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一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面的工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析，产品设计。

对初中级产品经理而言，核心精力都在研究用户、业务和解决方案上，较少关注商业变现的相关内容；但当你逐渐成长为业务负责人或产品总监时，职责将不局限于当前业务和解决方案本身，而是整个解决方案商业层面的KPI了。

那么，这个时候就绕不开一个词：商业模式（Business Model）

一、商业模式的定义

商业模式并非单指盈利模式，是一个综合的概念，是指一个组织（通常是企业）在市场中创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和架构体系。

商业模式描述了企业如何运营、如何盈利以及它们与供应商、客户、合作伙伴等利益相关者之间的关系。

一个清晰的商业模式是企业成功的关键之一，因为它不仅定义了企业的运营方式，还决定了其长期发展的潜力和可持续性。

创造价值是基于客户需求，提供解决方案；

传递价值是通过伙伴与关键活动安排来交付价值；

获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润；

在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，成本结构。

商业模式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗说就是定义产品做什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。

需要注意的是，商业模式并不等于盈利模式，盈利模式只是商业模式的一部分，重点只关注整个商业模式中的收入和成本部分，而商业模式还需要关注用户、产品、渠道等等。

二、常见的商业模式

 

三、商业模式分析利器：商业模式画布

商业画布（Business Model Canvas）是一种帮助企业家和创业者系统地规划、设计、管理和沟通其商业模式的工具。

它由瑞士管理学家亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）一书中提出。

商业画布通过九个关键要素来可视化地展示一个企业的商业模式，这九个要素分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构

1、客户细分（Customer Segments）

客户细分是指企业根据客户的属性、特征、需求和行为等因素，将市场划分为不同的客户群体。

理解你的客户是谁，他们的需求和偏好是什么。企业通过对客户细分的深入分析，可以识别出最具价值的客户群体，并制定相应的市场策略。

（1）大众市场：是基本不会区分的客户群体，如「可口可乐」

（2）小众市场：是具体的专门的市场，如「养蜥蜴的爱宠人士」

（3）求同存异的客户群体：是有同样的问题，但需求有些许区别，如「B端客户、C端客户和G端客户」

（4）多元化的客户群体：这种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的，如「使用网络云盘」

（5）多边平台/多边市场：有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，如「淘宝面对商家和消费者」

2、价值主张（Value Propositions）

价值主张是企业向客户提供的核心价值或服务，它解释了企业如何满足客户的特定需求或解决其痛点，即解决客户什么问题或满足其什么需求。

价值主张通常包括产品或服务的功能性、情感性、社会性等多个方面的价值。

（1）价值主张6要素

• 目标客户：市场细分以后确定的目标客户群体

  
  

• 痛点问题：你的目标客户想要得到你提供产品或服务时所处于的状态、遇到的问题

  
  

• 产品和服务：你提供的产品或服务是什么

  
  

• 用户利益：你所能提供给客户的好处和利益是什么

  
  

• 竞争对手：主要的竞争对手

  
  

• 竞争优势：区别于你的竞争对手主要的不同之处

  
  

（2）价值的类型

• 新颖：新式的体验和服务，如「迪士尼上门行李寄送服务」

• 性能：改善产品和服务的性能也能创造价值，如「南孚聚能环」

• 定制：定制化以满足客户的特殊要求，如「定制婚礼策划」

• 把事情做好：把事情做好，创造一个优质的体验，如「海底捞」

• 设计：设计带来差异，所以就会产生价值，如「保时捷」

• 品牌/地位：通过使用或显示某一品牌来表现身份，如「香奈儿」

• 价格：以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，如「小米手机」

• 成本缩减：帮助用户削减成本，如「瓜子二手车」

• 风险控制：帮助用户抑制风险，如「稳定收益的基金、保险」

• 可获得性：将产品和服务拓展到更多的客户，如「农村快递」

• 便利性/实用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，如「笔记本电脑」

3、渠道通路（Channels）

渠道通路是指企业如何将价值主张传递给目标客户并与其建立联系的路径和方式。

渠道可以包括直接渠道（如自有门店、官网）和间接渠道（如分销商、合作伙伴）。

（1）渠道的价值

• 知名度：使客户更加了解公司的产品和服务，如「淘宝的广告」

  
  

• 评估：帮助客户评估一家公司的价值主张，如「apple线下体验店」

  
  

• 消费：提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，如「移动营业厅」

  
  

• 传递：向客户传递价值主张，解决问题、实现需求，如「迪士尼乐园」

  
  

• 售后：向客户提供售后支持，如「apple的天才吧」

（2）渠道的分类

    ①按所有权划分

• 自有渠道：企业直接拥有并管理的渠道，如官网、自营门店等。

  
  

• 他有渠道：企业通过合作或授权等方式获得的渠道，如经销商、代理商等。

  
  

    ②按形式划分

• 线上渠道：利用互联网和信息技术进行产品或服务传递的渠道，如电商平台、社交媒体、企业网站等。

  
  

• 线下渠道：通过实体店面、销售人员等与客户进行面对面交互的渠道。

  
  

    ③按功能划分

• 直销渠道：企业直接面向客户进行销售的渠道，如电话销售、邮件营销等。

  
  

• 间接渠道：企业通过中间商（如经销商、代理商）进行销售的渠道。

  
  

4、客户关系（Customer Relationships）

客户关系是指企业与客户之间建立的联系和互动方式。不同的客户群体可能需要不同类型的客户关系。

企业与每个客户细分群体建立的关系类型，如个人助理、自助服务、社区等。

（1）客户关系的价值

• 吸引用户：开发新的客户

• 留住用户：留住原有客户

• 维系转化：增加销售量，提高消费率

（2）客户关系的类型

• 个性化服务：针对个别客户提供定制化的服务，建立深度联系。这种关系要求企业深入了解客户的具体需求和偏好，并提供个性化的解决方案。

  
  

• 自助式服务：通过自助平台或工具让客户自己解决问题，减少人力成本。这种关系常见于服务类平台产品，如在线银行、电商平台等，为客户提供便捷的自助服务渠道。

  
  

• 社区型关系：建立客户社区，促进客户之间的互动和交流，增强客户忠诚度。这种关系通过在线社区、论坛等形式，让客户之间分享经验、互相帮助，形成紧密的社群关系。

  
  

• 一对一关系：为每个客户分配专属的客户经理或代表，提供个性化的服务和支持。这种关系常见于高端服务领域，如私人银行、奢侈品零售等，通过专属服务增强客户的尊贵感和忠诚度。

  
  

• 自动化服务：利用技术手段实现客户关系管理，提高效率和准确性。这种关系通过自动化系统和工具来管理客户关系，如自动化邮件营销、智能客服等，提高客户服务的响应速度和质量。

5、收入来源（Revenue Streams）

企业从每个客户细分群体中获取的收益流，包括产品销售、服务费用、订阅费、广告收入等。

（1）收入来源的类型

• 资产收费：最常见的收费方式，如「房产」

• 使用收费：特定服务收费，如「电信运营商」

• 订阅收费：通过重复使用的收入来收费，如「视频网站会员」

• 租赁收费：通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，如「共享单车」

• 授权收费：将受到保护的知识产权或形象等授权，如「专利费用、IP使用费、形象代言人、安卓系统授权」

• 经纪收费：为整合多方利益的中介服务费，如「房产中介费」

• 广告收费：各种广告宣传推广服务费，如「爱奇艺的视频广告和搜索引擎的推广费」

  （2）如何确定收入来源

• 目标客户群体的需求和支付意愿：了解目标客户群体的需求和支付能力，以确定他们愿意为哪些产品或服务付费。

• 市场竞争和定价策略：分析竞争对手的定价策略和市场份额，以制定合理的定价策略，确保收入来源的可持续性和竞争力。

• 成本结构和盈利能力：评估产品或服务的成本结构，包括固定成本和变动成本，以确保收入来源能够覆盖成本并实现盈利。

• 市场趋势和商业模式创新：关注市场趋势和商业模式创新，以探索新的收入来源机会，如数字化转型、跨界合作等。

  
  

6、核心资源（Key Resources）

执行商业模式所需的关键资源，包括人力资源、实体资产、知识资产、技术资源等。

核心资源可能是一系列资源的组合，做TO B业务、SaaS业务时，根据客户需要、产品需要，不断调整关键资源，利用核心资源为客户创造最大价值、为公司创造最大价值。

核心资源也不是一成不变，随着时间发展、产品发展、市场环境等条件下，利用好相应的关键资源，才能让关键资源作用最大化。

SaaS创业公司有自己关键资源，关键资源可能是是创业者对行业了解、自身带来资源及聚焦某个领域等。

（1）核心资源可以分为如下几大类：

• 实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。

  
  

• 知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。

  
  

• 人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。

  
  

• 金融资产：有些商业模式必须以金融财务作为担保，那么金融资产就是它的核心资源。

  
  

7、关键业务（Key Activities）

企业为了执行其商业模式而必须从事的重要活动，如产品开发、市场营销、生产制造等。

（1）关键业务的类型

• 生产活动：涉及原材料采购、产品设计、生产制造、质量控制等环节。这些活动是企业将资源转化为产品或服务的过程，是企业商业模式的核心。

• 市场营销活动：包括市场调研、品牌宣传、销售推广、客户服务等。这些活动旨在提高产品或服务的知名度和美誉度，吸引潜在客户并转化为实际购买者。

• 技术研发活动：针对产品或服务的持续改进和创新进行技术研发和升级。这些活动有助于企业保持技术领先，提高产品或服务的竞争力。

• 供应链管理活动：涉及供应商管理、库存管理、物流配送等环节。这些活动确保企业能够高效、低成本地获取所需资源，并及时将产品或服务送达客户手中。

• 平台或网络管理活动：对于以平台或网络为核心的商业模式，关键业务还包括平台管理、服务提供和平台推广等。这些活动旨在维护平台的稳定运行，吸引和留住用户，实现平台的商业价值。

8、重要合作（Key Partnerships）

让商业模式有效运作所需的供应商、合作伙伴和其他相关方。

（1）合作伙伴的类型

• 供应商合作：企业与原材料、零部件或服务的供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。基于供应关系的合作：如「麦当劳和鸡肉农场的合作」

  
  

• 分销商合作：企业与分销商合作，通过其渠道网络将产品或服务推向市场，提高市场覆盖率和销售量。

  
  

• 战略联盟：企业与其他企业建立战略联盟关系，共同开发市场、共享资源、分担风险，实现互利共赢。非竞争之间的战略同盟：如「绿盛QQ能量与《大唐风云》的合作」；竞争者之间的战略同盟：如「许多手机品牌互相授权专利」

  
  

• 技术合作：企业与科研机构、高校或技术领先企业合作，共同研发新技术、新产品，提升企业的技术创新能力。

  
  

• 服务合作：企业与服务提供商合作，如物流服务、售后服务等，以提高客户满意度和忠诚度。

9、成本结构（Cost Structure）

运营商业模式所需的所有成本，包括固定成本和变动成本。

（1）可变成本

• 定义：指随着业务量的变化而变化的成本。

  
  

• 示例：原材料的消耗、能源的消耗、运输费用、销售佣金、直接人工费（如计件工资）等。

  
  

• 特点：这些成本随着企业业务量的增减而相应变动，是企业开展实际业务后产生的成本。

  
  

（2）固定成本

• 定义：指成本总额不会跟随业务量变化而变化的成本。

  
  

• 示例：人员工资（特别是固定薪资部分）、设备投入（如机器设备、办公设备等一次性购置成本）、场地租金、保险费、折旧费等。

  
  

