点击蓝字，关注我们

一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面的工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析，产品设计。

对初中级产品经理而言，核心精力都在研究用户、业务和解决方案上，较少关注商业变现的相关内容；但当你逐渐成长为业务负责人或产品总监时，职责将不局限于当前业务和解决方案本身，而是整个解决方案商业层面的KPI了。

那么，这个时候就绕不开一个词：商业模式（Business Model）

一、商业模式的定义

商业模式并非单指盈利模式，是一个综合的概念，是指一个组织（通常是企业）在市场中创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和架构体系。

商业模式描述了企业如何运营、如何盈利以及它们与供应商、客户、合作伙伴等利益相关者之间的关系。

一个清晰的商业模式是企业成功的关键之一，因为它不仅定义了企业的运营方式，还决定了其长期发展的潜力和可持续性。

创造价值是基于客户需求，提供解决方案；

传递价值是通过伙伴与关键活动安排来交付价值；

获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润；

在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，成本结构。

商业模式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗说就是定义产品做什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。

需要注意的是，商业模式并不等于盈利模式，盈利模式只是商业模式的一部分，重点只关注整个商业模式中的收入和成本部分，而商业模式还需要关注用户、产品、渠道等等。

二、常见的商业模式

 

三、商业模式分析利器：商业模式画布

商业画布（Business Model Canvas）是一种帮助企业家和创业者系统地规划、设计、管理和沟通其商业模式的工具。

它由瑞士管理学家亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）一书中提出。

商业画布通过九个关键要素来可视化地展示一个企业的商业模式，这九个要素分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构

1、客户细分（Customer Segments）

客户细分是指企业根据客户的属性、特征、需求和行为等因素，将市场划分为不同的客户群体。

理解你的客户是谁，他们的需求和偏好是什么。企业通过对客户细分的深入分析，可以识别出最具价值的客户群体，并制定相应的市场策略。

（1）大众市场：是基本不会区分的客户群体，如「可口可乐」

（2）小众市场：是具体的专门的市场，如「养蜥蜴的爱宠人士」

（3）求同存异的客户群体：是有同样的问题，但需求有些许区别，如「B端客户、C端客户和G端客户」

（4）多元化的客户群体：这种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的，如「使用网络云盘」

（5）多边平台/多边市场：有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，如「淘宝面对商家和消费者」

2、价值主张（Value Propositions）

价值主张是企业向客户提供的核心价值或服务，它解释了企业如何满足客户的特定需求或解决其痛点，即解决客户什么问题或满足其什么需求。

价值主张通常包括产品或服务的功能性、情感性、社会性等多个方面的价值。

（1）价值主张6要素

• 目标客户：市场细分以后确定的目标客户群体

  
  

• 痛点问题：你的目标客户想要得到你提供产品或服务时所处于的状态、遇到的问题

  
  

• 产品和服务：你提供的产品或服务是什么

  
  

• 用户利益：你所能提供给客户的好处和利益是什么

  
  

• 竞争对手：主要的竞争对手

  
  

• 竞争优势：区别于你的竞争对手主要的不同之处

  
  

（2）价值的类型

• 新颖：新式的体验和服务，如「迪士尼上门行李寄送服务」

• 性能：改善产品和服务的性能也能创造价值，如「南孚聚能环」

• 定制：定制化以满足客户的特殊要求，如「定制婚礼策划」

• 把事情做好：把事情做好，创造一个优质的体验，如「海底捞」

• 设计：设计带来差异，所以就会产生价值，如「保时捷」

• 品牌/地位：通过使用或显示某一品牌来表现身份，如「香奈儿」

• 价格：以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，如「小米手机」

• 成本缩减：帮助用户削减成本，如「瓜子二手车」

• 风险控制：帮助用户抑制风险，如「稳定收益的基金、保险」

• 可获得性：将产品和服务拓展到更多的客户，如「农村快递」

• 便利性/实用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，如「笔记本电脑」

3、渠道通路（Channels）

渠道通路是指企业如何将价值主张传递给目标客户并与其建立联系的路径和方式。

渠道可以包括直接渠道（如自有门店、官网）和间接渠道（如分销商、合作伙伴）。

（1）渠道的价值

• 知名度：使客户更加了解公司的产品和服务，如「淘宝的广告」

  
  

• 评估：帮助客户评估一家公司的价值主张，如「apple线下体验店」

  
  

• 消费：提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，如「移动营业厅」

  
  

• 传递：向客户传递价值主张，解决问题、实现需求，如「迪士尼乐园」

  
  

• 售后：向客户提供售后支持，如「apple的天才吧」

（2）渠道的分类

    ①按所有权划分

• 自有渠道：企业直接拥有并管理的渠道，如官网、自营门店等。

  
  

• 他有渠道：企业通过合作或授权等方式获得的渠道，如经销商、代理商等。

  
  

    ②按形式划分

• 线上渠道：利用互联网和信息技术进行产品或服务传递的渠道，如电商平台、社交媒体、企业网站等。

  
  

• 线下渠道：通过实体店面、销售人员等与客户进行面对面交互的渠道。

  
  

    ③按功能划分

• 直销渠道：企业直接面向客户进行销售的渠道，如电话销售、邮件营销等。

  
  

• 间接渠道：企业通过中间商（如经销商、代理商）进行销售的渠道。

  
  

4、客户关系（Customer Relationships）

客户关系是指企业与客户之间建立的联系和互动方式。不同的客户群体可能需要不同类型的客户关系。

企业与每个客户细分群体建立的关系类型，如个人助理、自助服务、社区等。

（1）客户关系的价值

• 吸引用户：开发新的客户

• 留住用户：留住原有客户

• 维系转化：增加销售量，提高消费率

（2）客户关系的类型

• 个性化服务：针对个别客户提供定制化的服务，建立深度联系。这种关系要求企业深入了解客户的具体需求和偏好，并提供个性化的解决方案。

  
  

• 自助式服务：通过自助平台或工具让客户自己解决问题，减少人力成本。这种关系常见于服务类平台产品，如在线银行、电商平台等，为客户提供便捷的自助服务渠道。

  
  

• 社区型关系：建立客户社区，促进客户之间的互动和交流，增强客户忠诚度。这种关系通过在线社区、论坛等形式，让客户之间分享经验、互相帮助，形成紧密的社群关系。

  
  

• 一对一关系：为每个客户分配专属的客户经理或代表，提供个性化的服务和支持。这种关系常见于高端服务领域，如私人银行、奢侈品零售等，通过专属服务增强客户的尊贵感和忠诚度。

  
  

• 自动化服务：利用技术手段实现客户关系管理，提高效率和准确性。这种关系通过自动化系统和工具来管理客户关系，如自动化邮件营销、智能客服等，提高客户服务的响应速度和质量。

5、收入来源（Revenue Streams）

企业从每个客户细分群体中获取的收益流，包括产品销售、服务费用、订阅费、广告收入等。

（1）收入来源的类型

• 资产收费：最常见的收费方式，如「房产」

• 使用收费：特定服务收费，如「电信运营商」

• 订阅收费：通过重复使用的收入来收费，如「视频网站会员」

• 租赁收费：通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，如「共享单车」

• 授权收费：将受到保护的知识产权或形象等授权，如「专利费用、IP使用费、形象代言人、安卓系统授权」

• 经纪收费：为整合多方利益的中介服务费，如「房产中介费」

• 广告收费：各种广告宣传推广服务费，如「爱奇艺的视频广告和搜索引擎的推广费」

  （2）如何确定收入来源

• 目标客户群体的需求和支付意愿：了解目标客户群体的需求和支付能力，以确定他们愿意为哪些产品或服务付费。

• 市场竞争和定价策略：分析竞争对手的定价策略和市场份额，以制定合理的定价策略，确保收入来源的可持续性和竞争力。

• 成本结构和盈利能力：评估产品或服务的成本结构，包括固定成本和变动成本，以确保收入来源能够覆盖成本并实现盈利。

• 市场趋势和商业模式创新：关注市场趋势和商业模式创新，以探索新的收入来源机会，如数字化转型、跨界合作等。

  
  

6、核心资源（Key Resources）

执行商业模式所需的关键资源，包括人力资源、实体资产、知识资产、技术资源等。

核心资源可能是一系列资源的组合，做TO B业务、SaaS业务时，根据客户需要、产品需要，不断调整关键资源，利用核心资源为客户创造最大价值、为公司创造最大价值。

核心资源也不是一成不变，随着时间发展、产品发展、市场环境等条件下，利用好相应的关键资源，才能让关键资源作用最大化。

SaaS创业公司有自己关键资源，关键资源可能是是创业者对行业了解、自身带来资源及聚焦某个领域等。

（1）核心资源可以分为如下几大类：

• 实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。

  
  

• 知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。

  
  

• 人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。

  
  

• 金融资产：有些商业模式必须以金融财务作为担保，那么金融资产就是它的核心资源。

  
  

7、关键业务（Key Activities）

企业为了执行其商业模式而必须从事的重要活动，如产品开发、市场营销、生产制造等。

（1）关键业务的类型

• 生产活动：涉及原材料采购、产品设计、生产制造、质量控制等环节。这些活动是企业将资源转化为产品或服务的过程，是企业商业模式的核心。

• 市场营销活动：包括市场调研、品牌宣传、销售推广、客户服务等。这些活动旨在提高产品或服务的知名度和美誉度，吸引潜在客户并转化为实际购买者。

• 技术研发活动：针对产品或服务的持续改进和创新进行技术研发和升级。这些活动有助于企业保持技术领先，提高产品或服务的竞争力。

• 供应链管理活动：涉及供应商管理、库存管理、物流配送等环节。这些活动确保企业能够高效、低成本地获取所需资源，并及时将产品或服务送达客户手中。

• 平台或网络管理活动：对于以平台或网络为核心的商业模式，关键业务还包括平台管理、服务提供和平台推广等。这些活动旨在维护平台的稳定运行，吸引和留住用户，实现平台的商业价值。

8、重要合作（Key Partnerships）

让商业模式有效运作所需的供应商、合作伙伴和其他相关方。

（1）合作伙伴的类型

• 供应商合作：企业与原材料、零部件或服务的供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。基于供应关系的合作：如「麦当劳和鸡肉农场的合作」

  
  

• 分销商合作：企业与分销商合作，通过其渠道网络将产品或服务推向市场，提高市场覆盖率和销售量。

  
  

• 战略联盟：企业与其他企业建立战略联盟关系，共同开发市场、共享资源、分担风险，实现互利共赢。非竞争之间的战略同盟：如「绿盛QQ能量与《大唐风云》的合作」；竞争者之间的战略同盟：如「许多手机品牌互相授权专利」

  
  

• 技术合作：企业与科研机构、高校或技术领先企业合作，共同研发新技术、新产品，提升企业的技术创新能力。

  
  

• 服务合作：企业与服务提供商合作，如物流服务、售后服务等，以提高客户满意度和忠诚度。

9、成本结构（Cost Structure）

运营商业模式所需的所有成本，包括固定成本和变动成本。

（1）可变成本

• 定义：指随着业务量的变化而变化的成本。

  
  

• 示例：原材料的消耗、能源的消耗、运输费用、销售佣金、直接人工费（如计件工资）等。

  
  

• 特点：这些成本随着企业业务量的增减而相应变动，是企业开展实际业务后产生的成本。

  
  

（2）固定成本

• 定义：指成本总额不会跟随业务量变化而变化的成本。

  
  

• 示例：人员工资（特别是固定薪资部分）、设备投入（如机器设备、办公设备等一次性购置成本）、场地租金、保险费、折旧费等。

  
  

• 特点：无论企业是否开展业务或业务量大小，这些成本都会发生且保持不变。

其中：

关键伙伴、关键业务、核心资源形成资源闭环；

客户关系、客户细分、渠道通路形成价值闭环；

成本结构、收益结构形成财务闭环；

— END —

我专门建立了学习群，方便大家一起交流学习，可添加微信进群：zxYF54

你是不是还在为卖产品而苦苦挣扎？

可能你每天都忙着打电话、发朋友圈、推销你的产品，甚至在社交媒体上晒产品照片。可是，你会发现：客户的兴趣不持久，成交越来越难，利润却逐渐压缩。

你是不是也曾觉得，客户总是在买产品时不断讨价还价，好像总是不愿意为你的产品付出应有的价值？这时，你可能开始怀疑，是否自己错过了某些更有价值的东西。

如果我告诉你：别再单纯卖产品，卖的是资源的整合，你会怎么看？

你可能会觉得有点疑惑，毕竟我们每个人都知道“卖产品”是最直接的盈利方式。可是，真正能创造长期价值和客户忠诚度的，不是你的单一产品，而是你能为客户提供的整体解决方案。

今天我就来告诉你，如何通过卖资源整合，而不是单纯的产品，来提升你的业绩、增强客户粘性，甚至在市场上成为不可忽视的存在。

1. 什么是资源的整合？

资源整合，简单来说，就是将不同的、互补的资源集中起来，以更高效、更精准的方式提供给客户。你不仅仅是卖一个产品，而是卖一个系统化的解决方案，让客户从中获得最大化的价值。

