不是有钱才做品牌，而是做品牌才有钱
从创业第一天，就已经开始做品牌了
品牌模型，太容易跑着跑着就偏了
创始人要经常复盘：品牌模型是否跑偏？
存量时代做品牌，拼的是体系化效率
品牌系统性大工程，必须能实战落地
品牌体系化，需要组织支撑和文化氛围
往期回顾
点击“赞”和“在看”
您的认可是对我们最大的鼓励
标签： 宝洁
-
HBG | 当下是做品牌的黄金时代，良币驱逐劣币
当下正是做品牌的黄金时代。 与过去的资本泡沫期以及流量红利时代相比，那时大家都忙于抓取流量红利，寻找轻松赚钱的机会（easy money），谁会想到要系统专业地做品牌呢？ 大多数企业都迫不及待地抓取流量和渠道，占据红利，投入大量时间和精力，乐此不疲，哪有时间去系统专业地研究如何为用户创造价值、如何沉淀品牌资产、如何进行用户洞察？那个年代，大家甚至都不做用户洞察，为什么？因为资本易得，流量红利易寻，所以大家都在忙着赚轻松钱，也就很难产生系统专业的品牌。 所以前两天在一个创始人的小型聚会中，有创始人感慨了一句：流量时代造不出品牌。 这是一句非常有趣的金句。仔细想想，确实如此。 因为在流量时代，谁会有精力投入到系统专业做品牌这件事上，又有谁会仔细研究品牌到底是怎么回事？大家真的非常忙碌浮躁，到处寻找捷径，就像雷军当年说的“风口上猪都能飞起来”。但是当风停时，真正考验大家系统专业做品牌能力的时候，就会发现潮水退去，谁在裸泳。 所以，今天我们来探讨的是，在当下这个所谓的存量竞争时代，为什么还说这是做品牌的黄金时代？以及我们该如何系统专业地做好品牌？如何避免一些误区？ 很多人对做品牌有误区：认为得有钱才能品牌、或者错误的认为品牌等于营销广告、等于高大上的故事、定位、策划等等。 正因为这些错误认知，导致很多创始人，潜意识里总是觉得——做品牌是一件非常隆重的事，需要沐浴更衣、挑黄道吉日，需要专业的咨询公司才能做好，而自己内部先忙着做好生意、做好销量就行。 这其实大错特错。 因为品牌不是营销，品牌是在做生意，是在做企业的经营，是在推动品牌的增长。 所以，做品牌和做生意并不冲突，而且做品牌在生意的维度之上还会增加一个维度，即心智的维度。 那么我们在做企业经营时，要牢牢以品牌的双渗透为目标，第一个是生意的渗透，第二个是心智的渗透。这样才能保证我们每天的每个营销动作、渠道动作、开品动作，甚至每天开会吵架都不会浪费我们的工作经历。我们既要让生意增长，也要让心智在每天的工作中有所沉淀，一定要让用户不仅购买我们的产品，而且在购买时记住我们，或者用户不购买时也能记住我们，当未来需要时，他们依然会购买我们的产品。 不是有钱才做品牌，而是做品牌才会有钱，而且会持续、健康、有复利的挣钱。 
做品牌，不是简单的单点营销、打广告或做定位策划等等，更不是讲故事之类玄虚的东西。 做品牌，乃是一项系统性、端对端的落地大工程，始于用户洞察、品类赛道筛选，一直延续到后续的品牌资产、大单品营销渗透、渠道渗透、优质内容、供应链战略、财务组织等，这一系列的工作都归属于品牌范畴。 而做品牌的终极目标，便是实现品牌的双渗透——生意渗透率和心智渗透率。 因为品牌最终是构建于用户心智之中的成果，而非我们自行定义的内容，所以我们必须围绕建立心智和做生意这两件事，两手抓且两手都要硬，如此方能真正做好品牌。 从这个角度去理解，当你在创业的第一天，想出一个品牌的名字，注册了一个商标，你就已经踏上了做品牌的征程，因为你已经开始了品牌资产的第一步工作，也就是品牌独特性资产的构建。当你发现生意机会进而开启新品时，你其实已经在潜意识里，以及默默地完成了用户洞察和品类赛道筛选。 当你开发出产品，为产品撰写详情页、制作产品资料、制作品牌介绍PPT时，实际上你已经开始了营销渗透的最基础工作，也就是内容方面的最基础工作。当你开始进行投放种草、开展渠道推广时，这些都属于做品牌的范畴，因为你已经在进行系统型工作从0到1的初步落地。 总之，千万不要认为品牌是等你壮大之后、或者有钱之后才去做的事情。 从创业伊始，你就已经在做品牌了，你已经拥有了1.0版本的品牌。只是在后续的过程中，你可能会偏离最初设定的品牌资产，偏离最初想要为用户创造价值的模式，会逐渐因为销量的压力、内部团队的压力，或者是外部兄弟给你的所谓灵丹妙药、咨询公司给你的 POI，而忘却当初设定的品牌资产。 所以品牌这件事是系统性的大工程，从 0 到 1 你就在做，但确实容易跑偏。 
