标签： 客户分析
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如何分析公司或行业的商业模式？
什么叫商业模式？通俗的讲就是企业是如何赚钱的，具有同样商业模式的企业组合形成了一个行业。因此可以说行业是具有类似商业模式的企业的组合。 那么，如何分析一个企业乃至一个行业的商业模式呢？应该从以下四个方面进行： 一是客户，就是企业要赚哪些人的钱，这些人就是企业的客户。比如我们的客户是企业还是个人，分为B（business）端客户和C（customer）端客户。明确客户才能明确客户的需求，才能够知道我们应该提供什么样的产品和服务，因此不过是我们创业也好，还是分析企业进行投资也好，都应该对目标客户群体有更加清晰和明确的了解。只有这样，企业才能知道要生产什么样的产品，要提供什么样的服务，要如何定价。目标客户不明确的商业模式注定是走不通的。 二是产品和服务，就是企业能够为目标客户提供什么样的产品或服务。现在常说的一个词叫产品力，什么叫产品力，就是企业提供的产品越能满足目标客户的需求，那么这个产品的产品力就越强。产品力不是和其他企业的产品比较得出来的，而是根据客户的的需求得出来的。满足不了客户需求的产品，你投入再多的研发经费，花再多的广告营销，也不可能真正打造出爆款产品。 三是营销渠道，就是怎么样才能让目标客户知道有我们这样一个企业，而我们所提供的产品或服务正好符合客户的需要。有道是把梳子卖给和尚、没有需求就创造需求、有需求就有市场等说的正是商业模式中的营销这一块，这也是从产品到收入的惊险跳跃。营销渠道又分为两步：一是向客户销售产品和服务，二是将产品和服务交给对方。在这一环节，互联网和快递对传统营销渠道进行了重塑。传统销售渠道的路径是从制造商、零售商、最终达到终端客户。这种渠道方式的参与者都进行了产品的购买，同时需要投入经营场所等设施。产品的最终定价是通过层层加价确定的。但是目前，受互联网和物流等技术发展的影响，目前很多采用直销的营销方式，绕过批发商和零售商直接将产品销售给终端客户，实现“去中间化”。 四是如何定价，就是企业产品卖多少钱才能创造最大的利润，比如说企业是应该薄利多销还是应该走高端路线。基本商业模式的前三步已经基本决定了企业产品的定价。如果企业的目标客户很信赖企业、产品和服务与其他公司存在显著的差异，营销渠道分羹的渠道商很少，那么企业就可以成为价格的制定者，采取溢价定价，获取高利润。反之，企业则缺乏定价能力，只能成为价格的接受者。这时候，企业只能够通过成本优势或者折扣策略，通过降低产品和服务的价格来获取更大的市场。也可以是自身的产品或服务存在差异化，获取更细分目标客户的认可，以获取定价权。 商业模式是企业获得收入、赚取利润的方式，是企业长期存续和发展的关键因素之一，不同的公司有其不同的商业模式，不同的公司在供应链中所扮演的角色和创造的价值也是不同的。一个好的商业模式就是企业绝佳的护城河！ -
一次性讲透：构建市场洞察、客户洞察和竞争洞察的能力
企业竞争如同战场，决定着企业的生死存亡。就像《孙子兵法》所说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”因此，每一笔生意都像是一场与竞争对手的深度博弈，需要企业精心谋划和决策。 随着行业竞争日趋激烈，企业必须进行转型升级，转变业务模式和管理模式，从简单粗放的“打猎模式”向洞察市场先机，提前做好布局的“种田模式”转变。 未来最好的商机不会自动降临在企业头上，而是需要企业洞察市场先机，主动挖掘商机，赢在竞争中。 因此，企业迫切需要建立新的组织能力，而洞察能力的缺失或不足是大多数企业面临的客观问题。 那洞察能力如何才能建立呢？今天,MBB将一次性为您讲透，希望对您有帮助。 