• 特点：无论企业是否开展业务或业务量大小，这些成本都会发生且保持不变。

其中：

关键伙伴、关键业务、核心资源形成资源闭环；

客户关系、客户细分、渠道通路形成价值闭环；

成本结构、收益结构形成财务闭环；

— END —

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什么是商业模式

商业模式画布是一种战略工具，用于描述和定义一个企业或组织的商业模式。它由九个关键要素组成，每个要素都描述了企业如何创造、交付和捕获价值，以及如何与利益相关者互动。

这九个要素包括：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。

商业模式画布的作用和重要性是多方面的。

首先，商业模式画布可以帮助企业清晰地理解和描述其商业模式，从而提供一个全面的概览。它有助于企业了解自己的核心竞争优势、市场定位以及如何为客户创造价值。

其次，商业模式画布可以帮助企业进行创新和战略规划。通过填写商业模式画布，企业可以识别出现有商业模式的弱点和潜在机会，从而进行改进和创新。它可以激发创新思维，帮助企业寻找突破点和新的商业机会。

此外，商业模式画布可以促进内部协作和沟通。通过共同填写商业模式画布，各个部门和团队可以更好地理解彼此的角色和价值，加强团队之间的协作和合作。

最后，商业模式画布可以帮助企业与外部利益相关者进行交流和合作。它提供了一个清晰的框架，可以简洁地传达企业的商业模式和价值主张，有助于吸引投资者、合作伙伴和客户的兴趣和信任。

总结，商业模式画布在战略规划、创新、内部协作和外部交流方面都具有重要作用，帮助企业建立和优化其商业模式，实现可持续的商业成功。

商业模式画布的基本元素

一. 客户细分

1. 客户群体的特征和需求

客户细分是将市场中具有相似特征和需求的客户划分为不同的群体。

每个客户群体具有独特的特征和需求，这些特征和需求可以包括但不限于以下几个方面：

– 个人特征：包括性别、年龄、教育水平、职业等。不同的个人特征会对其需求和购买行为产生影响。

– 行为特征：包括购买力、购买频率、购买渠道、品牌偏好等。客户的行为特征可以帮助企业了解其购买习惯和偏好。

– 地理特征：包括地理位置、居住环境等。不同地理特征下的客户可能具有不同的需求和偏好。

– 心理特征：包括兴趣爱好、价值观、人格特征等。客户的心理特征可以帮助企业了解其消费动机和心理需求。

2. 客户细分的目的和意义

客户细分的目的是为了更好地了解和满足不同客户群体的需求，从而实现市场细分和精准营销。

客户细分的意义包括：

– 个性化营销：通过对不同客户群体的细分，企业可以针对不同特征和需求的客户提供个性化的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。

– 精准定位：客户细分可以帮助企业找到目标客户群体，并确定与其需求最匹配的产品或服务。这有助于企业在市场竞争中找到差异化的优势。

– 资源优化：客户细分可以帮助企业了解不同客户群体的利润贡献和市场潜力，从而优化资源配置，提高市场效益。

二、价值主张

1. 产品或服务的特点和优势

产品或服务的特点和优势是指其与其他竞争对手相比的独特之处和优势。

这些特点和优势可以包括但不限于以下几个方面：

– 功能特点：产品或服务提供的功能和性能特点，包括产品的创新性、可靠性、易用性等。

– 质量特点：产品或服务的质量水平，包括产品的耐用性、稳定性、品质保证等。

– 价格特点：产品或服务的价格策略，包括价格的竞争力、灵活性等。

– 售后服务：产品或服务提供的售后支持和服务水平，包括保修期限、维修速度、客户支持等。

– 品牌形象：产品或服务所代表的品牌形象和价值观，包括品牌知名度、信誉度、品牌传播力等。

2. 价值主张的定位和关键价值

价值主张的定位是指企业在市场中与竞争对手的区别和定位。关键价值是指企业通过产品或服务提供给客户的核心价值。

价值主张的定位和关键价值可以包括但不限于以下几个方面：

– 定位：企业可以通过价值主张来定位自己在市场中的位置，比如通过提供高品质产品或低价产品等来与竞争对手区别。

– 关键价值：企业可以通过提供与竞争对手不同的核心价值来吸引客户，比如提供更便捷的服务、更高效的解决方案等。

通过清晰的价值主张和精准的关键价值定位，企业可以实现与竞争对手的差异化竞争，并获得市场的竞争优势。

三、渠道

1. 产品或服务的分销渠道：

产品或服务的分销渠道是指企业将产品或服务传递给最终用户的渠道和方式。选择适合的分销渠道有助于提高产品或服务的市场覆盖率和销售量。

常见的分销渠道包括直销、零售商、批发商、代理商、经销商、电商平台等。

选择适合的分销渠道需要考虑产品特性、目标客户群体、成本效益、市场竞争等因素。

2. 渠道的选择和管理策略：

渠道选择和管理策略是指企业对分销渠道进行合理选择和有效管理的策略。

在选择渠道时，需要考虑渠道的市场覆盖能力、渠道成本、渠道冲突等因素。

在管理渠道时，需要建立良好的合作关系、提供培训和支持、进行渠道绩效评估和激励等措施。

同时，随着市场环境的变化，渠道策略也需要进行调整和优化，以适应市场需求和实现长期发展。

四、 客户关系

1. 与客户的互动方式和关系建立：

与客户的互动方式和关系建立是指企业与客户之间进行有效沟通和互动的方式和方法。在建立客户关系时，可以通过多种方式与客户进行互动，如电话、邮件、社交媒体、客户拜访等。通过这些互动方式，可以了解客户需求、提供个性化的产品或服务、解决客户问题等，从而建立良好的客户关系。

2. 客户关系的重要性和改进方法：

客户关系对企业的成功起着重要的作用。良好的客户关系可以促进客户忠诚度、增加销售额、提高口碑等。

为改进客户关系，企业可以采取以下方法：

– 了解客户需求：通过市场调研和客户反馈，了解客户的需求和偏好，从而提供更好的产品或服务。

– 提供个性化服务：根据客户的需求和偏好，提供个性化的产品定制、售后服务等，增强客户体验。

– 及时响应和解决问题：对于客户的问题和投诉，及时进行响应和解决，保持良好的沟通和合作关系。

– 建立长期合作关系：通过建立长期稳定的合作关系，提供稳定的产品供应和服务支持，增强客户的信任和忠诚度。

五、收入来源

1. 不同收入来源的类型和特征：

– 销售产品或服务：通过向顾客销售产品或提供服务获得收入。特征包括产品质量、定价策略、市场营销等。

– 订阅或会员费：通过向用户提供订阅或会员服务获得收入。特征包括服务内容、定价模式、用户增长等。

– 广告收入：通过展示广告或提供广告服务获得收入。特征包括受众规模、广告平台、广告定价等。

– 版权收入：通过出售或授权知识产权获得收入，如版权、专利等。特征包括知识产权价值、市场需求、保护策略等。

– 物业租金：通过出租房地产或物业获得收入。特征包括物业位置、租金定价、管理服务等。

2. 收入来源的选择和管理策略：

– 研究市场需求：了解目标市场的需求和趋势，选择适合的收入来源。

– 多元化收入来源：降低单一收入来源的风险，通过多种方式获取收入。

– 提供有竞争力的产品或服务：确保产品或服务具有独特的价值，满足顾客需求，并能与竞争对手区分开来。

– 定价策略：合理定价以平衡市场需求和盈利能力。

– 持续创新和改进：不断优化产品或服务，保持竞争力和吸引力。

– 管理成本和效率：降低运营成本，提高收入的利润率。

六、关键资源

1. 为实现商业模式所必需的资源：

– 物理资源：包括生产设备、办公场所、仓储设施等。

– 人力资源：包括员工、管理团队、技术专家等。

– 知识产权：包括专利、商标、版权等。

– 供应链：包括供应商、合作伙伴等。

– 技术和信息资源：包括独有的技术、专业知识、市场信息等。

2. 关键资源的获取和管理策略：

– 内部开发：自主开发和管理关键资源。

– 外部合作：与外部合作伙伴建立合作关系，共享资源。

– 租赁或购买：租赁或购买关键资源，以满足业务需求。

– 知识产权保护：采取措施保护知识产权免受侵权行为。

– 持续创新和改进：不断投资于关键资源的研发和更新，以保持竞争优势。

– 风险管理：评估关键资源的风险和依赖程度，采取相应的风险管理策略。

七、关键活动

1. 实现商业模式所需的主要活动：

商业模式所需的主要活动可以根据不同的企业和行业而异，但一般包括以下方面：

– 生产或生产前的准备活动：包括物料采购、生产计划制定、生产设备的维护和更新等；

– 产品或服务设计和开发活动：包括市场调研、产品设计、技术开发和测试等；

– 营销和销售活动：包括市场推广、广告宣传、销售渠道的构建和管理等；

– 供应链管理活动：包括物流、库存管理、供应商管理等；

– 客户服务和支持活动：包括客户咨询、售后服务、投诉处理等；

2. 关键活动的组织和执行策略：

关键活动的组织和执行策略应该根据企业的实际情况制定，但需要注意以下方面：

– 确定关键活动：企业应该识别出哪些活动是决定其商业模式成功的关键活动，以便对这些活动进行重点关注和投入；

– 集中资源：企业应该将资源集中到关键活动上，确保这些活动的有效执行；

– 自主开发或外包：企业应该根据自身情况，决定是自主开发还是外包关键活动；

– 持续改进：企业应该不断改进和优化关键活动的执行过程，以提高效率和效果。

八、合作伙伴

1. 与企业合作的关键伙伴：

与企业合作的关键伙伴可以包括供应商、分销商、合作伙伴、技术合作伙伴等，这些伙伴的作用可以包括以下方面：

– 提高资源效率：如通过与供应商合作，降低原材料采购成本，提高采购效率等；

– 扩大市场份额：如通过与分销商合作，拓展销售渠道，提高市场份额等；

– 弥补自身不足：如通过与技术合作伙伴合作，获取关键或前沿技术，弥补自身技术不足等；

– 创造共享价值：如通过与合作伙伴合作，共同创造新的商业价值。

2. 合作伙伴的选择和管理策略：

选择和管理合作伙伴的策略包括以下方面：

– 确定合作伙伴的标准：企业应该根据自身需要和战略，确定合适的合作伙伴标准，如合作伙伴的规模、实力、信誉等；

– 评估和筛选合作伙伴：企业应该通过调研、面谈等方式进行评估和筛选，以确认其是否符合标准；

– 约定合作伙伴关系：企业应该与合作伙伴签订合同，明确双方的权利和义务；

– 管理合作伙伴关系：企业应该加强对合作伙伴的管理，包括跟进合作进展、解决合作中的问题、评估合作效果等；同时，对于不能达到预期效果的合作伙伴，企业应该适时终止合作关系，并及时寻找新的合作伙伴。

九、成本结构

1. 不同成本的类型和特征:

– 直接成本: 直接与产品或服务的生产相关的成本，如原材料、直接人工和直接费用等。

– 间接成本: 与产品或服务的生产间接相关的成本，如间接材料、间接人工和间接费用等。

– 可变成本: 随着生产量或销售量的变化而变化的成本，如原材料成本和直接人工成本等。

– 固定成本: 不随生产量或销售量的变化而变化的成本，如租金、折旧和管理人员的薪资等。

– 期间成本: 在一定期间内发生的成本，如广告费用和保险费用等。

2. 成本控制和管理策略:

