臂求生往往是很艰难但又可能不得不做的选择。但是，企业家面临的痛苦在于，要是砍了业务，那些跟着干了多年的员工该怎么办？把他们都裁掉又于心不忍。

很多人不能狠下心来把自己“内部世界”里的这些人和事理清楚。

就像在家和爱人相处的情况，有时大家会争议为啥两人都处成那样了还在一起，这其实也涉及到一个人的内部世界，是那种情感、关系等交织的复杂状况，很难简单去处理和割舍。

我们的世界又分为外部世界和内部世界。

真需求属于外部世界范畴，要考虑市场有需求时，企业怎么去交付产品来满足需求。

所谓产品，其实就像是企业交给市场的一张卷子。要知道，没有企业是单纯为了服务用户而生存的，企业作为一种“生命”形态，首要的也是为了自身能生存下去。

所以企业得去识别哪个市场需要自己，明确市场需要什么，然后交出一份合格的“卷子”，以此换来能让自己活下来、继续发展的资源，而这整个过程所围绕的就是真需求，它本质上就是企业和外部世界之间的一种关系。

所以，需求是我和外部世界之间的关系。小天地就是自己的内部世界。

和人绝交、离婚、辞职、辞退员工这些情况，从表面看，像辞退员工可能只是涉及几千或几万块钱的事，数额上不算大事，但却让人很痛苦，因为这意味着要把一个人从自己的内部世界清除出去，而自己也曾是对方内部世界的一部分。

外部世界和我们关系相对没那么紧密，每个人其实主要是活在自己的小天地，也就是内部世界里。

所以，对有些人来讲，面临业务下滑等情况时，关键不是放弃业务本身，而是要去处理好自己内心关于人员等方面的内部世界的问题。

像董宇辉那样拥有很大流量、规模体量的情况，虽说有庞大的外部世界，比如大量的“丈母娘群体”支持，但能否发展成一个大规模的公司，关键还在于其内部世界的构建。

企业规模的发展和稳固很大程度上依赖于内部世界的良好构建，对于董宇辉而言，内部世界如何构建是他当下要思考的。

四、创业者，是时代的弄潮儿

最近，《小巷人家》挺火的。在那个物质从稀缺到丰盛的时期，剧里的哥仨通过倒腾东西创业赚钱，感觉在当时的时代背景下，创业者的机会挺公平的。

但现在对于普通人来说，好像很难复制电视剧里的创业模式。

1.每代企业家，都有各自的时代烙印

第五代创业者是笔记侠创始人柯洲提出的概念。

《小巷人家》里的哥仨其实是第一代创业者，特点是受本能驱动。在当时物质匮乏的情况下，核心任务就是找货，靠胆大，谁能找到货就可以进行倒腾买卖。

第二代创业者呈现出这样的特点，他们能够敏锐地识别出核心资源。在中国全民所有制企业的背景下，很多资源集中在政府手中。

这就导致在他们眼中，做生意的关键环节变成了通过拉关系、走后门、请客吃饭等方式从政府那里获取资源，然后将这些资源变现。

无论是倒批文、倒物质，还是承包某些项目，本质上核心动作都是围绕着获取和利用这些资源来开展商业活动。

第三代企业家从90年代开始兴起，以柳传志等为代表。他们的特点是处于半计划、半市场经济的环境下进行创业发展。

一方面，他们了解计划经济的一些特点，比如计划经济所形成的屏蔽作用，会让部分市场产生壁垒，也正因如此，给市场留出了一些可利用的空间，造就了一些市场缝隙可供挖掘。另一方面，他们又积极努力地去拥抱市场经济。

当下中国很多著名的大企业，正是在半计划、半市场混合模式下的第三代企业家所创立发展起来的。

然而，这一情况也成了他们后续面临争议的一个因素，因为有人认为他们在发展过程中占了计划经济的一些“便宜”。

第四代企业家从互联网兴起时就出现，他们的特点是产品主义。

前三代企业家所处时期的特点是供给匮乏，所以那时产品主义不太重要，有商品就行，不管产品质量好坏，像电视、羽绒服等，只要有就能被接受。

以前的电视品牌如熊猫等，放到现在来看产品质量或许不怎么样，但当时只要有产品就会被消费者羡慕。

从互联网时代开始就不同了。马化腾、雷军、张小龙就是第四代企业家的代表人物，在他们之前很少有人着重提用户体验和用户关系。

他们更加注重用户体验、用户关系、产品质量等因素，这也是产品主义的重要体现，他们依靠对产品细节、用户感受等方面的精心打磨来获得市场竞争力。

2018 年，我讲产品思维时，很多人觉得耳目一新，就是因为以前没有认真想去做产品，只想抓到货就去卖。

第四代企业家的特点是拿来主义，他们会借鉴国外的新产品、新模式、新技术，采用“拿来主义”，在中国市场进行复制，很难去做技术创新、应用创新和体验创新，所以本土原创的东西就比较少。

如今中国涌现出了一批极具特色的企业，它们实现了技术原创、产品原创、体验原创。

这些企业是基于对市场、行业真正专业度的深入洞察，凭借自身真实且独到的理解去进行创新，而不再是单纯模仿抄袭他人。

像大疆在无人机领域、华为在通信及智能手机等诸多方面、TikTok在短视频社交领域、方太在家电领域等，它们的原创成果不仅在国内大获成功，还能够向全球进行输出。

这就是第五代企业家遵循的原创精神。

现在最痛苦的当属一代、二代、三代企业家。他们创业起步于供给不足的时代，那时有货就能卖，所以没接受过辨识市场需求、新技术、新效率、新体验等方面的训练。

他们大多只想着搞到东西，然后靠营销能力努力说服顾客，以此挣钱。这也是企业家群体或商人群体被污名化，让外界误以为只要是商人、企业家，就一定是靠拉关系、走后门、送礼行贿来经营的。

但其实不是，这也是我写《真需求》这本书的一个原因。

过去几十年，中国的企业实践不单纯为这个社会创造了产品，也为他们自己创造了就业和财富，而且其实我们也产生了基于中国本土实践的商业理性。我们的商业思想、商业理性配得上我们的商业成果。

对第五代企业家来讲，在这个时代他们不痛苦，甚至欢呼雀跃。

他们服务了地球上的80亿人口，这批企业创造了500万人的就业。500万人口在出海业务上，而欧洲很多国家都没有500万人，他们在海外找到了机会，找到了他们可以做事的方式。

所以，他们是不痛苦的，真正痛苦的是传统企业。

2.产品更迭，背后是需求更迭

前三代企业家追求的是大规模、低毛利，因此产品廉价且比较粗糙，把产品压给渠道，让渠道想办法去销售。

国内有些大企业完全不跟用户接触，他们自认为是为渠道、大客户定制产品，对消费者来说，他们是非常傲慢的，不止是傲慢，还有贪婪。

本来就是躺着赚钱的行业，居然还想躺得更舒适一点，钱还要赚得更多一点，这不是贪婪是什么？

现在是什么环境？那种简单、粗糙、大规模的需求还有空间吗？没有，现在更深入的、更具体的、更美的、更灵动的需求其实无所不在，只看你愿不愿意去做了。

回顾百年来商品的演化，其实功能价值的商品一直在整合，而情绪价值的商品一直在分化。

简单来说，其实是：工具越来越集成，情绪消费越来越多。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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对于创业来说，从有最初的商业想法到公司成功上市，需要经历几个关键的里程碑。每一个阶段，都要设定并达到相应的目标。这次笔者根据创业融资的五个阶段，预种子轮（Pre-Seed）、种子轮、A、B轮和C轮，说说这个过程中的32个核心里程碑。

第一阶段：预种子轮

在这个阶段，创业的重点是验证商业想法的可行性并打好基础。

1. Idea（想法）：一切从一个能解决问题的想法开始。

2. Founder Team（创始团队）：组建执行力强的团队，且团队成员能力互补、目标一致。

3. Product Build（产品开发）：打造最低可行产品（MVP），明确核心功能框架。

4. Initial Validation（初步验证）：从种子用户那里获取反馈，调整方向。

5. Proof of Concept（概念验证）：通过技术测试和用户验证，确保创意可行。

6. Initial Traction（早期吸引力）：获取第一批用户，证明市场需求。

7. Initial Biz. Model（商业模式）：制定最初的商业模式，找到盈利路径。

8. Pre-Seed Funding（种子前融资）：筹集第一笔资金（未必是股权融资，也可以是公共经费、竞赛奖金等），推动公司进一步发展。

这一步非常关键，尤其是初步的市场验证，决定了创业想法是否有商业潜力。

第二阶段：种子轮

在种子轮，创业者需要正式推出产品并开始验证产品市场契合度（PMF）。

9. Product Launch（产品发布）：正式推出产品，扩大用户覆盖。

10. Initial PMF（初步产品市场契合度）：通过用户反馈和数据，验证产品满足市场需求。

11. Key Hires（关键招聘）：招募核心团队成员，补齐关键岗位。

12. Scalability / Revenue（可扩展性与营收）：测试产品扩展潜力并尝试建立初期营收。

13. User Base（用户基础）：扩大早期用户数量，提升市场影响力。

产品发布是创业的“试金石”，用户基础和市场反馈决定了接下来的增长速度。

第三阶段：A轮

在这个阶段，初创公司需要专注于用户和营收增长，同时进入规模化发展。

14. Scaling Product（产品扩展）：丰富产品功能，满足更广泛的需求。

15. Revenue Growth（营收增长）：实现显著的收入增长，证明商业模式的可行性。

16. Market Penetration（市场渗透）：优化用户转化率，深入目标市场。

17. User Growth（用户增长）：通过有效的推广手段迅速扩展用户群体。

18. Opportunities Efficiency（机会效率）：优化资源配置，提升运营效率和投资回报。

19. Team Growth（团队扩充）：进一步壮大团队以支持业务增长。

20. Brand Building（品牌建设）：通过市场营销和传播，打造品牌影响力。

21. Strong Retention（强用户留存）：通过改进产品和服务提高用户忠诚度。

这一阶段是“从零到一”的进化，团队需要通过明确数据和用户表现说服投资者。

第四阶段：B轮

这一阶段的核心是强化品牌认知度，优化运营并巩固市场地位。

22. Market Leader（市场领导者）：通过持续创新成为行业标杆。

23. Solid Financials（稳健财务）：建立健全的财务管理体系，支持长期发展。

24. Product Expansion（产品扩展）：扩展产品线，进入新的市场领域。

25. Scalable Opps.（可扩展机会）：设计能够大规模复制的商业模式。

此阶段标志着公司已进入稳步增长的轨道，并开始树立品牌的市场地位。

第五阶段：C轮

这一阶段标志着创业的成熟期，公司以规模扩展和退出策略为主导。

26. New Markets（新市场）：探索新的区域或客户群体，推动额外增长。

27. Potential M&As（潜在并购）：为并购或整合其他公司做准备。

28. Exit Strategy（退出策略）：明确退出计划，比如上市（IPO）或并购退出。

29. Strategic Partners（战略合作伙伴）：与重要伙伴达成战略合作。

30. Profit Driven（盈利导向）：确保公司实现持续盈利。

31. Opportunities Excellence（机会精益管理）：优化业务布局，实现利润最大化。

32. Path to IPO（通向IPO）：为公司上市进行全面规划，包括合规性和财务透明性。

IPO是这一阶段的最终目标，标志着公司真正进入资本市场的舞台。

其实这个总结不仅适合创业者，也可以为投资人提供评估项目的框架。

如果您正计划创业或准备融资，希望这篇文章能为您提供清晰的方向，帮助您规划创业之路。

【笔者简介】

85后博士

旅居北欧16+年

9年创业经验

14+年绿色环保材料行业经验

关注公众号后即可给笔者留私信

25号那天，我在飞机上。所以错过了刘润的年度演讲。

但，此后我的朋友圈就被刘润年度演讲的PPT刷屏了，几乎都是老板和高管在转发，可见，刘润尽管曾深陷年度演讲“翻车门”，但影响力并未减弱。

刘润常把明星公司作为案例，拆解行业头部的商业模式和盈利能力，因为这样，渲染力和打动力都会更强。

在管理咨询界，从二十多年前的余世维、林伟贤的时代开始，大师们开口便是日航、IBM、联想、微软、联合利华，刘润的前辈已经屡试不爽。

在咨询界，刘润号称中国最贵商业顾问。

我们很多人都忽略了刘润及其润米咨询的吸金术。其实，这也是刘润牛逼的地方，我保守估计润米咨询一年纯利五千万以上。

当然，这个数字，只是我斗胆推测。

假如无心插柳，刘润老师的润米咨询确实达到年纯利五千万的水平，意味着超过多家上市公司。

我就拿汽车零部件企业来说吧。

据统计，2023年北交所汽车零部件企业业绩增势较好，八成公司净利润实现正增长，平均实现净利润5161.96万元。

同比增长25.55%，这还是受益于国内乘用车产销数量增长的因素！

假如润米咨询和上市零部件企业的盈利持平，可见，人效高得惊人！毕竟，润米只有不到三十人的团队。（刘润公众号里曾提及）

说到这，我不得不提及中国前十大咨询公司的人效，平均都非常高。

比如上海陆家嘴的四大——华与华、特劳特、里斯、君智。

年营收高达几个亿，团队规模平均100-300人。

平均人效130-180万。超过了以高毛利、高人效著称的互联网大厂。

虽然，规模效应和大厂无法比肩。但，咨询公司的盈利能力胜在少人化，运营成本低。

刘润创立的润米咨询，收入结构比较多元，甚至超出了咨询公司的边界。

比如，基于公众号场景的图文带货业务——润米造物。润总力推的茶叶、管理日历都有不俗销量。

其他的盈利方式：

1、出版

2、进化岛付费社群，会员数量已有几万人，年营收轻轻松松上千万。

3、领教工坊总裁班、游学

4、内训

5、商业顾问咨询案

6、年度演讲的商业赞助和门票销售。

有报道称，刘润线下举办一场时长6个小时的企业内训/总裁班，报价60万元；其他的时长3小时内的论坛演讲、私董会等，报价40万元。

以上所有收入构成，我估摸着怎么也合计一个亿吧，按照咨询公司平均50%净利计算，五千万就是这么毛估出来的。

反过来，我提醒你要思考，凭什么是刘润的润米咨询有如此强的吸金能力？背后的底层逻辑是什么？

第一、‌反者道之动，弱者道之用

创办润米之前，刘润是微软中国的一名中层管理。他预判在微软的体系内，自己不一定能完成职业生涯的三级跳，因为强者如林，会把他的优势稀释。

离开微软，自主创业，进入咨询赛道，顶着微软战略合作总监的光环，反而拓宽了事业的空间，如鱼得水。

所谓：反者道之动。

第二、建立个人强势IP

刘润虽是南大数学系毕业的高材生，但骨子里是个文科才子。他对话题制造和内容输出，乃至事件营销，都信手拈来，形成肌肉记忆。

2006年，他乘坐出租车，无意中听司机聊生意经，说自己怎么成为出租车行业卷王的，他灵感一现，写了篇爆款博文《出租车司机给我上的MBA课》，在企业界广为传阅，一夜之间，刘润的名声不胫而走。