企业洞察能力方面的困局主要有以下几个问题：1. 缺乏对营销能力的认知：当前很多企业往往把销售当作洞察市场的主要方式，而忽视了营销对洞察的重要性。企业应该认识到，洞察市场是营销的前提和基础，只有通过深入洞察市场，企业才能更好地制定营销策略和增加营销效果。 2. 人员能力不足：市场洞察是一门专业性很强的科学，需要具备信息收集、分析、分发、应用，验证等一系列能力。目前很多企业缺乏市场洞察的专业人才，对于洞察分析工具的使用和市场洞察工作开展缺乏专业的能力。 3. 目的不明确：企业往往将洞察作为一种形式，而忽略了洞察的目的。因此，企业在开展市场洞察之前，需要明确洞察的目的和价值，明确为何要做市场洞察，这样才能更好地展开洞察工作。 4. 团队协作效率低下：市场洞察需要多个部门的协作，但是由于各个部门之间缺乏有效的沟通机制和协作方式，导致团队协作效率低下。因此，企业需要建立起有效的团队合作机制，将市场洞察工作形成一个全流程闭环的工作流。 5. 缺乏完整的市场洞察体系和方法：市场洞察需要建立起体系完整的方法体系，包括信息收集、分析、分发、应用和验证等一系列环节。目前很多企业缺乏完整的市场洞察体系和方法，无法在公司层面建立稳定的市场洞察能力。因此，企业需要建立起健全的市场洞察体系和方法，不断提高企业的市场洞察能力。 
1. 市场洞察的基本概念： 市场洞察是指通过收集、整理和分析市场信息和数据，以深入了解市场情况、趋势和竞争对手等因素，为企业决策提供有针对性的商业智慧。它包括对市场需求、消费者行为、竞争环境和行业趋势等方面的研究和分析。 2. 市场洞察产品的生产过程： 市场洞察产品的生产过程包括以下几个步骤： （1）确定研究目标和问题：明确需要解决的问题和研究目标，如市场规模、市场趋势、竞争对手分析等。 （2）收集市场信息和数据：通过各种渠道获取市场信息和数据，如市场调研、行业报告、客户反馈等。 （3）整理和分析数据：对收集到的数据进行整理、清洗和分析，如数据归类、数据加工、数据模型建立等。 （4）生成报告和展示结果：根据需求，将分析结果整理成报告或展示形式，如数据报告、PPT演示等。 （5）反馈和更新：根据报告反馈和市场情况的变化，及时更新市场洞察产品，保持其有效性和实用性。 
3. 市场洞察整体业务设计： 市场洞察整体业务设计包括以下几个方面： （1）明确业务目标：确定市场洞察的具体业务目标，如支持战略制定、市场拓展、业务决策等。 （2）确定业务流程：设计市场洞察的业务流程，包括数据收集、整理分析、结果报告等环节。 （3）配置资源和工具：确定市场洞察所需的资源和工具，包括人力、技术和数据源等。 （4）建立团队和组织架构：组建专业的市场洞察团队，明确各个成员的职责和角色，建立适合的组织架构。 （5）制定质量控制和风险管理策略：建立质量控制机制，确保市场洞察的准确性和可靠性，并制定风险管理策略，降低不确定性和风险。 4. 市场洞察场景 1：支持公司战略制定与调整： 市场洞察可以为公司战略的制定和调整提供支持。通过对市场环境、竞争对手和消费者需求的深入分析，可以帮助公司识别战略机会和威胁，为公司的战略决策提供可靠的依据和建议。 2：面向市场或者细分市场的拓展： 市场洞察可以帮助企业了解不同市场或细分市场的特点、需求和竞争情况，从而指导企业在新市场或细分市场的拓展过程中制定合适的市场进入和市场发展策略。 3：为各个业务领域提供面向市场的情报支持： 市场洞察可以为企业的各个业务领域提供面向市场的情报支持，包括市场营销、产品研发、销售和客户服务等。通过深入了解市场需求和竞争情况，可以为各个业务领域的决策和行动提供准确的市场情报和建议。 
