一说到高效会议，有的人说要充分准备，有的人说要控制时长，有的人说要一页纸，还有更极端的，说要站着开会。但是这些措施不过是避重就轻，不得要领。
小米造车，在项目一次评审时，不喜欢开会的雷军，开了一个21天的会，重新确定了产品方案，整个会议开的是从矜持到激烈，一个问题会从早上九点吵到晚上九点，一直开到吵明白为止。
雷军在2024年的主题演讲中说，回想这个会，真的很重要。来自五湖四海不同背景的人，第一次如此长时间密集的面对面讨论，帮助大家相互了解、相互融合。
所以，评估会议是不是高效的不是开多长时间，而是能不能解决问题，能不能集思广益，能不能达成共识。战略研讨会也是如此。
同时，要做好一件事情，我们首先要知道这件事情的基本框架和要素结构是什么。战略管理需要分析、设计、解码与执行，内涵丰富，每个环节都可以专门开一个会议进行专题讨论。因此，要召开战略研讨会，就要考虑企业的战略管理现状是什么，会议应该研讨整体的课题，还是局部的课题，如果涉及多个课题，那么课题间的关系和每个课题应该取得的成果是什么？
所以，我们针对战略研讨会，探讨四个方面的内容：
1.为什么要开战略研讨会？
2.战略研讨会有哪些类型？
3.战略研讨会的议程一般怎么设计？
4.如何才能保证会议的效果？
01
为什么要召开战略研讨会？
战略研讨会的价值
1.适应环境变化。企业市场环境、技术发展、竞争态势等外部因素都在不断变化。通过战略研讨，企业能够及时评估这些变化对自身的影响，保持敏捷，及时调整方向。
2.提高决策质量。战略研讨是一个集思广益的过程，战略研讨通过邀请不同背景和专业人参与，集合多方意见，可以激发新的想法和创意，为企业的战略制定提供更为多元和全面的视角，有助于提高决策的质量。
3.提升竞争力。战略研讨会为企业提供了一个集中讨论和明确企业战略目标和方向的平台，通过研讨，企业能够识别、并确认自身优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），从而制定出能够提升市场竞争力的战略。
4.形成战略共识。战略研讨会通常涉及企业内部的多个部门和团队，通过共同参与讨论，各部门可以增进对彼此工作的理解和认识，打破部门壁垒，促进跨部门之间的沟通与合作。这有助于形成统一的战略共识，提高整体执行力。
战略研讨会的任务
1.评估执行成果。战略研讨也是一个审视过去战略执行效果的机会，企业可以反思哪些策略是成功的，哪些需要调整或改进。战略研讨会是一个集思广益的过程。
2.明确战略方向。通过战略研讨，企业可以重新审视并明确企业的长期愿景和发展方向，聚焦哪个细分市场，为客户提供什么价值主张，并确保所有决策和行动都围绕这一目标展开。
3.确定创新焦点。战略研讨能够为企业提供一个平台，探讨新的增长机会，包括业务拓展、市场进入、技术创新等领域的探索。
4.优化资源分配。战略研讨帮助企业更好地理解现有资源（如资金、人力、设备、技术等）如何分配，确保资源投向能够带来最大回报的项目或业务领域。
02
战略研讨会的类型有哪些？
战略内涵丰富，分成很多模块，一次会议就讨论清楚所有的问题基本上不可能，所以战略研讨会可以划分主题，根据不同的目的和讨论内容，分别召开。
1.年度战略研讨会
会议目的：为整个企业的年度战略制定、回顾和调整提供方向。
主要特点：通常是高层管理人员定期组织的会议，目的是回顾上一年度的成果，讨论当前的外部和内部环境，并确定下一年度的战略重点。
讨论内容：
– 年度业务回顾和总结
– 市场趋势和行业变化
– 战略市场和战略项目
– 资源分配与预算规划
– 确定年度目标和关键成果（OKRs）
2.行业竞争策略研讨会
会议目的：分析主要竞争对手的策略和动态，并调整自身的竞争策略。
主要特点：关注竞争格局的变化，评估竞争对手的优势和劣势，并为企业制定相应的对策。