这是他平生第一次，对个人IP的力量有深刻感知。

之后，包括在上海疫情封控期间，他发朋友圈，自称愿意拿咨询的时长换一篮鸡蛋，引发热议。

他发文《求助万能朋友圈，谁认识豪车毒老纪》，也获得一波现象级传播。

乃至年度演讲的翻车门事件，他也巧妙的化危机为关注度。

同时，坚定不移的深耕公众号，把年度演讲办成长期主义。他清楚，这是塑造强势个人IP的肥沃土壤，值得ALL IN。

第三、饱和创新

这个词，是刘润在今年演讲中首次提出。我认为他从自己身上有感而发，因为刘润就是一个彻彻底底的饱和创新者。

在年度演讲的竞争生态里，除了刘润，还有各路大神，比如香帅、吴晓波、罗振宇……

如何让自己保持优势？

——饱和创新，颠覆自我。

2024年度演讲，刘润从策略层面，进行了大刀阔斧的变革。比如以破解难题为主线，从提出一个商业问题，到拆解、剖析，最终给出建议。

从内容到形式，让人耳目一新，更符合经济寒冬之下企业的生存现状：创业者不要听大道理，而是解决问题的一二三四。

为此，刘润先破了自己的局。比如他化身外卖员，感受整个系统的运行效率。

透过现象看本质，这也是他饱和创新的动作之一。

刘润也在变相告诉我们：他的态度和能力，配得上最贵商业顾问的名号。

问题来了。

十年后，刘润还保得住这个光环吗？

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我是舵主，阳谋天下营销咨询董事长、首席商业顾问，曾任中翰咨询副总裁、新王宁集团CEO。成功案例有北大青鸟、波导手机、领沛鲜果多家行业巨头。限创始人和高管加微，你多个高能量朋友。备注“公司和职务”，才能通过。

市面上很多训练营，都不能称之为训练营，只能叫“直播课”。

周一搞场直播，周二搞场直播，晚上写个复盘，周三就让大家交钱了。

一味地输出，根本不管用户有没有收获。等到销售的时候，又长叹道：哎，这波客户又不行。

客户没有体验、没有交互、没有反馈，又何谈对IP的信任和付费？

一个高转化的训练营，除了定位精准、结构清晰之外，最重要的就是要构建「输入」和「输出」两个系统。让用户边学边练、有问有答，才能最终完成变现的目标。

输入系统，是用户学习的形式，可以简单统称为「课程」。

输出系统，是用户实践的形式，可以简单统称为「作业」。

这篇文章，我们先来聊聊输入系统。

这个内容，我觉得可以分为三种类型，分别是「被动式、主动式、交互式」。在设计训练营的时候，要把这三种模式的学习内容，进行有机串联，才会让用户觉得丰富、有趣、不枯燥。

*注：本文是万能训练营公式的第3部分「系统篇之输入系统」，此前内容可戳👇

「万能训练营公式·定位篇」4个维度，打造万能定位

「万能训练营公式·架构篇」3段路径，从0到1搞定训练营全案设计

被动式学习

所谓被动学习，简单来说就是“你听我说、你看我做”，指的是用户通过IP的内容分享，来获取知识的方式。这个形式，是输入系统中最核心的部分，所有的IP种草、干货输出、方法实践，都可以安排在这里。

常见的设计有以下几种👇

1、系统化直播课

所谓系统化直播，就是针对一个知识主题/痛点问题（比如如何找到自己的商业定位），来系统化的讲解，因此可以称为「课」。这其中要包含干货、模型、故事、案例等各维度内容。

要注意的是，直播分享的内容，一定要紧密围绕训练营的主题，以能解决用户在真实场景可能遇到的实际问题来设计。同时具有一定的深度和广度，能够满足不同领域用户的需求。

这里分享一个纯内容直播（无销售目的）的宣讲公式，以供参考。

本主题的重要性/核心趋势+我的成果+核心方法论+（模型A+干货点123+案例A/故事A）+（模型B+干货点123+案例B/故事C）+（模型C+干货点123+案例C/故事C）+方法论使用场景+本期作业…

2、案例拆解直播

这种直播形式，聚焦的是去拆解案例，从案例的现象反推方法论的本质。可以选择去拆解的案例有四种：经典案例（行业内/跨行业同逻辑）、IP自操盘案例、往期学员案例、本期学员问题（提前收集）

这种形式的分享有两点好处：

• 第一，是用户可以在具体场景下，知道如何使用你讲的方法论，去解决自己的问题。
• 第二，是他也可以学习到其他领域用户的成功经验和失败教训，在别人的故事里找到自己的答案。

这里要注意的有两点，首先是案例选择要有代表性和普适性，难度要适中，既不能过于简单，也不能过于复杂。其次是拆解过程要详细深入，不能只讲方法，还要分析案例的背景、问题、解决方案等方面，让学员能够深入了解案例背后的本质和解决问题的思路。

3、邀约分享直播

另一种方式是邀请其他人来做分享，通过对方个人直播/与训练营主IP连麦的形式，让用户可以学习到另一个领域/流派的实战经验或成功心法。

这个维度上，可以邀请的人有三类：

• 其他领域专业IP：这里要注意的是所邀IP的赛道选择，要和你的训练营主题相关。比如你是AI文案的训练营，可以找新媒体写作的IP来分享，但你找一个短视频剪辑的高手就不太合适。
• 往期成功学员：用户见证也是很好的选择，但记得一定要邀请拿到结果的学员来分享。除了能让用户对其内容信服之外，也可以证明你方法论的有效性和可复制。
• 同行业的大咖：如果你能请到你行业非常知名的IP，价值自然更高。哪怕这位IP只是跟你连麦20分钟，他的加入也有非常高的价值。不仅会为你带来更多粉丝，更是对你自身的超级背书，最大化增强用户信任、并拉高你整个产品的势能。

4、社群图文分享

最后一种输入形式是社群的图文分享，用主IP老师的账号，在社群中分享一些干货内容，这个形式有两个好处。

• 其一是不占用IP的时间，可以把内容写好，由助理用IP的账号分享。
• 其二是哪怕用户错过了分享，这些图文内容（包括引导链接）也都沉淀在了社群里，打开群聊，也可以轻松回顾。

主动式学习

主动学习，意思是我这里有很多东西，你可以随意学习。但是学完之后，必须给我反馈。这种形式，多用于开营第一天的「预习环节」，让用户自己探索学习，同时提前了解IP的内容体系。

目前常见的设计形式有以下几种👇

1、干货文章

是的，纯看文章，也是一种学习。而且根据官方数据，在所有知识付费的内容形式里，文章是平均完读率最高的，同字数的内容要远胜短视频和直播。

像知名社群「生财有术」的引流体验营，在正式开始学习之前，会先给用户一个Excel表，里面有10-20个优质干货文章的链接，以等不同领域划分，内容非常干货，哪怕只是读文章都能收获到价值。

这个形式有两点好处：

• 建信任：如果文章是IP的作品，就提前建立了IP的信任；如果文章是学员所写，则提前建立了整个品牌的信任；
• 打标签：可以根据文章分类预设标签，这样从文章后台的查阅记录，就知道这些客户关注的赛道或打法，之后就可以给他们推送特定内容/活动。
  

2、框架模型

框架模型是一个泛指，具体有很多形式，比如模型图卡、思维导图、框架PPT、量表等，也属于主动学习，是用户自己拿着去用的。

不过这种卡片不属于预习的范畴，而是要配合训练营其他内容的讲解。多用于IP先直播分享方法论，然后给用户一个对应的模型/框架，让用户去套公式，填上自己的内容。

举个例子：下面这个图是我在线下课分享，如何写AI提示词的其中一个框架，首先我会讲这个「口播短视频天龙八步」是什么原理。用户听完之后，给一张大表，照着去写出自己的文案内容，然后再思考提示词怎么复刻。

附干货：天龙八步文案公式：知识IP可复制的口播短视频创作模型【7000字喂饭级教程】

3、录播课程

录播课也是常用的主动学习形式，场景大多在IP老师分享完主框架之后，让用户去进阶自学，根据自己的进度进行学习。

录播课的选择主要侧重一个点：互补。

也就是，录播课程的内容要与直播相呼应。比如直播课主讲实战的方法，录播课可以讲比较的理论。直播课讲短视频文案的公式，录播课可以分享短视频拍摄的技巧，总之就是要相辅相成，以此形成一个完整的学习体系。

多说一句：个人感觉，在训练营中的录播课要时长适中，不宜过长或过短，10-15分钟/节比较合适。 

4、音频课程

最后是音频课，音频的优势是可以不受时间和空间的限制，随时随地学习，哪怕在开车、排队等碎片化时间也可以。

从内容设计上，和录播课一样，也是要侧重互补。同时音频课程的设计还有一个小技巧，就是可以把文字稿也粘贴在音频专栏中，这样不方便放语音的用户可以当作文章学习，提升满意度。

最后针对「主动式学习」的内容，我们还可以为用户开放一个资料集合，把以上不同种类的内容都放进去，让用户在其中探索学习。

值得注意的是，资料集合要按照一定的分类标准进行分类存放，并为每个资料添加详细的说明和标签，让学员能够快速了解资料的内容和用途。

这里很推荐「飞书知识库」，实测高效。以我们个体学派的资料合集做个示例，给大家展示下👇

交互式学习

最后是交互式学习，具体可以分为「学员与IP互动、学员与学员互动、学员与助教/客服互动、学员与AI互动」四大类。

1、学员与IP互动

首先是连麦咨询，这是一种最好的交互形式，提前准备好一份问题收集模板（如行业、阶段、产品形态、主要卡点等），让用户在加入训练营之前，先提交好自己的问题。

之后，IP和助教可以一起在后台的用户资料中筛选，选择符合目标画像的学员去邀约，专门设置一场直播来进行咨询，根据用户的痛点提供解决思路。如果双方匹配，在咨询的过程中，就可以完成高客单产品的顾问式成交。

另外一种是作业点评/社群问答，一般应用于社群图文形式。在训练营用户按照要求完成作业/提交问题，由老师/助教进行批改点评，给出具体的改进建议和方法，帮助提高训练营效果。这里分享两个操作细节👇

• 遇到普适性问题/作业时：可以在社群@所有人进行重点分享，给更多人提供思路，同时告知正课会详细拆解这个问题，引导关注；
• 遇到高潜用户的问题时：则可以在社群中告知这个问题比较特别，需要私聊解答，由此尝试升单。

这里要注意的是，一定要提前设计好规范的问答规则（比如用户提问要打#问题，交作业要打#作业，作业模板必须按照要求等）。

2、学员与学员互动

除了学员和IP/老师的交互，学员和学员的交互也很重要。

在训练营中，可以将学员分成小组，进行主题讨论。可以根据小组再开单独的群（助教要在其中），也可以用腾讯会议的分组讨论模式等。

小范围的讨论，可以激发出一些用户的发言动力，相比在100-200人的大群，更愿意交流、进而抛出自己的卡点。很多时候，潜在用户不是没有问题，只是不好意思说话，而小组讨论解决的就是这个问题。

除此之外，训练营中还可以设置一个线上交流的论坛（比如飞书同步编辑、小鹅通的会员圈等），设置不同的板块，如问题求助、经验分享、学习心得等，用户可以根据自己的需求选择相应的板块进行交流。导师/IP/助教则可以定期回复学员的问题，提供专业的指导和建议。

3、学员与助教互动

还有一种交互形式，是学员和助教的互动。底层逻辑，是一种「做任务/打闯关」的游戏化交互。

简单来说，就是在训练营的非正课时间，基于训练营主题和知识点，由助教在社群中发布一些话题、邀请用户参与，等用户完成这些动作之后，就可以获得训练营内的一些积分/奖品。同时，助教也可以基于问题的设计，来对学员做一些筛选（比如识别出用户在创业的哪个阶段、或者是否已经有自己的产品等）。