想象一下，你不是再单纯卖一个手机，而是提供一个完整的手机生态系统：包括硬件、软件、应用推荐、技术支持、配件甚至后期的服务体系。这样，你的产品不再是孤立的商品，而是融入了一个完整的生活体验和解决方案，给客户带来无缝的体验和深度的依赖。

2. 你的产品只是一部分，真正的价值在于整合

很多人一开始卖产品时，总是着眼于产品本身，想着“这款产品好在哪里，性能如何”。可是，你有没有想过：真正吸引客户的，是这个产品如何能够和其他资源相结合，为客户带来更大的便利和好处？

比如，你卖的是一款健康管理设备，不仅仅要展示设备本身的好，还要告诉客户：如何通过和运动课程的结合，如何通过和营养师的配合，如何通过和个人健康数据的整合，让这个设备最大化地为他们的健康服务。

如果你能给客户提供这样的整合解决方案，你卖的就不再是产品，而是客户所需要的全面健康管理方案。

3. 为什么资源整合能打破价格瓶颈？

很多销售人员最大的困扰之一，就是客户总是对价格敏感，甚至反复要求降价。而这往往意味着你无法通过提高单一产品的价格来增加利润。

然而，资源整合的优势就在于，它能让你超越价格的桎梏。如果你能通过资源整合让客户意识到，单一产品并不能满足他们的所有需求，反而是整体解决方案才是他们需要的东西，那么客户就更愿意为这个方案付出更多。

例如，在销售一款高端厨具时，不单单是卖一把刀，而是卖一整套烹饪工具、配套食谱和私人烹饪课程，这样，你的“产品”就变成了一个完整的生活方式，客户自然不会再把焦点放在价格上，而是看重整个方案带来的价值。

4. 用资源整合来构建客户的“依赖感”

通过资源整合，你能够帮助客户实现更多他们原本不容易实现的目标，从而建立起深度的客户依赖感。

依赖感，就是客户不再只是依赖你的产品，而是依赖你提供的完整服务和解决方案。这种依赖感是建立在信任和长期价值上的。当客户感受到你能持续为他们提供新的资源，提供创新的解决方案时，他们就会对你产生持久的依赖。

想象一下，如果你能为客户提供一系列的互补产品和服务，这些服务能够帮助他们解决多个方面的需求，你认为他们会离开你吗？

比如，你在卖家装服务时，不只是卖装修材料，而是卖设计方案、施工团队、后期保养、家居搭配服务，这样客户不仅对你的产品感兴趣，他们对你所提供的全套服务形成了依赖。这种依赖感，确保了你能持续获得回头客和口碑推荐。

5. 成功的例子：苹果和亚马逊

让我们来看两个经典的例子：苹果和亚马逊。

苹果卖的并不仅仅是手机、平板、电脑这些硬件产品，而是通过资源整合，提供了iOS系统、App Store、iCloud、Apple Music等服务。通过这些紧密集成的资源，苹果为用户创造了一个完整的数字生活生态，用户只要进入这个生态，便不容易跳出。苹果通过这种资源的整合，不断增强了用户的粘性和对品牌的忠诚度。

同样，亚马逊通过资源整合，创造了一个从商品购买、支付、配送、售后全链条的服务体系。他们不仅仅卖商品，而是通过Prime会员服务、AWS云计算、Kindle电子书等多个维度，把“商品”转变成了一个全面的解决方案，用户因此形成了长期的消费依赖。

6. 资源整合才是营销的未来

所以，今天我要告诉你的是：别再只想着卖产品，卖的是资源的整合。通过将不同的、互补的资源有效地整合起来，为客户提供更多、更全面的价值，你就能突破价格的限制，建立深度的客户关系。

通过资源整合，你不再只是卖一个产品，而是在卖一个完整的解决方案，这个方案能够解决客户多方面的需求，给他们带来真正的便利和价值。而这种价值，远远超过了任何单一产品的定价。

所以，从现在开始，不要再单纯卖产品，开始卖你能够整合起来的完整解决方案，让客户为此支付更多，让你的营销业绩飞速增长。

如果你的销售像老式录音机，反复播放陈旧的套路；

如果你的文案只会喊“速来围观”，却没人围观；

如果你的营销效果和沙漠里发传单一样冷清……

别挣扎了，你需要冯驿涵。

冯驿涵是谁？她不是普通的“销售专家”，更不是那些随处可见的“干货搬运工”。她是一个把销售、文案、营销玩到骨子里的高手，一个懂得如何让客户主动掏钱的“怪才”。

在她的公众号里，你会学到：

• 销售术：让数字不再死板，而是开始活跃起来，像在跳舞一样。

• 文案技：让你的文字从没人关心，变成人人都想看。

• 营销计：让你的策略不再普通，而是让人眼前一亮。

这不是那些泛泛而谈的“鸡汤”，这是经过验证的实战技巧，已经帮无数人走出困境。关注冯驿涵，你每天都会获得一份新的启发，一份让你行动的理由。

还等什么？现在扫码关注冯驿涵。

这不是一次普通的关注，这是你和平庸告别的第一步，是通向智慧与成功的大门。

现在，立刻行动，和冯驿涵一起，重新定义你的未来！

情非得已断更了两周，第一周时间是遇上了法定假日，于是也给自己和合作伙伴们放了一个假期，大家都休息休息。笔者向来是痛恨996的，提倡者非蠢既坏然不是公司行为，就是部落和野蛮的行径罢了。

接着又出差，毕竟客户的年度战略规划是忽视不得的，马不停蹄地赶到客户那里，驻点办公一周的时候。

终于在这一周得空，可以和合作伙伴们再次坐下来，提笔撰写第二篇关于品牌全案的基本逻辑和模型。这一段时间的紧张，令笔者想到了之前赶赴各地服务客户的过往，至少是在专业上能够帮助笔者积累诸多经验。

这些经验当中很多非常好的工具，今天已经不再使用，与其说是落伍，还不如面对现实——失传了。比如工作坊，曾经服务客户的过程中，我们希望获得企划品牌战略的第一手资讯，不仅举办工作坊，还有更加重要的策略营。工作坊获取新知，策略营取得共识，相辅相成，帮助客户快速而有效地找到品牌战略。

恩师李魏正先生当年因病离开大陆后，所留下的品牌塑造全套方法，于今而言依然具有很高的可参考性，这是笔者从业见到的第一套完整的战略规划体系，既有日本形态的品牌规划之道，亦有欧美企业品牌规划的独特之术，东西方特征融汇贯通，形成了他独特的方法体系。

遗憾的是，当年知识积累浅薄，亦没有深思熟虑后向恩师请教，白白错过了大好的时光。再回首，亦是潸然泪下，懊恼不已，只能为自身当年的无知而埋单。今时今日，将当年艾肯的知识体系翻出，虽然是纸质文件，过往种种历历在目，这一知识体系也成为笔者构思自身的品牌全案体系的起点。同时得益于约翰·杜威先生所揭示的思考方式，终不负自我期待，整理出第一个完整版本。

今天笔者从自身构建的品牌体系三大领域出发，谈谈每一个领域所不得不使用到的品牌工作模型：

1. 品牌战略三大模型：组织文化、经营战略、商业模式

   
   

2. 品牌表达三大模型：品牌核心、感官识别、品牌体验

   
   

3. 品牌营销三大模型：品牌治理、品牌内化、整合营销

   
   

文章能够为您带来不一样的思考——如果你现在没时间阅读，可以先关注我们，不要错过更多精彩。

Part 2.品牌表达三大工作模型

笔者将品牌全案的第二部分定义为“品牌表达”。

那么什么是品牌表达呢？笔者看来，就是如何将企业组织战略体系中所需要给市场承诺的价值主张，用准确的方式——可能包含陈述、视觉设计、体验——表达出来。

我们目前多数从事品牌工作的甲方或者乙方，都忽视了表达，往往从战略直接跳跃到了营销和传播，其实品牌全案包含了三个递进关系：为何说，说什么，如何说？通过品牌战略梳理价值主张就是为何说；将价值主张完整、准确的陈述表达出来就是说什么；最后通过营销传递给消费者，就是如何说。

因此笔者将品牌表达（说什么），划分为三个部分：

• 品牌核心：我们想要表达什么？

• 品牌识别：我们如何让大家产生印象？

• 品牌体验：我们如何让大家感知？

• 品牌核心

  
  

笔者印象深刻的是小学时代的语文老师——廖老师。

这位严厉中不乏亲切的语文老师，今日何在，已经不得而知了，偶然经过曾经在几十年前就读的小学校门，也变得依稀陌生，是否依然是熟悉的校园，也无从知晓，大门口的严格守卫，决计不容半分商量，不让进去回顾一番。

就在曾经熟悉而今日陌生的教室中，廖老师娓娓道来作文的要义。首先是通过构思确定中心思想，然后根据中心思想组织主要内容，第三步就是将主要内容划分成合理的陈述段落，明确将条件、冲突和高潮、结局布置得当，最后形成的作文就能够让读者，阅读起来一气呵成，酣畅淋漓，不会产生拖泥带水，不知所云的感受。

印象中的廖老师个子微高，脸庞瘦瘦的，细长的眉毛下面，一双眼睛时刻变化，时而严厉，时而慈爱。想来，当年她将作文要义一一阐述之际，也定是眼光中透出的是严厉。今日从事品牌工作，竟然不由得想到了廖老师。

其实品牌工作不就是为企业撰写一篇大作文吗？

看似作文和品牌全案管理，似乎是完全不搭噶的两件事情，其逻辑本质确实一模一样的，这就是令笔者想到当年廖老师的教诲而豁然开朗。

通过构思确定中心思想，这不就是通过梳理品牌战略，运用严谨的逻辑思维找到战略方向，明确竞争性定位，梳理商业模式，最终提出企业应该对目标消费群体作出的清洗明确的价值主张。而价值主张不就是作文的中心思想吗？

当年廖老师直言中心思想是整个作文的灵魂，灵魂不清楚或者是缺乏，那么整篇作文就没有可读性，读者阅读起来便是索然无味，更恐怕难以持续，最终选择放弃不读。因此围绕中心思想，如何组织内容变成为了作文的第二个关键。

遥记当年的一次作文课上，廖老师刚刚讲授完毕一篇关于周恩来总理的文章，然后要求大家结合阅读和学习这篇文章的心得体会，撰写一篇关于自己父亲的文章。事后上课的时候，廖老师都忍俊不住，“各位同学描写的父亲怎么都是和周总理类似呢？”她分析个中原因，因为每一个孩子心中父亲都是伟大如山的，但是这种伟大体现在每一个孩子心中，应该是各式各样、各不相同的，就如周总理的伟大，在文章中都是符合周总理的特征，这些特征换在其他人身上就完全不成立。

这个事情让笔者记忆犹新，在品牌全案管理过程中，表达什么是万分重要的，而这也往往是我们业者最容易忽视的一个环节，更是业者最不愿意花费精力其思考的部分，而这个部分也恰恰是最为关键的一个起点，起点错误，后面不管如何规划主要内容——表达的核心内容，便必然都是目标消费者不愿意接收到信息，如此以来，如同作文，不好看、不耐看，不想看便成为了读者唯一的不二选择。

品牌核心就是品牌的主要内容，那么品牌全案过程中的“主要内容”包含哪些呢？

在笔者看来，品牌核心（主要内容）有两个要素，一个要素就是“品牌承诺”，另外一个核心要素就是“品牌故事”。

上次我们曾经谈到过，价值主张就是企业组织和目标消费者之间的一种契约，这种契约要让目标消费者理解和认可，就必须有一种准确且严谨的表达方式，这就是品牌承诺。

品牌承诺就是用高度精炼、短小明确的语言将价值主张提炼成一个短句——一个能够让目标消费者过目不忘且容易记忆的短句，成为企业组织品牌表达和传递过程当中的核心.