讨论内容：
– 竞争对手的市场份额和策略分析
– 差异化战略制定
– 市场进入或退出决策
– 定价与营销策略调整
3.特定业务或项目战略研讨会
会议目的：针对某个特定项目或业务线进行深入的战略讨论和规划。
主要特点：这种类型的研讨会通常集中于特定的战略目标，如新产品开发、市场进入战略或业务转型。
讨论内容：
– 项目进展评估
– 风险与机会分析
– 资源需求和分配
– 时间表和里程碑设定
4.创新与增长战略研讨会
会议目的：讨论公司未来的创新、业务拓展或新的增长机会。
主要特点：这种研讨会专注于激发团队的创新思维，探索新的市场机会、技术趋势或业务模式。
讨论内容：
– 新技术与创新趋势分析
– 潜在市场和客户群体的识别
– 商业模式和盈利模式创新
– 新产品/服务概念化和可行性研究
5. 危机迎战战略研讨会
会议目的：为企业应对潜在或现有的危机提供解决方案和行动计划。
主要特点：在面对重大外部或内部危机时（如经济衰退、行业危机、公司内部分裂），企业会召开此类会议，专注于制定应对策略。
讨论内容：
– 危机的根本原因和影响
– 风险评估和应对措施
– 紧急行动计划
– 长期恢复和调整战略
6.文化与领导力战略研讨会
会议目的：探讨公司内部文化建设、领导力发展以及如何通过文化推动战略目标的实现。
主要特点：注重员工参与度、组织文化、领导力发展和变革管理。
讨论内容：
– 公司文化现状与提升策略
– 组织架构调整方案
– 领导力培养和继任计划
– 员工敬业度和满意度提升措施
03
战略研讨会的议程应该怎么设计？
战略研讨会的议程需要根据企业的战略管理成熟度，如果企业的战略清晰度非常高，已经有完整的战略制定和执行的一套管理逻辑，那么战略研讨会可以务实聚焦。如果企业目前的战略还不够清晰，那么可以务虚发散，先对战略方向、核心业务和核心能力进行研讨。
以战略务虚研讨会为例，会议方案模版如下：
会议背景： 当前企业面临着战略方向不明确的挑战。为应对未来的市场变化和业务增长需求，企业需要通过战略务虚研讨会，进行深入的思想碰撞与讨论，激发创新性思维，为企业制定明确的战略方向和发展愿景奠定基础。
会议目的： 战略务虚研讨会的目标是通过头脑风暴、创新讨论和集体决策，帮助企业厘清战略方向，明确核心业务、市场定位和增长路径。务虚会将侧重于思想交流和战略构想，而不是具体的执行细节，旨在为未来的战略规划提供清晰的理念和指引。
1. 会议参与者
务虚研讨会的成功需要企业内外相关利益者的共同参与，以确保思想多样性和讨论的全面性。
核心参与者：
– CEO及其他高层管理人员
– 各主要业务部门负责人
– 创新团队和产品研发负责人
– 市场研究与营销负责人
– 必要时邀请外部专家、顾问或行业思想领袖
参会者要求：
– 具备开放思维和创新意识，愿意接受新观点和挑战传统思维。
– 能够从公司整体战略出发，提出前瞻性、创新性意见。
2. 会议时间和地点
时间：1-2天
地点：公司会议室、专门的会议中心或一个能激发创造力的开放空间（如休闲型会议场所、户外场地等），以营造轻松、开放的交流环境，打破日常的工作氛围。
3. 会议议程
第一天
9:00 – 9:30：开场与目标设定
主持人：CEO
内容：
– 欢迎词，概述务虚会的重要性和目标
– 强调务虚会的创新性，要求开放性思维和参与者的贡献
– 介绍会议议程和讨论方式（如小组讨论、头脑风暴等）
9:30 – 11:00：市场趋势与行业前景探索
主持人：市场研究团队或外部行业专家
内容：
– 分析当前市场的变化趋势、客户需求和新兴技术
– 探讨行业内外的竞争格局、颠覆性创新及新商业模式
– 提出市场中的关键机会和潜在威胁
目标：让参与者了解市场全貌并启发思考，帮助构建未来战略方向的基础。