这种交互有非常多的形式，比如

• 8点早安立Flag：写下今天的学习目标和想解决的问题
• 12点午间游书：群主私聊你给任务，去社群发一段复盘
• 16点进修宝阁：专门给你开一个干货阅读权限，让你做个作业发群里
• 21点夜话彩蛋：做白天课程的知识点抢答，最快的给红包（注意，这个不是真的让用户去答题，而是借着答题宣传自己产品的亮点）

这种形式真的很多，就不做列举了。本质上都是「助教出题→学员回答→获得积分/解锁奖励→给学员打标签」这样的路径。

4、学员与AI互动

随着人工智能的发展，AI早已经下沉到各行各业，让非专业人士也可以用它AI赋能。因此在训练营中，也多了一种形式，就是让学员和AI互动。

要怎么做呢？从底层来说，就是三步个步骤：

• 设计工作流：定位好这个AI是做什么的（比如作业点评师、框架测评师等），跟用户的对话环节是什么，需要用户输入什么内容，然后AI输出什么内容

• 构建知识库：基于AI定位和训练营自身知识体系，把相关的内容全部整理成文档，投喂给AI做知识库。这样才能保证AI输出的内容，是你训练营专属的原创内容。

• 与学员对话：把智能体的链接给到学员，告知问答指南，给一个案例引导对话。同时设置一下智能体权限，仅分享链接的用户可以使用，转发无效。

具体到操作维度，涉及到AI智能体开发和工作流的一些环节，这里就不做详细解释了。之后有机会单独写一篇公式，分享一下我自己做智能体开发的过程。

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好了，关于输入系统的内容，大概就先聊到这里。最后多说一句：在合理运用这三种学习方式的同时，还要给学员制定一份详细的「课程表/索引/指南」，让用户清楚地看清自己的学习路径。

下一篇文章与你分享「输出系统」的内容，如何让用户在“做作业”的时候，都觉得很爽、很有收获感、认为你的训练营超级有价值。

台北故宫博物院，这座中华文化的璀璨殿堂，蕴藏着数千年的历史积淀与艺术瑰宝。如今，随着全球文化产业的蓬勃发展，博物馆的功能逐渐从单纯的文物收藏地拓展为文化与商业交汇的重要平台。而在这交汇的璀璨舞台上，有一位企业家以他独到的见解和实践，为台北故宫的文化交流与商业运营注入了新的活力，他就是中科振华科技发展集团董事长——周易。

周易，一位深谙艺术品收藏与商业价值的企业家，对台北故宫的文化内涵和商业潜力有着独到的认识。作为台北故宫文化交流中心（华东）的合伙人及运营者，他在文创文旅IP运营、文旅策划、文创开发、文博营销等多个领域深耕多年，积累了丰富的经验和专业知识。在他的引领下，台北故宫的文物资源与现代商业理念得以完美结合，打造出了一系列独具特色的文化产品。

一、台北故宫的文化瑰宝与商业价值

台北故宫博物院的丰富馆藏是中华文化的瑰宝，每一件文物都承载着深厚的历史底蕴和艺术价值。周易深知这些文物资源的不可再生性和珍贵性，因此在商业开发中始终坚持以尊重和保护文物为前提，注重挖掘文物背后的历史故事和文化内涵。他通过与各领域的设计师、艺术家紧密合作，将文物元素巧妙地融入现代商品中，创造出既具有传统文化韵味又符合现代审美需求的商品，深受消费者的喜爱。

二、全领域IP授权：开启文化商业新篇章

拥有台北故宫全领域IP授权项目的代理权，对于周易来说，不仅是一份荣誉，更是一份责任。他充分利用这一独特资源，在各个领域深度开发台北故宫的文物资源，创造出丰富多样的文化产品。无论是设计精致的文创商品、引人入胜的数字艺术品，还是别具一格的文化交流活动，周易都注重将文物元素与现代科技、时尚设计相结合，打造出独具特色的品牌和产品。这些产品不仅推动了文化产业的发展和创新，更通过商业的力量将中华文化传播到更广泛的领域。

三、策略与实践：文化与商业的交融

台北故宫在文化交流与商业运营中，深入挖掘文物内涵，将传统元素与现代设计巧妙融合，打造出独特的文创商品。同时，精准定位市场需求，满足各消费群体的喜好。借助互联网和数字技术，创新品牌推广与营销方式，吸引年轻消费者的目光。优质的服务与不断创新的产品，共同塑造了良好的品牌形象，赢得了消费者的认同与忠诚。这些策略与实践的紧密结合，使台北故宫的文化产品在市场中独树一帜，实现了口碑与业绩的双丰收。在传承中华文化的同时，也成功探索了文化与商业的交融之道。

四、面临的挑战与机遇

台北故宫在文化交流与商业运营中面临诸多挑战，如何平衡文物保护与开发、确保文化产品品质与创意、拓展市场份额并提升品牌影响力等，都是亟待解决的问题。然而，这些挑战也孕育着巨大的机遇。通过不断探索和创新，台北故宫有望将中华文化的瑰宝以更现代、更时尚的方式展现给世界。同时，积极寻求与国内外合作伙伴的携手共进，也将为台北故宫的文化事业和商业发展带来新的高峰。在未来的道路上，台北故宫需要不断应对挑战，抓住机遇，以实现文化与商业的共赢发展。

五、展望未来：共融发展与传承创新

展望未来，周易将继续秉承“尊重文物、传承文化、创造价值”的理念，在台北故宫的文化交流与商业运营中发挥更大的作用。他将深入挖掘文物资源的商业价值和文化内涵，打造更多独具特色的文化产品；通过商业的力量推动中华文化的传播与交流；同时注重品牌建设和市场拓展，提升台北故宫文化产品在国际市场上的竞争力和影响力。在周易的努力下，相信台北故宫的文化瑰宝将在商业领域绽放出更加璀璨的光芒，为传承和弘扬中华文化贡献更大的力量。

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中科振华科技发展集团

中城绿色智能科技有限公司

中科振华人工智能科技 (江苏) 有限公司

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电话：+861-18796217368   +861-18918790478  

邮箱：8175040@qq.com   网址：www.E1980.com

商业洞察/撰文 刘逸春   编辑/钟明玥、李明遥

这是《刘逸春的品牌商业创新》的

第895篇公众号文章

了解商业趣事、丰富商业知识，用商业的眼光看世界。

关注《刘逸春的品牌商业创新》。

1、品牌观念和品牌理念的形成，是商业史上最重大的一次观念革命，因品牌观念和品牌理论的出现，使得品牌从产品中剥离出来，自此，商业世界中，就清楚的认知到品牌与产品之间的不同，这一次观念革命，直接催生了现代商业和营销。品牌观念堪称是商业世界里的工业革命，品牌，源于品类/产品，但高于产品，当品牌脱离了产品的束缚和限制，品牌思想也如雨后春笋般蓬勃发展起来。如果把加德纳和列维1955年在《哈佛商业评论》上发表的《产品与品牌》看作是品牌观念和品牌理论的奠定，那在此后的60多里，品牌理论还在不断地进化和自我超越。

2、品牌观念的第一次自我超越来自于品牌从营销推广上升到战略的高度。品牌不再是促销、推广的工具手段，而是企业的战略竞争力，是企业最宝贵的无形资产，其标志性事件是1990年代，阿克的《品牌资产三部曲》及凯勒的《战略品牌管理》的发表。

3、品牌观念的第二次自我超越来自于过去注重于品牌自身向注重品牌与消费者之间的关系转变，过去做品牌，都是基于品牌自身来定义品牌，这一阶段，品牌则是基于与消费者之间的关系来定义品牌。

4、品牌观念的第三次自我超越则是来自于近10年，碎片化媒体的兴起，技术的飞速迭代进化，供应链的完善，众多品牌一味的强调品牌与用户之间的关系，使得各品牌因为要与客户“建立关系”而大量的占用用户和消费者的时间，短信、电话、公众号、私域、会员……这些无所不用其极“关系”手段，给用户带来了巨大困扰。这种关系在大数据、人工智能的加持下，关系变成了“作恶”的手段。大数据杀熟履见不鲜，抖音的超级算法甚至引发了各国政府的担忧和警惕。品牌观念必然需要重新迭代与回归：企业本质上是一台商业机器，产品、营销、供应链、管理等都是企业这台商业机器的零件，而品牌，则是企业这台商业机器的成品，企业强调与用户的关系，还是站在如何持续的让客户花钱的立场上，品牌更需要做的是将所有的一切封装到品牌里，向用户进行交付。

5、传统时代的品牌塑造来自于对物的包装。比如给产品包装一个符号、一个商标、一个名字；包装一个卖点，一个定位；包装一种形象，赋予产品以态度、个性、情感，从而让产品产生溢价，赢得用户认同。数字时代的品牌塑造来自于对人的运营。我们今天常谈的各种概念及营销手段，如场景、社群、交互、粉丝、私域流量、增长黑客，其出发点都是如何与用户形成连接，建立关系。品牌从产品出发，但是由用户定义。用户形象决定了品牌形象，顾客认知价值决定了品牌价值。理解品牌-消费者关系，更能让我们抓住品牌的本质。而品牌封装理论的成形，则是直接跨越单点思维思考品牌，站在企业全局的高度来对品牌战略进行统筹。

6、美国商业营销从业者麦卡锡，曾针对营销提出了完整的营销由四个要素构成的，即Product、Price、Place、Promotion（产品、价格、渠道、促销），这四个营销要素，被简称为营销4P。营销4P被提出后，虽然后来有人在后面加上了N个P，变成6p、8P、12P等等，但不管是多少P，其营销的四个核心要素从未变过。与科特勒同出自美国西北大学并享誉全球的舒尔茨教授，在他的重要著作《整合营销传播》里提到：随着市场环境的变化，营销的核心也在发生变化 ，新的环境下，4P已经过时了，品牌营销的思维要从营销4P转变到营销4C的角度来考虑营销，即需求、价值、便利、沟通。营销4C单纯从学术逻辑上来讲，是能说通的。即，你不要只考虑做什么产品，而是要从消费者的角度来考虑他们到底有什么需求；不要只考虑定什么样的价格卖给消费者，而是应该考虑到底给消费者带来什么样的价值；不要去考虑到底要通过什么样的渠道将产品和服务卖给消费者；而是要考虑什么样的方式能够让消费者更便利；不要总是想着怎么去传播、推广和促销，而是要尽一切的可能去给消费者讲道理，做沟通。但如果企业真的从组织到运作，都按照舒尔茨的这套玩法去玩，没有一家企业能玩得玩。用诺贝尔经济学奖得主科斯将不实用的经济学称为“黑板经济学”的提法，舒尔茨的营销4C可以称为“黑板营销学”。舒尔茨的《整合营销传播》出版并成为风行全球的著作三十多年来，没有任何一个企业是靠这一套获得理论指引获得品牌营销的成功的。随着时间的推移，舒尔茨的整合营销传播理论也被慢慢地淡忘。

7、营销4P既然经历住了时间的考验，在过去60多年的商业实践中，被无论的企业证明其理论的基础性和可实践性。产品，已经成为企业发展的重要战略。像苹果这样的公司，每一次成功，背后都有一个成功的产品支持，苹果音乐播放器的推出，让乔布斯可以自信的向世界宣布，他回归苹果后再次让苹果成功；苹果手机的推出让苹果完成了功能手机向智能手机的迭代革命；而苹果手机平板电脑的推出，则是让苹果定义了平板电脑。产品，讲究产品结构，每一支产品都承担着他的角色和战略任务；产品需要讲究推出的顺序。价格则意味着企业营销模式的选择、产品价值的定义以及每一个参与者的利益分配逻辑。渠道则是企业的“政治体系”，是产品从生产者流转到消费者手中全过程的总和。推广的目的则是让企业的产品和服务广为人知。

8、既然企业在和消费者交互过程中，经过产品、价格、渠道、促销这四个步骤，就已经完成了一次完整的营销，那为什么还要在营销之外，单独出来另外一个维度“品牌”来呢。品牌到底是不是多余的？这个问题都不需要花太多的篇幅论证，初具规模的企业，每天的会议，都会提到品牌，就足以说明品牌的重要性。一个企业，如果不提品牌，根本无法跟利益相关方进行深度的完整沟通，这又说明了什么呢？

9、我们来还原商业场间中的对话场景：在企业的销售人员向消费者推销产品时，销售人员会说：“你尝一尝我们家的产品吧，我们家的东西好吃，是一个做了很多年的老品牌，值得信赖。”当消费者或渠道商问你们的产品为什么卖得这么贵时，企业的营销人员会说：“我们是品牌货，和没有品牌企业的产品不一样的。”营销人员在找渠道商时，会说：“我们的品牌值得你做，我们的品牌力很强，你做我们的品牌有利润可赚。”如果一定企业要在高档的写字楼，比如说上海中心办一场推广活动，或者企业要搬入到高档的写字楼里办公，企业的产品要入住高档的商场，那么这些地方的招商人员，一定会关心，你到底是不是品牌。没有品牌，给钱都不让你做。

10、为什么企业在市场上展开商业行为时，最终都少不了要提品牌呢？如果我们把企业比喻成一台商业机器，那么，营销4P和其它各个要素，它们好比就是企业这台商业机器上的各个部位的零件，只有将这些零件“封装“在品牌里，企业的这台商业机器才算完整。没有真正建立品牌的企业，就像是一台没有”封装“完毕的机器，卖不上价格，更别说价值。只有做好品牌，建立好品牌，企业才是一台完整的商业机器。可口可乐的各个要素和部件完成了封装，所以可口可乐卖了130多年，宝洁、联合利华、麦当劳、苹果、特斯拉完成了”封装“，所以能够畅销全球。