这个核心的作用就是让目标消费者通过反复接触，最终在其脑海中形成固定记忆，变成一个联想到线索，一旦这条线索被激活，那么就自然而然又顺理成章地联想到对应的品牌，这个品牌自然就在目标消费者的脑海中被彻底激活了，激活以后的品牌就能够促进消费者产生可能的消费行为。

说到这里，笔者不禁想起了当年罗瑟·瑞斯为M&M巧克力豆撰写的那句承诺：“只溶在口不溶在手！”，更想起了乔布斯回归Apple时候，TBWA的克劳·李率领团队为其量身定制的承诺：“Think Different（不同凡想）”。

这些都是精彩的经典之作，品牌承诺就要直击价值主张的核心，高度提炼一个客户愿意记、容易记、能够记的核心要点。

但是在今天信息纷杂的时代，仅仅依靠一句承诺语言，要彻底激活目标消费者的内心，获得理解和认可，也是不容易的。当下的消费者越来越具有更多的理性思考，要在理性之上强化激活效能，就不得不使用到品牌故事。

品牌故事是和品牌承诺截然相反的另外一种表达，后者是高度精炼，而前者则是必须站在目标消费者的角度（视角），用他们（目标消费者）的语言来陈述品牌战略所提出的价值主张，让目标消费者获得更加深入了解品牌价值主张的机会。

唐·考利在其著作《了解品牌》中这样定义品牌故事的效用：“具有价格优势的品牌可能被简单地廉价出售。具有性能优势的品牌可能收到技术开发的束缚。但是具有情感优势的品牌可能具有永久的市场潜能。”对此，google、nike、联合利华的品牌顾问，戛纳金狮奖作品评委理查德·克莱沃宁很好诠释了如何建立情感优势——“只有故事——品牌故事——才能创造人们于品牌之间的情感纽带，并让双方彼此相连。这就是我所谓的‘情感优势’。”

品牌故事是一种品牌的代言，在移动互联网时代，与其花费重金去寻找一个代言人或者KOL，不如创造一个有效的品牌故事，它们会向世人传播企业组织的品牌魅力。

品牌故事的构建必须从消费者角度出发，让他们成为你故事中的主角，这样的故事才具有情感吸引力，成为打动人们内心的一种力量。本群的叶明桂老师，在为小米构建品牌故事的过程中，就是基于这个原则：

“小米认为人可以实际，但不要太现实；我们要认清楚事实，但不必精于算计。

现实之外，若能多一点天真，我们的心胸就能打开一点，我们的心灵就可以健康一点，我们的梦想也可能更伟大一点……

人生也会更快乐。

所以小米相信，如果每个人在现实之外，多一点天真，世界就会更美好。”

（以上原文出自中信出版社出版《出圈》叶明桂著，在此感谢叶明桂老师，他是笔者一生的良师益友，从麦斯威尔到左岸咖啡，从全联到小米）

笔者自言没有桂爷如此精彩的提炼，这一个小米的品牌故事，和小米提出的“让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”品牌承诺相映成趣，藉此，笔者也从中体会到，当下的时代需要情感共鸣，而要获得这份共鸣就需要好的品牌故事，好的品牌故事让人对你的品牌产生偏心，更加直白一点就是让消费者爱上你的品牌。

所以，品牌如同作文，通过思考和逻辑推导，找到品牌的中心思想（价值主张）。

确定价值主张（中心思想）之后，就需要发展出品牌的主要内容，也就是我们所谓的品牌核心（主要内容），品牌的主要内容包含品牌承诺和品牌故事，前者高度精炼价值主张的核心要点，后者立足于目标消费者的视角，诠释品牌的价值主张。

• 感官识别

笔者依然记得深得廖老师当年的严加教诲，让我后来中学的作文成绩虽然不是出类拔萃，但也偶然能够出彩于众。

初中流行飞碟唱片的《烈火青春》，笔者竟然听着这首歌曲撰写了一篇周记。那个时候，周记是需要提交语文老师审阅的。

当年笔者的这位中学语文老师姓林，他刚刚从师范院校毕业，就被分配到这所由辛亥英烈创办的学校任教。今天已经成为名校副校长的他，是否还曾记得当年的他带着青涩，在讲台上大大表扬了笔者的这篇立意“青春就应该燃烧出火焰”的周记？

林老师将全文一千余字阅读了一遍，然后评价中心思想突出，主要内容组织合理，最关键一点是内容出发点新颖独到。因为当年的张雨生、王杰、东方快车等一众飞碟歌手实在太火红了，无人不知无人不晓，笔者的周记从这首歌的立意点出发，第二段谈到了歌曲的编写，然后在第三段谈到每一个演唱者的内心投入，最后总结青春不该虚度，应该燃烧出与众不同的火焰。

作为符合正向认知的文字，自然被语文林老师大加赞赏，并被推荐到学校校刊发表——记忆此事，绝非因为此文获得好评，而是因为林老师当年那句：“主要内容的发展和构思，也是需要巧妙技术的，就是要与众不同，给人带来新意。”

今天理解林老师的这句话，无非就是——独特的创意，独特的创意让内容产生了新意，进而能够促进中心思想的展现和表达。

所以笔者向来反对走入八股文的模式，这也是当年廖老师和林老师，两位教授笔者语文课程的恩师所始终教诲的要义——任何主要内容都必须是在中心思想指导下，用具有独特思考的方式来构建。

非常可惜的是，我们今天在品牌业界，这样的八股文层出不穷，贻害行业斐然。比如所谓的VI和IP。VI是恩师的老师之一，中西元男先生在1960年，他刚刚进入早稻田大学学习之际，为其社团设计形象所创造出来的一个术语，言之有物，只是渐渐不适合移动互联网时代了，其实中西元男先生也在千禧年更新了自己的知识体系，不再使用MI、BI和VI的划分了。

而IP则是地地道道的一个荒唐概念，是国内片面追求噱头下产生了一个不伦不类的四不像。恩师李魏正先生的另外一位日本老师——胜冈重夫先生在上个世纪80年代就为日本著名的地区银行——番茄银行规划品牌，创造出了轰动全日本的番茄形象，其吉祥物番茄仔成为日本年轻群体非常喜欢的品牌形象吉祥物，当年很多日本女学生都喜欢在书包上贴上番茄仔的不干胶粘贴，因此一些日本卡通周边生产商，联系番茄银行获得授权，为其生产了不少品牌周边产品，广受欢迎。

笔者认为生搬硬套、文理不通地“制造”一个所谓的概念，大有专业不足、“术语”来凑的嫌疑。当一个品牌影响力足够大的时候，自然就具有了知识产权（IP）的属性，比如美国乔治·卢卡斯创造的《星球大战》，漫威一手打造的漫威宇宙，都是如此。因为影响力足够大了，才会因为其有巨大的消费者影响力，获得其他品牌认可，进而希望获得知识产权（IP）授权，以生产联名款式产品，获取其品牌影响力覆盖的消费群体。

所以不是说设计一个代表品牌形象的吉祥物，就大肆炫耀这是“品牌IP”——在笔者看来，这是很荒唐、荒诞，更是荒芜的，荒唐在于其根本不具备巨大的品牌影响力；荒诞在于本没有影响力，却故意“造势”说自己有影响力，等同于王婆卖瓜，瓜自身不好，却还恬不知耻；荒芜在于明显就是缺乏自信，越不自信越假装自信。

笔者很难想象，让一个消费者花费几十元甚至上百元，去购买一件联名猫和狗的衣服穿着在身上，和去购买一件联名“柯南”、“星球大战”或者“漫威宇宙”等具有知识产权影响效力的衣服穿着于身，是不是真的存在内心可以轻易察觉到的不同。笔者大胆猜测，恐怕只有脑袋犯傻的消费者才会犯怵到愿意花费自己辛苦钱去购买联名猫狗的衣服吧。

那么在移动互联网时代需要什么识别体系呢？

俨然仅仅有视觉识别已经不足够了，这就是笔者反对VI八股文的原因。首先是要认识到，移动互联网时代的识别体系出发点依然是消费者，而消费者的品牌接触习惯已经发生了天翻地覆的巨大改变，多元化成为了这个时代的主流。

移动互联网时代的品牌识别具有五大定律，第一个是灵活性（Flexibility），要适合在线上线下不同接触点的使用，包含数字化和非数字化；其次就是简洁性（Simplicity），这个时代信息纷杂繁多，所以越简单越容易被记忆；第三是创新性（Innovativeness），没有新意的东西，在这个时代很容易被忽视，但是创新不等于制造噱头，噱头是短暂的，创新是永恒的；第四点是互动性（Interactivity），单向交流沟通不再适合于当下，今天消费者需要的是对话，而不是听你品牌单方面陈述；最后是即时性（Real-time），公开透明的基本原则就是实时获得和反馈，任何延迟对于目标消费者都是没有公开没有透明的表现。

藉此，马丁·林斯特龙早在上个世纪就提出了感官品牌（Sense Branding）识别这一个概念。

那么什么是感官品牌识别呢？

感官品牌（Sense Branding）是指通过调动消费者的五种感官（视觉、听觉、嗅觉、触觉和味觉）来塑造和传递品牌形象的营销策略。它通过触发感官体验来增强消费者对品牌的认知、情感联系和忠诚度，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。感官品牌的核心在于通过多感官的互动来提升品牌的差异化和记忆点，最终达到与消费者建立更深层次的情感连接。

感官品牌识别包含视觉识别（Visual Identification）、听觉识别（Sonic Identification）、觸覺識別（Haptic Identification）、陳述（語言）識別（Verbal  Identification）、氣味識別（Scent Identification）五大部分，笔者在这之前的文章《详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？》（https://mp.weixin.qq.com/s/LO0ZOBu3fIHciC4gGYvwxg）中详细介绍过，再次不再多言赘述。

感官品牌识别具有VI八股文识别所难于具备的组合特征：

多感官参与：感官品牌通过视觉、听觉、嗅觉、触觉和味觉五个感官系统，打造全方位的品牌体验。例如，通过视觉上的独特色彩和设计、触觉上的材料选择、听觉上的专属声音、甚至气味和味觉上的独特体验来传达品牌。

情感连接：感官刺激能激发消费者的情感反应，使品牌能够更深入地进入消费者的内心世界。例如，一个熟悉的声音或气味能让消费者产生回忆或情感共鸣，从而增强品牌的记忆度和亲切感。

品牌个性化：通过感官品牌策略，品牌可以更好地传达个性和价值主张，展示其独特性。不同品牌可以选择不同的感官组合来反映自身的调性，例如奢侈品牌可能注重高雅的视觉设计和触感体验，而快消品牌可能更加注重活力的色彩和声音。

差异化竞争：在产品功能和价格趋于同质化的市场中，感官品牌策略为企业提供了一种差异化的竞争方式。通过独特的感官体验，品牌可以在消费者心目中占据特别的地位，难以被复制。

感官品牌识别通过调动多感官系统来塑造独特的品牌体验，使品牌在消费者心中占据更深层次的位置，从而提高记忆度、情感连接和市场竞争力。

• 品牌体验

笔者清晰地记得，当年林老师曾经在一次作文考试中点名表扬班上的程同学——他今天已经是在公司后勤任职主管了，但是时不时还是会展现一下他的文采。程同学当年是班上的语文状元，文笔了得。个人更是才华横溢，出口成章，他和班上另外六个文笔不错的同学，自号“竹林七贤”，常常以文会友。林老师总是表扬他的文章撰写优美，遣词造句十分得当，描述华丽而不失朴素，让读者阅读起来赏心悦目，有一种莫名的喜悦融汇在其中，甜而不腻，十分令人喜爱。

笔者自认文采难以企及，后来经恩师唐唯翔推荐阅读林少华翻译的《挪威的森林》——唐唯翔先生其实推荐的是赖明珠女士翻译的台湾版本，当时大陆无从购买，只能阅读林少华译本。

当时阅读起来没有对比，后来一位朋友得知笔者一直渴望阅读赖明珠译本，便从台湾购得赠送笔者。笔者阅读赖明珠女士译本，顿时有了对比，林少华的翻译显得有点硬桥硬马，多了几分男性的阳刚，阅读起来直接而明快，而赖明珠女士的译本则更多了细腻的感触，多了几分女性独有的委婉，阅读起来宛若走入了主人公的内心。

笔者终于体会到了当年林老师对于程同学文笔的赞誉，原来作文仅仅具有了中心思想、主要内容，还需要巧妙的文字撰写，好的文字一定让人赏心悦目，但是糟糕的文字一定让人无心阅读，这在笔者看来就是一种体验。

而体验则是品牌全案中绕不开、避不了的话题。奥美体验全球首席执行长，史蒂夫·G·索奇蒂格这样定义品牌体验：“销售不应该仅仅聚焦产品或者服务，更需要聚焦体验，吸引年轻一代的是品牌互动的体验，以及品牌体验在他们心中唤起的情感反应。”

品牌体验是什么？

笔者以为品牌体验就是对价值主张的一种践行，如同作为一样，主要内容都表达都是需要通过对文字的运用、组合、践行来实现，文字运用得巧妙合理，那么人们就会喜欢，组合得当，读者就更加愿意阅读了。品牌体验就是发挥这一功能，让消费者愿意关注你，愿意接触你，愿意和你产生交易。

所以品牌就是关于“您因何而存在”的一种承诺，对客户而言，承诺就是契约，契约是不可轻易改变的，也不可以言而无行。要让客户感受到你言而有行的最有效证明就是，用行动来“证实和践行您可以做到什么”。

品牌和体验之间存在两根重要的连接线，一个是情感链接，消费者获得对品牌的信任，愿意建立忠诚；一个是行为反馈，消费者对于品牌产生的消费、分享和推荐，都是属于这一个范畴。

但是这里不要忽视的是，品牌体验面对的是客户，客户其实不仅仅包含产品的消费者，也包含企业的员工，以及利益相关方。

品牌体验包含三个层次：

感性体验：这是营销实现终极目标的基础，消费者最早接触品牌就是获得这一体验，是引发消费者关注和注意的起点，它也是消费者通过感官（视觉、听觉、嗅觉、触觉和味觉）获得的最直接的感受。这是基础层面。