11:00 – 12:30：企业定位与核心能力讨论
主持人：战略团队或外部顾问
内容：
– 分析企业当前的核心能力和市场定位
– 讨论企业在现有业务中的竞争优势与劣势
– 探讨是否需要重新定义企业的价值主张和市场定位
目标：深入剖析企业的内在优势与劣势，为未来战略构想提供内部依据。
12:30 – 13:30：午餐与自由讨论
13:30 – 15:00：头脑风暴：未来增长机会和业务扩展方向
主持人：创新团队或产品部门负责人
内容：
– 组织头脑风暴活动，围绕“未来五年企业增长来自哪里？”的主题进行讨论
– 探索新业务、新市场、技术创新等增长点
– 各小组分享讨论结果并评估可行性
目标：启发创新性思维，发现企业可能的增长路径和新业务方向。
15:00 – 16:30：愿景和使命重构讨论
主持人：CEO或文化与人力资源负责人
内容：
– 重新审视公司现有的愿景和使命，讨论其是否与未来的战略目标一致
– 探讨企业长远发展的愿景与核心使命，明确公司想要成为什么样的企业
目标：为公司确定长远的战略愿景和使命，建立行动指南。
16:30 – 17:30：会议总结
主持人：CEO
内容：
– 总结第一天的讨论要点，回顾主要的思想碰撞和创新点
– 提出反思问题，鼓励参与者思考并准备第二天的讨论
目标：整理一天的讨论成果，为下一步深入讨论做好准备。
第二天
9:00 – 10:30：未来战略方向与关键优先事项讨论
主持人：战略团队
内容：
– 基于前一天的讨论，深入讨论未来战略方向的潜在选择
– 明确战略优先事项，如新市场进入、现有市场的扩展、新产品开发等
– 讨论企业资源如何最好地支持这些优先事项
目标：确定几个具有前瞻性、可行的战略方向和优先事项。
10:30 – 12:00：战略选择的风险与机会评估
主持人：风险管理团队
内容：
– 评估每个潜在战略方向的风险与机会
– 分析市场动态、竞争风险、技术变化等对战略的影响
– 确定风险管理和应对措施
目标：确保战略方向在实施过程中具有风险意识，并设计应对方案。
12:00 – 13:00：午餐与自由讨论
13:00 – 14:30：创新与文化变革的角色责任
主持人：创新和人力资源团队
内容：
– 探讨公司文化与创新精神在战略实施中的角色
– 讨论如何通过文化变革促进战略执行，如提升员工创新能力、加强跨部门协作等
– 设定推动文化变革的初步计划
目标：确保公司文化与创新精神能够支持战略方向的实施。
14:30 – 16:00：行动计划与下一步安排
主持人：CEO及战略团队
内容：
– 基于两天的讨论成果，制定初步的战略草案
– 确定后续的行动步骤、责任人和时间表
– 讨论如何将战略务虚会的成果转化为具体的执行方案
目标：为企业制定一个行动导向的战略框架，确保务虚会成果能得到有效实施。
16:00 – 16:30：闭幕与领导致辞
主持人：CEO
内容：
– 感谢参会者的贡献，重申务虚会的重要性
– 强调战略目标的重要性，激励团队为新战略方向共同努力
目标：以激励性发言结束会议，鼓舞士气并鼓励团队为新战略愿景付诸行动。
4. 预期成果
战略务虚研讨会的主要输出包括：
– 公司未来战略方向的初步框架：基于讨论明确未来的战略方向，如市场扩展、产品创新等。
– 公司愿景和使命的更新：确保企业的长远愿景与新战略方向保持一致。
– 关键增长机会与潜在业务方向：识别企业的潜在业务扩展机会以及未来的增长点。
– 文化与创新变革的初步计划：明确如何通过文化变革促进创新和战略实施。
– 行动计划与责任人：制定战略执行的初步行动步骤，确定负责的团队和领导者。
5. 后续跟进与执行
为了确保战略务虚会的讨论成果能够转化为可执行的战略，企业应进行定期的后续跟进和跟踪：
– 战略制定会议：在务虚会后进一步细化战略方向，并进行具体规划。