7. 市场洞察流程视图和关键输出： 市场洞察的典型流程包括数据收集、数据整理、数据分析和结果报告等环节，并输出相应的市场情报和洞察报告。关键输出包括市场规模分析、竞争对手分析、市场趋势预测、客户行为分析等。 8. 市场洞察业务活动和组织匹配建议： 市场洞察的业务活动包括市场调研、竞争情报收集、数据分析和报告撰写等。为了有效开展市场洞察业务，建议企业建立专门的市场洞察团队或部门，配置专业人员和数据分析工具，与业务部门密切合作，形成有机配合的组织架构。 
9. 市场分析简介： （a）市场细分的主要业务场景与核心价值： i. 何时开展市场细分工作： 市场细分工作一般在制定市场策略、产品定位、客户群体划分等环节时进行。其目的是更好地了解不同市场细分的需求特点，制定针对性的营销和产品策略。 ii. 市场细分核心方法：四分法细分： 四分法细分是常用的一种市场细分方法，将市场按照产品需求和消费者特征分为四个象限，即细分市场、目标市场、主导市场和辅助市场。 iii. 市场洞察的市场细分和市场管理的市场细分的关系： 市场洞察的市场细分是指通过市场调研和数据分析等手段，对市场进行细分，以了解各个细分市场的需求、竞争情况等；而市场管理的市场细分是指根据市场细分的结果，制定相应的营销和产品策略，进行市场定位和市场管理。 
（b）市场趋势四维度： i. 宏观环境：PESTEL分析：PESTEL分析是一种常用的宏观环境分析方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素的研究和分析，了解宏观环境对市场的影响。 ii. 客户发展趋势：客户发展趋势分析是指对客户需求和行为的变化趋势进行研究和分析，以预测客户发展的方向和需求变化。 iii. 技术趋势分析：技术趋势分析是指对相关技术的发展趋势进行研究和分析，了解技术对市场的影响和创新机会。 iv. 价值链分析：价值链分析是指对市场中各个环节的价值创造和价值转移进行研究和分析，以了解市场上游和下游的关系和影响。 v. 市场趋势整合：将以上四个维度的趋势进行整合，综合分析市场的发展趋势和机会。 （c）市场规模预测核心方法： i. 通过对客户和供应商财报对比分析，确定市场规模：通过对客户和供应商的财务数据进行对比分析，推断市场规模的大小和发展趋势。 (d) 综合多方数据，提升市场增长预测的准确性： i. 市场空间预测样例：通过综合多方数据，如市场调研、行业报告和内部数据等，进行市场空间预测，预测市场的增长趋势和潜力。 (e) 竞争对手扫描的九个维度： 通过对竞争对手的九个维度进行扫描和分析，了解竞争对手的优势、劣势和市场策略。这九个维度包括市场份额、品牌形象、产品特点、定价策略、渠道网络、销售力量、服务水平、研发能力和财务实力。 (f) 通过波特5力识别潜在的颠覆性力量： i. 颠覆性力量分析模型：波特5力模型是一种用于分析行业竞争力量和潜在威胁的模型，包括供应商力量、买家力量、替代品威胁、新进入者威胁和竞争对手之间的竞争程度。通过分析这些力量，可以识别潜在的颠覆性力量和市场机会。 
10. 客户分析简介： (a) 客户细分：客户细分是指将市场中的客户按照特定的标准和特征进行分组和分类，以便更好地了解客户需求和行为，并制定相应的营销和服务策略。 (b) 客户行为分析：客户行为分析是指对客户购买行为、消费习惯和需求特点等进行研究和分析，以预测客户的行为和需求变化。 (c) 客户价值分析核心方法：通过客户的投资行为解码，预测客户价值：客户价值分析是指通过对客户的投资行为和消费行为等进行解码和分析，以预测客户的长期价值和购买意愿。 (d) 客户声音研究：CSPA的定义以及CSPA在MTL中的位置：客户声音研究是指通过调研和分析客户的反馈和意见，了解客户对产品和服务的满意度和需求，以改善客户体验和提升客户价值。CSPA是Customer Satisfaction and Preferences Analysis的缩写，在MTL中属于客户分析的一部分。 (e) 客户体验测量： i. 客户满意度的分析模型：客户满意度的分析模型是指通过对客户满意度进行测量和分析，评估客户对产品和服务的满意程度，并提供改善措施和建议。 (f) 社交媒体分析的主要应用场景： i. 社交媒体分析的关键动作：社交媒体分析是指通过对社交媒体平台的数据进行采集和分析，了解用户的态度、偏好和需求，以及对产品和品牌的影响。关键动作包括数据采集、情感分析、话题挖掘等。 