理性体验：这是营销产生交易和消费的支撑，为消费者提供一个购买和消费的理由，作用就是促使消费者对品牌所属产品或者服务的功能、性能、品质有一个直观和正确的认知。这是支撑层面。

情感体验：这是营销的终极目的，消费者在乎品牌互动过程中产生的情感反应，如喜悦、兴奋、安全感和归属感等等，作用就是和消费者建立忠诚关系。这是目标层面。

品牌体验（Brand Experience BX）包含两个不同的体验，一个是物理层面的体验，一个是内心情感层面的体验。前者是市场终端生动化（POSM），后者是服务蓝图（Service Blueprint）。

市场终端生动化（POSM）指的是在销售终端（如实体零售店、超市、专卖店或者在线门店、零售商场等）通过各种手段和活动来吸引顾客的注意力、提升品牌形象、增加产品销售的策略。这些手段可能包括店内促销、产品陈列、视觉展示、互动体验（接口）、样品试用、数字屏幕展示等，目的是让消费者在购物过程中产生强烈的购买欲望。

笔者当年刚刚入行的时候，曾经在可口可乐公司短暂工作过一段时间，算是实习生吧。这一段短暂的经历让笔者有幸学习到了可口可乐的终端生动化技能和知识，今天可口可乐的市场终端生动化（POSM）已经升级迭代，成为三大类型——静态展示类、互动类和促销类，而每一个类型的形式也变得越来越丰富，具有更好更高的互动性。

服务蓝图（Service Blueprint）是一种准确描述服务团队对客户如何看待或体验企业服务流程的可视化理解工具。它是一种有助于服务人员、管理人员明确自己提供的服务体验是什么？清晰自己在提供服务体验中的位置、作用，以及明确在流程中的工程程序的可视化图表。确立人员、流程以及与特定客户旅程相关的物理现实和数字元元元虚拟接触点之间的关系。

任何企业都应该仔细而认真而规划自己的服务蓝图，国内很多电商其实对于服务的理解，处于一种肤浅的认知当中。比如某电商品牌片面地执行不问任何理由给客户退钱制度，导致很多电商跟进，结果是令很多守法经营的平台商户受到了伤害，一些善于钻空子的“消费者”利用这个政策大势占取商家的便宜。

合理的服务制度应该是保障商家和客户之间的公平和公正，这是一种平衡，虽然不容易做到，但却是服务的本质所在。新加坡星巴克为了规划合理的服务蓝图，保障自身和客户的权益，实施了七个步骤：

1. 案头研究

2. 启发式评估

3. 用户访谈

4. 确定用户角色

5. 绘制客户旅程地图

6. 描绘用户流程

7. 执行服务蓝图测试

   
   

品牌体验不是偏向客户，或者单纯维护自身，而是站在消费者的视角，了解他们内心的感受，从他们感受出发，去规划一个合理的服务路径，为客户提供最佳的接触点，认真规划每一个接触点的行为，让客户满意。这里就不得不提到国内为什么在服务上总是有所欠缺，因为他们总是忽略服务的本质不是在于金钱的赔偿或者补偿，服务的真谛是内心的交流，有很多时候，真诚的道歉，或者真诚的沟通，远比金钱的效果更好。

作      者 I 平沙逐浪

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍      遥 

校      对 I 媛      媛   小      风

资料来源：

尼古拉斯·印德《企业形象：有效的企业身份战略》

林磐耸《企业识别系统》

汪光宗《CI赢的策略》

中西元男《个性化企业的时代》

励忠发《CI设计的春天》

菲利普·科特勒《营销管理》

亚历山大·切尔内夫《战略营销管理》

弗雷德·戴维斯、福里斯特·戴维斯、梅雷迪恩·戴维斯《战略管理》

艾·里斯、杰克·特劳特《定位》

乔治·路易斯《蔚蓝诡计》

大卫·A·艾克《管理品牌资产》

                 《创造强势品牌》

                 《品牌领导》

                 《开创新品类》

                 《品牌标签故事》

                 《创建颠覆性细分品类》

凯文·莱恩·凯勒《战略品牌管理》

让·诺埃尔·卡普弗雷尔《战略品牌管理》

上俊宪贰《品牌管理实践入门》

叶明桂《品牌的技术和艺术》

          《出圈》

史蒂夫·G·索奇蒂格《品牌吸引力》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

赛门·斯涅克《先问为什么》

                《无限的游戏》

罗伯特·卡普兰/戴维·诺顿《平衡计分卡：化战略为行动》

                                  《战略地图：化无形资产为有形成果》

                                  《平衡计分卡的制胜方略：战略中心型组织》

                                  《平衡计分卡的战略实践》

                                  《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》

罗伯特·帕尔马蒂尔/什里哈里·斯里达尔《营销战略：第一性原理和数据分析》

亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄《商业模式新生代》

亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄/格雷格·贝尔纳达/艾伦·史密斯《价值主张设计：如何构建商业模式最重要的环节》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

亚伯拉罕·马斯洛《动机与人格》

詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》

卢梭《社会契约论》

笛卡尔《谈谈方法》

罗伯特·J·古拉《有毒的逻辑》

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通新能源商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

作者：张良计

来源：张良计（ID: zhang_liangj）

最近，后台关于【如何找到适合自己的搞钱赛道】的咨询非常多，索性我总结了一套分析模板给大家，相信能帮大家梳理清楚不少思路。以前我做品牌咨询的时候，有一个经典的4C分析模型，后来我发现用在个人商业变现上，也十分有效。

简单来说，就是从4个维度来分析一个商业体/品牌，寻找最适合的业务增长机会。‍‍这4个C分别是Company(公司），Consumer(消费者），Competitor(竞争对手）和Category(行业大盘）。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍如果把我们每个个体，都当做一个公司去经营的话，这套分析模版也能帮我们迅速找到适合自己的搞钱思路。

那具体该怎么做呢？下面我一一解释。

1

挖掘你的核心价值(Company) 

核心价值，就是你最擅长的东西，做起来最顺手的事情，也是你最值钱的地方。这个东西如果换做别人去做，在专业程度上肯定比不过你。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍最普遍的，是你拥有的技能和经验。比如你很擅长做PPT，很擅长做演讲，很擅长做管理项目，这些能够【模块化】的技能，就是你的【商品】。你在这一块的经验越丰富越专业，你的稀缺性就越高，能够卖出去的溢价就越高。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍还有一个比较多的，是你拥有某个领域的相关资源。比如在一些行业呆久了，你和这个行业的上下游供应商都有很好的关系，深刻了解不同供应商各自擅长什么，不擅长什么，性价比如何，那么当有一个客户需求出现的时候，你能迅速做出资源匹配。

再比如你掌握这个行业信息差，可以去撮合甲乙双方迅速成交，帮双方省去了中间来回折腾的时间和金钱，让对的客户找到对的服务，提升了成交效率。‍‍‍‍‍这种情况多出现在一些行业壁垒比较深，供给价格并不那么透明的领域。

比如早些年卖网红大号的MCN工作室，一两个人就能做。那时候这块市场并不透明，甲方并不知道真实的网红价格是多少，全凭中间的操作人员在计算器上随便按价格。如果你恰好也在这一领域，那么恭喜你，你有一个巨大宝藏。

以上这些都是作为个体，能够直接变现的核心价值点。‍‍但我在日常咨询中遇到最多的问题，就是不知道怎么挖掘自己的价值点。往往跟我介绍自己讲了一大堆，我都已经发现好几个价值点了，自己却还懵懵懂懂‍‍‍‍‍其实这个很简单，你就问自己几个关键问题：

‍1. 在你过往的工作和人生经历中，做过最多，自己最熟练的事情是什么？

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍2. 做好这些事情，需要具备哪些决定性条件？意思就是如果不具备这些条件，这件事就绝对做不成。

‍‍‍3. 这件事能产生的后果是什么？谁会从中获益，获益有多大？谁会愿意为你付费，你能帮助他们什么？

‍‍‍如果你能完整回答以上这几个问题，你的核心价值就呼之欲出。

2

寻找你的目标客户(Consumer)

找到了自己的核心价值，我们还只是找到了商业变现等式的一头。‍‍‍‍等式的另一头，是找到你的客户，即：谁会为你的核心价值买单？

‍要回答这个问题其实并不容易，因为你要去深刻分析你的目标客户群，他们有什么特征，他们的消费心理是怎样，他们的需求点你是否能够完美满足。

商业世界里经常会出现这种情况，明明顾客要的是一个苹果，你却死活说自己卖的梨子多么清甜。‍‍‍‍这就是目标客户搞错了，努力全白费。

‍‍‍‍道理放在我们自己身上一样，你觉得自己非常擅长一件事情，但兜了一圈却找不到愿意为你的技能付费的人，就会很尴尬。

要么是你的这个技能不值钱，要么就是你的目标客户群体就完全搞错了。‍‍‍‍‍‍‍但通常而言，后一种情况发生的比例会更高，所以我介绍一下如何去找自己的客户。

‍首先，你要去对你的目标客户进行物理分类。

‍‍‍‍‍‍‍‍性别，年龄，地域，职业，家庭背景等等，这些都属于客观条件上的物理分类。‍‍‍通过物理分类，你能够初步筛选出对你的价值点有购买意愿的潜在人群。

比如你擅长做PPT设计，那么年轻职场白领显然就是最需要这个技能的人群，全职妈妈就不适合。

‍‍‍‍再比如你很会帮人做情感答疑解惑，那么显然年轻女性用户就是这个价值的刚需群体，男性就会少一点。

‍‍‍‍‍‍‍‍其次，你要对你的目标客户进行价值分类。

‍‍价值分类的概念最初来源于CRM(客户关系管理）,根据客户的消费习惯，用单价和频次2个维度来划分出4个区间。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍即：高单价高频次购买，高单价低频次购买，低单价高频次购买，低单价低频次购买，这4个维度。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍通常高单价高频次购买的客户只存在于理想状态，现实中基本不会有。你需要重点聚焦的是高单价低频次购买，和低单价高频次购买这2类客户。

高单价低频次购买，也叫非标客户。你为他提供【量身定制】的服务，就可以收取更高的价钱。这类客户的需求每个人都不一样，而且要求很高。张三要的东西你无法同样去卖给李四，每次你都要从零开始工作，所以才能收高价格。

比如为企业某个项目做一份定制化PPT方案，或者你帮人家做1对1的深度咨询，这些都属于具体客户具体分析的典型案例。

而低单价高频次购买，就是标准化客户。你将你的价值复制出成千上万的【标准件】，然后批量卖给很多人。这种客户有庞大的基数人群，并且需求非常雷同且基础，那么你就可以开发一套东西，然后批量贩卖。

比如知识付费课程，就是典型的标准化产品。你去找到对某个领域有共性问题的人群，然后把你的观点和方法做成课件教材，再去挂到网上按件收费。

至于最后一种，低单价低频次购买的客户，不能带来什么价值，不值得你去关注。

第三，你要对你的目标客户进行忠诚度分类。

这个就属于后期操作了。

当你拥有了一批付费意愿强的客户，你需要通过运营手段，将低忠诚度的客户转化成高忠诚度的客户。客户分类的目的，一个是帮你更清楚的知道究竟是谁在为你买单，不会两眼一抹黑抓瞎，所谓知己知彼才能百战不殆。

‍‍‍‍再一个，就是你能够死死围绕目标客户的需求，不断打磨自己的价值输出。当你对客户的了解越精细深刻，你就越能根据TA们的偏好来调整和优化自己的价值交付物，甚至未来做定制化。

这些，都能让你在市场竞争中形成独特的差异点和竞争壁垒。这时别人再想来抢你的生意，就难了。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3

研究你的竞争对手(Competitor)

我们一定要学会取人之长，补己之短。

很多时候我们自己搞，容易闭门造车。鼓捣了半天，以为自己能干一番大事，粉丝涨个好几十万，收入翻个好几倍。结果真干了才发现，数据波澜不惊，结果反响平平。

问题出在哪里？是没找对路子，没跟对大佬，还是没搞清楚目标客户是谁？

别瞎想了，这都是猜测，是从不确定中找确定性，效率太低。

最快的办法，是看看优秀的同行们都是怎么做的，从已知的确定事件中，找更准确的确定性。

那么，我们可以从哪几个维度去看呢？

第一，看人家是怎么起步的。

想把你的竞争对手研究透彻，一定要学会追本溯源。从对方还是个小虾米，刚发家的时候开始研究，而不是看他功成名就的时候。

成功了，说什么都是对的，反而对我们启发不大。

要看，就看他刚开始的时候是怎么做的，遇到困境的时候是怎么思考的。

看看他，一开始手上有哪些牌，打了哪些牌出去，怎么做资源管理的，第一步做了什么，第二步做了什么，第三步又做了什么。

比如，研究人家做自媒体刚起号的时候，发的都是什么内容，从哪一篇内容开始流量有了爆发式增长，之后又做了哪些改进，数据有没有相应的变化，而不是研究人家爆火之后做了什么。