– 执行责任人跟进：落实每个战略方向的责任人，确保有具体的执行团队。
– 文化变革与创新支持：设立专门的项目组推进文化变革，支持战略实施。
04
如何确保会议的成效？
1.清晰的目标和框架。确保会议高效最核心的因素就是确保参会人员都了解召开会议的目标，并了解所讨论问题的基本框架，所以可以在会前和会议上都通过书面形式提供会议的背景材料和目标概要。
2.详细的会议议程。精心设计的议程能确保讨论有条理地推进，覆盖所有必要的话题，并避免偏题或时间超支。设计一个结构合理的议程，每个环节都应有明确的时间安排和讨论内容，并分配相应的主持人或负责人。议程中应包括足够的讨论时间和总结环节，确保每个话题得到充分探讨。提前将议程分享给参与者，让他们了解会议流程。
3.会前的充分准备。没有足够的信息支持，讨论可能会缺乏深度，导致决策不具备充分的依据。不能指望所有问题提出来就在会议上能马上解决，除非已经做了充分的准备，因此确保所有与会人员在会议之前获得相关的背景资料和数据，包括市场分析、财务数据、竞争对手分析等。让每个人提前做功课，以确保讨论时有依据，减少无效争论。
4.使用结构化工具。讨论过于自由或松散，可能会导致偏题、无结论或分歧扩大。结构化的工具有助于将讨论焦点集中在关键问题上。比如采用SWOT分析、决策矩阵、优先级排序等工具，帮助团队以结构化的方式对问题进行分解和探讨。这些工具可以帮助团队通过理性分析来识别最佳方案，并加快达成共识。
5.渐进式共识构建。过大、过复杂问题可能难以立即达成共识。这种情况可以将问题逐步分解，逐步解决分歧，可以帮助最终形成广泛认可的共识。将复杂的问题分成较小的部分，在每个问题上逐步达成一致。例如，可以先从最不具争议的小点开始，再逐步解决更具挑战的部分。这种方式可以减少对立情绪，增加团队的信任感。
6.有效的引导与主持。良好的主持能够确保讨论集中在核心问题上，并确保每个人都有机会表达意见。会议要由经验丰富的主持人或外部顾问负责引导，确保会议有序进行，防止偏题或重复讨论。主持人需要关注时间管理，确保每个议题都有足够的时间讨论，同时控制讨论进度，避免过长时间的争论。
7.促进平等的参与。如果讨论被少数人主导，其他成员可能会感到他们的观点没有得到重视，难以达成共识。主持人应确保讨论过程中的发言机会是公平的，可以采用小组讨论、轮流发言或匿名意见提交等方式，让每个人都有发言的机会，减少层级或职位带来的发言不均。
8.建立“共赢”的讨论氛围。形成共识需要建立在互相尊重的基础上。如果参与者感到需要“赢得”某个讨论，而不是找到最佳解决方案，达成共识会更加困难。营造一种“共赢”的讨论文化，要强调团队目标而非个人利益，可以通过对话框架设定，如“我们一起解决这个问题”的语调，而不是“谁对谁错”的辩论方式，来促进协作。
后记：
很久之前就想写一篇高效会议的文章。现在企业文山会海，各种各样的会议，无论是体制内还是体制外，都在侵蚀大家的时间和生命。所以很多企业吧，改进会风放在了减少会议的时长上。然而，就如文章开始的例子里，小米造成，雷军他们开了21天的会，就是低效吗？
所以，问题本来就不在会议的时长，而在于管理者是不是清楚为什么开会，要解决什么问题，要取得什么结果？如果按照解决问题和获得成果去策划和设计会议，我想不论是战略研讨会还是经营分析会，都不会开成邀功会、推诿会、背锅会和职责会。
另外，更为重要的是管理者是不是对会议要讨论的主题已经建立的基本框架和概念，比如对于战略研讨会：战略是什么？战略要解决哪些问题？战略可以解决哪些问题？如果这个都想不清楚，那么就难以提出有效的研讨主题，更难以达成有效的会议成果。
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