11、没有品牌，企业这台“商业机器“只是半成品，品牌，就是把企业这台商业机器的各种要素和零件封装成”成品“。这就决定企业如果要将自己的产品和服务做出附加价值，做不做品牌不是一个”可选项“，而是一个必选项。掌握封装企业这台”商业机器“的底层逻辑，就变得极为重要。

12、要将企业的各种要素和“零件”封装成完成的品牌这个“成品“，就需要掌握”品牌封装原理“，即”品牌创新原理“。品牌是企业向顾客交付的“认知成品”；创新是利用已有的和可被整合的知识、资源、提出有别于常规思路的见解、本着企业发展需求而进行改进创新，并获得正向效果的方法和行为；原理则是具有普遍意义的最基本规律和道理。品牌创新原理的完整定义是：企业向顾客交付认知成品过程中，利用已有的和可被整合的知识、资源，提出有别于常规思路的见解, 本着满足企业发展需求而进行改进和创新，并能获得正向效果的方法和行为。同时遵循着具有普遍意义的规律和道理。

13、品牌遵循的第一条创新原理：先定义品牌类型，再展开品牌塑造。大多数企业和专业人员都已经清楚做品牌，需要涉及到的是品牌核心价值的挖掘、品牌形象的建立、品牌个性的塑造、品牌符号的设计、品牌定位的确定、品牌主张的创意。可是绝大多数的专业人员不清楚，做品牌塑造之前，最为重要的是要先定义品牌类型，再展开品牌塑造，因为不同的品牌类型，塑造品牌的重心完全不一样。品牌可以分为奢侈产品品牌、时尚产品品牌、高端产品品牌三种类型。塑造奢侈品牌，需要讲的是梦想，因为奢侈品品牌代表的是社会阶层的永久自我区分，我们可以看看迪奥、爱玛仕、卡地亚；塑造时尚产品品牌需要讲诱惑，时尚产品是部落化的、模仿的、短暂的，像最近唐山打人事件中伦boy品牌就是明显的例证，ZARA的品牌打造的时尚产品也是短暂的；而塑造高端产品品牌，我们需要讲的是现实主义，高端品牌需要强调性能、价格、理性的数据以及可比性。

14、品牌遵循的第二条创新原理：消费动机在前，品牌认知在后。做品牌，最后都希望建立一个品牌认知，比如说苹果的产品，给到人的认知就是有档次、设计感强、好用。在我们做品牌创新时，要理解到的是，品牌认知只是做品牌创新后所达成的结果，企业不是一上来做品牌时，就说我要在消费者心目中建立什么样的认知，那样的做法企业基本无法达成自己的目的。人类作为世界上唯一有“自我意识”的物种，因为有自我意识，所以我们做什么事情，都会有动机。在发生消费行为时，人们一般会有五种消费动机，这五种消费动机分别是：习惯、规范、价值、情感、身份。像红牛、王老吉这样的饮料品牌，他们打的消费动机，就是习惯，红牛说说：“困了累了，喝红牛”，王老吉说:“怕上火，喝王老吉”希望形成的消费动机就是消费者之所以喜欢你的品牌，就是他们出于某种场景时，就会下意识的想到使用你的产品。帮宝适、合生元这样以婴幼儿作为核心消费人群的品牌，主打的就是习惯，帮宝适的聪明的妈妈都用帮宝适、合生元的宝宝少生病，妈妈少担心这些传播，锁定习惯消费动机要塑造出的消费认知就是消费者之所以希望他们的品牌，是为了避免和消除一种与其规范和价值观相悖的内心冲突。茅台的国酒茅台、云南白药的国家保密配方主打的则是价值，它们希望形成的消费认知是：消费者之所以相信它们的品牌，是因为它们相信，它们的产品能够带来的价值比竞争对手带来更大；哈根达斯的爱她就请她吃哈根达斯冰淇淋主打的就是情感动机，消费者之所以喜欢哈根达斯，是因为哈根达斯冰淇淋激发了其内心的某种情感。劳斯莱斯、爱玛仕这些品牌之所以会受到消费者的喜爱，是因为它们使用这些产品时会觉得更尊贵，更能彰显她们的身份。消费者在不同的消费场景下，会激发出不同的消费动机，采取不同的消费者行为。并在习惯、规范、价值、情感、身份五个动机之下，建立起了自己的品牌动机圈，不同的场景和动机之下，就会有不同的品牌映入他们的头脑，在认知的驱动下产生购买行为。

15、品牌遵循的第三条创新原理：凡是品牌，皆有原型，回归文化母体，找到品牌原型，再塑造品牌形象。我们每个人，都在我们的一生中，追求着四个因素的平衡，归属感VS独立性；稳定性VS征服欲，这两个轨道如果变成横竖线，变成一个坐标，就构成了两个轨道上的四大动机，品牌的最终本质，就是满足人性的动机。这四大动机分别是：立下秩序、向往自由、拒绝孤独、自我成就。立下秩序的品牌的原型动机是稳定性，在稳定性之下，又延伸出三个原型形象，分别是照顾者、创造者、统治者；向往自由的品牌原型动机是独立性，独立性延伸出了三个原型形象，分别是天真者、探索者、智者；拒绝孤独的品牌的原型动机是归属感，归属感延伸出三个原型形角，分别是凡人、情人、小丑；自我成就的品牌原型动机是征服欲，征服欲延伸出三个原型形象，分别是英雄、叛逆者、魔法师。有了品牌原型，再通过创意塑造企业的品牌形象，就可以做到直击人心。拿大家最为熟悉的运动品牌耐克来举例，耐克的品牌原型类别是属于自我成就的品牌，它的原型动机就是征服欲，原型形象是英雄，英雄不希望自己无力、无能、无用，所以他们想要获得成就感，而获得成就感就要超越，做出勇敢的行为，打破规则。所以耐克喊出just do it（就这么干）。而且持续的围绕着品牌原型塑造自己的品牌形象。

16、品牌遵循的第四条创新原理：先确认消费者已有认知，再展开品牌定位。营销的本质就是要占人类记忆的便宜，人类有记载的历史已经超过了5000年，人类进化和发展到今天，更是经历了数百万年的岁月，我们的记忆中，会由于基因、习惯、教育等等的因素，形成了很多与生俱来的认知。做品牌定位，就是要确定我们定位的方向是不是消费者已有的认知，将已有的认知私有化到自己的品牌上，这样做，试错成本低，同时能够极大地节约消费者的成本。就拿大家所熟悉的品牌来举例子，在中国，人们一直认为上火是一个问题，这是一个问题，所以做预防上火的饮料就有市场，因为有了这个强大的已有认知，才有了“怕上火，喝王老吉”。消费者认为安全驾驶是一个问题，所以才有了沃尔沃汽车的安全汽车，消费者认为喝有糖的饮料会长胖，所以才有的0糖、0卡、0脂的元气森林汽泡水。

17、企业是一台“商业机器”，各种要素只是企业这台机器的“零件”，只有品牌，才是企业这台商业机器的“成品”。无论品牌的观念怎么变，企业必须掌握品牌的封装技术。

念智品牌管理，专注于为品牌提升竞争力咨询策划，成立十年来，累计为300多个品牌提供过品牌竞争力服务，其中有60余个品牌成为了行业第一品牌，念智品牌管理是由中国著名品牌管理专家、全球圈层商业第一人，财经畅销书《圈层商业》、《营销三大算法》作者刘逸春联合国内顶尖的商业创新专家、品牌专家、营销专家、管理咨询专家、设计专家于2013年创立。 在10年的时间里，念智为11家世界500强，42家国内500强，60家行业头部企业，200多家成长型企业做过品牌竞争力提升咨询，并为10000余名企业家和10万余名企业经理人提供过品牌竞争力提升培训服务。

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在数字化时代，流量作为商业运营的命脉，其获取和利用方式直接影响着企业的生存和发展。私域流量作为近年来备受瞩目的营销概念，正逐步成为企业和个人品牌构建核心竞争力的关键。本文将深入剖析私域流量的内涵、优势，并详细探讨如何有效转化与变现，特别聚焦于私域电商特别是社区团购模式在私域流量运营中的独特价值。

一、什么是私域流量？

私域流量，顾名思义，是指企业或个人通过特定渠道直接拥有的，可以自由控制、多次低成本触达的用户群体。这些渠道包括但不限于微信个人号、微信群、微信公众号、企业微信、APP、官方网站会员系统等。在私域中，品牌或商家与用户之间建立了直接的沟通桥梁，无须依赖第三方平台的算法分配或支付高昂的广告费用，就能实现精准营销和高效互动。

二、什么是公域流量？

与私域流量相对，公域流量是指存在于开放的公共平台上的用户访问量，如搜索引擎结果页、社交媒体、新闻门户、电商平台等。这些平台上的流量广泛且流动性大，企业需通过广告投放、SEO优化等手段争取曝光机会，且每次触达用户都需要支付相应费用，且用户数据和接触渠道的控制权大多掌握在平台手中。

三、私域流量的优势是什么？

1. 成本效益：私域流量一旦建立，后续的触达和互动成本远低于公域流量，长期看有助于降低营销成本。

2. 高转化率：私域用户与品牌已有一定信任基础，加之个性化营销，转化效率显著提升。

3. 深度互动：直接沟通渠道使品牌能深入了解用户需求，提供定制化服务，增强用户粘性。

4. 数据掌控：私域流量让企业能自主收集和分析用户行为数据，为产品迭代和市场策略提供精准指导。

5. 品牌忠诚度：通过持续的价值提供和社群维护，培养忠实用户，形成口碑传播效应。

   
   

四、如何将公域流量转为私域流量？

1. 内容营销：在公域平台发布高质量、有价值的内容，吸引用户关注并引导至私域平台。

2. 激励机制：通过优惠券、免费试用、独家内容等激励措施，鼓励用户转移到私域。

3. 精准广告：利用公域平台的广告系统，精准定位目标人群，直接引流至私域入口。

4. 社群裂变：在私域中设置邀请机制，鼓励现有用户邀请亲友加入，实现用户数量的指数级增长。

5. 线上线下融合：线下活动结合线上扫码入群等方式，将实体流量导入私域。

   
   

五、如何将私域流量变现？

1. 直接销售：在私域内直接推广产品，利用高信任度和互动性实现高转化。

2. 会员订阅：推出会员服务，提供专属权益，通过月费或年费形式获得稳定收入。

3. 内容付费：开发付费课程、电子书、研究报告等知识产品，满足用户的学习需求。

4. 广告合作：在私域平台内为其他品牌提供广告位，实现广告收益。

5. 社交电商：通过用户分享、分销机制，让用户参与产品推广，实现销售与用户增长双重收益。

   
   

六、为什么要通过私域电商来变现私域流量?

私域电商作为私域流量变现的高效渠道，其优势远不止于缩短转化路径和减少用户流失。在私域环境下，企业能够实现对整个消费旅程的精细化管理，从商品的初次曝光到最终的售后服务，每一步都直接与用户相连，这种端到端的控制力极大提升了服务质量和响应速度。企业可以根据用户的实时反馈迅速调整策略，确保每个接触点都能精准匹配用户需求，从而在众多竞品中脱颖而出。

个性化推荐机制是私域电商的另一大亮点。通过对用户行为、偏好、购买历史等数据的深度分析，企业能够为每位用户提供“千人千面”的购物界面，这种高度定制化的体验不仅能显著提高转化率，还能有效增强用户的满意度和忠诚度。相比公域平台上的广泛撒网式营销，私域电商的精准营销策略在提高效率的同时，也降低了不必要的广告浪费，使得企业的市场投入产出比更加优化。

利润最大化是所有商业活动的终极目标，私域电商在这方面展现了独特的优势。摆脱了第三方平台的抽佣制度，企业能够保留更多利润空间，无论是用于产品升级、服务优化还是回馈给用户以进一步激励复购，都更加游刃有余。这种直接收益的增加，对于初创企业或是寻求转型升级的传统企业而言，无疑是至关重要的。

社群互动是私域电商维系用户关系、激发购买潜力的关键。通过社交媒体群组、直播、专属客服等多种形式，企业与用户之间建立起一种更为亲密和信任的沟通桥梁。社群内的口碑传播、用户UGC内容的创造，不仅能够吸引更多潜在顾客，还能促进现有用户的重复购买，形成一个正向循环的生态系统。这种基于情感连接的用户粘性，是公域流量难以复制的宝贵资产。

总而言之，私域电商不仅是对私域流量的有效变现手段，更是企业构建可持续增长模式的战略选择。它通过深度挖掘用户价值、优化购物体验、提升品牌忠诚度和实现利润最大化，为企业开辟了一条通往长期成功的新路径。随着技术的不断进步和消费者行为的持续演变，私域电商的潜力和重要性将愈发凸显，成为未来商业版图中不可或缺的一环。