尽可能去还原对方初始阶段的全貌，这里头反而有更多实用的干货。

第二，看人家做对了哪些关键。

成功不是做对了100件事，而是在100件事里做对了关键的两三件事，这两三件事起的作用，比那剩下的97件事还重要，这就是关键转折点。

那么，你一定要把这些关键转折点都挑出来，反复琢磨，反复研究。

比如有的行业，吃的是上游资源。一个产业链条里就只有两三家上游供应商，那么你就看看人家是怎么掌握这些独家资源的，是不是已经形成了垄断。这时候你去和人家竞争，反而还不如加入对方一起干。

比如有的劳动密集型行业，靠的是压缩成本来抠出利润，那么你有没有更高效的办法去降低生产成本，优化生产效率，从而提高价值产出。

再比如有的行业，看似流量很猛很强，但转化率一直都很低。那么获取流量就不是这个行业的难点，如何将流量转化成付费用户才是，所以用户运营是关键。

总之，每个行业都有专属于这个行业的关键转折点，也是利润点。做对了，能改变很多事情，做错了，再多努力都是无用功。

研究竞争对手，就是看他们有没有找到关键转折点。你能不能去学习，能不能去模仿。

第三，看人家踩了哪些坑。

最后，研究竞争对手，你还可以找对方身上的失败经验，从反例中找到让自己警醒的地方。

尤其是一些体量比较大的对手，为失败教训付出的学费更多，值得研究的地方也更多。

我们在研究的时候，可以把自己代入到对方的角色中，做一个情景还原和模拟，反问自己几个问题：

如果是我来干，在当时的情况下会做出什么样的判断？

如果是我来干，我能掌握的信息有哪些，没有掌握的信息又是什么？

如果是我来干，有哪些重要地方是被我忽略了？事后复盘来看，我出了哪些昏招？

记住，他山之石，可以攻玉。

4

找准你的行业立足点(Category)

前面三个维度都是研究我们自身，和我们身边的个体，这都属于微观层面。

最后这个维度，让我们把视野往上拉，从行业的宏观层面去看，这时同样有3个维度可以参考：

第一，看行业的整体产值。
第二，看专业的从业者规模。第三，看行业整体的成熟度。

我分开来说。首先，看行业的整体产值。通俗说就是看这个行业的蛋糕大不大，是不是夕阳产业，未来的前景发展如何。

关于这些信息，大家可以通过许多财经商业新闻，和一些行业报告来综合看，看的时候只用盯着一个数据来判断，那就是【预期增长率】。

行业产值一开始可以很小，但如果增长迅速，过去几年每年都是两位数的增长速度，那这个行业就大有可为。

除了理性数据维度，还有感性维度可以判断，那就是看社会趋势，看你周围的人讨论的热度高不高，这同样可以是一个判断依据。比如最近比较火热的人工智能AI，大健康，心灵疗愈，养老保险等领域，这些都是精准踩到当下社会环境和情绪的势头，以后肯定会上涨的。

其次，看行业里专业的从业者规模。

投资界有一句古训，那就是任何一个行业，如果连居委会大妈都开始进场了，那就说明这个行业已经过热了。虽然是一句戏谑，但有它的道理。一个行业里专业的从业者多，能推高这个行业的发展，这是好事。

但如果业余的从业者也越来越多，什么阿猫阿狗都进来了，那你可以再等等。等什么？等大浪淘沙，等市场筛选，等良币驱逐劣币。

最后一个，看行业的成熟度。

行业成熟度，决定了你该什么时候进入到这个行业去搞钱。

进去的太早，要交的学费太多，你若没有这个霍霍的资本，就是进去当先烈。进去的太晚，后来者众多，你想去分一杯羹，往往连口汤都难喝上。

最好的时机，是【半生不熟】的时候进去。

什么意思？就是你已经看到了一些落地执行的可能性了，但还需要进一步的调整与修改。就跟盖房子一样，地基框架已经打好了，剩下的就是设计，施工，装修。

比如最近大家聊得比较多的人工智能Sora，已经有一些DEMO视频做出来了，但视频细节还需要雕琢，质量还需要精修和完善。然而聪明人已经看到了明确的机会，未来这个东西最先取代的就是现在给品牌拍大片的广告公司。所以此刻进场，是最佳时机。以上这些，就是帮你找到你的行业立足点。

洋洋洒洒写了这么多，感谢耐心看到这里的各位。

最后简单总结一下，如何找到适合自己的搞钱赛道，用4C模型帮你理清思路：

A. 挖掘你的核心价值(Company) ；

B.寻找你的目标客户(Consumer)；

C.研究你的竞争对手(Competitor)；

D. 找准你的行业立足点(Category)；

方法有了，剩下的就是实践了。以上，希望给大家带来启发 =）

Photo by Jim Reardan on Unsplash

— THE END —

本号致力于“好文”推送，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流之目的。版权归原作者或机构所有，若涉及版权问题，烦请留言联系。

【好文推荐】

层次越高的人，越简单

15张图，看懂瞎忙和高效的区别

这才是扼杀员工积极性的真正原因（管理者必读）

【必学线上课程】

《八项基本管理技能线上Plus版》

《步步为赢 学激励》

《层层解码 领导力》

《德鲁克全年陪跑线上系列课程》

【全面专业系统的德鲁克管理服务体系】

陪伴企业成长——帮助企业持续管理能力改进

辅导/微咨询/实践工作坊/定制服务

为组织赋能——帮助企业管理绩效提升

线上/线下课程/专题内容

详情请咨询：

电话：010-65101109

微信：13811377374

关注德鲁克中国官方微信，获得更多德鲁克思想与实践的讯息。

点击蓝字，关注我们

一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面的工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析，产品设计。

对初中级产品经理而言，核心精力都在研究用户、业务和解决方案上，较少关注商业变现的相关内容；但当你逐渐成长为业务负责人或产品总监时，职责将不局限于当前业务和解决方案本身，而是整个解决方案商业层面的KPI了。

那么，这个时候就绕不开一个词：商业模式（Business Model）

一、商业模式的定义

商业模式并非单指盈利模式，是一个综合的概念，是指一个组织（通常是企业）在市场中创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和架构体系。

商业模式描述了企业如何运营、如何盈利以及它们与供应商、客户、合作伙伴等利益相关者之间的关系。

一个清晰的商业模式是企业成功的关键之一，因为它不仅定义了企业的运营方式，还决定了其长期发展的潜力和可持续性。

创造价值是基于客户需求，提供解决方案；

传递价值是通过伙伴与关键活动安排来交付价值；

获取价值是通过一定的盈利模式来持续获取利润；

在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，成本结构。

商业模式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗说就是定义产品做什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。

需要注意的是，商业模式并不等于盈利模式，盈利模式只是商业模式的一部分，重点只关注整个商业模式中的收入和成本部分，而商业模式还需要关注用户、产品、渠道等等。

二、常见的商业模式

 

三、商业模式分析利器：商业模式画布

商业画布（Business Model Canvas）是一种帮助企业家和创业者系统地规划、设计、管理和沟通其商业模式的工具。

它由瑞士管理学家亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）一书中提出。

商业画布通过九个关键要素来可视化地展示一个企业的商业模式，这九个要素分别是客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构

1、客户细分（Customer Segments）

客户细分是指企业根据客户的属性、特征、需求和行为等因素，将市场划分为不同的客户群体。

理解你的客户是谁，他们的需求和偏好是什么。企业通过对客户细分的深入分析，可以识别出最具价值的客户群体，并制定相应的市场策略。

（1）大众市场：是基本不会区分的客户群体，如「可口可乐」

（2）小众市场：是具体的专门的市场，如「养蜥蜴的爱宠人士」

（3）求同存异的客户群体：是有同样的问题，但需求有些许区别，如「B端客户、C端客户和G端客户」

（4）多元化的客户群体：这种解决方案面对的是需求和问题迥异的群体，但采用的方式是一样的，如「使用网络云盘」

（5）多边平台/多边市场：有的组织服务的是两个或多个群体，多是一些网络平台采用这种方式，如「淘宝面对商家和消费者」

2、价值主张（Value Propositions）

价值主张是企业向客户提供的核心价值或服务，它解释了企业如何满足客户的特定需求或解决其痛点，即解决客户什么问题或满足其什么需求。

价值主张通常包括产品或服务的功能性、情感性、社会性等多个方面的价值。

（1）价值主张6要素

• 目标客户：市场细分以后确定的目标客户群体

  
  

• 痛点问题：你的目标客户想要得到你提供产品或服务时所处于的状态、遇到的问题

  
  

• 产品和服务：你提供的产品或服务是什么

  
  

• 用户利益：你所能提供给客户的好处和利益是什么

  
  

• 竞争对手：主要的竞争对手

  
  

• 竞争优势：区别于你的竞争对手主要的不同之处

  
  

（2）价值的类型

• 新颖：新式的体验和服务，如「迪士尼上门行李寄送服务」

• 性能：改善产品和服务的性能也能创造价值，如「南孚聚能环」

• 定制：定制化以满足客户的特殊要求，如「定制婚礼策划」

• 把事情做好：把事情做好，创造一个优质的体验，如「海底捞」

• 设计：设计带来差异，所以就会产生价值，如「保时捷」

• 品牌/地位：通过使用或显示某一品牌来表现身份，如「香奈儿」

• 价格：以更低的价格提供同质的服务也能创造价值，如「小米手机」

• 成本缩减：帮助用户削减成本，如「瓜子二手车」

• 风险控制：帮助用户抑制风险，如「稳定收益的基金、保险」

• 可获得性：将产品和服务拓展到更多的客户，如「农村快递」

• 便利性/实用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，如「笔记本电脑」

3、渠道通路（Channels）

渠道通路是指企业如何将价值主张传递给目标客户并与其建立联系的路径和方式。

渠道可以包括直接渠道（如自有门店、官网）和间接渠道（如分销商、合作伙伴）。

（1）渠道的价值

• 知名度：使客户更加了解公司的产品和服务，如「淘宝的广告」

  
  

• 评估：帮助客户评估一家公司的价值主张，如「apple线下体验店」

  
  

• 消费：提供更多消费点，使客户得以购买某项产品和服务，如「移动营业厅」

  
  

• 传递：向客户传递价值主张，解决问题、实现需求，如「迪士尼乐园」

  
  

• 售后：向客户提供售后支持，如「apple的天才吧」

（2）渠道的分类

    ①按所有权划分

• 自有渠道：企业直接拥有并管理的渠道，如官网、自营门店等。

  
  

• 他有渠道：企业通过合作或授权等方式获得的渠道，如经销商、代理商等。

  
  

    ②按形式划分

• 线上渠道：利用互联网和信息技术进行产品或服务传递的渠道，如电商平台、社交媒体、企业网站等。

  
  

• 线下渠道：通过实体店面、销售人员等与客户进行面对面交互的渠道。

  
  

    ③按功能划分

• 直销渠道：企业直接面向客户进行销售的渠道，如电话销售、邮件营销等。

  
  

• 间接渠道：企业通过中间商（如经销商、代理商）进行销售的渠道。

  
  

4、客户关系（Customer Relationships）

客户关系是指企业与客户之间建立的联系和互动方式。不同的客户群体可能需要不同类型的客户关系。

企业与每个客户细分群体建立的关系类型，如个人助理、自助服务、社区等。

（1）客户关系的价值

• 吸引用户：开发新的客户

• 留住用户：留住原有客户

• 维系转化：增加销售量，提高消费率

（2）客户关系的类型

• 个性化服务：针对个别客户提供定制化的服务，建立深度联系。这种关系要求企业深入了解客户的具体需求和偏好，并提供个性化的解决方案。

  
  

• 自助式服务：通过自助平台或工具让客户自己解决问题，减少人力成本。这种关系常见于服务类平台产品，如在线银行、电商平台等，为客户提供便捷的自助服务渠道。

  
  

• 社区型关系：建立客户社区，促进客户之间的互动和交流，增强客户忠诚度。这种关系通过在线社区、论坛等形式，让客户之间分享经验、互相帮助，形成紧密的社群关系。

  
  

• 一对一关系：为每个客户分配专属的客户经理或代表，提供个性化的服务和支持。这种关系常见于高端服务领域，如私人银行、奢侈品零售等，通过专属服务增强客户的尊贵感和忠诚度。

  
  

• 自动化服务：利用技术手段实现客户关系管理，提高效率和准确性。这种关系通过自动化系统和工具来管理客户关系，如自动化邮件营销、智能客服等，提高客户服务的响应速度和质量。