接下来的话题，我们来谈谈什么叫做品牌模型？为什么要跑品牌模型？ 我们常说运营要跑模型，其实品牌更需要跑模型，因为品牌的概念比运营更大，品牌是系统性、端对端的落地大工程，涵盖了营销、渠道、运营等一系列局部工作板块。 而品牌要跑的这个模型，称为品牌用户心智模型，因为品牌是用户心智的最终成果，做品牌要达成生意的渗透和品牌用户心智渗透的双重结果，所以我们在跑品牌模型时要注意，不仅要跑通生意增长的模型，还要跑通用户心智的模型。 所谓用户心智的模型，简单来说就是用户在心智中记住了我们品牌的哪些东西，以及用户究竟是因为我们的品牌产品而购买，还是因为其他诸如某种促销、某个个人 IP、某个氛围感等因素而购买了我们的品牌和产品，但实际上对我们的品牌产品并无认知，并非基于品牌产品的正确心智模型而购买，而是因为其他的氛围促销、操纵割韭菜的方式购买了品牌和产品，这就不是正确的品牌用户心智模型。 
每一位创始人在创业伊始，大多都期望能够跑通一个健康且持续的品牌用户心智模型。 然而，往往受制于生意压力、内部团队压力以及外部咨询公司的 PUA ，时常就会偏离正轨，特别是在过去的流量时代和资本泡沫期，人们被流量和资本驱使着前行，资本说应该这样做，就会这样做，流量说应该这样抓红利，就会这样抓红利，根本来不及深入思考品牌所要跑通的用户心智模型究竟是什么？世界上品牌众多，为何用户会选择并购买我们的品牌？我们从未仔细思考过这个问题，甚至都不明白我们的品牌用户是谁。 我们常常看到很多生意规模已经达到三五十亿的创始人，仍然对自己的用户究竟是谁感到迷茫，也特别迫切地想知道这么多年下来品牌的用户心智模型背后的用户到底是谁？有了用户，才会知晓用户的心智到底如何，用户到底因何而购买？是纯粹的打折促销，还是一些流量氛围，亦或是某些割韭菜的宣传话术，又或是一些销售技巧等等，这些都是我们需要注意的。 如今我们已经知道，做品牌是从一开始就在进行，但由于过程中容易跑偏，所以创始人每隔一段时间，就要重新审视品牌模型是否跑偏？自己的用户心智模型是如何演变的？用户到底因何而购买我们的品牌？这都是创始人必须铭记于心的，因为除了创始人，其他人可能不会为创始人操心这个问题。 品牌是创始人辛勤创立的，如果创始人自己不操心，依靠职业经理人高管也是不公平的，毕竟职业经理人和高管并非品牌的创始人。 
了解到做品牌从一开始就在进行，且做品牌是系统性、端对端的工程，也明白了我们做品牌的终极目标是一定要实现生意渗透和心智渗透，还要警惕做品牌不要跑偏。 那么接下来，我们来探讨——在如今的存量时代，如何能系统专业地做好品牌呢？ 品牌是系统性大工程，所以最终比拼的必然是系统性的努力，而非局部性的单点努力的结果。 在存量时代，越不能仅仅比拼单点的流量能力或渠道能力。 你看当下市场上抱怨时代的，是过去在流量时代依靠单点局部能力赚钱的那批人。而真正在现在存量时代赚到钱的人，以及企业经营和品牌经营不错的，都是从过去那个时代起就有一些系统专业做品牌的初步意识、兢兢业业系统专业地做好品牌的这群创始人，他们从一开始就很注重系统专业能力的打造，而不是过度依赖某一个单点能力或某一个个体英雄。所以这才能保证大家在当下这个时代与别人竞争时，拥有的是系统性、结构性的效率，而非单点的、局部性的效率。 要知道，无论是从数学逻辑、物理学逻辑还是统计学逻辑来看，系统都远大于局部。所以当下的存量时代，比拼的就是我们的系统性效率。 