七、为什么基于社区团购商业模式的私域电商成功几率更高？

1. 社交信任背书：社区团购依托于熟人社交网络，通过邻里、朋友间的推荐，更容易获得信任，降低购买决策门槛。

2. 群体购买力：团购模式利用规模效应，通过拼团优惠激发用户购买欲望，提高订单量和单品销量。

3. 低运营成本：社区团购通常采取预售制，减少了库存压力，同时也简化了物流流程，降低了运营成本。

4. 高频互动：社群中的高频次互动和反馈，帮助企业及时调整策略，优化产品和服务，形成良好的口碑传播效应。

5. 下沉市场渗透：社区团购模式特别适合下沉市场，能够快速覆盖大量三四线城市及农村地区，拓展新的市场空间。

八、结语

玩转私域流量，不仅是对传统营销模式的一次革新，更是品牌构建长期竞争力的关键策略。通过有效的公域转私域策略，结合私域电商特别是社区团购模式的实践，企业不仅能够实现流量的高效变现，更能建立起稳固的用户基础，形成品牌与用户之间的深度链接。未来，随着技术的不断进步和消费者行为的演变，私域流量的玩法将会更加多样化和精细化，而理解并把握这一趋势，将是每一个希望在数字经济时代脱颖而出的企业的必修课。

                                           思维导图

新媒体运营人的高阶知识进阶地图

新媒体运营，包括微信公众号、微博、小红书、抖音等，已然不是新职业了，但Ta又是那么不可或缺。时间尺度的拉长，需要我们对此有升阶运营的思考。今天和大家分享新媒体运营进阶知识地图。
这份知识地图是基于微信公众号为基础，延伸到微博和小程序等，这份运营的知识，暗含着新媒体运营解决方案的底层逻辑，这个逻辑适合当下的全媒体运营。

一、公众号整体规划

1

新媒体定位

定位是引发一系列用户行为的关键要素，在不同时期扮演关键的角色，起着“承前启后”的作用。
因为定位，是明确Ta价值聚焦的思考。前期，作为定海神针，决定新媒体价值方向；后期，再次杨帆启航，完善商业模式。

2

如何定位？

①先确定公众号类型

②通过市场分析，找到定位突围点

③通过用户需求分析，确定运营方向

保证必备属性、提升期望属性、提升魅力属性。

④通过后期运营不断优化定位

瓶颈期如何调整定位：

业务重心变化；

场景变化；

场景延伸；

内容形式变化；

内容方向变化。

3

通过数据优化内容

4

获取用户画像

5

公众号基本属性设置

公众号的规划是动态的过程，且有侧重点。

二、内容生产

1

选题

2

信息搜集

3

标题

总结：选题，决定了一篇文章的一半！

三、平台运营

1

新媒体矩阵

2

小程序运营

3

微博运营

四、用户增长

1

新媒体发展的生命周期

2

启动期的运营

3

成长期的增长

4

粘着式增长

→内容粉是最精准的粉丝

自己生产爆文，获得增长

通过建立稳定转载源获得增长

爆文平均涨粉比43:1

爆文生产需要实力，也需要运气

→内容增长（转载源）

盘点所有转载文章

按照转载频率和效果，筛选转载渠道

维护核心转载群

5

裂变式增长

6

付费式增长

总结：20%的引擎决定了80%的增长。

五、飞轮效应

1

社群裂变

2

任务宝的玩法

3

其他裂变模式

4

增长的经验

总结：飞轮效应要基于用户体验进行微创新。

六、用户管理

1

用户转化路径设置

2

用户生命周期管理

3

用户体验

4

用户故事地图

5

社群运营

6

个人号

总结：所有新媒体工作的本质都是围绕“用户”。

结语：

这应该具备全媒体运营代表性的进阶知识分享，后面我会基于这份进阶知识地图做一份新媒体运营方案模板供大家参考。
另外提醒的是，这份进阶知识地图，由于内容太多，不转ppt了，有需要的直接以pdf形式分享，打赏9元并私信我邮箱号即可。
以上是本篇内容，期待你的点赞、分享和关注，更多精彩明天见！

在个性化的时代浪潮中，构建个人IP成为了提升个人影响力的黄金通道。之前分享过企业的商业模式画布，很受大家喜欢，今天我们分享个人商业模式画布，它适用于个人发展，可以帮助你有效地打造个人品牌，重塑你的职业生涯，重新找回人生方向。欢迎抽出一点时间，梳理你个人的商业模式画布。

一、什么是个人商业模式画布？

个人商业画布（Personal Business Model Canvas）是商业画布（Business Model Canvas）的一个变体，它将原本用于企业商业模式设计的工具改编为适用于个人职业发展和自我管理的框架。商业画布最初由亚历山大·奥斯特瓦尔德和伊夫·皮尼厄在他们的著作《商业模式新生代》中提出，而个人商业画布则是基于这一理念，将其应用到个人层面上。

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二、个人商业模式画布九宫格

运营人生和运营公司是一个道理，成功的公司和个人永远知道自己的用户是谁？他们需要什么样的价值？自己如何为他们创造独特的价值，像经营公司一样经营自己。

个人商业画布的组成部分通常与商业画布的九个构建块相对应，想要回答以上几个问题，你不妨问自己以下9个问题：

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1.核心资源：我是谁？我拥有什么资源？

有形资源：包括你的技能、知识、资质证书等。

无形资源：个人品牌、人脉网络、声誉等。

2.关键业务：我要做什么？

核心活动：列出你为了实现价值主张所需进行的关键活动，例如学习提升、项目合作、资源整合等。

合作伙伴：描述你可能需要与哪些人或机构合作，以支持你的业务发展。

3.客户群体：我能为谁创造价值、帮助谁？

目标客户：描述你的目标客户群体，例如职场新人、自由职业者、创业者等。

需求与痛点：列出这些客户的主要需求和痛点，例如提升职业技能、寻找合作机会、获取创业指导等。

4.价值主张：我怎样创造价值、帮助别人？

独特卖点：说明你能为客户提供什么独特价值，例如专业技能、丰富经验、人脉资源等。

解决方案：描述你如何满足客户的需求和解决他们的痛点。

5.渠道通路：怎样宣传自己或自己的产品？

推广渠道：列举你将如何宣传自己，例如社交媒体、网络平台、线下活动等。

6.客户关系：怎样与客户打交道？

描述你如何与客户保持联系，如定期沟通、建立社群、提供售后服务等。

7.重要伙伴：谁能帮助我？

合作关系：怎样提供帮助和支持？

合伙关系：怎样提供帮助和支持？

买卖关系：怎样提供帮助和支持？

8.成本结构：我要付出什么？

固定成本：如学习培训费用、平台使用费等。

可变成本：根据项目或业务需求产生的费用，如合作项目的投入、市场推广费用等。

9.收入来源：我能得到什么？

收入渠道：描述你的收入来源，例如提供咨询服务、参与项目合作、销售产品等。

定价策略：根据你的价值主张和市场需求，设定合理的价格。

三、个人商业模式画布的使用场景

个人商业模式画布的使用场景包括但不限于：

1、职业规划。个人可以使用商业画布来规划职业路径，识别目标职位、所需技能和可能的障碍。

2、自我介绍。在求职面试或社交场合，个人商业画布可以帮助清晰地传达个人的价值和能力。

3、个人品牌建设。通过明确个人定位和渠道，个人可以更有策略地塑造和传播个人品牌。

4、职业转型。当个人考虑转换职业时，可以使用此工具来评估新领域的匹配度和所需资源。

5、持续学习。识别个人成长所需的教育和培训机会，规划学习路径。

6、网络拓展。确定关键伙伴和相关群体，制定策略来扩大和深化职业网络。

7、绩效评估。在年度总结或绩效审查时，个人商业画布可作为反思和设定未来目标的工具。

个人商业画布是一种灵活的工具，可以根据个人的具体需求和目标进行定制和调整。

四、个人商业模式画布用户案例

了解了个人商业模式画布的作用、使用场景和核心要素，接下来为大家展示几个用户个人的商业模式画布分析，希望能帮助大家快速定位自己，找准自己的职业发展方向。

1、小红书博主的个人商业模式画布

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2、个人商业模式画布

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3、大学生个人商业模式画布

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4、咨询类职场教练个人商业模式画布

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5、职场人的个人商业模式画布

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个人商业模式画布能够帮助我们更系统地思考和规划自己的职业生涯，识别机会，明确目标，并制定实施策略。通过个人商业模型画布把自己当作商品和品牌经营，一年内就可以改变自己，希望每个人都能够找到自己的商业模式，为自己3-5年后布局。

话题互动

你是什么岗位或职业？

分享你个人的商业模式画布

6月18日17:00揪3个小可爱

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自然界的物种不是万古不变，而是由低级向高级逐渐进化发展的，进化的原因在于物竞天择、优胜劣汰、弱肉强食，“物竞”就是生存竞争,“天择”就是自然选择。自然界有其发展规律，每隔一个周期，自然环境会发生巨大的变化，导致原有物种优势不在，甚至遭受毁灭性打击，而新物种在环境巨变中顺势崛起，占据自然界的主导地位。

能在自然界巨变中存活下来的物种，往往不是最强壮或者智力最高的，而是最能适应环境变化的物种，适应环境的物种就被保留下来，不适应者就被淘汰，即所谓物竞天择，适者生存。

进化与变革，是自然界发展的规律，这一规律同样适用于商业社会。

进化与变革是商业发展的动力源泉，品类的进化就像自然生态系统中的物种进化——进化是对品类的优化，变革诞生新品类，当商业环境发生“突变”，新的物种就诞生了。

蒸汽机的诞生终结了马车时代，涌现了火车、轮船等新物种，提升了世界的连接效率。电力的发明，催生了电灯、电车、电影、电器等新物种的问世，让人类进入了电气时代。移动互联网重构了商业环境，催生了网络新物种，网红、直播、短视频等网络新物种。

今天，我们处在大竞争时代，商业环境每天都在发生变革，技术大爆炸、消费大迭代，大量的商业新物种被创造出来，它们改变了人们熟悉的生活方式，重组社会固化的生产关系，在变革背后，是原有物种的灭绝与一个个新物种的崛起。

品类在市场端，是对商品类别的分类，即某一类产品或服务的统称。在顾客端，是对商品认知的分类，品类是顾客在做出商品购买决策时的最后一级商品分类，该分类可以关联到具体品牌，告诉潜在顾客“你是谁”“你是做什么的”。消费者的购买决策是品类思考，品牌表达，完整的购买过程是：需求→品类→品牌→特性。

环境突变

商业环境的突变是新品类诞生的首要条件，大变革诞生大机遇，大机遇必然诞生新品类，这是商业进化的必然趋势。商业环境的突变，让人货场发生了本质的变化，旧的商业物种正在被颠覆，新的商业物种正在崛起，商业世界在变革中不断迭代前进。

基因重组

基因重组是新品类诞生的重要因素之一。基于新的商业环境与技术条件的变化,原有商业物种的基因“价值环节的生态组合”会发生变化，对价值环节进行剪切、分离、插入、替换、拼接、重组、突变等“基因工程手术”，当基因实现重组时，即可得到商业新物种。

奇点临近

“奇点”代表着商业与技术融合的质变点，意味着一项新技术或新产品进入加速渗透阶段，奇点临近，新物种必然诞生。

自然选择

新品类诞生必然遵守物竞天择,适者生存的法则，有的新品类能适应商业环境，也有不适应商业环境的，在经过自然选择后，新品类才能生存下来。

品类进化

第一种发展方向是进化。品类进化是品类持续的优化，升级，品类不断完善+功能更强大+性能更稳定+使用更方便+性价比更高；进化不会产生新品类，但进化可以产生新品牌。

品类分化

第二种发展方向是分化。随着品类市场规模发展壮大，品类会不断分化,其背后的驱动力是消费者需求不断细化。当细分需求达到经济可行的规模时，就会出现一些产品，针对性地满足这些细分需求，分化为一个细分新品类，实现差异化竞争，这就是“品类分化”。

品类颠覆

第三种发展方向是颠覆。商业环境的急速变化，旧有的商业生态将被催毁，新技术与新需求的持续碰撞，催生了大量改变人类生活与商业的新物种，重塑着商业与人的关系。新物种以全新的品类形态，跨界打劫，提供一种全新的解决方案，彻底改变人们的生活。

新趋势

新趋势是品类诞生的重要源头，品类创新要把握消费变革的趋势，社会快速发展，人类不断面临新的问题，环保问题、肥胖问题、全球变暖问题…每个新问题都为创新品类建立了基础：植物基、有机、低碳、0糖、0脂肪、健康、无醇、无氟、便携、速冻性、老龄化、消费升级等，任何一个新趋势、新概念下，都可以找到开创新品类的新思路。

新人群

一切新品类，源于新人群。随着人口结构和社会的不断演变，人们的消费需求、生活方式和行为态度发生了很大变化，在中国社会催生出越来越多新的细分消费客群。“新人群”是拥有新身份的人群，如新妈妈、奶爸、Z世代、新中产、银发一族等，当他们进入人生的新阶段，消费决策要素也发生了变化，催生了结构性的新需求。从人群角度发现品类机会，就有机会开创一个新品类。

新技术

新技术是推动品类诞生的重要力量，开创一个新品类最直接的方式是新技术的应用创新，人工智能、自动驾驶、基因工程、新能源……越来越多的新技术，带给市场新的可能，技术的创新将催生全球商业品类创新的黄金时代。

新市场

开辟一个新的市场或更广阔的市场。足力健推出老人鞋新品类，开辟了老人鞋的新市场；光明推出莫斯利安常温酸奶品类，开辟了酸奶的全新市场；王老吉原是地方性饮品，率先把凉茶饮料化，并将之推广到了全国，开辟了更广阔的凉茶饮料市场。