5、收入来源（Revenue Streams）

企业从每个客户细分群体中获取的收益流，包括产品销售、服务费用、订阅费、广告收入等。

（1）收入来源的类型

• 资产收费：最常见的收费方式，如「房产」

• 使用收费：特定服务收费，如「电信运营商」

• 订阅收费：通过重复使用的收入来收费，如「视频网站会员」

• 租赁收费：通过将某种资产或商品在固定时间内暂时为他人所有来收费，如「共享单车」

• 授权收费：将受到保护的知识产权或形象等授权，如「专利费用、IP使用费、形象代言人、安卓系统授权」

• 经纪收费：为整合多方利益的中介服务费，如「房产中介费」

• 广告收费：各种广告宣传推广服务费，如「爱奇艺的视频广告和搜索引擎的推广费」

  （2）如何确定收入来源

• 目标客户群体的需求和支付意愿：了解目标客户群体的需求和支付能力，以确定他们愿意为哪些产品或服务付费。

• 市场竞争和定价策略：分析竞争对手的定价策略和市场份额，以制定合理的定价策略，确保收入来源的可持续性和竞争力。

• 成本结构和盈利能力：评估产品或服务的成本结构，包括固定成本和变动成本，以确保收入来源能够覆盖成本并实现盈利。

• 市场趋势和商业模式创新：关注市场趋势和商业模式创新，以探索新的收入来源机会，如数字化转型、跨界合作等。

  
  

6、核心资源（Key Resources）

执行商业模式所需的关键资源，包括人力资源、实体资产、知识资产、技术资源等。

核心资源可能是一系列资源的组合，做TO B业务、SaaS业务时，根据客户需要、产品需要，不断调整关键资源，利用核心资源为客户创造最大价值、为公司创造最大价值。

核心资源也不是一成不变，随着时间发展、产品发展、市场环境等条件下，利用好相应的关键资源，才能让关键资源作用最大化。

SaaS创业公司有自己关键资源，关键资源可能是是创业者对行业了解、自身带来资源及聚焦某个领域等。

（1）核心资源可以分为如下几大类：

• 实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。

  
  

• 知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。

  
  

• 人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。

  
  

• 金融资产：有些商业模式必须以金融财务作为担保，那么金融资产就是它的核心资源。

  
  

7、关键业务（Key Activities）

企业为了执行其商业模式而必须从事的重要活动，如产品开发、市场营销、生产制造等。

（1）关键业务的类型

• 生产活动：涉及原材料采购、产品设计、生产制造、质量控制等环节。这些活动是企业将资源转化为产品或服务的过程，是企业商业模式的核心。

• 市场营销活动：包括市场调研、品牌宣传、销售推广、客户服务等。这些活动旨在提高产品或服务的知名度和美誉度，吸引潜在客户并转化为实际购买者。

• 技术研发活动：针对产品或服务的持续改进和创新进行技术研发和升级。这些活动有助于企业保持技术领先，提高产品或服务的竞争力。

• 供应链管理活动：涉及供应商管理、库存管理、物流配送等环节。这些活动确保企业能够高效、低成本地获取所需资源，并及时将产品或服务送达客户手中。

• 平台或网络管理活动：对于以平台或网络为核心的商业模式，关键业务还包括平台管理、服务提供和平台推广等。这些活动旨在维护平台的稳定运行，吸引和留住用户，实现平台的商业价值。

8、重要合作（Key Partnerships）

让商业模式有效运作所需的供应商、合作伙伴和其他相关方。

（1）合作伙伴的类型

• 供应商合作：企业与原材料、零部件或服务的供应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。基于供应关系的合作：如「麦当劳和鸡肉农场的合作」

  
  

• 分销商合作：企业与分销商合作，通过其渠道网络将产品或服务推向市场，提高市场覆盖率和销售量。

  
  

• 战略联盟：企业与其他企业建立战略联盟关系，共同开发市场、共享资源、分担风险，实现互利共赢。非竞争之间的战略同盟：如「绿盛QQ能量与《大唐风云》的合作」；竞争者之间的战略同盟：如「许多手机品牌互相授权专利」

  
  

• 技术合作：企业与科研机构、高校或技术领先企业合作，共同研发新技术、新产品，提升企业的技术创新能力。

  
  

• 服务合作：企业与服务提供商合作，如物流服务、售后服务等，以提高客户满意度和忠诚度。

9、成本结构（Cost Structure）

运营商业模式所需的所有成本，包括固定成本和变动成本。

（1）可变成本

• 定义：指随着业务量的变化而变化的成本。

  
  

• 示例：原材料的消耗、能源的消耗、运输费用、销售佣金、直接人工费（如计件工资）等。

  
  

• 特点：这些成本随着企业业务量的增减而相应变动，是企业开展实际业务后产生的成本。

  
  

（2）固定成本

• 定义：指成本总额不会跟随业务量变化而变化的成本。

  
  

• 示例：人员工资（特别是固定薪资部分）、设备投入（如机器设备、办公设备等一次性购置成本）、场地租金、保险费、折旧费等。

  
  

• 特点：无论企业是否开展业务或业务量大小，这些成本都会发生且保持不变。

其中：

关键伙伴、关键业务、核心资源形成资源闭环；

客户关系、客户细分、渠道通路形成价值闭环；

成本结构、收益结构形成财务闭环；

— END —

我专门建立了学习群，方便大家一起交流学习，可添加微信进群：zxYF54

观点 / 刘润   主笔 / 程志   责编 / 黄静

本文首发于2020年11月

---

今天，我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《到底什么是商业模式？》，希望对你有所启发。

以下是这篇重发文章正文。

这个世界上有很多公司，是靠商业模式赚钱的。

比如Uber、滴滴，几乎不拥有出租车，却是市场上最大的出租车公司。

比如airbnb，几乎不拥有任何一家酒店，却是全球最大的酒店出租方，比任何一家酒店连锁集团都大。

再比如阿里巴巴，淘宝上卖的大部分商品都不属于阿里巴巴，但是不妨碍阿里巴巴成为全国最大的电商平台。

等等。

这些公司连产品都没有，他们就靠纯粹的商业模式赚钱。

这就是商业模式的力量。

那么，到底什么是商业模式？

理论界对这个话题做了很多研究，分了各种各样的门派。

我把它总结为2，3，4，6，9，几个模型，今天，先通过这几个门派给你简单介绍下，到底什么是商业模式。

2要素模型

我们先说最简单的一个门派：2要素模型。      

什么叫2要素模型？

商业模式最基本的表述，就是我们一定要发明一种交易结构，这种交易结构首先一定是让顾客获得价值，然后同时我们企业也要获得价值。

这样，这个商业模式就成立了。

这是最朴素、最简单的商业模式。

3要素模型

接下来，我们来了解3要素模型。     

什么是3要素模型？

3要素模型的意思是，任何一个商业模式都要研究至少3个问题。

第一个问题，你为，什么人提供什么价值？

可能会有同学认为这个问题有点虚。

说，我为客户做的一切都是有价值的。

或者有的以客户为中心的企业会说，客户需要的，就是我们提供的，我们要为客户提供一切他需要的价值。

其实，这些都不是你确定给客户提供的价值。

那什么才是？

比如，你开了个瑜伽馆，你给客户提供练习瑜伽服务。

这是你提供的价值。

第二个问题，凭什么是你？

你的瑜伽馆生意还不错。

可为什么是你开得不错呢，别人不行吗？

是因为，你恰好找到了一个很多人想练瑜伽、潜在客户特别多的地方吗？

还是因为你的瑜伽教练非常专业？

还是因为你有独特高效的运营方法？

总之，你一定有一种独特的资源能力，才能把你的瑜伽馆开得还不错。

这个能力，只有自己能回答。

第三个问题，你的钱是哪来的。

或者说，你的利润从哪里来？

如果前面两个问题回答好，这个反而最好回答。

因为你独特的能力，喜欢瑜伽的人爱来你这里练习，自然会付钱给你。

水到渠成。

所以，要想赚钱，你必须要回答前面两个问题，然后你才有机会回答这第三个问题。

很多人默认商业模式就是盈利模式。

但是你看到这个模型之后，你要明白，盈利模式只是商业模式里面的一部分。

最重要的反而是前面两个问题。

这就是3要素模型。

4要素模型

接下来，我们来说4要素模型。       

什么是4要素模型？ 

这是日本早稻田大学商务学院客座教授三谷宏治，在他的著作《商业模式全史》中提出的一个模型。 

4要素模型和刚才提到的3要素模型没有特别大的区别。 

它的4要素分别是什么呢？ 

是回答4个问题。 

你的客户是谁？ 

你给客户提供什么价值？ 

你是怎么盈利的？ 

你的核心竞争力是什么？ 

对应的4个要素就是，顾客、价值提供、盈利方式、战略/资源。 

是不是和3要素模型基本一样，只是把3要素模型里的客户价值（你为什么人提供什么价值）分别拆成了客户（顾客）和价值（价值提供）。 

但是4要素模型，真正的价值，不是把3要素模型拆成了4要素模型，而是他提出了一个总价值创造的概念。 

什么叫总价值创造？ 

就是，你不应该只关注你的客户。 

你还应该关注你的供应商、你的渠道、你的门店，你必须让所有的这些利益相关者，加在一起都能获得价值，才能叫总价值创造。 

举个例子。 

过去，从100斤花生，能榨25斤油。 

你说，我厉害了，我改进了压榨工艺，在品质不变的前提下，我能榨出40斤。 

别人的25斤，和你的40斤之间，那15斤多出来的油，是你多创造出来的价值。 

那如何让合作伙伴、消费者也获得价值？ 

你可以把这多出来的15斤油，拿出5斤油分给消费者。 

换句话说，用户用同样的价格，可以买到30（25+5）斤油了。 

他们会非常高兴地，从竞争对手那里，投奔你的怀抱。 

然后，你把另外5斤分给合作伙伴。

合作伙伴也非常高兴。 

这样就有更多人愿意帮你卖油了。 

还有5斤呢？

留给自己。这是你应得的部分。 

你说，这不是总价值创造啊，这是把我创造的价值（15斤油）分给了消费者（5斤）和合作伙伴（5斤）而已。 

不是。 

因为更多的消费者来找你买，合作伙伴销售的就越多，你赚得也就越多。 

这时，如果你原来每年卖3吨油，现在就有可能卖30吨，300吨。 

这种商业模式才做到了总价值创造，或者你也可以说这叫全局性增量。 

这就是4要素模型。

6要素模型

  

6要素模型是魏炜教授提出的一个模型。

他说，什么是商业模式？

商业模式就是利益相关者的交易结构。

6要素模型第一要素是什么？

定位。

什么是定位？

你为什么客户提供什么价值，这就是定位。

有了定位之后，你就必须要搭建一个业务系统去做这个事。

在搭建系统过程中利用你的关键资源、你的核心竞争力；

然后梳理出你的现金流结构，完成你的盈利模式；

最终实现企业价值。

这就是魏炜教授提出的6要素模型。

在这里我就简单介绍下这个模型，不做延展，感兴趣的同学也可以找魏炜教授的书《发现商业模式》了解详情。

9要素模型

最后，我们介绍下9要素模型。 

9要素模型是亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄在他们的书《商业模式新生代》提出的模型。 

什么是9要素模型？ 

简单来说，就是回答9个问题。 

第一，你的客户是谁？是如何细分的？（客户细分） 

第二，你和客户关系是怎么样的?（客户关系） 

第三，你通过什么渠道能找到这些客户？（渠道） 

第四，你为这些客户提供什么价值？（价值主张） 

第五，你通过什么关键业务给客户提供价值？（关键业务） 

第六，你的核心资源是什么？专利？人才？土地？（核心资源） 

第七，你的合作伙伴都有谁？（合作伙伴） 

第八，你的收入来源是什么？（收入来源） 

第九，你的成本结构是什么？（成本结构） 

前4个问题，其实就是3要素模型里的客户价值； 

第5、第6、第7这3个问题其实就是3要素模型里资源能力； 

而最后2个问题，就是3要素模型里的盈利方式。 

这就是9要素模型。

以上，就是商业模式里的2，3，4，6，9要素模型。

虽然要素从2个变成3个、变成4个、变成6个，最后变成9个。

看起来越来越复杂，但其实只是越来越精细。

回到最开始的问题，到底什么是商业模式？

其实，所谓的商业模式，就是利益相关者的交易结构。

作为企业家，如果对照你的企业，你也想做商业模式创新。

那么我建议你，你的商业模式一定要可以做到总价值创造，创造全局性增量。

一切的商业模式，都必须有全局性增量。

如果没有，那所谓的商业模式，就是把你口袋的钱换到我口袋。

最后，我特别建议你问自己2个问题：

1、我为什么人提供什么价值？

2、凭什么是我？

回答完这2个问题，我期待那第3个问题“你的钱从哪里来？”的答案，会非常自然，水到渠成。

期待。

*个人观点，仅供参考。

推荐阅读：

《醒醒，该恶补财务知识了》

《招不到人，背后的真问题》

《别做公司里的“点子大王”》

《刘润：我自发愿，不至天竺，终不东归一步》

品牌推广 | 培训合作 | 商业咨询 | 润米商城 | 转载开白

请在公众号后台回复  合作 

Part 1.品牌传播是什么？

品牌传播是品牌管理工作中最重要，也是最容易见到成效的一项工作，这项工作往往也是最难于进行的。

今天的市场环境已经发生了巨大的变化，特别是在国内，市场极端化的痕迹特别明显，电子商务导致实体经济发展举步维艰，消费者接触品牌、商品信息的渠道大大改变，网络媒体、社交媒体和自媒体成为传播的主流，内容为王改变了消费者接纳信息的习惯。