11. 市场洞察常用工具： (a) 行业扫描表：用于收集和整理行业相关的信息和数据，包括市场规模、竞争对手、行业趋势等方面的信息。 1. 企业竞争情报的常见问题包括： – 竞争对手的市场份额、销售额和利润状况如何？ – 竞争对手的产品特点、品牌形象和市场定位是什么？ – 竞争对手的产品创新能力和技术实力如何？ – 竞争对手的营销策略和促销活动有哪些？ – 竞争对手的供应链管理和合作关系如何？ – 竞争对手的人力资源和组织结构如何？ – 竞争对手的客户群体和市场渗透率如何？ – 竞争对手的品质管理和售后服务如何？ – 竞争对手的资金状况和投资计划如何？ 
2. 企业竞争情报的能力阶段主要包括： – 基础能力阶段：建立竞争情报团队、建立信息收集渠道、培养情报分析人员。 – 提升能力阶段：完善情报收集技术和工具、提高情报分析的准确性和及时性。 – 创新能力阶段：引入先进的竞争情报分析方法和技术、提高情报分析的深度和广度。 
3. 竞争情报管理流程一般包括以下几个环节： – 竞争情报需求分析：确定企业对竞争情报的需求和目标。 – 竞争情报收集：通过各种渠道收集竞争情报信息。 – 竞争情报预处理：对收集到的竞争情报信息进行筛选、整理和归纳。 – 竞争情报分析：对预处理后的竞争情报进行深入分析和评估。 – 竞争情报应用：将分析结果应用于企业的决策制定和战略规划。 – 竞争情报监控与更新：定期监控竞争情报动态，并及时更新竞争情报库。 
4. 竞争情报规划的主要关注点包括： – 确定竞争情报的目标和范围，明确所需的竞争情报内容。 – 确定竞争情报的收集渠道和方法，包括内部和外部渠道。 – 确定竞争情报的分析和评估方法，制定相应的分析工具和指标体系。 – 确定竞争情报的应用场景和决策支持方式，明确竞争情报的价值和影响。 – 制定竞争情报管理的组织结构和流程，明确责任和权限。 
5. 竞争情报收集的信息渠道来源包括： – 媒体渠道：通过新闻报道、行业杂志、专业网站等收集竞争情报。 – 网络渠道：通过搜索引擎、社交媒体、竞争对手官方网站等收集竞争情报。 – 人际渠道：通过与供应商、合作伙伴、行业协会等人员的接触获取竞争情报。 – 内部渠道：通过内部员工、销售团队、客户反馈等渠道获取竞争情报。 竞争对手的收集可以通过监测竞争对手的官方网站、产品发布会、招聘信息等方式进行。 客户渠道的收集主要通过与客户的沟通交流、市场调研等方式获取。 展会渠道的收集可以通过参加相关展会、参观竞争对手的展台、分析展会的参展产品等方式进行。 
6. 竞争情报信息预处理主要包括： – 信息筛选：对收集到的竞争情报进行筛选，选择对企业有价值的信息。 – 信息整理：对筛选后的竞争情报进行整理和分类，建立竞争情报数据库。 – 信息归纳：将整理后的竞争情报按照不同分类标准进行归纳，方便后续分析和应用。 
7. 竞争情报分析包括： – 竞争对手三维分析及主要方法：主要从产品、市场和资源三个维度对竞争对手进行分析，方法包括SWOT分析、对标分析、定量分析等。 – 举例：定标比超法：是一种定量分析的方法，通过比较竞争对手和企业在不同指标上的表现，评估竞争对手的优劣势。 – 竞争情报管理分析的输入与输出：输入包括竞争情报数据和信息，输出包括竞争对手分析报告、决策支持建议等。 – 针对竞争对手的关键事件进行“警报”式分析：对竞争对手的重大事件、战略调整等进行敏感监测和分析。 