做品牌是系统性大工程，大家日复一日都在做，所以必须实战。 在 HBG 系统品牌六力模型中，我们讲了 6 个力，即战略力、品牌力、产品力、渗透力、内容力、组织力。 每个力的板块都有二级目录，二级目录下还有三级目录，涵盖的内容丰富多样，几乎涵盖了我们今天在业务和组织方面的所有工作。 所以我们常说企业中人人都是品牌人，每个部门都在做品牌，只是距离用户的远近以及在这个六力模型中贡献的价值点不同。 但人人都在做品牌，就像一场足球赛，人人都在为国争光，不论你是前锋还是守门员，都是重要的品牌人角色。 所以在当下这个黄金时代做品牌，我们首先要在内部做好的是认知的统一。 现在大部分企业因为对品牌不了解，错误地认为品牌等于营销、等于促销、等于讲故事、等于定位策划等高大上的东西，或者认为只有乙方才能做，导致甲方很可怜，不知道如何落地。 品牌内部团队争执不休、内耗不断的本质在于缺乏对品牌的系统性认知。 所以对创始人来说，首先要统一内部认知，这是第一位的。统一认知后，不能让它只停留在虚的口号上，说人人都是品牌人，不能只是喊口号，必须让大家知道如何落地，落地的六大系统板块是什么，每个板块的一级目录、二级目录，落地的实战 SOP 是什么。 同时要让每个人都有品牌双渗透的终极目标，千万不能只是嘴上说要建立品牌、抢占心智，但实际的 KPI 考核中却没有心智这个指标。 
品牌体系化，是要有相应的组织体系作为支撑。这就是品牌经理制，品牌经理制在不同的企业叫法不一样，有的企业叫产品经理制，有的企业叫GTM 经理制等，但这些内涵都相似，都都源自于 1931 年宝洁的品牌经理制雏形。 宝洁自创立至今已近 187 年，在其创立约 100 年时建立了品牌经理制，这一制度使得宝洁又成功存活了 87 年。宝洁的股价一直相对稳定，且每年都会分红，其生意每隔十年虽有下滑，但也会再次上涨。 为何宝洁的生意和品牌能如此稳定？ 这并非得益于个体英雄、某个螺丝钉、流量红利或渠道红利，而是因为它穿越了无数的周期，其背后有着一套体系的力量，这套力量的精髓就在于系统品牌方法论。宝洁拥有一整套系统品牌方法论的落地、SOP、指引原则以及文化氛围，它已将品牌理念作为一种文化渗透到内部团队每个人的心智中。内部团队成员无论身处哪个部门，都认为自己在做品牌，这便是宝洁品牌文化氛围的重要性。 如今，很多国货品牌虽常把品牌挂在嘴边，但却未能将其纳入目标和 KPI 考核，也未进行具体实战 SOP 的工作拆解，更未统一思想、教导员工如何落地，也没有形成文化氛围。从上到下的语言体系仍未以品牌为中心，仍是诸如“搞钱”“兄弟们怎么干”这类江湖语句，如此是无法做好品牌的，只能触及皮毛，而这并非真正的品牌系统性工程。 品牌是一种深入骨髓的文化氛围，而非口头上的宣誓与口号。 
总之，当下大环境，正是做品牌的黄金时代，因为资本退潮，流量红利难以抓取，大家比拼的是实打实的系统专业能力。只有能够构建系统专业的品牌能力，并将其内化为内部团队的能力体系，才能真正构建起品牌的竞争壁垒。未来，中国肯定会诞生一大批百亿体量的品牌，甚至千亿体量的品牌，中国企业将迈向千亿时代。 
-
创始人都渴求品牌操盘手，但人才画像是什么？宝洁系高管如何用？
点击下方关注公众号
立即发送【品牌】关键词
加入HBG校友会与上千+企业家创始人/操盘手一起
获取HBG系统品牌方法论教材与私教课名额
人才不够，是制约国货品牌下一步增长的关键要素。接下来最缺的岗位，其实是品牌操盘手。创始人都迫切想要找到能够对生意负责，可以端对端到品牌操盘手，但是实际市场上很难找到完全匹配到品牌操盘手。 为什么品牌操盘手最为稀缺？
现在满大街都是营销渠道抖音投放运营人员，但创始人都找不到好的品牌操盘手。
首先，是源于人才本身就非常稀少。
其次，源于现有的品牌产品人才都只具备运营和流程管理能力，但不具备结果思维、端对端的实战能力，以及专业的创意创新能力、更不具备做产品和品牌的文化素养与美学素养。
要知道，做品牌是一个数学题，但做一个伟大的品牌，就得在数学逻辑的基础之上增加文化素养和美学素养。
第三，以往很多创始人自己亲自做产品做品牌搭建，因为品牌和产品才是赚钱的抓手和核心，而不是流量和渠道。再好的流量和渠道资源，假如品牌产品不匹配也等于白忙活。但这项创始人的工作能力很难以复制，难以做创新，尤其企业越大，越很难依靠内部人做创新。