– 设定预算: 制定合理的预算，对不同类型的成本进行预估，确保在预定的范围内控制成本。

– 成本分析: 对各项成本进行详细的分析，了解成本构成和变动情况，找出成本的优化和降低方案。

– 紧缩成本: 通过优化业务流程、提高生产效率、节约能源和资源等方式，降低成本。

– 管理供应链: 与供应商建立合作关系，寻求成本优势，确保原材料和物流成本的控制。

– 控制人力资源成本: 合理管理人员和员工数量，提高人力资源的利用效率，降低人力成本。

– 技术创新: 通过引入新技术和工艺，自动化生产过程，提高生产效率，降低成本。

– 市场定价: 基于成本分析和市场需求，合理定价以保障利润和市场份额的平衡。

商业模式画布的应用

一、创业初期的商业模式设计

1. 如何使用商业模式画布来设计初创企业的商业模式：

商业模式画布是一种用于描述和设计商业模式的工具，可以帮助创业者系统地思考和规划企业的运作方式。

以下是使用商业模式画布设计初创企业商业模式的步骤：

a. 定义价值主张：明确你的产品或服务提供给客户的价值，考虑你能够解决的问题或满足的需求。

b. 定义目标客户群体：确定你的目标客户是谁，了解他们的特点、需求和行为。

c. 确定渠道与分销：思考如何将产品或服务传递给客户，包括选择合适的渠道和分销方式。

d. 建立客户关系：考虑与客户建立良好的关系，提供良好的客户体验，以增加客户黏性。

e. 确定收入来源：确定你的收入模式，思考如何从产品或服务中获取收益。

f. 确定关键资源和关键活动：明确你所需的关键资源和关键活动，以支持你的商业模式。

g. 设计合作伙伴关系：考虑与其他组织或合作伙伴建立合作关系，以增强竞争力和资源互补性。

h. 分析成本结构：评估你的成本结构，包括固定成本和可变成本，并寻找降低成本或提高效率的方法。

2. 常见的商业模式设计方法和工具：

商业模式设计是一个创新和策略性的过程，有许多方法和工具可用于辅助设计。

以下是常见的商业模式设计方法和工具：

a. SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助创业者了解外部环境和内部资源，为商业模式设计提供参考。

b. 敏捷方法：敏捷方法注重快速迭代和验证想法的过程，可以帮助创业者更快地适应市场变化和客户需求。

c. 价值链分析：通过分析企业在价值链中的活动和价值创造点，帮助创业者理解企业的核心竞争优势和附加值。

d. 受众洞察：通过深入了解目标客户群体的需求、行为和偏好，帮助创业者设计符合市场需求的商业模式。

e. 实验设计：通过设计和进行实验，快速测试商业模式的关键假设和可行性，以减少风险和不确定性。

二、商业模式创新与迭代

1. 如何利用商业模式画布进行商业模式创新：

商业模式创新是指通过重新设计或调整商业模式的各个要素，以创造新的价值、获取竞争优势或迎接市场挑战。

使用商业模式画布进行商业模式创新的步骤如下：

a. 评估现有商业模式：首先，对现有商业模式进行评估，了解其中的优势、劣势和改进的机会。

b. 定位创新焦点：确定你希望在商业模式中进行创新的焦点，例如产品、渠道、收入模式等。

c. 探索创新想法：针对创新焦点，开展创新思考，探索新的想法和可能的改进方向。

d. 设计新的商业模式：在商业模式画布上重新设计创新后的商业模式，考虑各要素之间的关系和影响。

e. 评估可行性和风险：评估创新商业模式的可行性和风险，包括技术、市场、资源等方面的考虑。

f. 测试和迭代：将创新商业模式进行实验和测试，根据反馈和学习进行迭代和优化。

2. 商业模式迭代和优化的方法和工具：

商业模式迭代和优化是指在实践中不断调整和改进商业模式，以适应市场变化和优化企业绩效。

以下是一些方法和工具：

a. 数据分析：通过收集和分析关于客户、市场和业务运营的数据，识别潜在的改进点和优化机会。

b. 用户反馈：主动收集和倾听用户反馈，了解客户的需求和期望，以改进产品或服务。

c. 设计思维：运用设计思维方法，从用户的角度出发，思考如何改进用户体验和解决问题。

d. 敏捷方法和精益创业：采用快速迭代和持续学习的方法，不断试验和改进商业模式。

e. A/B测试：将不同版本的商业模式进行对比测试，评估各个版本的效果和效益。

f. 战略规划：定期进行战略规划和评估，识别商业模式中需要调整和优化的方面，并制定相应的行动计划。

三、商业模式画布的案例分析

一、成功商业模式的案例分析

1. Airbnb的商业模式：

Airbnb是一个在线房屋分享平台，它通过连接房主和租客，提供了一个便捷的短期住宿解决方案。

其商业模式如下：

– 平台：Airbnb提供了一个在线平台，允许房主发布房源信息并管理预订，同时也为租客提供了搜索和预订的功能。

– 供需匹配：Airbnb通过智能算法将房主和租客进行精确匹配，以提高交易成功率。

– 用户体验：Airbnb注重用户体验，通过提供照片、评论和评分等信息，增强用户对房源的信任感。

– 收益模式：Airbnb从每一笔成交中抽取佣金作为收益来源。

– 社区建设：Airbnb鼓励房主和租客之间的互动和交流，促进社区建设和用户忠诚度的提升。

2. Uber的商业模式：

Uber是一个基于共享经济的打车平台，它通过连接乘客和司机，提供了一种灵活、便捷的交通选择。

其商业模式如下：

– 平台：Uber提供了一个在线平台，乘客可以通过手机应用程序发起叫车请求，司机可以接受并执行订单。

– 车辆和司机招募：Uber通过招募私人车主作为合作伙伴，建立了庞大的车队，提供了 – 实时定位和路线规划：Uber利用GPS技术实时追踪车辆位置，并通过智能算法规划最佳路线，提高服务效率。

– 价格动态调整：Uber根据供需关系和路况等因素动态调整价格，实现了灵活的定价机制。

– 收益模式：Uber从每一笔订单中抽取一定比例的佣金，并收取一定费用作为平台使用费。

二、失败商业模式的案例分析

1. Blockbuster的商业模式：

Blockbuster是一家开设实体影片租赁店的公司，在数字化娱乐行业的快速发展中遭遇了失败。

其商业模式如下：

– 实体店铺：Blockbuster建立了大量的实体店铺，提供电影和游戏的租赁服务。

– 迟缓的创新：Blockbuster没有及时意识到数字化娱乐的趋势，未能推出在线流媒体服务或邮寄租赁服务。

– 高昂的租金和库存成本：Blockbuster需要支付大量的租金和维护库存的成本，导致财务压力增加。

– 用户体验不佳：Blockbuster的租赁流程繁琐，需要亲自前往店铺并遵守一定的归还期限。

– 未能与技术公司合作：Blockbuster未能与在线娱乐平台或技术公司建立合作关系，无法利用新兴技术来提升竞争力。

2. Kodak的商业模式：

Kodak是一家经典的摄影器材制造商，但在数字化摄影的崛起中遭遇了困境。

其商业模式如下：

– 传统胶片摄影：Kodak主要从事传统胶片摄影产品的制造和销售。

– 缺乏对数字化摄影的预见：Kodak未能及时意识到数字化摄影的潜力，未能在数字摄影领域做出有效的创新和投资。

– 依赖于胶片销售：Kodak长期依赖于胶片销售，未能及时调整业务模式以适应市场需求的变化。

– 未能转型为数字化摄影公司：尽管Kodak在数字相机技术上有所投入，但未能成功转型成为一家数字化摄影公司。

– 销售渠道未能转型：Kodak未能快速调整销售渠道，从传统的实体店转向在线销售和分销渠道。

总结

商业模式画布的核心价值是帮助企业清晰地理解和表达其商业模式的关键要素，以便更好地规划、执行和优化业务。它通过一个简洁的框架，将整个商业模式分解为九个关键要素，包括客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。

这个框架有助于企业全面分析和设计商业模式，从而获得以下核心价值：

1. 综合视角：商业模式画布提供了一个综合视角，帮助企业将商业模式的各个要素整合在一起，并理解它们之间的相互关系和影响。

2. 清晰沟通：商业模式画布提供了一个简洁、结构化的表达方式，使企业能够清晰地沟通和共享商业模式的关键信息，促进团队内外的理解和沟通。

3. 问题识别：通过填写商业模式画布，企业可以发现商业模式中存在的问题和瓶颈，进而有针对性地进行改进和优化。

4. 创新思维：商业模式画布鼓励企业从多个维度思考商业模式，帮助发现新的机会和创新点，促进商业模式的创新和演化。

5. 策略规划：商业模式画布帮助企业将商业策略和商业模式紧密结合起来，从而更好地规划和执行战略，实现持续竞争优势。

因此，商业模式画布的核心价值在于提供一个简洁、综合和可视化的工具，帮助企业理解、规划和优化其商业模式，从而创造更大的商业价值。

商业模式画布在各行业和领域中都有广泛应用，特别是在创业和初创企业中更是成为了一个重要的工具。

[ END]

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6. 供应链管理：优化企业供应链的各个环节，包括供应商管理、物流管理、库存控制等，提升供应链的效率和灵活性。

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01
商业模式

商业模式是企业创造价值、传递价值和获取价值的整体解决方案。它涵盖了企业如何运作的内部逻辑和外部结构，包括价值主张、客户细分、渠道和客户关系等要素。

一个有效的商业模式能够使企业在市场中获得竞争优势，并实现持续的盈利和发展。

商业模式的核心在于其创新性，它不仅仅是产品或技术的创新，更涉及企业如何整合资源、构建价值链、形成独特的客户价值主张以及实现盈利的方式。

商业模式的创新可以是渐进的，也可以是突破性的，关键在于能否为企业提供新的增长动力和市场机会。

在设计商业模式时，企业需要考虑如何最大化客户价值，构建难以模仿的竞争优势，并确保商业模式的可行性和盈利性。

随着技术的发展和市场环境的变化，商业模式也在不断演进。

例如，从产品型商业模式到服务型、平台型乃至生态型商业模式的转变，每一种模式都有其特定的价值主张、价值创造和价值获取方式，以及相应的关键资源和核心能力。

企业在设计商业模式时，需要根据自身的资源、能力和市场定位，选择最适合自己的商业模式，并在实践中不断调整和优化，以适应市场的变化和挑战。

成功的商业模式能够为企业带来独特的价值，并在竞争激烈的市场中获得成功。

PS：更多关于商业模式的详细内容，大家也可以看看我们往期的推文【如何构建可行且有吸引力的商业模式】。 

02
盈利模式

盈利模式是企业实现盈利的核心逻辑和方法，它决定了企业在市场中的竞争力和生存能力。

一个优秀的盈利模式并不是一蹴而就的，而是需要企业深入理解自己的业务、市场和客户，发现最具竞争力和持续性的盈利路径。

【盈利模式通常包括以下几个关键要素】

利润源：企业从哪里获得利润，即收入来源，可能包括产品销售、服务收费、投资回报等。

利润点：企业提供的产品或服务，是盈利的载体。

利润杠杆：企业为提高盈利能力而采取的措施，如降低成本、提高效率等。

利润屏障：防止竞争对手抢夺利润的措施，如品牌塑造、技术创新等。

利润家：企业的经营者或管理者，需要具备出色的经营和管理能力。

不同的企业根据自身的特点和市场环境，可以选择不同的盈利模式。

【常见的盈利模式包括以下几个方面】

基于广告的盈利模式，如谷歌和Facebook。

电商盈利模式，如阿里巴巴和亚马逊。

订阅盈利模式，如Netflix和Spotify。

交易手续费盈利模式，如银行和支付平台。

佣金盈利模式，如房地产中介和保险代理。

租赁盈利模式，如Airbnb。

加盟和合作伙伴盈利模式，如麦当劳和星巴克。

服务费盈利模式，如咨询公司和维修中心。

在互联网企业中，盈利模式具有独特性，例如腾讯公司的盈利模式可以概括为以即时通信平台为基础，依靠网络游戏、网络广告、科技金融等多种业务共同盈利的全方位稳定型盈利模式。