8. 竞争情报应用包括： – 战略的应用：竞争情报可以助力企业新市场拓展，帮助企业了解目标市场的竞争状况和机会，制定适应性战略。 – 市场端的应用：竞争情报可以支撑项目拓展，帮助企业了解目标客户的需求和偏好，制定针对性的市场推广策略。 以上是关于竞争情报体系的常见问题和能力阶段、管理流程、规划、收集、信息预处理、分析和应用的详细解答。 
客户洞察流程与方法分为总部客户洞察和一线客户洞察两部分。 1. 总部客户洞察： (a) 这一环节是支撑战略业务设计的关键，需要基于客户价值进行选择，从而驱动业务设计。 (b) 选择客户的过程非常关键，需要根据客户的贡献度和潜力去进行选择。 (c) 在设计客户的价值主张时，需要考虑以下几点：让客户从你这里得到竞争对手无法提供的特性。 (d) 在确定如何获取利润时，需要对产品生命周期和客户价值进行管理，并对客户需要的交易模式进行分析。 (e) 业务经营范围和角色需要通过价值链分析来确定参与者、定位、关系和价值传递链条，理解最终用户，发现与客户业务的关联关系，并从最终客户需求去看业务市场状态。 (f) 持续价值需要进行可持续性价值增值的战略控制。 (g) 风险管理也是这一流程非常重要的一部分。 (h) 最终目标是管理并实现客户价值。 
2. 一线客户洞察： (a) 这个流程是基于业务洞察发现机会点的，它是区域年度工作规划的基础。 (b) 客户战略痛点 5*5 信息收集和分析方是寻找机会点的关键。 (c) 客户档案/供应商档案是这一流程的核心。 (d) 客户是土壤，项目是庄稼，要想种庄稼，首先需要准备好土壤。 (e) 基于市场洞察汇总机会点并对年度主要市场机会进行描述。 (f) 理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划。 (g) 存量市场分析是这一流程的非常重要的一部分。 (h) 绘制产品与客户沙盘需要对客户经营进行分析。 (i) 基于客户投资计划分析市场机会。 (j) 客户组织架构分析需要结合商务模式和商务模式的分析。 (k) 关键职位 KPI 权重需要基于市场分析对职位权重进行评估。 (l) 采购/供应商策略需要基于市场分析对供应商进行选择。 (m) 基于权力地图进行客户关系规划非常重要。 (n) 做深做细客户群的年度工作规划需要基于市场洞察、客户洞察和竞争洞察三者之间的关系。 总的来说，市场洞察、客户洞察和竞争洞察三者之间是相互关联的。 市场洞察是发现市场机会和未来趋势的重要流程； 客户洞察是从客户角度出发，了解客户需求、客户喜好、客户价值，在此基础上，进行客户管理、客户关系维护等战略流程； 竞争洞察是分析市场竞争者的体系、平台、营销方式、品牌价值等，从而制定提高产品竞争力的战略方案。 
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回归商业本质，每日精进
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请用一个公式描述我们的生意
企业在经营过程中，目的之一便是让用户产生购买行为，让企业可以从中获取利润。但是在实际业务中，企业经营人员可能会遇到各种复杂场景和复杂业务，此时如何拆解用户的行为链路、提升用户转化、促进增长，便是业务人员需要思考的问题。
一、前方高能
上一篇文章，我们用咖啡的生意描述了商业的简单逻辑，但简单只是开始，不是目的，我们在具体的工作中会遇到各种复杂问题，以供需关系为思考原点，不断拆解问题，是我们解决问题的主要思路。
前期的文章中，我梳理了《实战案例：全定量增长模型如何搭建？》、《3个步骤，详解北极星指标体系如何应用》、《增长模型指标体系如何构建？》三篇文章，但总感觉流于手法技巧并没有深入到底层逻辑，遇到问题生搬套路，没有思考的框架。