品牌操盘手的人才画像是什么？
正因为品牌不是营销、不是广告，而是一系列——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。
所以，品牌操盘手人才的画像，必须要有7大核心能力体系：
1.专业体系化的品牌思维。
2.整合所有资源的能力。
3.极强的领导团队的能力。
4.更有坚定的品牌策略。
5.强大的大战役团队落地能力。
6.判断力与决断力。
7.踏踏实实在一线落地日拱一卒的愿力。
操盘手一定要具备品牌体系化思维
品牌操盘手一定不要为了做品牌而做品牌，做品牌的目的，不是为了美誉度，也不是为了获得媒体赞美的表面荣誉，而是非常实际的3个目的：
1. 为了赢得用户
2. 为了活下去
3. 为了活得好
实战派切忌陷入到情情爱爱虚了吧唧的品牌情感营销当中拔不出来，错以为情感才是品牌系统化建设的目标，大错特错。做品牌，就是做企业、做生意，是非常现实。
基于这三个目的，回到品牌建设的终极目标是为了跑通2个模型：
1. 品牌心智模型。
2. 内部品牌系统化管理能力模型。
前者是关于品牌经营的终极指标。
后者是关于内部能力模型的。
缺乏终极指标，品牌工作就容易陷入到为了品牌而品牌的中间过程而已，部门之间就会各自为政，各自有各自的KPI，并不会真正朝着终极目标而前进。同时要注意，不是只奔着生意增长而已，而要关注品牌心智模型——这样才能保证我们的销量是源于品牌心智模型跑通了，而不会跑偏。
但仅有终极指标，缺乏能力模型也不行，尤其是可复制性的团队能力才是真正让品牌系统化建设，不要流于表面，也不要只做一次性的工作，而是要持之以恒，日复一日内化，在团队的工作思维与工作体系当中去。
宝洁系人才，到底好用不好用？
首先，宝洁人才的共同特质是什么：
1.尊重品牌，受到过良好的品牌教育
因为本质上宝洁是品牌的黄埔军校，宝洁具备强大的品牌经理制，能够让刚刚毕业、白纸一张的职场新人快速学习到岗位技能，接受到良好的品牌教育。从职业的原点开始，大家内心都是尊重品牌的。 2.普遍聪明，有逻辑能力
宝洁具备完善的人才筛选机制，一开始的筛选就做到了择优录取。毕竟从优秀大学里面招聘，以及宝洁用了一套逻辑体系去筛选人，比如大家所熟知的宝洁八大问。 3.价值观较正，单纯正直
因为宝洁整个的企业文化是比较正的，非常强调价值观。甚至会渗透到工作的方方面面，比如从筛选人才、培养人才都是讲究价值观的，因此价值观不正很容易也就出局了。 其次，为什么有人觉得宝洁系高管不好用？
成也大体系，坏也是大体系。宝洁是大体系驱动的公司，可口可乐，雀巢马氏等全球化公司本质都是一样的。
大体系出来的人才，更依托于大体系的背景支撑。脱离了大体系，进入到国货品牌民企当中，是需要自己从0~1去跑赢一个模型、打胜一个战役之后，才能去搭建所谓的大体系。这就非常难了。
尤其对于刚从宝洁出来的人才而言，是需要一段时间的打磨期的。再好的璞玉，如果没有打磨，依然没有办法成为宝玉。那么，刚从大体系出来的人才，一般要打磨哪些能力体系？
1.不写PPT直接开干的能力
2.亲自洞察用户
3.亲自跑通生意闭环小模型
4.创业精神与愿力
5.韧性
这些能力体系都是非常难打磨的，往往是对抗大体系人才自我意识与人性欲望的。比如你让一个人自己先对自己“祛魅不装逼”，就是很难的一件事情。
这也就特别考验民企创始人的决心和毅力以及财力是否能养得起一个人才、并帮助打磨这个人才的落地能力，最终让人才能发挥价值——当然，99%的创始人都不会选择这么做，都宁愿招聘已经被打磨过的二手人才，而不愿意直接招聘一手人才。
第三，为什么又有人觉得宝洁系高管好用？
这里面有两种可能性：
第一种，就是招聘到了二手人才，或者自己亲自打磨出来了优秀人才，能够发挥价值。
第二种，创始人被“向上管理”了，被“向上沟通”了。要知道，宝洁系人才都非常擅长 PPT 沟通和向上管理，也普遍具备比较好的逻辑思维能力，很会整合资源与素材，很会向上汇报与沟通。