对于初创企业而言，选择正确的盈利模式至关重要，因为一旦确定，尤其是处在早期阶段的企业，很难再改变。初创企业应根据自己的产品、服务和市场定位，选择最适合自己的盈利模式。

在金融行业中，盈利模式通常涉及资金融通、风险管理和投资咨询等服务，其盈利主要来自利息收入、手续费收入和投资收益等。

不同学者对盈利模式的概念界定各有侧重，如特罗尔森和科霍姆（Teece & Pisano）认为盈利模式是企业通过核心竞争优势创造和捕获经济价值的方法，包括收入来源、成本结构、利润分配以及对竞争对手的抵御能力。

商业银行的盈利模式是其实现利润、创造价值、获取核心竞争力的方式和途径。

在金融环境变化下，传统的依赖存贷利差收入为主的盈利模式可能面临不可持续性的挑战，商业银行需要探索发展低成本、高收益的非利差收入业务，以实现盈利模式的转型。

03
二者区别

商业模式是企业整体战略和运作的蓝图，而盈利模式是这个蓝图中关于如何实现财务成功的部分。

商业模式为盈利模式提供了实现的框架和路径。

商业模式与盈利模式虽然在概念上有所重叠，但它们在企业战略和运营中扮演着不同的角色：

1）定义层面的差异

商业模式是企业如何运作的整体框架，它包括了企业如何创造价值、交付价值和获取价值的一系列活动和过程。商业模式定义了企业在市场中的位置、目标客户、渠道策略、核心能力、成本结构以及如何通过这些要素实现盈利。

盈利模式则更具体地关注企业如何通过其商业模式实现财务上的成功，它涉及收入流的生成、成本的控制和利润的最大化。

2）构成要素的不同

商业模式的构成要素更为广泛，包括价值主张（企业提供给客户的独特价值）、客户细分（企业服务的不同客户群体）、渠道和客户关系（企业如何与客户互动）、收入来源（企业如何从客户那里获得收入）、关键资源（企业运作所需的重要资源）、关键活动（企业必须执行的活动）、合作伙伴网络（企业与其他组织的合作关系）以及成本结构（企业在运营过程中的成本）。

盈利模式则主要关注收入来源和成本结构，它研究如何定价、如何降低成本、如何提高效率以及如何增加销售。

3）战略层面的区分

商业模式在战略层面上为企业提供了一种全面的视角，帮助企业理解如何在市场中竞争、如何创新以及如何适应变化。

盈利模式则更侧重于战略的财务方面，它关注如何优化企业的财务表现，包括提高利润率、现金流管理和投资回报。

4）创新的维度

商业模式的创新可能涉及对企业运作方式的根本性改变，如引入新的业务模式、改变价值链、采用新的技术或进入新的市场。

盈利模式的创新则可能更关注于如何通过新的定价策略、成本控制方法或收入多元化来提高盈利能力。

5）风险与机遇

商业模式需要考虑企业面临的整体风险和机遇，包括市场风险、运营风险和战略风险。

盈利模式则更关注于财务风险，如收入波动、成本失控和利润下降。

6）持续性与适应性

商业模式强调企业的长期可持续发展，需要考虑如何在不断变化的市场环境中保持竞争力。

盈利模式则需要考虑如何在短期内实现盈利，同时也要适应市场变化，确保长期的盈利能力。

7）客户价值与企业收益

商业模式以客户价值为中心，认为只有为客户提供真正的价值，企业才能获得成功。

盈利模式虽然也依赖于客户价值，但它更直接地关注企业如何从提供的价值中获得收益。

04
如何在撰写时区分二者

商业模式在撰写时要包含以下要素：价值主张、客户细分、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、关键合作伙伴和成本结构。

【案例-亚马逊（Amazon）】

价值主张：提供广泛的商品选择、便捷的购物体验和快速的配送服务。

客户细分：广泛的消费者群体，包括普通购物者、企业客户和第三方卖家。

渠道：在线市场、移动应用、实体书店和零售店。

客户关系：个性化推荐、会员服务（如Prime）。

收入流：产品销售、订阅服务、广告、云服务（AWS）。

而盈利模式在撰写时通常包括：定价策略、收入来源、成本结构和利润点。

【案例-Netflix（跨国娱乐公司）】

定价策略：基于订阅的定价模型，用户支付固定月费以获得无限量的流媒体内容。

收入来源：主要来自用户订阅费。

成本结构：内容制作和获取、技术基础设施、市场营销和运营成本。

利润点：通过增加订阅用户数量和提高订阅费用来增加收入，同时控制成本以提高利润。

当然，我们上面讨论的内容并不完全适用于所有的创业者，大家应根据项目的实际情况、市场行情等进行调整，以确保商业模式和盈利模式更加切实，真实的情况和数据才是说服市场的关键。

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一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面的工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析，产品设计。

对初中级产品经理而言，核心精力都在研究用户、业务和解决方案上，较少关注商业变现的相关内容；但当你逐渐成长为业务负责人或产品总监时，职责将不局限于当前业务和解决方案本身，而是整个解决方案商业层面的KPI了。

那么，这个时候就绕不开一个词：商业模式（Business Model）

一、商业模式的定义

商业模式并非单指盈利模式，是一个综合的概念，是指一个组织（通常是企业）在市场中创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和架构体系。

商业模式描述了企业如何运营、如何盈利以及它们与供应商、客户、合作伙伴等利益相关者之间的关系。

一个清晰的商业模式是企业成功的关键之一，因为它不仅定义了企业的运营方式，还决定了其长期发展的潜力和可持续性。

创造价值是基于客户需求，提供解决方案；

传递价值是通过伙伴与关键活动安排来交付价值；

获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润；

在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，成本结构。

商业模式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗说就是定义产品做什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。

需要注意的是，商业模式并不等于盈利模式，盈利模式只是商业模式的一部分，重点只关注整个商业模式中的收入和成本部分，而商业模式还需要关注用户、产品、渠道等等。

二、常见的商业模式

 

三、商业模式分析利器：商业模式画布

商业画布（Business Model Canvas）是一种帮助企业家和创业者系统地规划、设计、管理和沟通其商业模式的工具。

它由瑞士管理学家亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）一书中提出。

商业画布通过九个关键要素来可视化地展示一个企业的商业模式，这九个要素分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构

1、客户细分（Customer Segments）

客户细分是指企业根据客户的属性、特征、需求和行为等因素，将市场划分为不同的客户群体。

理解你的客户是谁，他们的需求和偏好是什么。企业通过对客户细分的深入分析，可以识别出最具价值的客户群体，并制定相应的市场策略。

（1）大众市场：是基本不会区分的客户群体，如「可口可乐」

（2）小众市场：是具体的专门的市场，如「养蜥蜴的爱宠人士」

（3）求同存异的客户群体：是有同样的问题，但需求有些许区别，如「B端客户、C端客户和G端客户」

（4）多元化的客户群体：这种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的，如「使用网络云盘」

（5）多边平台/多边市场：有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，如「淘宝面对商家和消费者」

2、价值主张（Value Propositions）

价值主张是企业向客户提供的核心价值或服务，它解释了企业如何满足客户的特定需求或解决其痛点，即解决客户什么问题或满足其什么需求。

价值主张通常包括产品或服务的功能性、情感性、社会性等多个方面的价值。

（1）价值主张6要素

• 目标客户：市场细分以后确定的目标客户群体

  
  

• 痛点问题：你的目标客户想要得到你提供产品或服务时所处于的状态、遇到的问题

  
  

• 产品和服务：你提供的产品或服务是什么

  
  

• 用户利益：你所能提供给客户的好处和利益是什么

  
  

• 竞争对手：主要的竞争对手

  
  

• 竞争优势：区别于你的竞争对手主要的不同之处

  
  

（2）价值的类型

• 新颖：新式的体验和服务，如「迪士尼上门行李寄送服务」

• 性能：改善产品和服务的性能也能创造价值，如「南孚聚能环」

• 定制：定制化以满足客户的特殊要求，如「定制婚礼策划」

• 把事情做好：把事情做好，创造一个优质的体验，如「海底捞」

• 设计：设计带来差异，所以就会产生价值，如「保时捷」

• 品牌/地位：通过使用或显示某一品牌来表现身份，如「香奈儿」

• 价格：以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，如「小米手机」

• 成本缩减：帮助用户削减成本，如「瓜子二手车」

• 风险控制：帮助用户抑制风险，如「稳定收益的基金、保险」

• 可获得性：将产品和服务拓展到更多的客户，如「农村快递」

• 便利性/实用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，如「笔记本电脑」

3、渠道通路（Channels）

渠道通路是指企业如何将价值主张传递给目标客户并与其建立联系的路径和方式。

渠道可以包括直接渠道（如自有门店、官网）和间接渠道（如分销商、合作伙伴）。

（1）渠道的价值

• 知名度：使客户更加了解公司的产品和服务，如「淘宝的广告」

  
  

• 评估：帮助客户评估一家公司的价值主张，如「apple线下体验店」

  
  

• 消费：提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，如「移动营业厅」

  
  

• 传递：向客户传递价值主张，解决问题、实现需求，如「迪士尼乐园」

  
  

• 售后：向客户提供售后支持，如「apple的天才吧」

（2）渠道的分类

    ①按所有权划分

• 自有渠道：企业直接拥有并管理的渠道，如官网、自营门店等。

  
  

• 他有渠道：企业通过合作或授权等方式获得的渠道，如经销商、代理商等。

  
  

    ②按形式划分

• 线上渠道：利用互联网和信息技术进行产品或服务传递的渠道，如电商平台、社交媒体、企业网站等。

  
  

• 线下渠道：通过实体店面、销售人员等与客户进行面对面交互的渠道。

  
  

    ③按功能划分

• 直销渠道：企业直接面向客户进行销售的渠道，如电话销售、邮件营销等。

  
  

• 间接渠道：企业通过中间商（如经销商、代理商）进行销售的渠道。

  
  

4、客户关系（Customer Relationships）

客户关系是指企业与客户之间建立的联系和互动方式。不同的客户群体可能需要不同类型的客户关系。

企业与每个客户细分群体建立的关系类型，如个人助理、自助服务、社区等。

（1）客户关系的价值

• 吸引用户：开发新的客户

• 留住用户：留住原有客户

• 维系转化：增加销售量，提高消费率

（2）客户关系的类型

• 个性化服务：针对个别客户提供定制化的服务，建立深度联系。这种关系要求企业深入了解客户的具体需求和偏好，并提供个性化的解决方案。

  
  

• 自助式服务：通过自助平台或工具让客户自己解决问题，减少人力成本。这种关系常见于服务类平台产品，如在线银行、电商平台等，为客户提供便捷的自助服务渠道。

  
  