本文，我们想从经营逻辑入手，以公式化表达的方式探讨目标的拆解，进而引出解决问题的思考方式，为业务分析提炼一些内功。
二、经营逻辑梳理
上篇文章我们曾经描述过，商业逻辑的本质在于供需关系，这是一个正确但是却没有直接价值的总结，在经营过程中，我们对供需关系做了进一步的拆解：“人、物、路、数”。
经营最主要的目的是：让客户产生购买行为，进而产生利润。
这中间就存在一个稳定的经营链路：“让用户知道你-有兴趣来访-产品价值初体验-记住你的价值-产品可以对人言”，也就是客户的心智模型。
在这条链路下，企业根据人的需求，反复优化物的结构，简化流畅人、物之间的通路，并通过数据效果推进产品迭代：
从这个图形中，我们可以看出：客户心智（人）、产品属性（物）、购买旅程（路）和数据归因（数）是经营逻辑的关键要素，也正是这四个要素，组成了商业的供需关系：
我们后续的增长模型也是沿着这一思路开展，转化为公式：
公式不是经营，但是它能更有效地让我们了解经营，公式的逻辑即为拆解的逻辑：寻找问题中的关键元素，逐层拆解，最终逐一击破，即增长黑客中提及的“增长模型”思路：
- 确定需要解构的目标和问题；
- 从供需角度深层拆解原因，定位客群和经营方向；
- 梳理最纯净用户旅程，确定交易链路；
- 公式化组装增长模型，确定突破口。
公式的拆解也不是盲目拆解，每一层都带着问题、带着假设，从经营客群的角度出发，以梳理纯净交易链路（纯净需求）为目的分层拆解，逐层寻找突破口，下面以平台经营为案例，详细介绍这一思路。
三、经典“拆字诀”
平台经营过程中，问题随时可能发生，平台客群有500万，日活却只有不到2%？
面对这样的问题，该怎么解？
这一问题背后的逻辑为：每天来访的客户过低，从交易链路的角度探索为什么客户不来。
经营的逻辑往往包含在客群之中，而拆解的过程就是分析的过程。因此常规思路是先砍一刀，把日活客群切成：新客和老客。
于是有了初步的公式：
新客是探索从知道产品到体验核心价值的过程，而老客是探索体验过后的留存过程，认知不同，行为差异也较大。
拆解不是目的，其目的是为了探索用户最纯净的需求和问题点。
完成第一次拆解后，如果新客比例较少，则说明访问渠道存在问题；如果老客比例较少，则说明产品漏斗或者核心价值存在问题。
在这一基础上，我们可以再深入拆解一层：
在新/老客的拆分结构中，我们沿着客户的生命周期和访客的行为旅程做进一步探索，挖掘出更细化的信息：
如果来访客户较少：则意味着我们在“让用户知道你”层面存在问题，即广告投放的精准性，渠道覆盖是否完整等角度。
如果客户转化率低：则意味着客户知道我们产品后的动力不足或登录体系较为复杂，需要检查在各个渠道投放内容的完整性、内容与渠道客群的匹配程度以及客户登录流程是否过于复杂。
总客户量能够直接反映出企业的规模，太少表示企业处于初创阶段，客户少，最需要做的就是增加客户数，刚才问题中，客户总量为500万，初具规模，因此我们需要聚焦老客为什么不再来访。
老客日留存较低：老客是对企业产品有一定认知的客户，为分析不再来访的原因，我们分析老客来访的旅程和核心产品的各个元素。老客往往经历了一连串的注册、验证等流程，再次来访时只需要登录，因此来访旅程可以从登录开始：
而核心价值元素则需要深入到不同的产品中去，如果企业只有一个入口/一款产品，则分析相对较为简单，只有一个旅程/一个产品内容，公式拆解到第二层就可以进行突破口确认，但是如果企业经营体系较为复杂，则此时的交易链路依然较多，很难获取单一需求/单一交易链路，因此，还需要进行第三/四层拆解：
不同的业务线有单独的客群门槛，我们可以按照业务线进行客群切分，进而梳理更单一的需求和交易链路，这一分解就需要解决两个问题：客群交叉和场景串联。从这四层拆解可以看出，拆解的思路围绕“人、货、场”的逻辑不停细化。
围绕“人、货、场”不停拆分，通过用户访问心智模型反复思考，就是增长分析的完整框架。