新渠道

线下渠道、电商渠道、社群渠道、社区电商渠道、直播带货渠道，每一新渠道的产生，都是新品类诞生的重要机遇期。

新模式

互联网和人工智能的飞速发展，催生了许多新物种，最有代表性的如网约车、共享单车、外卖、拼团等等，这些都是典型的新模式的品类。

新场景

人类生活在场景之中，场景就是竞争环境，每个场景都代表了一种消费趋势，谁率先定义使用场景，谁就将赢得顾客青睐，定义了新场景，就定义了新品类。

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在大变局、大竞争，大洗牌时代下，如何明确企业竞争方向，找到企业最大战略机会，构建超级品牌体系，带来品牌爆发式增长？

环境巨变，竞争惨烈，面对新人群、新场景、新媒体、新渠道、新生活方式，老品牌如何抓住时代的洪流，快速转型，以全新的姿态走进主流消费者视野，上演“王者归来”的故事？

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13、市场营销思维

从市场和商业的角度出发，考虑产品的市场定位、竞争策略和盈利模式。

在产品设计时，要考虑到市场需求、竞争状况、目标用户等因素，以制定有效的市场策略和产品定位。

（1）市场营销思维的应用主要体现在以下几个方面

• 市场调研：通过市场调研了解目标用户的需求、行为和喜好，以及竞争对手的产品和市场策略。

• 市场定位：根据市场调研结果，明确产品的目标市场和定位，以便制定相应的市场策略。

• 竞争分析：对竞争对手的产品进行分析，了解其优点和缺点，以便制定有效的竞争策略。

• 营销策略：制定有效的营销策略，包括品牌推广、渠道拓展、促销活动等，以提高产品的知名度和销售业绩。

（2）培养市场营销思维需要从以下几个方面入手

• 学习市场营销基础知识：了解市场营销的基本概念、原则和方法，如市场细分、目标市场选择、定位策略、营销组合等。可以通过阅读相关书籍、参加市场营销课程或在线学习等方式学习。

  
  

• 分析市场和竞争环境：产品经理需要关注市场和竞争环境的变化，了解行业趋势、竞争对手情况以及目标用户的需求和行为习惯。通过市场分析，产品经理可以更好地把握市场机会和竞争优势。

  
  

• 制定营销策略和计划：产品经理需要与市场营销团队密切合作，制定营销策略和计划，包括产品定位、目标市场选择、营销渠道选择、促销活动等。通过制定营销策略和计划，产品经理可以更好地将产品与市场需求相结合，提高产品的市场竞争力。

  
  

• 关注用户需求和体验：市场营销思维的核心是以用户为中心，产品经理需要关注用户需求和体验，了解用户对产品的期望和反馈。通过与用户互动和沟通，产品经理可以更好地优化产品设计和服务，提高用户满意度和忠诚度。

  
  

• 运用数据驱动决策：市场营销思维需要基于数据和事实进行分析和决策。产品经理需要运用数据分析工具，通过数据分析和挖掘来评估营销活动的效果和优化方向。通过数据驱动的决策，产品经理可以更好地优化营销策略和提高投资回报率。

  
  

• 参加市场营销实践和培训：通过参加专业的市场营销实践和培训，产品经理可以更深入地了解市场营销的实践经验和技能要求。通过实践和培训，产品经理可以不断提高自己的市场营销思维能力和专业素养。

  
  

14、项目思维

项目思维是一种系统性的思维方式，它以项目为对象，通过对项目的规划、组织、执行和控制等一系列过程进行全面思考，实现项目的目标。

项目思维的核心在于对项目进行全过程、全方位的管理和控制，以确保项目的成功实施。

（1）项目思维的应用主要体现在以下几个方面

• 项目规划：在项目开始阶段，运用项目思维进行项目规划和设计，明确项目的目标、范围、时间、成本和质量要求等关键要素。

• 资源管理：根据项目目标和计划，合理分配和利用资源，包括人力、物力、财力和技术资源等，确保项目的顺利进行。

• 风险管理：运用项目思维进行风险管理，识别和评估项目中可能出现的风险因素，制定相应的风险应对措施，降低风险对项目的影响。

• 监控和控制：运用项目思维对项目执行过程进行监控和控制，确保项目的进度和质量符合预期要求。通过及时发现问题和解决问题，保证项目的顺利进行。

• 收尾和总结：在项目结束阶段，运用项目思维进行收尾工作，总结项目的经验和教训，为今后的项目管理提供借鉴和参考。

（2）培养项目思维需要从以下几个方面入手

• 了解项目流程：熟悉产品从设计到上线的整个流程，包括需求分析、产品设计、开发、测试、上线等阶段。了解每个阶段的任务和关键点，以及各阶段之间的衔接和协作。

• 制定项目计划：在了解项目流程的基础上，制定详细的项目计划，包括资源分配、进度安排、风险管理等。合理规划项目的时间和资源，并确保项目按计划推进。

• 建立团队协作机制：建立有效的团队协作机制，包括定期沟通、任务分配、进度同步等。确保团队成员之间的顺畅沟通，共同推进项目的进展。

• 关注项目质量：在项目推进过程中，注重质量保证。通过测试、评审等方式确保产品的质量和用户体验。同时，也要关注团队成员的工作质量，确保项目的高质量完成。

• 不断优化和调整：在项目推进过程中，根据实际情况不断优化和调整项目计划。及时发现和解决项目中的问题，确保项目的顺利进行。

• 学习项目管理知识：了解和学习项目管理相关的知识，如敏捷开发、项目管理方法论等。通过学习专业的项目管理知识，不断提升自己的项目思维和项目管理能力。

15、经营思维

经营思维是一种注重商业经营和盈利的思维方式。它以市场需求和商业竞争为导向，通过分析市场趋势、制定商业策略、优化资源配置等方式，实现商业经营的目标和盈利。

（1）经营思维的应用主要体现在以下几个方面

• 市场分析：通过市场分析了解市场需求、竞争态势和行业趋势，为制定商业策略和产品规划提供依据。

• 商业策略：根据市场分析和企业实际情况，制定商业策略和经营计划，包括产品定位、价格策略、渠道建设等。

• 资源配置：根据商业经营的需要，优化资源配置，合理分配人力、物力和财力等资源，提高资源利用效率和经营效益。

• 创新发展：通过创新驱动，寻求差异化和特色化的发展路径，提高商业价值和市场竞争力。

• 数据分析：通过数据分析了解经营状况和市场反馈，及时调整和改进商业策略和经营方式，提高经营效果和盈利能力。

• 风险管理：预测和应对产品经营中的风险，包括市场风险、技术风险、运营风险等，以降低经营风险。

• 团队协作：产品经理需要与团队成员密切合作，协调各方资源，共同实现产品经营目标。

（2）培养经营思维需要从以下几个方面入手

• 了解商业模式：深入了解产品的商业模式，包括盈利方式、成本结构、市场规模等方面。理解商业运作的基本原理，为产品经营提供指导。

• 制定产品战略：根据市场需求和竞争环境，制定合适的产品战略。包括产品定位、目标市场、竞争优势等方面。确保产品战略与公司整体战略相一致。

• 关注市场动态：密切关注市场动态和行业趋势，了解竞争对手的动向和策略。通过市场分析，为产品经营提供决策依据。

• 建立财务意识：了解基本的财务知识，包括收入、成本、利润等方面。能够进行基本的财务分析和预测，为产品经营提供财务支持。

• 风险管理：识别和分析产品经营中的潜在风险，包括市场风险、竞争风险、技术风险等。制定相应的风险应对策略，降低经营风险。

• 资源整合与合作：具备整合内外部资源的能力，与供应商、渠道商等合作伙伴建立良好的合作关系。通过资源共享和协同效应，提高产品经营效益。

• 持续改进和学习：不断学习和改进，提高自身经营思维和决策能力。通过实践和反思，总结经验教训，优化经营策略。

• 团队协同与沟通：与团队成员保持良好沟通与协作，共同完成产品经营目标。通过有效沟通，解决经营过程中的问题和挑战。

16、整体性思维

“站在产品内部做产品”的产品经理们，大多都不会走得太远。不能从全局的角度来反观业务线，就只能被动地作出反应，哪里出问题就修补哪里，陷入“打补丁”怪圈。

要想让产品设计不止停留在表面，就要建立从整体到局部的思维方式。找到真正“治本”的解决方案，而不是忙着“治标”。

整体性思维是一种注重整体、系统、全面的思维方式。它强调将事物放在一个更大的背景下，全面考虑各个方面的因素，以获得更全面、更准确的认识和理解。

（1）整体性思维有以下主要特征

• 全面性：整体性思维注重全面考虑事物的各个方面和因素，不遗漏任何重要细节，以获得更全面、更准确的认识和理解。

  
  

• 系统性：整体性思维将事物视为一个系统，注重各个组成部分之间的相互关系和影响，以及整体与部分之间的关系，以更准确地把握事物的本质和规律。

  
  

• 联系性：整体性思维注重事物之间的联系和相互作用，认为事物之间是相互影响、相互制约的，只有把握这些联系才能更好地理解事物。

  
  

• 发展性：整体性思维认为事物是不断发展和变化的，注重事物的历史、现状和未来的发展，以更好地预测和应对未来的变化。

  
  

• 战略性：整体性思维注重战略性的思考和决策，从宏观的角度出发，全面考虑各种因素和条件，制定出更具战略意义的计划和方案。

（2）培养整体性思维需要从以下几个方面入手

• 全面了解产品：从产品的整体架构、功能模块、用户体验等方面全面了解产品，避免只关注某个细节或部分。

• 关注整体流程：将产品视为一个整体流程，从用户需求、产品设计、开发、测试到上线运营等各个环节都需要考虑，关注产品整体流程的顺畅性。

• 系统性思考：在解决问题或规划产品时，采用系统性的思考方式，考虑各个因素之间的关联和影响，避免孤立地看待问题。

• 运用框架和模型：学习和运用各种框架和模型，如用户体验模型、商业模型等，从多个维度全面地思考问题。

• 多角度思考：在分析问题和规划产品时，尝试从不同角度思考，包括用户角度、业务角度、技术角度等。通过多角度思考，可以更全面地了解产品的各个方面。

17、商业思维

商业思维关注产品的商业价值和盈利模式。在产品设计时，要考虑如何实现商业目标，如提高销售额、增加用户数、提高用户黏性等。

（1）商业思维的应用主要体现在以下几个方面

• 商业模式：设计有效的商业模式，包括产品定价、销售渠道、合作伙伴等，以确保产品的盈利能力和商业价值。

• 商业目标：明确产品的商业目标，如提高市场份额、增加用户留存率、提高转化率等，以便制定相应的商业策略。

• 数据分析：通过数据分析了解产品的商业表现和市场趋势，以便及时调整商业策略。

• 成本效益分析：对产品的成本和效益进行分析，以便制定合理的产品定价和市场策略。

（2）培养商业思维需要从以下几个方面入手

• 学习商业知识：了解基本的商业原理、市场营销、财务管理和战略规划等方面的知识。阅读相关的商业书籍、文章或参加商业培训课程，不断提升自己的商业认知水平。

• 分析商业案例：研究和分析成功的商业案例，理解其背后的商业逻辑和策略。同时，也可以从失败的商业案例中吸取教训，了解商业决策的风险和不确定性。

• 了解行业趋势：关注所在行业的发展趋势和市场动态，了解行业的发展阶段、竞争格局和未来方向。这有助于产品经理更好地把握商业机会和制定有效的商业策略。

• 培养财务意识：了解财务知识，包括收入、成本、利润、现金流等方面的概念和计算方法。理解财务数据在商业决策中的重要性，能够用财务语言来描述产品商业价值。

• 参与商业决策：积极参与与产品相关的商业决策，如定价、推广策略、合作伙伴关系等。通过参与决策过程，了解商业决策的考量因素和权衡，提升自己的商业判断力。

— END —

你“在看”我吗？

◎”当解决了生存问题的时候，我们想着的是如何能保持得更长久，而不是更强大。”   

撰文/林小蕾

编辑/Zoff

说起合肥这座城市，你会想到什么？

合肥这几年很火，火在产业投资领域，举全城之力发展科技工业，号称”中国最牛风险投资机构”。同样是省会城市，合肥给人的感觉就像个偏科生，理科强但文科弱，”直男”的感觉强烈了点。

这些年的成都、重庆、西安、长沙，因为本地的商业、文旅、艺术、文化这类话题热度高，纷纷出圈，但合肥似乎鲜有相关讨论。

你看就连那些大型的港资外资商业，在合肥市场上也几乎难见身影。不得不承认，合肥这座城市在主流商业圈的存在感和认知度似乎并不高。

合肥是缺少项目没有土壤，还是缺乏”博主”？

 

对这个事情我们有自己的感受。去年至今我们也跑了不少大家眼里冷门的”底线城市”，深刻感受到了线下创新在二线这个现象。

相比一线城市的卷，这些地方依靠那些深耕本土的年轻团队，靠可控的成本，没有偶像包袱，没有路径依赖，如果还愿意沉下心来琢磨和实践，往往都能整出一些令人眼前一亮的项目和团队。

在这些不缺市场需求，又不乏好项目的地方，他们最缺的反而是被看见。

合肥同样如此。

社区街铺底商也能跑出六边形团队

追着三月春风，我去了趟合肥，不是去看别的，而是去看了一个当地的底商项目。

是的，就是每个城市都会有那些新建住宅小区外围的沿街底商，往往都是开发商为了解决地块的配套商业指标而规划出来的产权商铺。

这不像完整的大盒子，或独立的商业街区形态，在行业的传统认知里，这既带了”社区”，又叠加”底商”的空间，简直就是业内的”三等公民”。在城市里太司空见惯了，尤其是鬼城一般的新城，最不缺的就是配建的底商。