• 社区型关系：建立客户社区，促进客户之间的互动和交流，增强客户忠诚度。这种关系通过在线社区、论坛等形式，让客户之间分享经验、互相帮助，形成紧密的社群关系。

  
  

• 一对一关系：为每个客户分配专属的客户经理或代表，提供个性化的服务和支持。这种关系常见于高端服务领域，如私人银行、奢侈品零售等，通过专属服务增强客户的尊贵感和忠诚度。

  
  

• 自动化服务：利用技术手段实现客户关系管理，提高效率和准确性。这种关系通过自动化系统和工具来管理客户关系，如自动化邮件营销、智能客服等，提高客户服务的响应速度和质量。

5、收入来源（Revenue Streams）

企业从每个客户细分群体中获取的收益流，包括产品销售、服务费用、订阅费、广告收入等。

（1）收入来源的类型

• 资产收费：最常见的收费方式，如「房产」

• 使用收费：特定服务收费，如「电信运营商」

• 订阅收费：通过重复使用的收入来收费，如「视频网站会员」

• 租赁收费：通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，如「共享单车」

• 授权收费：将受到保护的知识产权或形象等授权，如「专利费用、IP使用费、形象代言人、安卓系统授权」

• 经纪收费：为整合多方利益的中介服务费，如「房产中介费」

• 广告收费：各种广告宣传推广服务费，如「爱奇艺的视频广告和搜索引擎的推广费」

  （2）如何确定收入来源

• 目标客户群体的需求和支付意愿：了解目标客户群体的需求和支付能力，以确定他们愿意为哪些产品或服务付费。

• 市场竞争和定价策略：分析竞争对手的定价策略和市场份额，以制定合理的定价策略，确保收入来源的可持续性和竞争力。

• 成本结构和盈利能力：评估产品或服务的成本结构，包括固定成本和变动成本，以确保收入来源能够覆盖成本并实现盈利。

• 市场趋势和商业模式创新：关注市场趋势和商业模式创新，以探索新的收入来源机会，如数字化转型、跨界合作等。

  
  

6、核心资源（Key Resources）

执行商业模式所需的关键资源，包括人力资源、实体资产、知识资产、技术资源等。

核心资源可能是一系列资源的组合，做TO B业务、SaaS业务时，根据客户需要、产品需要，不断调整关键资源，利用核心资源为客户创造最大价值、为公司创造最大价值。

核心资源也不是一成不变，随着时间发展、产品发展、市场环境等条件下，利用好相应的关键资源，才能让关键资源作用最大化。

SaaS创业公司有自己关键资源，关键资源可能是是创业者对行业了解、自身带来资源及聚焦某个领域等。

（1）核心资源可以分为如下几大类：

• 实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。

  
  

• 知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。

  
  

• 人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。

  
  

• 金融资产：有些商业模式必须以金融财务作为担保，那么金融资产就是它的核心资源。

  
  

7、关键业务（Key Activities）

企业为了执行其商业模式而必须从事的重要活动，如产品开发、市场营销、生产制造等。

（1）关键业务的类型

• 生产活动：涉及原材料采购、产品设计、生产制造、质量控制等环节。这些活动是企业将资源转化为产品或服务的过程，是企业商业模式的核心。

• 市场营销活动：包括市场调研、品牌宣传、销售推广、客户服务等。这些活动旨在提高产品或服务的知名度和美誉度，吸引潜在客户并转化为实际购买者。

• 技术研发活动：针对产品或服务的持续改进和创新进行技术研发和升级。这些活动有助于企业保持技术领先，提高产品或服务的竞争力。

• 供应链管理活动：涉及供应商管理、库存管理、物流配送等环节。这些活动确保企业能够高效、低成本地获取所需资源，并及时将产品或服务送达客户手中。

• 平台或网络管理活动：对于以平台或网络为核心的商业模式，关键业务还包括平台管理、服务提供和平台推广等。这些活动旨在维护平台的稳定运行，吸引和留住用户，实现平台的商业价值。

8、重要合作（Key Partnerships）

让商业模式有效运作所需的供应商、合作伙伴和其他相关方。

（1）合作伙伴的类型

• 供应商合作：企业与原材料、零部件或服务的供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。基于供应关系的合作：如「麦当劳和鸡肉农场的合作」

  
  

• 分销商合作：企业与分销商合作，通过其渠道网络将产品或服务推向市场，提高市场覆盖率和销售量。

  
  

• 战略联盟：企业与其他企业建立战略联盟关系，共同开发市场、共享资源、分担风险，实现互利共赢。非竞争之间的战略同盟：如「绿盛QQ能量与《大唐风云》的合作」；竞争者之间的战略同盟：如「许多手机品牌互相授权专利」

  
  

• 技术合作：企业与科研机构、高校或技术领先企业合作，共同研发新技术、新产品，提升企业的技术创新能力。

  
  

• 服务合作：企业与服务提供商合作，如物流服务、售后服务等，以提高客户满意度和忠诚度。

9、成本结构（Cost Structure）

运营商业模式所需的所有成本，包括固定成本和变动成本。

（1）可变成本

• 定义：指随着业务量的变化而变化的成本。

  
  

• 示例：原材料的消耗、能源的消耗、运输费用、销售佣金、直接人工费（如计件工资）等。

  
  

• 特点：这些成本随着企业业务量的增减而相应变动，是企业开展实际业务后产生的成本。

  
  

（2）固定成本

• 定义：指成本总额不会跟随业务量变化而变化的成本。

  
  

• 示例：人员工资（特别是固定薪资部分）、设备投入（如机器设备、办公设备等一次性购置成本）、场地租金、保险费、折旧费等。

  
  

• 特点：无论企业是否开展业务或业务量大小，这些成本都会发生且保持不变。

其中：

关键伙伴、关键业务、核心资源形成资源闭环；

客户关系、客户细分、渠道通路形成价值闭环；

成本结构、收益结构形成财务闭环；

— END —

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观点 / 刘润   主笔 / 程志   责编 / 黄静

本文首发于2020年11月

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今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《到底什么是商业模式？》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

这个世界上有很多公司，是靠商业模式赚钱的。

比如Uber、滴滴，几乎不拥有出租车，却是市场上最大的出租车公司。

比如airbnb，几乎不拥有任何一家酒店，却是全球最大的酒店出租方，比任何一家酒店连锁集团都大。

再比如阿里巴巴，淘宝上卖的大部分商品都不属于阿里巴巴，但是不妨碍阿里巴巴成为全国最大的电商平台。

等等。

这些公司连产品都没有，他们就靠纯粹的商业模式赚钱。

这就是商业模式的力量。

那么，到底什么是商业模式？

理论界对这个话题做了很多研究，分了各种各样的门派。

我把它总结为2，3，4，6，9，几个模型，今天，先通过这几个门派给你简单介绍下，到底什么是商业模式。

2要素模型

我们先说最简单的一个门派：2要素模型。      

什么叫2要素模型？

商业模式最基本的表述，就是我们一定要发明一种交易结构，这种交易结构首先一定是让顾客获得价值，然后同时我们企业也要获得价值。

这样，这个商业模式就成立了。

这是最朴素、最简单的商业模式。

3要素模型

接下来，我们来了解3要素模型。     

什么是3要素模型？

3要素模型的意思是，任何一个商业模式都要研究至少3个问题。

第一个问题，你为，什么人提供什么价值？

可能会有同学认为这个问题有点虚。

说，我为客户做的一切都是有价值的。

或者有的以客户为中心的企业会说，客户需要的，就是我们提供的，我们要为客户提供一切他需要的价值。

其实，这些都不是你确定给客户提供的价值。

那什么才是？

比如，你开了个瑜伽馆，你给客户提供练习瑜伽服务。

这是你提供的价值。

第二个问题，凭什么是你？

你的瑜伽馆生意还不错。

可为什么是你开得不错呢，别人不行吗？

是因为，你恰好找到了一个很多人想练瑜伽、潜在客户特别多的地方吗？

还是因为你的瑜伽教练非常专业？

还是因为你有独特高效的运营方法？

总之，你一定有一种独特的资源能力，才能把你的瑜伽馆开得还不错。

这个能力，只有自己能回答。

第三个问题，你的钱是哪来的。

或者说，你的利润从哪里来？

如果前面两个问题回答好，这个反而最好回答。

因为你独特的能力，喜欢瑜伽的人爱来你这里练习，自然会付钱给你。

水到渠成。

所以，要想赚钱，你必须要回答前面两个问题，然后你才有机会回答这第三个问题。

很多人默认商业模式就是盈利模式。

但是你看到这个模型之后，你要明白，盈利模式只是商业模式里面的一部分。

最重要的反而是前面两个问题。

这就是3要素模型。

4要素模型

接下来，我们来说4要素模型。       

什么是4要素模型？ 

这是日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治，在他的著作《商业模式全史》中提出的一个模型。 

4要素模型和刚才提到的3要素模型没有特别大的区别。 

它的4要素分别是什么呢？ 

是回答4个问题。 

你的客户是谁？ 

你给客户提供什么价值？ 

你是怎么盈利的？ 

你的核心竞争力是什么？ 

对应的4个要素就是，顾客、价值提供、盈利方式、战略/资源。 

是不是和3要素模型基本一样，只是把3要素模型里的客户价值（你为什么人提供什么价值）分别拆成了客户（顾客）和价值（价值提供）。 

但是4要素模型，真正的价值，不是把3要素模型拆成了4要素模型，而是他提出了一个总价值创造的概念。 

什么叫总价值创造？ 

就是，你不应该只关注你的客户。 

你还应该关注你的供应商、你的渠道、你的门店，你必须让所有的这些利益相关者，加在一起都能获得价值，才能叫总价值创造。 

举个例子。 

过去，从100斤花生，能榨25斤油。 

你说，我厉害了，我改进了压榨工艺，在品质不变的前提下，我能榨出40斤。 

别人的25斤，和你的40斤之间，那15斤多出来的油，是你多创造出来的价值。 

那如何让合作伙伴、消费者也获得价值？ 

你可以把这多出来的15斤油，拿出5斤油分给消费者。 

换句话说，用户用同样的价格，可以买到30（25+5）斤油了。 

他们会非常高兴地，从竞争对手那里，投奔你的怀抱。 

然后，你把另外5斤分给合作伙伴。

合作伙伴也非常高兴。 

这样就有更多人愿意帮你卖油了。 

还有5斤呢？

留给自己。这是你应得的部分。 

你说，这不是总价值创造啊，这是把我创造的价值（15斤油）分给了消费者（5斤）和合作伙伴（5斤）而已。 

不是。 

因为更多的消费者来找你买，合作伙伴销售的就越多，你赚得也就越多。 

这时，如果你原来每年卖3吨油，现在就有可能卖30吨，300吨。 

这种商业模式才做到了总价值创造，或者你也可以说这叫全局性增量。 

这就是4要素模型。

6要素模型

  