今天媒体渠道的丰富，却没有带来品牌传播的发展和升级，反而出现了种种误区。

首先国内公司在品牌传播上习惯于跟风，一段时间使用某一个媒体平台为某一家公司的市场发展带来了不俗的业绩，于是众多企业跟风而为，纷纷慷慨解囊在这个媒体上投放广告。比如直播带货火爆了，众多公司——快消品的、买房子的、买汽车的、卖母婴用品的……不管适合不适合——都蜂拥而至进入直播，似乎不如此，就是跟不上时代，跟不上潮流，至于实际销售业绩，往往都是再说吧。

在传播上出现的另外一个误区，就是偏信流量。流量似乎成为了公司市场行为的根本目的，讨论市场营销案例的时候，很多讨论者希望拿出活动之后产生的流量数据，用以证明营销活动的“成功”。这里却严重忽略了一个问题——流量仅仅能够证明广告曝光之后产生的消费者反应，并不能代表市场最终产生的业绩，没有转化率谈不上销售业绩。

今天品牌传播领域出现的第三个问题就是缺乏传播主题。由于盲目跟风和偏信流量，导致公司往往决定放弃媒体战略规划，不知道如何构建完整的媒体举证，片面地期望别人的传播奇迹发生在自己身上，以此在跟风选择的几个媒体上豪掷千金，却没有统一的传播主题，错误地认为不同的媒体使用不同的主题和内容，导致消费者认知分散，无法形成一致的印象，广告费虽然不少，却连一点水花都没有溅起。

品牌传播其实应该是在统一的主题指导下，将产品或服务的核心价值主张，用阶段递进的方式，透过不同的媒体传递过消费者的一个重要过程。在此过程中，一致的传播主题将指导媒体矩阵的内容构建，不同的媒体内容可能因媒体属性不同产生差异，但是表达价值主张的主题不能改变，必须在不同媒体上形成一致性；其次，不同的媒体应该发挥不同的传播功效，从不同的接触方式上影响消费者，让他们在获取、了解、理解和认可等层面全方位获取产品信息。

因此品牌传播必须理解三个重要的核心原则：

Communication Themes——消费者心理学告诉我们，任何消费者在接纳众多的信息点中，仅仅能记住唯一一个最重要，也是对他最具有帮助的信息点，因此必须将产品或者服务的价值点转化为沟通最核心的主题。

Communication Campaign——任何沟通活动都是递进的，因此必须在沟通主题的指导下，按照消费者心里接收信息的路径规划信息传播的阶段，满足消费者获取、了解、理解和认可的过程需要。

Communication Brief——为了保证沟通主题始终渗透在campaign当中，公司必须建立communication brief制度，让全员都能够理解沟通主题是什么？campaign的阶段布置是怎样的。

图一  品牌传播三大核心原则

文章较长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 2.Communication Themes

1.为什么需要传播主题

笔者近期观察到，今天传播形式的多元化却导致了很多业者忘记了Communication Themes这一个重要的工作项。

心理学研究表明，一个人一天中接收到的信息量多达34G，如此庞大，但是最终让个人能铭刻于心的只有寥寥数几个。而能够进入消费者心智并完美留印在他们心中的信息，一定是具有与众不同记忆点的信息，而这个记忆点必定是唯一的。

我们国内的很多公司在传播的时候，总是幻想，既要传播A点信息，又要传播B点信息，还需要说明C点信息，似乎渴望一个传播活动就囊括自身所有优点，生怕信息接受者遗落的其中一条。

这完全是有悖人性特征的做法，也是不懂得传播的草率之举。广告传播毕竟不是新闻，消费者不会采取客观有思考的态度来接受，他们只会在广告信息中捕捉对自己有利并能够给自己带来好处的信息点，是典型的选择性记忆，这种既要又要还要等传播对于选择性记忆是毫无作用的。

视频一  IBM的Communication Themes：Let’s create 

采取既要又要还要方式进行的传播，不仅仅是无效，更是公司不理解传播的表现。移动互联网媒体更讲求的关键词营销。关键词营销就是需要内容突出一个核心主题，这个主题能够显而易见到用一个词汇来进行表达和总结，消费者需要的是愿意意记忆这个关键词，形成联想导火线。

因此内容营销的时代，内容必须围绕价值主张来构建，而价值主张就是构成传播主题的基础。

2.如何找到传播主题

传播主题如何拟定呢？

很多人难以区分价值主张和传播主题，价值主张是品牌（产品/服务）能够提供给消费者好处的精准陈述。价值主张是如何提炼出来的呢？产品或服务在功能上能够提供给消费者的好处，以及在情感上带给消费者的好处，二者的结合就是价值主张。

日本电通提出的“品牌蜂窝”体系中，就明确了一个“桥梁效应”，指出价值主张就是功能利益点和情感利益点之间的桥梁，任何一个产品或者服务，都不会仅仅是功能上满足消费者，更需要在情感上满足消费者，二者缺一不可。情感利益点一定是功能利益点的延伸，而功能利益点一定基于情感利益点而形成独特的差异化。

价值主张需要让消费者便于理解，就需要转化为传播的主题，帮助信息接受者和消费者容易记忆。

图二  日本ADK为一汽大众捷达确定的价值主张

一汽大众捷达汽车从长春将生产线搬迁到了成都龙泉之后，需要提出全新的品牌价值主张，日本ADK对此进行了市场调研，发现作为连续16年销量第一的汽车，消费者非常认可捷达的“可靠性”，具有强烈的“信任感”，因此提出了“捷达是一款经得起任何考验的入门级产品”这一价值主张。

为了便于消费者理解这一价值主张，ADK专户小组决定用消费者的语言来陈述这句话：“车，我还是选捷达！”，经过和大众汽车捷达总经理和市场部总监召开短暂的沟通会议之后，成为了新捷达的传播主题。

3.如何运用传播主题

国内不少企业因为进入了盲目跟风、偏信流量的误区，片面而错误地认为在不同媒体传播，要根据不同媒体属性拟定不同的传播主题，导致在小红书上的传播主题是关于功能的，在抖音上的传播主题又是关于“情感价值”的；而到了微信公众号、视频号上面又是另外一个传播主题，唯一相同就是品牌名称。

这对于信息接收者来说，可谓是致命打击，因为他们无法从不同的传播主题中提炼出一个关键词，完全不能形成一个独特的记忆点。

传播主题应该成为所有媒体传播的核心，这就好比小时候我们写作文。语文老师一定要求大家开始作文之前，先确定中心思想，然后根据中心思想确定主要内容，最后将主要内容分段描写。

虽然小红书更具有主动形成口碑（种草这个词汇是一个无法准确表达，仅仅用来装酷的伪术语）的特征，抖音则具有在娱乐中植入产品和服务的特点，微信则是能够将产品或服务更加详细陈述其优势的特点，它们所形成的媒体矩阵，必须围绕传播主题来建构传播内容，唯一不同的仅仅是传播内容的偏向不一样，小红书具有搜索的功能，内容偏向信息普及；抖音娱乐性强，那么内容可以偏向提升知名度，让更多人知道；微信内容应该更适合于深入介绍产品或服务的优势，帮助消费者建立起信任的理由。

不同的媒体应该在传播主题指导下，根据各自的属性发挥应有的作用，其目的就是帮助消费者从知道走向了解，从了解走向认可，从认可走向信任，最终心甘情愿地采取消费行为。

总之，传播主题是创造唯一的记忆点，构建消费者愿意接受、明白自己能够获得好处的记忆线索，传播主题越简单越好，那种既要又要还要的传播方式不过是自以为是的小聪明罢了，仅仅能够证明公司在品牌管理上的无知和无能。

Part 3.Communication Campaign

1.什么是Communication Campaign？

奥美成为中国移动的代理商之后，为中国移动根据消费群体ARPU值贡献率塑造了三个重要的产品品牌：全球通、动感地带和神州行。这三个品牌成为了一代人记忆中的经典。

这里谈谈全球通的成功。

为了帮助消费者认可全球通这个品牌，奥美确定了“全球通  通全球”的这一传播主题，以展现全球通的价值主张——为高净值用户带来良好的网络通讯和物超所值的服务。

在这一主题指导下，奥美为全球通确定了三个传播阶段——

图三  奥美为中国移动全球通确定的传播campaign

上市期帮助消费者初识全球通品牌，明确了解品牌面对什么样的客户群体，全球通能够给这样的客户群体提供什么样的产品，这样的产品可以为他们带来什么利益点。这是“我了解这个品牌”的阶段。

渗透期帮助消费者深入理解全球通品牌的优势，从而在消费者内心占领位置，帮助消费者更加愿意认可全球通品牌，为在消费者内心树立信任奠定基础。这是“我理解了，愿意尝试”的阶段。

深化期是在消费者内心建立起信任的理由，让消费者明明白白理解自己为什么值得选择这个品牌的产品和服务，换言之，就是让消费者能够获得的好处深深内嵌到他们的心中。这是“对我有好处，我值得选择”的阶段。

图四   奥美创造的全球通campaign广告主画面之一

心理学研究表明，人对于自己不熟悉的信息都是具有排斥性的，广告传播就是将人们接收到的信息，从不熟悉变成熟悉的过程，这个过程必须讲求技巧，分阶段分步骤一点一点渗透，而不是期望一夜之间消费者就可以完全接收并认可了，这是天方夜谭，因此我们的传播必须需要Communication Campaign。

2.如何设置Communication Campaign？

Communication Campaign这个词汇确实不好直接用中文表达，理解为“战役”是可以的，理解为“活动”也固然没有错。所以建议读者直接用英文来表达吧。

奥美通过服务中国移动，为其建立了完整的Communication Campaign制度。中国移动一般会将一年的时候定为一个大的Communication Campaign年度，这一个年度拥有一个唯一的传播主题。

图五   奥美为中国移动创造的全球通广告“王石探险团队”篇

在这一个年度传播主题之下，中国移动将一年划分成为了四个年度子传播主题，一般以一个季度为子传播主题的Campaign周期。

四个子Communication Campaign周期的传播主题最终达成的目标是实现年度传播主题，这个年度传播主题的可能是上市期主题，也可能是渗透期的，更可能是深化期的，因此几个年度大传播主题结合在一起最终给消费者心智植入品牌（产品或服务）的价值主张。

或许很多人都不会忘记当年诺基亚的那一句“科技  以人为本”的价值主张，诺基亚就是通过Communication Campaign一步一步将这句话深深植入人们的心智，尽管今天诺基亚早已淡出了人们的视线，但是它这一句价值主张却成为了经典，深深印刻在大家的心智当中，难以忘却。

诺基亚这个真实的故事告诉我们，任何值得消费者记忆的传播，都不是一蹴而就的，幻想着今天退出广告，明天就火爆全城的奇迹，是永远不可能出现的，因为罗马不是一天建成的。

图六   诺基亚当年的“科技  以人为本”深入人心

今天很多国内公司幻想热点和炸点，这是典型的中式快餐思维，既不符合市场规律，也不符合人性的需要。市场和人性决定了，往往越快成为热点的信息，消亡也是断崖式的，根本无法进入人们的心智，火得越快，人们忘记得也快。

要想让品牌传播深值人心，就需要合理的规划Communication Campaign，记住一点，潜移默化才是王道，热点和噱头不过是过往云烟。

3.如何管理Communication Campaign？

IBM的品牌代理商也是奥美，奥美和IBM品牌管理中心，为2024年IBM品牌传播设置了年度Communication Campaign的传播主题：Let’s create。

这一个传播主题，是希望告诉目标受众，IBM善于从理解自身是谁和擅长作什么事情中产生创新的力量，这一切源自于以科学发现加速业务发展，引领合作与技术的新时代，大规模地解决问题。整个Communication Campaign在传递一个信念——汇聚人、思想、技术和组织的力量，改变世界的运行方式。

IBM希望藉此告诉目标受众，当人工智能革命到来之际，IBM善于抓住机会，和客户一起用人工智能技术加速企业业务发展——这就是客户值得信任IBM的根本因素。

图七  IBM和奥美的代理合作流程

这一年度Communication Campaign，被奥美和IBM划分为了四个子 Campaign：

第一阶段子 Campaign目标是告诉大众，在一个日益复杂的世界里，单靠技术无法带来企业和社会所需的系统性变革。它需要人和思想来创造更好的工作方式。

第二阶段子 Campaign目标是让客户理解到每一个人都天生具有创造力，都肩负着将愿景转化为行动的责任，因此不管你是什么职位，首席信息官、首席技术官、首席技术官、首席运营官、首席信息安全官、首席风险官、开发人员都好，无论身处何地，无论你正在做什么，你都是创造者，都具有创造力。