规模小，不”性感”，不”打卡”，不具备想象空间，是一堆难啃的骨头，甚至比车位还让营销部头疼，卖不掉的话一般就甩给包销公司了事。

放眼全国，住宅底商做的成功的案例少之又少，如果说最早广州的广粤天地，上海古北的黄金城道、北京的新城国际..都是自我成就&自学成才，那么这个叫『大象哆艺术街区』的项目简直就是合肥市场上的一股清流。

图片来源小红书博主@双双

这个项目带给我的最大感受就是三个字——反差感。

外面看着普普通通的底商铺子，却装进了丰富的业态组合；小小的社区商业，也能营造出和谐的艺术氛围，能让人逛得起来，且留得住；除此以外，还孵化了一堆审美力好、质量高的餐厅、买手店、杂货零售、超市、美食广场、市集等等；而最令我拍案叫绝的，就是他们背后的这个团队。

是的，并不是什么光鲜的大厂背景，也没有任何行业光环，都是些干了十几年老百货，一群真正的商业老人和那些他们带着的年轻人们。

回上海后我和项目的”大主理人”——大老王深入交流了一番，除了感慨更多的是触动。

一个干了快30年零售百货的”老”商业人，算是彻底想明白了，从不去乱卷，就按照自己的节奏，带着那群如同兄弟姐妹般的员工，在这些街铺里不断去尝试”自我更迭和升级”。

在和大老王交流的短短两小时里，这位低调、谦逊，特别爱四处探店的前辈金句频频。从他们对商业的理解、对产品的深度思考、对消费者的洞察以及对初心的坚持上，都让我感受到了背后极强的内核。

从二十年前创业做百货零售，到七八年前开始试水社区底商，正因为没有那么多的先入为主和思想包袱，反而自己琢磨着实践着，在潜移默化中建立起了团队的能力壁垒。

今天就顺着大老王的那些金句，我们来好好聊聊这个六边形团队，以及背后给行业带来的一些思考。

做社区商业，更需要时间和耐心

因为你是在售卖审美和一种生活方式

故事还要从八年前说起，2012年后，随着国内移动互联网的爆发，已经经营了十几年线下传统零售生意的大老王，似乎早早察觉到了一丝消费时代的转折。

“2016年那会都在讲新零售，我们原来的百货生意有所下降，我就从国外回来了。当时本来想在这栋3000平的底商里做我们自己的品牌旗舰店…也没想到后来电商会带来这么大冲击…”

当大家都在追求规模效益的时候，总有一些人永远在做自己。是的，大老王是察觉到了变化，完整经历了行业周期，完成了原始积累，他的想法是要让企业活着，要能延续，能生存下去。

“当解决了生存问题的时候，我们想着的是如何能保持得更长久，而不是更强大。”  

这不仅是他的初心，也是公司坚持的原则，那就是做有长期价值的事，做一家百年老店。

大象哆非营利性艺术机构-壹Art艺术馆

“商业的底层和基本逻辑是审美，文化是基于审美，来提高人的审美。所以我们能做到的，是在满足刚需以外，还能提供更多的东西…”

为推进一个城市的时尚进程中，大老王和团队们多年前就埋下了基因。

是的，做商业就是在售卖审美和一种生活方式。七年前他们成立了一家非营利性艺术机构——壹Art艺术馆，在合肥这个新商圈的社区底商里拿出一整层来做策展空间，如今每45天就会换个展，这件事坚持了好几年。

走在大象哆艺术街区里，随处可见的当代艺术品作点缀，多而不乱，气氛和谐不突兀，说白了是一点不土。

在大老王眼里，艺术品就如同家具，他希望艺术可以走进生活，艺术品不是金融属性，而是生活中的一部分。

恐怕会有人说使命和初心是不是虚了点，但不得不承认，这就是所有动作的准绳，是贯穿在整个业务里的一杆标尺，也是当下行业里最稀缺的东西。

聊到这里，似乎有点类似港资企业的逻辑，长期持有一处物业，用内容、用经营去提升资产价值，获取更长远的回报，这都需要时间和耐心。

9厂@大象哆艺术街区

做商业就是在提供”陪伴式服务”

再回到大象哆这个项目本身，四栋差不多1.1万规模的街铺，这个恐怕在传统开发企业眼里根本不入流的小体量社区底商，他们却在非常认真地思考到底要做什么以及怎么做。

聊到这，大老王拿出手机给我展示了一张截屏，这是过去疫情那段时间，来自大众点评上的一段十分真挚的评语，也是基于这条文字背后，触动了实体商业人内心柔软的一面。

“从最早做纪念日百货、兔子洞买手店，到现在做的这个社区空间，人和品牌，人和这座城市都是在共同成长的。我们引领了他们的生活，通过我们的场景和产品的售卖，也真正做到了传播。这些都让人感动…”

2016年回国后，大老王也看到了社区商业的机会，所以这些年也一直坚持在做社区商业这件事，因为在他眼里，做这些就是在陪伴这里的人们一同成长。

壹处：一栋3000平，局部3层的空间，2017年8月开业，是整个项目里最早露出的部分。如今定位为家庭人群的生活客厅。

首层一进门就是精品超市市集，包含了美食和烘焙区，2F做了女装买手店和医美机构，楼上就是美术馆和公共活动空间。这些内容并非一步到位，也都是这几年里他们自己摸索，根据周边居民的需求不断调整出来的。

第捌栋：5000多平，三层的商业，集合青年创意空间，偏向更年轻的客户群体，以潮流美学、咖啡餐饮、生活杂物为主的流动聚集式社区体验场景，合肥的冠军师咖啡品牌少数派也在里头。

9厂：2000平，两层商业，主打夜生活，夜经济，酒吧、bistro酒馆类业态为主，更强调开放融合的社交场景，一进门的电子屏装置艺术的呈现，以及裸顶的室内设计，让这个主题区显得很特别。

所以大象哆艺术街区的每个部分都有着非常清晰的定位，哪怕只有几千平，也塞满了丰富的内容，让人能停留，并且一定是大家都需要的东西。

大老王眼里对社区友好的理解，除了能提供高性价比的产品，做到价格友好，空间上还放置了不收费的桌子、椅子，能够让大家有地方可以坐下来。并且还要不断地去自我更新。

“我们对社区商业的理解，其实就是满足周围1km人群的衣食住行，你的社区决定了他的消费层次，你的刚需占比，精神占比，场景占比，都要是最精准的。”

这已经不是初级玩家了，他们考虑的是社区的多种存在形式。因此，未来的商业就是提供一种”陪伴式服务”，而不是吆喝式的买卖关系。

9厂@大象哆艺术街区

非标商业的核心壁垒，是自营能力

这也是交流过程中，我本人最关心的一个话题。如今大家之所以喜欢讨论”非标商业”，很大一部分原因是因为建筑形态上的与众不同，具备了更多的故事性。但在我看来，这无非是百货、购物中心、社区商业等等不同类型的商业产品发展到一定阶段的产物。

非标商业之所以有意思，是因为它构建了一种空间和内容的全新关系。

说白了，非标如果只是停留在要依靠建筑来讲故事，依然需要靠那些连锁品牌去支撑内容，那就容易陷入”网红”，也并不长久。

所以非标商业的核心壁垒其实就是自营能力。这也是给线下商业创新筑底的基础。

“想好了这个构建，有什么还缺什么，我们就去补，找不到好的合作对象，我就自己来…”

大老王和团队早早明白了这个道理，于是在自营的道路上也越做越扎实，大象哆艺术街区里自营的内容一个手都数不过来：壹处市集，女装YAMEI YU、医美机构轻壹LISSOME、壹Art艺术馆、生活方式零售集合店兔子洞、夜生活主题区9厂、果仁西餐厅，缎炙酒肆等等。

用自有品牌来给线下商业体赋能，用独一无二的内容，来规避了同质化问题。

所以他们的团队里既有买手、设计师、内容策划，还有店铺运营、主厨、领班、打酒师、平面模特等等丰富的角色。

这样的自我孵化模式，不仅考验团队能力，还是一件又难又麻烦的事，但确保了项目审美和调性的一致性，同时还帮助团队积累了一线运营经验、收获了商业感知度、也更容易走进消费者。

“主控好场景，再找到情投意合的租户，并且让他们有钱赚，因为是社区商业，比的是租金的上限，而不是下限，这样才能做产品升级。我们在提供情绪价值的时候，是我们为这些买单，而不是租户。”

大老王对于内容、空间以及租户的理解，对于非标商业的底层逻辑和各方关系的构建，可谓格局打开，或许这也正是因为搞了这么多自营业态后，收获的宝贵经营。

之所以称他们为六边形团队，因为这些年在策划、设计、招商、打磨产品、运营、推广等等环节上，他们早已形成了自我闭环，而这件事就发生在这么一个二线城市的社商团队身上，令人佩服。

大象哆艺术街区

“老板娘模式”+老带新，

互相成就的创新商业团队

许多人会说二线城市商业可以成功的最重要原因是成本够低，但我认为这只是其中一项影响因素，更为重要的其实还是背后的团队和人。

这个核心团队里，都是一些共事了十几年的老员工，在和他们的交流中，我感受到的是一种从容淡定。

学生时代就是纪念日百货的消费者，毕业后加入了这家公司，从做零售百货，到干社区商业，每个人都经历过不同的工作职能转换，一直在自我升级打怪中成长起来。

纪念日百货 来自小红书博主@陈乐

大老王聊起对于团队的理解，他认为就是老带新和师徒制的模式。是的，商业有时候就是门玄学，没有课堂也没有学校，那些细枝末节的经验积累，都来自一线，来自老人传授给新人，一个不断授之以渔的过程。

“我们会把更多权利给到”老板娘”，消费者可以还价，店长给打个折，抹个零，送点小东西啥的，因为我们是从街边店长出来的…”

当聊起后来的纪念日百货进传统购物中心开店的时候，他们有哪些感受和体会，大老王给出了这么一个回答。挺有意思，在购物中心的模式下生存的”街边店”，也能感受到街铺带来的体验。

大象哆自营-杂货买手店兔子洞

除此之外，这也是给予了员工最大的情绪价值，就是找到合适的伙伴来一同创业开店，让他们能感受到成为老板的”快感爽感”，激发一种内驱力，也给予了员工更多的机会。

比如大象哆里的缎炙酒肆，那位”主理人”就是大老王从上海”挖”回去的日式烧鸟店主厨师傅，正因为找到了合适的人来共创一家店，在各个开店的环节上，团队也会给到这位”主理人”最大的支持，各取所需又互相成就。

“无论什么职位，总是会兼一个一线的职位，采购和空间设计我亲力亲为，因为要参与感知…”

的确，保持感知力，是做商业很重要的一点。这不是坐在办公室里就能感受到的，需要实践出真知。同时，他还坚信商业是感性的，因此对创意驱动的内容团队取消了短期的KPI考核，改用更灵活的机制去应对。

听到这里，我不禁感慨，道理是不是都懂，这里头也没有一个新概念。做商业其实就是做内容，而如何激发这些人的创作欲变得很重要。这样培养出来的团队有温度又多面，双向奔赴，互相成就，人人成了六边形战士。

大象哆艺术街区第捌栋

设计是为了经营服务，而不是主导

最后再来聊点设计和运营。大老王比较坚持的两个点，也是我十分认同的理念：设计不是炫技，最终是要为了经营服务。

好在从策划到设计到施工、配货，都是自己团队完成，所以他们对每家店的门头、内装、餐具道具的选择、美陈的布置、选品，甚至平面海报长什么样，都是在一个审美水准上的，没有内部的拉扯，效率极高。

“强调审美，把场景作为品牌。”

壹处市集：当初在考虑做市集的时候，因为项目周边不缺传统超市，但唯独没有菜场，于是他们就打算做菜场。在考察了世界各地的市集业态后，壹处的市集中间是没有一个高货架的，用围合式，把产品SKU做到足够丰满，营造琳琅满目的视觉氛围，激发人们的购物欲。

果仁西餐厅&缎炙酒肆：两家店如今都已经是合肥本地的网红店。西餐厅并没有使用过多西餐的元素和符号去设计，烧鸟店也没有用日式的元素去堆积。浇筑的灯，石灰墙面，搭配耐火砖，就是基于要做百年老店的初心去考虑每一处细节。

坚信要用朴实的材料，简单的装饰，才能日久弥新，而不是靠网红元素的堆砌。这就是为什么一次性投入要选好的材料，未来才能够保证低维护成本。

大象哆自营餐厅-缎炙酒肆

后记

以上就是这个社商团队给我们带来的几点思考，也是大老王这么多年来坚信最重要的几件事，其实每个点都足够能展开聊半天。

从产品定位、业态组合、设计施工、运营推广，最终实现资产价值的提升，并给这座城市的人们带来更多美好生活画面。最近他们也在筹备一个全新的项目，同样也是社区型的小商业——大象哆公园。

合肥大象哆公园

从他们身上，我们感受到了商业人的顽强生命力、学习力以及这种不断探索的精神，耐得住寂寞、沉得下心，去经营好”身边的远方”，并且一直在自我更新的道路上不停奔跑。

大老王最后来了句：“我们想赚不是利差的钱，而就是这么一步步去做商业体的改造，每个老旧商业都需要调整，而不是等待改造…”