6要素模型是魏炜教授提出的一个模型。

他说，什么是商业模式？

商业模式就是利益相关者的交易结构。

6要素模型第一要素是什么？

定位。

什么是定位？

你为什么客户提供什么价值，这就是定位。

有了定位之后，你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。

在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力；

然后梳理出你的现金流结构，完成你的盈利模式；

最终实现企业价值。

这就是魏炜教授提出的6要素模型。

在这里我就简单介绍下这个模型，不做延展，感兴趣的同学也可以找魏炜教授的书《发现商业模式》了解详情。

9要素模型

最后，我们介绍下9要素模型。 

9要素模型是亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在他们的书《商业模式新生代》提出的模型。 

什么是9要素模型？ 

简单来说，就是回答9个问题。 

第一，你的客户是谁？是如何细分的？（客户细分） 

第二，你和客户关系是怎么样的?（客户关系） 

第三，你通过什么渠道能找到这些客户？（渠道） 

第四，你为这些客户提供什么价值？（价值主张） 

第五，你通过什么关键业务给客户提供价值？（关键业务） 

第六，你的核心资源是什么？专利？人才？土地？（核心资源） 

第七，你的合作伙伴都有谁？（合作伙伴） 

第八，你的收入来源是什么？（收入来源） 

第九，你的成本结构是什么？（成本结构） 

前4个问题，其实就是3要素模型里的客户价值； 

第5、第6、第7这3个问题其实就是3要素模型里资源能力； 

而最后2个问题，就是3要素模型里的盈利方式。 

这就是9要素模型。

以上，就是商业模式里的2，3，4，6，9要素模型。

虽然要素从2个变成3个、变成4个、变成6个，最后变成9个。

看起来越来越复杂，但其实只是越来越精细。

回到最开始的问题，到底什么是商业模式？

其实，所谓的商业模式，就是利益相关者的交易结构。

作为企业家，如果对照你的企业，你也想做商业模式创新。

那么我建议你，你的商业模式一定要可以做到总价值创造，创造全局性增量。

一切的商业模式，都必须有全局性增量。

如果没有，那所谓的商业模式，就是把你口袋的钱换到我口袋。

最后，我特别建议你问自己2个问题：

1、我为什么人提供什么价值？

2、凭什么是我？

回答完这2个问题，我期待那第3个问题“你的钱从哪里来？”的答案，会非常自然，水到渠成。

期待。

*个人观点，仅供参考。

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作      者 I 平沙逐浪

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

之前发布了关于品牌全案的文章，获得网友的认可，也有网友直言相告：“戛然而止，收尾特别突然。”此言非虚，要将品牌全案的内容在短短的千字长文中详尽阐述，却非易事。要详细诠释清楚，关键是将品牌全案中涉及到的逻辑关系一一表述清晰，这就需要花费很多文字保证论证的结构完整，每一个论点的举证必须充分，足以用真实和可接受的事实证明全案塑造过程中的每一个观点。

因此笔者决定将品牌全案分开详细陈述，欢迎更多的和之前的网友再次阅读，并详加指正。

接下来，本文会逐一为您详解品牌战略的各个组成部分，为你带来新的思考：

• 我是谁——如何构建组织文化两大要素：使命和价值观？
• 我要做什么事情——如何构建企业发展愿景？确定战略目标，选择竞争战略。
  
• 我如何做好这件事情——利用商业模式构建战略落地执行步骤。

文章很长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 1.详述缘起

笔者近期观察到，有一个非常奇怪的业界观点，但凡是一个从事品牌工作的，一定要自己搞一套所谓“属于自己”的理论体系和方法论，于是各种各样的品牌观点和方法层出不穷，当中多数逻辑不清，关系不明，混乱不堪，特别是在小红书上面出现的很多品牌全案企划帖子，各种混乱的概念或者方法应接不暇，众多发布者更是标榜自我能力超凡，实力非同一般。

对此笔者保持谨慎态度，为什么呢？原因非常简单，战略形成的过程是一个严谨的逻辑推导过程，而不是一个拍脑袋形成某种足以叹为观止想法的过程。

遗憾的是，当下的业者往往忽视这个过程，他们片面地以噱头为思考出发点，什么博取眼球？什么获得流量？什么成为热点关注？就是对战略的全部考量，这显然并不足取。

作为业者，我们必须清楚一点，所有业者犹如企业医生，需要诊断企业在品牌、营销和传播领域存在的问题，找到具有挑战性的关键问题对症下药，为企业相对客观地提出解决关键问题的方案，帮助企业在市场中获得渴望取得的成绩。而不是单纯地去制造什么噱头，因为噱头永远是具有短暂时效性的，而企业需要的是长期获得发展的动能。

笔者长久以来在品牌工作领域所使用的知识体系和方法工具无一例外承袭大卫·艾克、中西元男、冈崎茂生、凯文·莱恩·凯勒、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿等，对于卡普弗雷尔的知识体系，笔者也融入他关于品牌价值的观点。

品牌全案到底应该做些什么内容呢？笔者根据自身的经验，以及多年学习的各种品牌知识体系，整理了3X3品牌全案体系，第一个3代表的是品牌全案三个重要部分：品牌战略、品牌表达、品牌传播。

每一个部分下面又区分3个分支部分，全面覆盖全案的每一个环节，这一思考方式来自于麦肯锡芭芭拉·明托女士所提出的金字塔原则，因此从今天开始的多篇文章将分别介绍这三个部分，帮助读者在大脑当中建立品牌全案的金字塔思考模型。

图一  品牌全案层次图

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

品牌是一种企业对客户的承诺和约定，是客户心中的特定形象和价值认知。

品牌塑造和管理的过程，就是确定品牌的核心（战略），塑造品牌的识别和感知（表达），通过推广和宣传（传播）让消费者理解品牌给他们的承诺，认可其中的价值观点，并在内心构建起信任。

Part 2.企业文化

战略是品牌的核心，如何建立呢？

品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑，它们分别是组织文化、经营战略和商业模式。三者相辅相成，缺一不可，关系紧密相连，决定了公司、企业未来发展和市场竞争的核心。

图二  品牌战略全景图

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

企业文化也就是组织文化，品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁。

企业如何表达我是谁呢？其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。

1.使命

什么是使命？

使命是一种初心，是企业存在的关键。当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振臂高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”

这样做是不可能成功的，要创造真正长久的改变，光凭激动人心的演说难成大事——他很清楚这一点，要感召所有黑人团结在他周遭，朝着共同的愿景奋斗，需要的是一句清晰明了并且简短的语句。

他平静地说道：“I have a dream.”这是一个激动人心的感召，力量非常强大，很快唤醒了更多的黑人走进了这个队伍，这就是使命的力量。

赛门·西奈克在一次TED演讲中提出了关于企业初心的黄金圈理论，“我为什么存在？企业为什么存在？”正是使命成为了企业存在的初心，我们应该如何找到企业的使命呢？

图三  什么是使命

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

使命提炼九要素

提炼使命是存在规律和方法的，这就是使命的九大要素：

图四  使命构成的九大要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

• 客户：企业的客户是谁？——明确客户是谁，明确我们的企业将面对具有什么样需求的客户，他们的动机是什么？

  
  

• 产品或服务：企业的主要产品或者服务是什么？面对客户的需求，企业将提供什么样的产品或者服务来满足，和客户形成对应（需求和满足）关系，构建企业存在的基础。

  
  

• 市场：从地域的角度考虑，企业在哪些地方和区域具有竞争力？——企业需要明确自己在哪些地区能够参与竞争并可能获得胜利，片面或者盲目地认为覆盖越广越有利一定是会得不偿失的。

  
  

• 技术：企业的技术紧跟时代的步伐了吗？——技术需要符合时代，过老的技术必然落后，不受市场欢迎；过新的技术也不一定会被理解，市场反应必然不好。

  
  

• 关注生存、发展和盈利能力：企业能够实现业务增长并获得财务收益吗？——企业要保证业务运营能够赚钱，如果不能明确成本和利润来源点，经营必然是危险的，需要谨慎，毕竟企业存在是为了获取利润，没有人愿意成为活雷锋。

  
  

• 理念：企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？——这一点是品牌战略传入日本之后，受到清教徒精神影响的日本企业发展出来的，因此在日本又被称之为“企业哲学（Philosophy）”，它是指导企业发展的基本，更是企业思考的原则。

  
  

• 独特竞争力：企业主要竞争优势是什么？——这里需要思考的就是企业由采购、生产、销售、人力资源、管理架构等一系列要素形成的企业产业链，每一个不同的产业链环节组合在一起能够形成什么样的竞争优势，有助于企业在参与竞争的时候，获得胜利。

  
  

• 关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境负责？——企业不是孤立存在的，需要对周围的一切形成互动和联动，作为企业人，一定要和社会、社区和环境，甚至国家的发展形成链接，成为发展的催化剂。

  
  

• 关注员工：员工是不是企业有价值的资产呢？——企业需要尊重人性，其中包含员工，996和007，甚至最近的某度HR VP璩静不恰当的言论，都不是尊重员工、关注员工的表现，这是企业最大的失败。

  
  

  
  

图五  阿里巴巴按照九要素构建企业使命

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

2.构建价值观

价值观是企业文化的另外一个核心。

使命是企业存在的初心和根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。如何避免出现这样的危险呢？这就需要第二个层次——价值观。斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。

价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们牢记企业发展初心是什么？时时刻刻提醒不要偏离自己最初制定的目标。

很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立起美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。

为此，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城所作出的最有效保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，后由此建立了马萨诸塞海湾公司，最终成为马萨诸塞联邦。

价值观对于使命的支撑和保障至关重要。

图六   价值观三要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

现代企业塑造价值观一定离不开三个核心的要素：

• 以质量为本：就是要为客户提供品质优秀的产品和服务，这是基础，源自于清教徒的精神——追求务实、反对自满、避免贪婪、不断进取，和当下的很多中国公司进行比较，不难发现当中存在的问题——当代的中国公司拥有可怕的“制造业大跃进”思想，单纯地认为我们中国公司已经傲立于世界先进之列了。纯电车的自然起火、食品难以保证的安全都是今天消费者不得不面对的问题，而解决问题的恰恰是中国公司。

  
  

• 尊重人性：尊重人性既是尊重员工，也是尊重客户，更是尊重利益相关方。做生意表面提供的是产品或者服务，本质还是和人打交道，这一点亘古不变。最近发生的某度璩静事件，可以说就是不尊重人性的典型表现，虽然员工和企业方存在的的确是雇佣关系，不过这是法律层面的界定，国家也因此提倡法内容情，一个企业是不是应该以人性为先、重视员工的个性特征等问题，而不是片面地单纯地认为雇佣关系只需要谈谈金钱就可以了。

• 不单纯追求利润：这一点或许有人很难理解，企业不追求利润，那还能追求什么呢？

  让我们看看英国哲学家R·H·托尼对此的观点：“中世纪的哲学家强调财富为人服务，而不是人为财富服务；罗斯金振聋发聩的名言‘没有财富，唯有生命’……是一种关于人的命运信条中至关重要的因素，这种信条认为，市场上的商业和社会机构形成了人的品行，支撑着或抑制着人的精神潜力。”

  企业的存在绝对不是单纯为了利润，而是为了社会利益和人类利益，比如Apple创始人之一——史蒂夫·沃兹尼克参与成立Apple目的就不是为了金钱，和乔布斯一样，是希望个人也能使用电脑，并因此推动创造力在个人身上的展现。

Part 3.经营战略

1.愿景

确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。愿景就是一个长期战略目标，企业实现该目标可能需要分为几个阶段，每一个阶段设置一个战略目标，并为了达成这一个战略目标选择适合的经营战略。

图七  经营战略需要确立战略目标和竞争战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

这之前需要首先明确企业将在什么赛道或者领域参与竞争，这就是产业定位，由此我们需要明确在这一行业领域中——我要成为什么样的企业。

卓有成效的愿景一般具有五大特征：

• 清晰：明确竞争行业，表明企业要努力的方向。比如马斯克思考的是一个新能源生态链，所以他考虑的是在乘用车领域发展纯电汽车，在住宅领域发展太阳能供应生活能源，在通讯领域发展地球低轨道卫星网络，生态链最后将实现火星移民，类似的还有Apple的影视生态链。