第三阶段子 Campaign目标是深入让具有创造力的人明白一点，每天面对的任务可能并不简单，但都是支撑现代社会发展的一个部分，所以包括人工智能、云计算基础设施和企业软件在内的运用，都需要通过咨询服务，来将先进技术转化为客户价值。

第四阶段子 Campaign目标就是让IBM闪亮登场，告诉客户IBM创造出更快、更高效、更安全的系统，不仅让企业工作得更好，也让世界工作得更好。因此IBM不仅推动业务价值，而且推动进步。

图八  IBM年度campaign传播平台

Part 4.Communication Brief

1.什么是Brief？

笔者最近特别留意观察，当代的业者是如何开展工作的。

从中欣喜地发现，很多业者依然在使用Brief这个工具，应该说这是一个非常好的现象，毕竟这个工具能够帮助公司在传播的过程中将策略转化为创意表现。

尽管如此，笔者也遗憾地发现，名为brief，但是不同的业者使用的方式方法完全错误，为什么呢？

让我们首先谈谈什么是brief？brief这个单词从字面上理解，往往会产生一个错误，似乎这就是一个简介，或者说是一个简单的陈述，因此笔者注意到很多的业者错误地使用了这个工具——仅仅是将自己知道的信息简单罗利了出来，便堂而皇之地称之为brief，不得不说，这简直就是滑天下之大稽的大错误。

图九  奥美内部培训教材《创建创意工作简报的用户指南》

brief其实是一个创意（新品研发、传播设计）和行动（新产品开发、媒体投放）指南，具有三个特征：

• 确定目标：首先是确定传播创意和行为需要达成的目标。一份brief——不管是创意设计的brief，还是媒体投放的brief，都需要首先告诉创意人员和媒体投放人员，本次工作需要达成的目标，以及衡量这个目标的标准。

  
  

• 指明方向：其次就是为创意和行为指明方向。brief不是一个信息陈述单，而是要为未来的创意工作和行动指明方向，这个方向是基于brief的达成目标和标准来设立的。ADK为一汽大众捷达设定的价值主张是“一款经得起考验的入门级轿车”，确定了以客户角度出发的传播主题“车 我还是选捷达”，因此为了在创意创意表现中凸显这个主题，特别指明了三个创意的方向：第一个方向是捷达是所有人的选择；第二个是捷达是适应更多不同的路况；第三个是捷达使用寿命更长。

  
  

• 提炼核心：明确创意和行动中必须强调着重突出的唯一重要信息——核心价值点。始终要让所有参与工作明白心理学的要点——人的记忆力只能记住对自己有好处、有帮助的愿意放入记忆库的唯一信息，不要轻易给消费者灌输各种各样信息传递者单方面感觉很重要的信息。

  
  

2.Brief流程制度

国际企业在新产品开发、品牌管理和传播等领域都建立了完善的brief制度，这是因为品牌管理和塑造绝不是一个部门的事情，仅仅依靠一个品牌中心或者市场部，品牌的发展是缺乏动能的。

其次国际企业将战略实施和落地执行，大多都是采取平衡计分卡，在企业内部成立品牌管理委员会，如IBM和可口可乐公司就是采用这种形式；或者就是建立以品牌为中心的管理层，如德国大众和日本丰田汽车。

图十   奥美为客户创建的brief工作流程

在平衡计分卡的执行过程中，不管是以品牌为中心的管理层，还是品牌管理委员会，都需要建立完善的品牌管理流程，在这个流程中最有效的工具就是brief。

brief以书面形式保证上情下达，保证工作开展不会走样，始终按照核心价值进行。

流程是工作顺利开展中有效沟通的保证。

笔者注意到，国内公司普遍没有建立brief制度，这也导致公司中很多想法在落实的过程中，遇到了层层障碍，工作推进并不顺利。笔者渴望国内公司有一天注意到brief的重要性，能够根据自身实际状况建立合理的品牌管理流程和brief制度。

3.Brief工作表单

笔者先后使用过电通和奥美的brief工作表单，总的来说，这两家公司的brief都是非常简单且明确的。所以笔者斗胆将二者结合了起来，成为直到今天也在使用的工作表单。

图十一  宝洁（P&G）品牌经理使用的brief

笔者目前使用的brief包含以下部分：

• 广告目的The Role of Advertising：为什么撰写这份创意工作简报？Why is this brief here?这里确定本次广告的目的，没有目的，往往是无的放矢，广告会缺乏目标而失去效果。

  
  

• 目标消费者Target Marketing：我们想要影响谁？Who are we trying to influence?我们对谁说是很关键的，所以在这里区分了目标受众特性、目标受众需求和目标受众洞察三个部分，其中洞察是最关键的。

  
  

• 利益点Benefit：我们希望消费者在本次沟通采取什么行动？What do we want them to DO as a result of this communication?这里阐述品牌（产品/服务）带给目标客户群体的好处是什么，重要的是说明功能利益点和情感利益点分别是什么？

  
  

• 核心概念Core concept：我们期望如何努力通过沟通实现这一目标？How do we expect communications to work towards achieving this?根据上表格的功能利益点和情感利益点提炼核心价值，就是电通所谓的“桥梁效应”，这里明确指出价值主张。

  
  

• 创意构思 Core Idea：我们想要传达什么呢？What are we trying to convey?这里就是对目标消费者说什么？说什么很关键，内容为王的时代就是关键词营销，内容的精确传达，能够让消费者从内心感知到关键词，愿意记忆这个关键词。

  
  

• 创意出发点Be creative：怎样让消费者理解这个创意？What will help people to KNOW this?这是根据创意构想给创作部门指明创意的方向，这里要求填写brief的人预先在内心就要对最终成品有一个自我设想，根据设想来设定这个方向。

  
  

• 创意调性Style：怎样让消费者感知这个创意？What will help people to FEEL this?创意调性是根据目标受众的喜好来决定的，比如食品可以使用鲜艳的色彩，但是鲜艳色彩使用在药品方面就不合适了。

图十二  笔者使用的brief创意工作简报

brief的填写是一个过程，初期填写的时候会消耗很多时间，往往还不容易达成目的，但是只要勤加练习，熟能生巧，brief的填写也会越来越娴熟。不可否认，填写brief需要多多练习，更需要多多思考。

今天很多业者错误把brief当做信息简述，这是不对。brief需要的是逻辑思考，在信息陈述中为未来工作确定目标、指明方向、提炼核心。如果达不到这三个目的，brief是不成立的。

Part 5.写在最后的话

今天终于写到最后一篇了，历时整整五个星期。

之前曾经断断续续撰写过关于品牌管理全案工作的文章，但是思考并不成熟，当中也出现了不少逻辑错误。之后的岁月中，反复思考，将其中逻辑关系一一梳理清楚，才决定重新着笔。

笔者当年师从李魏正先生和唐唯翔先生学习CI和CIS，逐步过渡到了品牌；间接师从中西元男和郑智化两位业界先驱，得承大哥徐智明先生引进了大卫·A·艾克的品牌书籍，得以拓展视野，后来在电通又得到台湾电通和大卫·A·艾克的品牌知识体系，参加了电通冈琦茂生先生的品牌培训，能够进一步获得提升。

而菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒和让·诺埃尔·卡普弗雷尔先生的书籍更是让笔者大开眼界，之后的原田 进、山田敦郎、八卷俊雄、加藤邦宏、胜冈重夫、石川英纪等各位品牌领域大咖的知识给笔者带来的更是前所未有的启迪。

笔者昨日重新翻开林盘聳先生撰写的《企业识别系统》——1985年首度出版的作品，于今日阅读，依然是受益良多，正如苏格拉底所言：我唯一知道的就是我一无所知。

品牌之道上还需砥砺前行。

——  延展阅读  ——

详说品牌全案：（一）品牌战略如何规划？

详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？

详说品牌全案：（三）品牌传播如何规划？

详说品牌全案：（四）品牌内化如何开展？

作      者 I 平沙逐浪  泊舟听雨

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

叶明桂《出圈》

德勤《B2B品牌设计》

罗恩·弗里德曼《最佳工作场景》

小熊英二《隐性社会规则》

笛卡尔《谈谈方法》

IBM品牌手册《事业和信念》

林盘聳《企业识别系统》

艺风堂《日本企业形象丛书》

中西元男《日本企业识别设计1、2》

原田 进《设计品牌》

山田敦郎《品牌全视角》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

小米官网

培生国际品牌声音管理手册（2018年版本）

Microsoft品牌识别管理手册（2019年版本）

IBM品牌中心

TOYOTA品牌管理中心

BMW品牌管理中心

AMD品牌管理中心

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片（部分）及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

现代管理学之父彼得德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。

那到底什么是商业模式？有哪些构成要素？商业模式的核心是什么？这些要素之间是什么关系？

一/什么是商业模式

关于商业模式的探讨，《商业模式新生代》一书对商业模式进行了深入探讨。该书对商业模式进行了梳理，提出了：

一个商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理，它展示出一家公司寻求利润的逻辑过程。

二/商业模式构成要素

该书同时提出了商业模式9大构成要素，分别是：一是价值主张、二是客户细分、三是渠道通路、四是客户关系、五是收入来源、六是核心资源、七是关键业务、八是重要合作、九是成本结构。

价值主张：为某一个客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。我们需要满足的是客户的哪些需求？面对不同的客户群体，我们应该提供什么样的产品和服务的组合？

客户细分：企业想要服务的目标人群和机构。我们在为谁创造价值？谁才是我们最重要的客户？

渠道通路：企业如何同它的客户群体建立联系。企业通过与客户沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。

客户关系：企业与客户关系的类型。我们的每一个客户群体期待与我们建立并保持何种类型的关系？

收入来源：企业的经营盈利情况。究竟何种价值是让我们的客户真正愿意为之买单的？客户目前正在为之买单的价值主张是哪些？

核心资源：商业模式顺利运行最重要的资产。我们的分销渠道需要哪些核心资源？我们的客户关系的维系需要哪些核心资源？我们收入来源需要哪些核心客户资源？

关键业务：商业模式正常运行最重要的事情。我们的分销渠道需要哪些关键业务？客户关系的维系需要哪些关键业务？收入来源需要哪些关键业务？

重要合作：商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。谁是我们的关键合作伙伴？谁是我们的关键供应商？

成本结构：商业模式所发生的全部成本。我们的商业模式中最重要的固定成本是什么？最贵的核心资源什么？最贵的关键业务是什么？

三/商业模式的核心

商业模式的最核心就是把价值主张和客户需求契合。也就说企业把产品或服务创造出来，可以满足客户需求或解决客户问题，然后客户为此付费。

因此9大要素里面，最核心的2个要素就是客户细分和价值主张。

四/9大构成要素关系

商业模式构成的9大要素之间是什么关系呢？9大要素其实可以分为从三方面展开分析：一是商业定位；二是商业需求；三是商业供给。

商业定位主要是价值主张。

商业需求包括客户细分、渠道通道、客户关系、收入来源；其中客户细分、渠道通道、客户关系是从业务角度描述，收入来源是从财务角度描述。

商业供给主要包括核心资源、关键业务、重要合作、成本结构；其中核心资源、关键业务、重要合作是从业务角度描述，成本结构是从财务角度描述。具体可以见下图：

1/价值主讲

价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。

每一个价值主张就是一个产品和服务的组合，这一组合迎合了某一个客户群体的要求。从这个意义上说，价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。

价值主张可以是创新性的，并带来一种新的或革命性的产品或服务，也可以是既有产品或服务相似，但增添了新的特点和属性。

2/商业需求

客户细分：客户是任何一个商业模式的核心。为了更好地满足客户，企业应按照他们的需求、行为及特征的不同，将客户分为不同的群组。

渠道通道：它在客户体验中扮演着重要的客户触点。我们如何将通过不同渠道与日常客户工作整合到一起？与客户的交流、分销和销售渠道构成了一个企业的客户交互体系。

客户关系：企业需要明确对每一个客户群体欲建立何种关系类型。从靠人员维护的客户关系，到自动化设备与客户间的交互，都属于客户关系范畴。

收入来源：它是该商业模式的动脉。一家企业需要自问，每一个客户群体真正愿意为之买单的究竟是什么？成功地回答这一个问题可以使得企业在每一个客户群体中获得一两个收益来源。

3/商业供给

核心资源：每一种商业模式都需要一些核心资源。这些资源使得企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益。不同类型的商业模式需要不同的核心资源。

关键业务：每一个商业模式都有着一系列的关键业务。这些业务是一个企业成功运营所必须采取的最重要的行动。同核心资源一样，它们是企业为创造和提供价值主张、获得市场、维系客户关系以及获得收益所必需的。

重要合作：它在许多商业模式中逐渐承担基石的作用。企业通过建立联盟来优化自身的商业模式、降低风险或者获得资源。

成本结构：成本核算，有些商业模式相对于其他商业模式而言更加成本导向化。例如，所谓的廉价航空，就是以低成本结构为核心建立了整个商业模式。