这一过程就可以看出哪些客群在哪些产品线/哪些场景下出了问题，同步也可以从交易链路中梳理出有明显收口的问题链路。
分析到这里我们可以回到刚才的问题：
“平台客群有500万，为什么日活却只有不到2%？”
从上面的分析思路中，我们发现平台日活人群中新客比例占比相对较高，超过50%；老客留存的比例较低，大多用户来访后就不再回来，二留及后续比例骤减：
沿这一思路可以推断：新客来访是由于某些活动优惠刺激，客户为了薅羊毛到平台进行注册，进入平台后由于访问链路不顺畅或者核心产品吸引力不足放弃使用产品。
反查平台近期的运营活动，发现近期确实有个新活动上线，羊毛丰厚，因此引发了很多人下载APP并点击注册，活动来访客户的心智模型主要有两个：
- 了解到产品并产生兴趣，希望能深入了解核心产品；
- 目标明确且专注：为羊毛来的。
希望了解核心产品的客户不活跃的原因也有两个：
- 访问链路不清晰，迷路了或者阻断了；
- 看到了核心产品，不达标或者不需要。
下面我们详细做个分析。
1）为羊毛来的
这一部分客户访问链路精简且坚决：“参与活动à注册/登录à领取优惠券à使用优惠券”。
羊毛党在经营过程中很难杜绝，而且也不应该杜绝，是否羊毛党取决于客户对这个平台的定位，如果这一平台的消费成本低于其他平台，则羊毛党也会发生转移。且领取优惠券和使用优惠券本身也是两次行为，如何在这两次行为中吸引客户了解平台的核心产品需要针对不同的羊毛客群个性化设计，在访问过程中产生粘性。
例如：
- 理财优惠券活动，参与活动可以获得收益率+0.7%，领取优惠券购买某款理财产品可以当次享用；
- 支付优惠券包，参与活动7元买17元优惠券，参与后优惠券推送到微信券包中，使用XX银行支付可以享用。
这一客群需要在适当控制羊毛党访问频次的前提下考虑在羊毛链路上添加一些核心产品引导元素。
2）没看到核心产品
通过活动触达的新客心智还停留在兴趣阶段，抱着试试看的态度点进来看看，如果访问过程中的链路复杂，客户极有可能选择离开，而且不再活跃。
访问过程中常见的两个链路问题是：迷路和阻断。
平台中没有针对核心产品的主访问链路，用户访问过程中需要寻找、搜索，且访问链路上岔路较多：聚合页背后紧跟聚合页，聚合页跳到单品页又频繁向聚合页跳转，干扰项特别多，用户在访问跳转过程中顺利忘掉了自己来的目的，也就把核心价值放在脑后。
平台核心产品访问链路中有明显的阻力点，导致访问漏斗快速收缩，这时就需要聚焦到收缩较快的环节，反复琢磨可能存在的问题。
心志不坚的客户在访问过程中的问题点是致命的，没见过核心产品就没了兴趣，完全失去了活动的价值，反而成了羊毛党的乐园。
3）核心产品没兴趣
能够走到核心产品页的客户都是产品的信徒，至少在看到产品之前，客户的兴趣是聚焦的，这部分客户的流失是非常可惜的，经营也没有别的方案：沉下心来优化产品，丰富产品的硬实力。
核心产品的优化是一个长期且精细的工作，需要对每个元素反复琢磨，以理财产品为例：
常见元素有：收益率、最低持有时间、风险等级、申购时长、最低购买金额等。
这些元素与市场中的竞品做相对完整的比较，差缺补漏，从用户的角度考量给用户带来的最大收益，吸引用户再来。
写到这里，大家对公式拆解的思路有没有一些感觉？
四、“公式拆解、旅程梳理、焦点分析”
增长是个笨功夫，是从全局的视角梳理所有可能增长的环节，逐一分析，逐个击破，公式化方式能有效地辅助经营人员设计可落地的方案，为问题的解决、方案的制定提供完整的逻辑。
好了，今天写到这里，如果你有其他比较好的分析思路，欢迎沟通~
专栏作家
野水晶体，微信公众号：livandata，人人都是产品经理专栏作家。金融行业的互联网老兵，聚焦数据驱动，将算法、数据融入产品设计与运营策略，构建金融增长方法论。
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