  
  

• 面向未来：愿景不是一个毫无时间限制的梦想，一般国际企业会揭示五年到十年需要努力达成的目标，就是长期战略目标，在其的指引下，企业需要订立阶段的战略目标和竞争策略，以最终实现长期战略目标。

  
  

• 简明：最好用一句话概括——足以让员工和客户、利益相关方都能够理解并牢牢记住，不要长篇大论，没有人会对此感兴趣的，简明扼要的陈述具有感召力，如同AMD提出的“高性能和自我调整计算改变我们的生活”这一愿景，正在经由黄教主的努力得以实现。

  
  

• 独特：能够展示公司的竞争优势——我凭什么能够赢得这一场竞争？没有独特的优势点要想获得胜利不过是痴人说梦。第二次世界大战中，德国国防军陆军司令部参谋长弗朗茨·哈尔德制定越过法国马奇诺防线《黄色方案》，凭借的就是德国国防军强大的陆空立体化作战优势，这一点受益于古德里安的机械化作战思考。

  
  

• 鼓舞人心：激励全体员工和客户、利益相关方的内心，并获得他们的支持。企业不是一个人的舞台，是众多人的舞台，如果舞者各自舞蹈，相互没有配合，可想而知这个舞台会吸引关注吗？台下的观众不起哄已经算是对得起企业了，因此在员工内心构建激动人心的感召力非常关键，员工的集体努力能够让企业获得客户和利益相关方的认可。

  
  

图八  愿景五大要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

2.战略

战略在中国业者的认知中是最容易混淆的一个概念，那么什么是战略呢？笔者较为认同理查德·鲁梅尔特教授对此的定义：

发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

无助于关键问题的解决的方案都不可能被称之为战略，中国业者之所以将战略混淆的根本原因，在于往往把战略和鼓动性口号宣传混为一谈，导致很多时候，他们给客户提出来的都是一些喊着宏大叙事的口号，说着空洞的目标，干着一些无法实现的事情，因为其中缺乏挑战性。

图九：什么是战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

战略划分为实现愿景的阶段战略目标，以及达成该目标需要选择的竞争战略（经营战略）。

每一个阶段战略目标是属于企业层面的战略范畴的，而竞争战略就是属于市场运营范畴的战略。之前笔者曾撰文介绍过企业层面战略和经营层面战略：《一文说清什么是企业战略和经营战略》。

企业层面战略是企业发展的目标，它包含五个方向：

• 增长：为夺取市场份额最大化而选择的战略方向；

  
  

• 维持：为保障已经获得的市场份额不会发生改变而选择的战略方向；

  
  

• 收割：为实现经营利润最大化而选择收购或者并购其他企业的一种战略方向；

  
  

• 创新：在市场竞争中获得领导地位以便实现领导力的战略方向；

  
  

• 退市：如果发现市场已经是处于衰退期或者不利局面，及时退出市场保证现金流充裕的战略方向。

  
  

图十  企业层面战略目标

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

AMD在愿景指导下，选择了全新的算力芯片赛道，出其不意地打击了老对手Intel，面对生成式大数据模型的蓬勃发展，Intel显然没有及时跟上步伐，而AMD则牢牢抓住了发展机遇，成为全球炙手可热的算力芯片供应商。

审视一下AMD在战略目标的指引下，采取什么样的竞争战略呢？

经营战略（竞争战略）被迈克尔·波特定义为三种通用竞争战略：差异化、总成本领先和聚焦战略。

图十一  三种通用竞争战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

从AMD的案例不难发现，他们的算力芯片技术可以说是独树一帜、独领风骚，即使竞争对手也无法抗衡和匹敌，在技术上形成明显差异，选择了差异化聚焦战略。

差异化聚焦战略，针对特定客户群体市场领域，比如像Microsoft和OpanAI，或者Google这一类在生成式大数据模型领域发展的企业，为了训练更出色、更领先的大数据模型，必然需要算力更加卓越的芯片。

愿景和战略关系是非常精密的，提醒大家一点：在品牌战略中，组织文化是定性的部分，这个部分的作用是凝聚人心；而愿景和战略是定量的部分，这个部分的作用则是指明目标方向。定性和定量的结合异常关键——大家内心被感召的力量凝聚在一起，必须有一个明确的目标。没有目标，就是无头苍蝇，怎么做都无法向前飞行，愿景和战略就是企业的灯塔。

Part 4.商业模式

有效实施经营战略，需要在战略目标指导下确定行之有效的商业模式，从而保证企业在最终的市场竞争中获取合理的利润。

1.什么是商业模式？

商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。就是一个将战略落地执行的过程，至关重要。思考商业模式就是思考“我应该如何做好这件事情？”。

图十二  商业模式图

（根据比利时伊夫·比尼厄和亚历山大·奥斯特瓦德的商业模式重新绘制）

商业模式是由比利时商业管理大师伊夫·比尼厄和瑞士商业管理专家亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个战略落地模型。模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。

2.商业模式的核心：价值主张

价值主张是吸引客户和利益相关方关注的核心要点。直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导人们——生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。

图十三  TOYOTA的SWOT分析

（ligtao引力π蜜蜂小组根据TOYOTA集团官网资料汇总整理绘制）

3.如何构建价值主张？

日本电通在入股美国品牌大师大卫·A·艾克的先知顾问公司之后，聘请艾克作为电通的品牌顾问，正式提出了著名的品牌蜂窝管理模型，其中详细拆解了价值主张的来源。电通提出了功能利益点和情感利益点这两个重要的概念。

价值主张是功能利益点和情感利益点之间链接的桥梁，更是品牌（产品/服务）和客户之间的桥梁。

功能利益点就是产品或者服务中能够为客户提供的功能价值，这个功能利益点需要有与众不同的地方，一定是客户需要并愿意认可的，其实最早提出这个观点的是达必思达罗瑟·瑞斯先生，功能利益点需要有差异化，就是他所提出来的USP （ Unique Selling Proposition ）。

USP是帮助产生创意的一个出发点，随着时代的发展，出现了很多功能差异点类似的产品，比如可口可乐和百事可乐，如果没有进入到任意一间可乐企业，一般人无法辨别什么可乐口味中含有姜的味道，什么可乐口味偏甜。

功能差异点不是很明确的前提下，出现了情感利益点。在罗瑟·瑞斯提出USP理论之后，李奥·贝纳作为最晚出道的广告大师，在服务菲利浦·莫瑞斯香烟公司的时候，大胆提出了情感价值点的思考，将女性香烟变成了充满阳刚之气的男性香烟，开辟了情感利益点的传播思路。

电通曾经提出过“桥梁效应”，就是如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。

图十四   日本电通品牌蜂窝

——品牌表达构建目标受众内心共鸣

（根据日本电通内部培训资料重新绘制）

价值主张是功能利益点和情感利益点二者的结合，在二者之间用桥梁为客户嫁接起来了一个沟通的管道。

需要提醒的是，情感利益点一定是建立在功能利益点的基础之上，不能脱离功能利益点来谈什么情感价值，这是很荒谬和不成立的，缺乏严谨的逻辑思考。

价值主张是商业模式的核心。

图十五  TOYOTA品牌战略中的商业模式

（ligtao引力π蜜蜂小组根据TOYOTA集团官网资料汇总整理绘制）

最后需要谈一谈的是成本和盈利的问题。这个问题似乎是中国公司往往不愿意认真考虑的一个问题，片面而盲目地追求利润最大化，证明了中国公司特别短视的特征是一直存在的，都往往渴望在短时间内就可以挣到很多——甚至是超越其期望的金钱。

客观而言，单纯追求利润并不符合现代企业的价值观，从这一角度审视当下的中国公司，似乎它们更倾向于是英国圈地运动时候的疯狂土地主们，而不是立志建立山巅之城的约翰·温斯洛普。

华为的战略顾问田涛先生曾经发出一个疑问：“我调研过很多企业，使我惊讶的是，有的企业家要么悲观，要么有点成绩即骄傲自满……从1978年改革开放算起，快速发展的工业化阶段也已经有37年了，可是我国拥有的像丰田、大众、西门子、宝洁这样的世界级企业数量还非常有限，我们有理由浮躁吗？”

这一段写于2015年11月天津大学的陈述，到今天依然是振聋发聩。之所以提出价值主张的本质目的，是在于表现企业对社会和客户的贡献，而不是对客户的一种要求，但是我们的中国公司领导者却完全不了解这一点，某个制造纯电车和燃油车的公司领导人，因为客户依然选择合资车而在某年的大会上痛骂中国消费者是傻子。

内心暴发户和对于金钱的追求暴露无遗，这也导致了很多中国公司要么提出不了打动客户内心的价值主张，要么就是价值主张言过其实，在现实中根本无法履行商业模式和价值主张是重要的模型，是企业将战略转化为可执行过程中的重要环节，商业模式为战略利用平衡计分卡落地执行奠定了基础，铺平了道路。

Part 5.写在最后的话

本文字数超越了笔者的构思，总计8000多字。非常感谢能够阅读到这里，希望阅读到此的每一个网友能够在思想中构建出一个金字塔的模型，最好可以在一张纸上绘制出本文的金字塔导图，这将非常有助于了解整篇文章的逻辑结构。

为客户服务的时光令笔者一直思考一个问题：我们的专业体现在什么地方？很多时候，笔者注意到，业者往往把自己的专业认定在企业或者客户的认可上，那么不妨使用丰田五连问或者亚里士多德的诘问法，多多询问自己几个为什么？客户或者企业是从哪些方面认可您的专业的呢？

是滔滔不绝的口才吗？是眼花缭乱的前景描绘吗？还是盛气凌人的压迫气场吗？

时至今日，笔者依然希望有一天可以获得一个答案。为什么笔者始终没有获得答案呢，这就和是注意过程还是注意结果有密切的关系，在笔者所交流的群体当中，有人坚持只要客户认可就是专业，有人认为过程严谨、工具运用合理才是专业，那么谁的观点更加正确呢？

在此笔者想起了两个人，一个是美国著名的哲学家，约翰·罗尔斯，他在《正义论》一书中谈到了程序正义还是结果正义，这和专业体现在哪里有异曲同工之妙；另外一个就是自媒体上非常著名的UP主“思想史万有引力”张乔木老师，他同样谈到了如何思考专业体现的问题。今天篇幅有限，不做一一详述，如果有兴趣的网友，不妨阅读一下《正义论》（这本书比较难以阅读，需要一定的哲学基础）和《不正经的西方思想史》（这本书相对简单，并且有趣，不妨可以作为常识了解予以阅读）。

最后谈到一位网友@Ryan颜兄，感谢他对笔者的认可和支持，他在留言中谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达；没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性；”如果@Ryan颜兄再次阅读到笔者的文字，一定多加关注后续文章，关于“品牌核心文案”会在下期品牌表达中详细陈述。

在此感谢所有关注PDCA做品牌的众多读者。

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

AMD企业官网

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好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

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德鲁克说过，企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。