是的，中国很大，每个城市都有许多存量老旧物业需要更新，这也是未来庞大的新商业市场。

是的，他们对于每一处建筑和空间是带有共情的，这样的团队，哪怕经历市场的变化，依然可以依靠这种稳定的内核去释放自己的价值，或许这也是更应该被大家关注到的创新商业项目真正的核心竞争力。

商业项目/

上海·西岸梦中心GateM/前滩太古里/现所/

INS复兴公园/龙华会/张园/鸿寿坊/合集The Lightbox/

成都·神仙树Village/REGULAR源野/COSMO/麓镇/

祠堂街/成都时光里/成都太古里/成都SKP/麓湖文旅/

北京·冇街/北戴河·阿那亚/金山岭·阿那亚/北海·阿萨卡/

杭州·玉鸟集/天目里/湘湖越界/嘉兴西塘·良壤/

天津·智慧山/苏州·仁恒仓街/景德镇·陶溪川/

深圳·欢乐海岸/南京·景枫中心/福州·烟台山/

深圳·南头古城/广州·未来社HOUSE/深圳·kaledo/

宁波·槐STAGE/THE PARK by K11 Select/

宁波·Demo Terra带梦陶然/DEMOHOOD带梦胡同/

无锡·运河汇/海口·世纪海角/高兴里/长沙·INPark/

大阪·SEE SEA PARK/东京·Share Lounge/

东京·春日台社区中心/曼谷·The COMMONS/

曼谷·The Emsphere/

城市观察/

东京商业“吃瓜记”/太古地产在香港/香港“折叠”/

伦敦商业细节/首尔商业美学/北上成商业更新/

泰国商业反思录/泰国商业自定义/上海商业洞察/

成都商业的流变/北京商业冷思考/福州式“慢商业”/

广州商业新与旧/大理社群式商业/深圳商业的未来/

商业创新看曼谷/北京的街与店/

品牌创建/

gaga·forest/蕉下/MEDISN·藥廠/

cottee/跳海/Need！/Standard Nerds Club/

观夏/話梅/BAsdBAN/tazaTe/而意/MEDISN·藥廠/

hAo mArket/Aesop/山海四合/Blue Bottle/

FREITAG/LE LABO/LOOKNOW PARK/

设计解构/

JZ-LAB介止设计·重构商业设计/

太古里的“撇捺之间”/商业空间的情感/

“街盒同体”的新商业/南昌路的诗与风/

创新趋势/

非标商业/衡量非标/小红书/策展式商业/艺术商业/

chatGPT/社群/公共艺术/街区经济/独立品牌选址/

亚/反消费主义/捡“垃圾”/市集/宠物友好/

上海和成都的品牌流动/户外生活方式/

小店联合/氛围感/松弛感/主理人/在地化/

茶馆/邀请函/杂志报刊/熟年消费/

标准品牌非标表达/孤独者经济/媒体去线下/

快闪空间/性别友好空间/主理人的选址建议/

做新商业打破职能边界/“非商业”的商业场景趋势

观点洞察/

写给年轻商业人的信/Vol.2/在商业的纵深处/Vol.2/

再看主理人/下沉商业/包裹消费主义/商业时机/

城市更新盈利？/商业讲故事？/策展式商业？/

“网红”商业的渡劫/商业回到真实/商业艺术/

与独立品牌合作沟通/商业地产的语言困局/

公共性与城市更新/城市更新乐与苦/老街道商业/

成为“六边形”商业人/如何“做死”商业/

招商的尽头是三观一致/招商创新/未来商管走向何方/

放下对标执念/商业创新的需求/在商业的纵深处/

告别网红时代/品牌的基本是对人类的爱/如何破圈招商/

招商是结果不是起点/商业社区感/理解运动消费/

新商业设计研究

New Commercial R&D

新商业媒体内容

New commercial Media Matrix

新品牌线下拓展

New brands Offline consultant

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社区产品商业化与增长魔咒的困局

本文为人人都是产品经理《原创激励计划》出品。

社区产品的商业化模式跑通了吗？目前来看，国内的社区产品如知乎、豆瓣等，其商业化经营仍面临着一定困局，这和社区产品的内核有脱不开的关系。那么，社区产品要如何打破增长瓶颈、找到撬动营收的最佳支点？

黑格尔说：获得认可的欲望是人类生存最基本的欲望。所有的社区产品背后的人性本源都是认同感，因为对某件事有共同的喜好形成组织，在组织里获得归属感，归属感带来安全感与自我价值实现。

一、社区产品定义与分类

“社群（不要简单理解成微信社群啦）构成的第一要素都是同好，它是社群成立的前提，所谓同好，是对某种事物的共同认可或行为。”在社交关系连接下产生的共同点，都可以是同好的表现。

1. 社区产品的定义

对某种事物的共同认可或行为，就形成了最小的组织单元：社群。社区是无数个社群的集合体。比如当年爱好篮球杂志《NBA特刊》的小伙子们，在班级里是一个球类爱好者团体，最后都变成了虎扑社区的铁杆粉丝。所以当我们在对社区产品进行定义时，一定要先理解组成社区最小个体与同好源头。

我们日常生活中亲身经历过很多大大小小的社区产品，学校算不算一个社区产品，城镇村庄算不算一个社区产品，只是有些社区提供的是线下物理聚集居住空间，不像我们总是在讲述的网络虚拟社区，可以低成本跨越物理空间实现信息交互。

2. 广义的社区与狭义的社区

管理社区和经营一座城市的逻辑一样，比如全世界最大的城市纽约，它运转的背后有着怎样的规则与制度，我想这应该是广义的社区产品应该研究的。如果我是小红书的负责人，可能当小红书的体量已经到了现阶段后，我研究和观摩的对象就不再只是一个虚拟的社区产品，无论是Ins还是国内其他海淘产品，可能更需要把眼光放在对一个实体城市的研究学习上。

微信不算社区产品，微信是社交工具，但是微信生态内包含了很多个大大小小的社区产品，比如微信社群，某大V的微信公众号。

狭义的社区产品，我们可以快速锚定目标对象，比如知乎——高知人群的内容分享，豆瓣——文艺青年的浪漫，B站——二次元爱好者的圣地。这类社区产品有一个共同的点，要么是目标人群垂直，要么是聚焦内容垂直，最终背后都是“同好”的属性。

二、经营困局：商业化与增长魔咒

1. 社区产品的商业模式

社区产品很多，能够像B站这样出圈玩得既平稳又丰富的少，我们常见的知乎、豆瓣，包括早期的贴吧，在商业化增长的压力下，要么走不归路广告泛滥，要么迟迟找不到一种合理健康的变现方式。

我们就以知乎作为商业化分析的案例，来详细重点聊聊它的商业模式。

首先清楚产品定位，知乎是以问答为内容主要形式的UGC社区。创立于2010年12月，早期采用邀请制注册方式，用户少而精。彼时的知乎是个小而美的高端问答社区，2013年开放注册以来，用户量爆炸性增长，海量用户的涌入，使得社区内容不断丰富，社区属性从单一的问答社区逐渐演变为知识综合体。

本周知乎刚发布 2021 年第四季度及全年财报。财报显示，知乎第四季度营收 10.19 亿元，同比增长96.1%；净亏损 3.83 亿元，去年同期为 9010 万元。2021 年全年，知乎营收 29.59 亿元，同比增长 118.9%；净亏损为 12.99 亿元，去年同期为 5.18 亿元。

在营收倍增的同时，知乎的收入结构有进一步优化。

财报显示，知乎营收主要包括线上广告、商业内容解决方案、付费会员和其他业务（主要包括在线教育、电商）。2021年，知乎线上广告业务收入为11.61亿元，同比增长37.7%；商业内容解决方案业务收入为9.74亿元，同比增长617%；付费会员业务收入为6.69亿元，同比增长108.6%。

知乎致力提供职业培训和专业课程的在线教育服务，以及电商业务为主的其他业务，2021年收入为1.56亿元，较2020年增长196%。其中，2021年以内容为核心的非广告业务收入占比达到了61%，这里可以看出知乎在摸索商业化上的尝试，多元化的成果值得高兴，但是也有困境，增收不增利。

说到B站，和知乎面临的问题一样，增收不增利。

过去3年，我们看到B站逐渐出圈，用户量增长迅猛，营收结构逐渐从以单一的游戏为主，转向了游戏、广告、增值服务、电商齐头并进发展的模式，抗风险能力大大提升。

营收虽然在迅猛增长，但同时亏损也在急剧扩大。未来如何降低亏损，并为以后逐步实现盈利奠定基础，才是关键。B站的目标，不是具体的赛道，是人群——布局的是整个年轻用户的生态。

产品DAY ONE的初心与商业增长的权衡

现在知乎确实不像2013年前的样子，虽然内容更丰富了，但是沉淀的内容质量在下滑，这是一个社区产品在商业化过程中必然经历的。从周总的电话会议里，也能听出知乎十年了，也该想想怎么赚钱，这是非常正常自然的事情。

知乎在商业化和用户泛化的过程中，也引起了很多负面声音，不少用户吐槽知乎广告的问答。有网友认为知乎的广告过于密集，“吃烂钱越来越过分”；也有网友表示知乎推荐的软广是“把人的智商按在地上摩擦”。

用户对于广告质量的不满，也体现在知乎的广告收入上。2020年，知乎从每个月活用户上获得的广告收入为12.3元。而按照2021年上半年的数据简单匡算，知乎从每个月活用户上获得的广告收入不超过10.5元。与B站、快手相比，知乎的单用户广告价值大大被弱化。

虽然知乎的用户量在不断增长，但是单个用户的广告价值在减少，用户对于知乎广告似乎不太买账。

这个泛化其实是降低了内容生产门槛，知乎早期的内容都是各行业的KOL，形成了专业的PGC内容生产模式。门槛过高，普通用户无法参与。如果不泛化，知乎的UGC会局限在精英阶层，普通用户的参与感低，伴随而来的是平台的掌控力弱，话语权集中在头部KOL。

用户泛化与内容多元化、UGC化等声音背后，其实是一条去中心化分发、去头部账号的“内容平权”之路。

在这个过程中，我们并不能单一地评价“知乎变差了”。“好”与“差”是相对的，取决于产品创始人对它的长远发展定位，这就是产品的DAY ONE。

知乎相比较豆瓣与贴吧已经是非常成功的了，既守住了一定的社区初衷底线，也完成了华丽的商业探索。知乎最近一起大动作改版，首页强化“视频流”，底部显眼的“发视频”按钮，也能看出知乎对视频生态的重视。将视频、推荐与热榜，做成首页内容分发的核心，可以很清晰地看到知乎未来的产品定位，即以算法推荐为规则（减少“关注”tab的私域权重，更加注重平台的掌控力），鼓励视频化的社区。

三、社区产品如果放开门槛，会更好吗？

1. 社区产品的内核与局限

“内容产业的本质，不是内容本身的价值，是内容背后的人群价值。”

B站、知乎、豆瓣、虎扑等，因为同好的内容聚集了相同的人群，也因为用户群体的增长变成了社区，社区在商业化不断扩增的鞭笞下，需要不断把“同好的半径”扩大，意味着一定会引入混血冲淡分子的组成。

用最简单的数学方程式来折算，分子被稀释，分母不断扩大，建立的社区氛围质量下降，这就是社区产品的局限性，因“人”而起，也因“众”而没落。

2. 社区产品小而美 VS 大而广的经营策略

前面我们举例了这么多的社区产品，也分析了社区产品在商业化路上的难处，如何既可以守住DAY ONE，又能在被稀释的氛围里取到折中。

像知乎、B站这样，能够把原来社区产品单一的营收结构逐渐变为多元化齐头并进的发展模式，本质上就表明了创始团队与投资人采取了大而广的经营策略，并不局限于原来的“同好”群体，而是瞄准了广域用户的普遍需求。

就像我们现在再来看知乎，它还是曾经那个话题集中的UGC社区吗？它当然不是了，它现在是知识综合体，可以理解成知乎大学，内容生产方式有UGC也有PGC，甚至它内部就包含了资讯搜索的全模块。

豆瓣算不算小而美的社区产品？应该算。创始人阿北不是一个在商业化上有很大野心的人，从个人情结上来讲，豆瓣仍然没变，这么多年能够坚守，是阿北值得让人佩服的地方。

小而美也好，大而广也罢，我们最终在谈论的是社区产品商业化的尺度问题。产品的洞察力在于：理解产品所承载的商业逻辑、构建通盘无妙手的大局观、建立产品同理心，对不断变化的行业认知敢于进行自我否定。

“做任何业务需要找到自己的定位，需要有清晰的战略，有所为有所不为。”做正确的事，第一步是做正确的事，很多人对是不是能长期创造价值的事思考不够；第二步是把事情做正确。

如果豆瓣能在垂直内容的筛选与小而美战略的执行上更坚定，在商业化上不摇摆，也许可以努力成为那个年代、用户记忆里最美好的豆瓣，也不要长成现在的样子。

时代总有落幕的一天，我们不可能永远常青，但是回忆值得永存。产品人总有初心，我们可以时常回头看看，理解产品所承载的商业逻辑，构建通盘无妙手的大局观，建立产品同理心，对不断变化的行业认知敢于进行自我否定。

#专栏作家#

大井盖先生，公众号：八点四十，人人都是产品经理专栏作家。前某厂PM总监，现创业公司CEO；关注企业服务和金融赛道，爱好广泛，欢迎一起交流探讨产品或创业相关问题。

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