滴滴公司没有自己的汽车，依靠商业模式的创新，成了中国最大的出租车公司。

在传统的出租车行业，出租车公司购买汽车出租给司机，司机每月固定交“份子钱”。

传统的出租车盈利模式是：出租车公司赚取“份子钱”，而司机赚取剩余价值（营业收入-份子钱-油费等其他成本）。

在滴滴出现之前，由于出租车需求旺盛，出租车营运牌照稀缺，因此出租车公司和司机的收入都非常可观。

然而，随着移动互联网4G的发展以及移动支付时代的来临，市场孵化出了滴滴。

滴滴的商业模式是，滴滴自己不买车，让私家车、出租车以及其他租赁公司的车接入自己的平台，滴滴通过匹配打车需求赚取服务费。

随着滴滴平台上的车越来越多，乘客自然也越来越多，通过“网络效应”，短短几年，滴滴就成了中国最大的出行公司。

滴滴并没有发明改变世界的技术，而是通过在商业模式上进行创新，就成就了一家巨无霸的企业。

随着经济的发展，商业模式越来越受到企业的关注，各种新商业模式让创业者和投资人兴奋。

那么，商业模式到底是什么？商业模式的本质是什么？

今天我们一起来聊聊魏朱商业模式。

01  

商业模式的定义

商业模式越来越受到企业关注，但是，到目前为止，对商业模式的定义是众说纷纭。

北京大学汇丰商学院的魏炜教授和清华大学经管学院的朱武祥教授给商业模式定义是：

商业模式是企业为了最大化价值而构建的从事业务活动的利益相关者的交易结构。

商业模式中企业的利益相关者，既包括外部利益相关者，也包括内部利益相关者。

外部利益相关者指的是企业的顾客、供应商以及其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。

商业模式设计的目的是为了最大化企业价值。商业模式通过连接客户和企业，为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工，提供了一个将各方交易活动联结起来的纽带。

02  

魏朱商业模式6要素

在魏朱商业模式中，一个企业的商业模式涉及6大要素，分别是定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构与企业价值。

1、定位

定位指的是企业满足客户需求的方式。

只有企业的产品满足客户的需求，客户才会认可并愿意购买企业的产品，企业与客户的交易（利益）关系才算成功建立。

企业定位要回答好三个问题：

（1）企业的业务是什么？

（2）企业的目标客户是谁？

（3）企业提供什么样的产品或服务？

企业根据目标客户的需求，构建自己的业务，为目标用户提供满足需求的产品或服务。

2、业务系统

业务系统指的是企业达成定位所需要的所有业务环节。

在魏朱商业模式中，企业需要明确自己有哪些内部利益相关方，又有哪些外部利益相关方，各自的角色是什么，互相之间有什么样的交易关系。

要建立交易关系，首先要确定交易的主体或角色；其次要确定交易的内容，即产品；最后要确定交易方式，包括预收货款、现金、账期结算等钱货两清的方式。

所有这些交易关系都是通过企业经营的关键业务流程实现的。

所以，业务系统是商业模式的核心。只有业务系统有效运转，才能确保收入的顺利实现。

3、关键资源能力

关键资源能力指的是支撑交易结构、让业务系统运转所需的重要资源和能力。

一个企业立足于市场，必须要有自己独特的资源和能力，比如高质量、高性价比的产品，充足的资金、创新的技术、忠实的客户群等等。

关键资源能力包括企业拥有和掌握的各种有形和无形资产、技术和能力。

企业通过关键资源能力，构建相对于竞争对手的竞争优势。

4、盈利模式

盈利模式包括企业的收支来源和收支方式。比如京东和阿里，京东是自营，通过销售产品获得收入，而阿里是平台，拿分成性质的佣金。

盈利模式关注企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。

盈利模式必须回答好四个问题：企业的收入从哪来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？

5、现金流结构

现金流结构是企业的现金流入和流出在时间序列上的表现形式。

不同的商业模式，现金流结构不同。企业现金流可以是一次性投资、一次性收入；也可以是一次性投资、多次收入。

同样的盈利模式可以对应不同的现金流结构。

例如，同样是手机卡，既可以采取预存话费，也可采取月结方式。前者运营商首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛的现金流，而后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。

6、企业价值

企业价值，即企业的投资价值。

魏朱商业模式中讲的企业价值，是企业经营结果在市场（如资本市场）上的估值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值，比如上市企业的股票市值。

如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。

最后，我们用一句话来将魏朱六个要素串联起来：

企业的“定位”是什么？为实现定位，企业需要建立怎么样的“业务系统”？构建业务系统企业需要哪些“关键资源和能力”？企业选择了怎样的“盈利模式”？构成怎么样的“自由现金流结构”，最后实现了什么“企业价值”？

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魏朱商业模式本质

认真分析魏朱商业模式体系，其实本质上是在回答三个基本问题：

一，企业为哪些客户提供什么价值？

二，凭什么是“我”而不是别的企业？

三，企业的利润从哪儿来？

1、企业为哪些客户提供什么价值？

企业设计商业模式时，首先需要清楚自己为什么样的客户提供什么样的价值。

企业与客户之间，最直接的关系就是供需关系。客户有某种需求，而企业恰好可以提供产品和服务来满足客户的需求，于是二者之间建立联系、达成交易。

比如一家生产电视机的企业，它通过研发、制造并销售电视机给需要电视机的客户，让客户享受看电视节目的快乐。

再比如，你开了家饭店，你给顾客提供餐饮服务。

2、凭什么是“我”而不是别的企业？

这个问题考量的其实是企业的资源和能力，也就是企业凭什么能够为客户提供价值。

你的饭店生意不错。为什么是你开得不错，而别人不行吗？

原因可能是因为你的厨师很专业，你有一个非常擅长烹饪的厨师？

又或者你的服务很好，让顾客宾至如归？

还有可能是你找到了一个人流量大的地理位置？

……

这些都是因为你有着某种独特的资源或能力。

最近有个新闻，说广东佛山某男子连续5年吃同一粤菜馆2101次，几乎每天都在同一家店下单。我想这家粤菜馆一定有某种独特的资源能力，才能如此吸引到这位顾客。

再比如亚马逊。在美国，亚马逊通过自建物流中心，打造了强大的物流能力。

美国国土面积广阔，但是专营批发业务的大型仓储中心几乎是一片空白，无人涉足，美国极度缺乏批发行业的物流网络。

亚马逊创始人贝佐斯看到了其中的商机：越是没人建仓库，建仓库这件事越是困难，而我建好了仓库，别人就越是难以模仿。别人模仿不了，那便是我赚钱的重要窗口期。

于是，亚马逊在全美布局了140个物流中心，从业人员超过10万人。

之后的事实，证明了贝佐斯的英明。

后来亚马逊发现，对消费者来说，自己最大的优势并不在线上，因为在线上表现好的商家实在太多了，亚马逊并没有突出的优势；亚马逊真正表现好的地方是在线下，在它强大的物流体系。

在美国，亚马逊依靠快速、低价的物流服务，让绝大多数消费者选择它。

3、利润从哪儿来？

利润从哪里来，就是指企业是如何获取利润的。一个不能获利的商业模式是无法持续的。

利润从哪儿来这个问题，如果前面两个问题回答好，这个反而最好回答。

因为你有某种独特的能力，喜欢美食的人爱到你这里吃饭，自然会付钱给你。

再比如，对于一家电视机生产企业来说，利润既从销售收入中来，也从成本、费用控制中来。

如果企业开发的电视机质量好、受客户欢迎，自然能吸引顾客购买，提高销售收入。而企业如果能够有效地控制成本和费用，相应地也能提高毛利和净利润。

当然，企业除了靠电视机的硬件获利外，也可通过配套软件或提供优质内容，从而获取额外的收益。

当然，企业在考虑自己利润的同时，也要考虑利益相关者的利润。只有一家独赢的商业模式是不会长久的。

-END-

现代管理学之父彼得德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

那到底什么是商业模式？有哪些构成要素？商业模式的核心是什么？这些要素之间是什么关系？

一/什么是商业模式

关于商业模式的探讨，《商业模式新生代》一书对商业模式进行了深入探讨。该书对商业模式进行了梳理，提出了：

一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理，它展示出一家公司寻求利润的逻辑过程。

二/商业模式构成要素

该书同时提出了商业模式9大构成要素，分别是：一是价值主张、二是客户细分、三是渠道通路、四是客户关系、五是收入来源、六是核心资源、七是关键业务、八是重要合作、九是成本结构。

价值主张：为某一个客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。我们需要满足的是客户的哪些需求？面对不同的客户群体，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？

客户细分：企业想要服务的目标人群和机构。我们在为谁创造价值？谁才是我们最重要的客户？

渠道通路：企业如何同它的客户群体建立联系。企业通过与客户沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。

客户关系：企业与客户关系的类型。我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系？

收入来源：企业的经营盈利情况。究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的？客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？

核心资源：商业模式顺利运行最重要的资产。我们的分销渠道需要哪些核心资源？我们的客户关系的维系需要哪些核心资源？我们收入来源需要哪些核心客户资源？

关键业务：商业模式正常运行最重要的事情。我们的分销渠道需要哪些关键业务？客户关系的维系需要哪些关键业务？收入来源需要哪些关键业务？

重要合作：商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。谁是我们的关键合作伙伴？谁是我们的关键供应商？

成本结构：商业模式所发生的全部成本。我们的商业模式中最重要的固定成本是什么？最贵的核心资源什么？最贵的关键业务是什么？

三/商业模式的核心

商业模式的最核心就是把价值主张和客户需求契合。也就说企业把产品或服务创造出来，可以满足客户需求或解决客户问题，然后客户为此付费。

因此9大要素里面，最核心的2个要素就是客户细分和价值主张。

四/9大构成要素关系

商业模式构成的9大要素之间是什么关系呢？9大要素其实可以分为从三方面展开分析：一是商业定位；二是商业需求；三是商业供给。

商业定位主要是价值主张。

商业需求包括客户细分、渠道通道、客户关系、收入来源；其中客户细分、渠道通道、客户关系是从业务角度描述，收入来源是从财务角度描述。

商业供给主要包括核心资源、关键业务、重要合作、成本结构；其中核心资源、关键业务、重要合作是从业务角度描述，成本结构是从财务角度描述。具体可以见下图：

1/价值主讲

价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。

每一个价值主张就是一个产品和服务的组合，这一组合迎合了某一个客户群体的要求。从这个意义上说，价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。

价值主张可以是创新性的，并带来一种新的或革命性的产品或服务，也可以是既有产品或服务相似，但增添了新的特点和属性。

2/商业需求

客户细分：客户是任何一个商业模式的核心。为了更好地满足客户，企业应按照他们的需求、行为及特征的不同，将客户分为不同的群组。

渠道通道：它在客户体验中扮演着重要的客户触点。我们如何将通过不同渠道与日常客户工作整合到一起？与客户的交流、分销和销售渠道构成了一个企业的客户交互体系。

客户关系：企业需要明确对每一个客户群体欲建立何种关系类型。从靠人员维护的客户关系，到自动化设备与客户间的交互，都属于客户关系范畴。

收入来源：它是该商业模式的动脉。一家企业需要自问，每一个客户群体真正愿意为之买单的究竟是什么？成功地回答这一个问题可以使得企业在每一个客户群体中获得一两个收益来源。

3/商业供给

核心资源：每一种商业模式都需要一些核心资源。这些资源使得企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益。不同类型的商业模式需要不同的核心资源。

关键业务：每一个商业模式都有着一系列的关键业务。这些业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。同核心资源一样，它们是企业为创造和提供价值主张、获得市场、维系客户关系以及获得收益所必需的。

重要合作：它在许多商业模式中逐渐承担基石的作用。企业通过建立联盟来优化自身的商业模式、降低风险或者获得资源。

成本结构：成本核算，有些商业模式相对于其他商业模式而言更加成本导向化。例如，所谓的廉价航空，就是以低成本结构为核心建立了整个商业模式。