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竞争的根源是同质化。

试想一下，如果你跟竞品是完全不一样的产品，消费者在购物时就不会有对比，你和竞品之间也就不存在质量、价格、服务的攀比，你们之间是完全不需要相互竞争的。

这个道理，我们反过来推理一下：如果一个品牌想赢得竞争，本质上就是要创造差异化，让对手没办法和你竞争，而不是努力比对手做得更好。

这个道理听起来很简单，但大部分商家都绕不过来这个弯。因为单纯的竞争是动物天性，狼群里总有很多狼想争夺狼王的位置。猴群里总会有两三只公猴，同时争夺一个母猴。

竞争，是一个残酷又让人上头的概念，会让我们肾上腺素飙升，产生莫名其妙的征服欲。

所以，当对手开始放价时，你的第一反应是“生死看淡、不服来干”，而不是“我该怎么做，才能让对手没法跟我比价？”

如果用一张图，来描述绝大部分商家，在面临竞争时的心态，这张图长这样：

而聪明的商家在面对竞争时，真正该有的思考模式，应该是这样的：

以上这种思考模式虽然正确，但现实情况却没那么完美。因为大多数行业、大多数品牌，虽然在努力追求与众不同，但往往只能做到些许差异化。理想很丰满，现实很骨感。

这个时候，类似“定位”一样的品牌理论出现了。这些理论认为，既然产品本身很难做到差异化，但是我们可以在心智中塑造品牌差异化。

具体的原理是：消费者的心智容量是有限的，在买任何品类的商品时，只能回想出二三个排名靠前的品牌。所以，品牌如果想赢得竞争，就要进入消费者心里的候选名单，占据一个空白的位置，或者占据第一第二的位置。

很长一段时间，中国的很多品牌都进入到了这场心智战争之中，拼命地在消费者心里找空白位置，并企图牢牢守住那个位置。

但近几年，这种“心智占位”逻辑越来越低效了。

你会发现，没有任何一块心理土壤是长期空白的，更不要奢望这块心理土壤可以被你一直占领，因为无数个蜂拥出现的品牌，都在挤压原有的市场，并把潜在的市场空白填满。

为什么“心智占位”的周期在缩短？这取决于商家到底用什么武器，在心智这块土壤上打仗。武器就只有两种：饱和投放和运营配称。

“饱和投放”，就是利用大量的广告给用户洗脑，让用户在品类和品牌之间，产生不加思考的关联，比如“奶酪就选妙可蓝多”。

但只要智商正常的人都知道，奶酪不等于妙可蓝多，还有各种其他选择。所以，这种洗脑广告如果想成功，有两个必要条件：重复说和封闭的话语环境。

对于商家而言，“重复说”就是花更多的钱。

而“封闭的话语环境”意思是只传递一种声音的媒体。只是今天这种环境已经不存在了，抖音、小红书上有无数个 KOL 会告诉你，除了妙可蓝多之外，奶酪还有各种不同的消费选择。

至于“运营配称”，就是围绕企业的定位，调整经营活动，让自己配得上这个定位。

而运营上的占位，也越来越难了。世界的技术和工业水平似乎正在跨越“奇点”，对于绝大多数行业而言， 没有任何一个概念、一种服务、一种技术，是你能干、对手没法复制的。

所有差异都只是暂时的，只要有利可图，马上就有人跟进、复制、降价、反杀。

在当下，所有品牌的“心智占位”都只能是暂时的，而且这个周期会越来越短。

近几年有个现象：某个品牌已经在消费者心中站稳某个位置，却被人突施冷箭，动摇了占位。

农夫山泉、理想汽车、百度、智己、东方甄选、花西子……想想这些品牌的舆论风波，你就明白我的意思了。

你会发现，这几年公关危机有个很大的变化：毁掉品牌的往往不是消费者事件，而是和企业相关利益方的舆论事件。

以往，我们觉得品牌不仅属于企业，更属于消费者，是企业和消费者之间互惠互利，联手塑造了某个品牌印象。

现在，这个观念该被更新了：品牌不仅属于企业，更属于消费者，还属于员工、媒体、经销商、加盟商、投资人、KOL、当地政府……

在这个社交媒体时代，任何一种角色对你的解读，都很可能“带节奏”，让所有人对你产生偏见，而且这个偏见根本没法被澄清。

当下的品牌之争，已经不是简单的抢占消费者心里的位置，品牌的传播范围要从消费者，扩展到和企业所有相关的角色。

我们不仅要从消费者视角理解品牌，更要从社会视角重新认识品牌。

为什么要把品牌拉到社会层面去看？因为面对如此多元的利益方，品牌在不同角色里的形象是不可能一致的，不同社会角色的诉求根本不一样。

如果想让不同的人都对你有共识，其实“你有什么不同”并不重要，重要的是“你要去哪？”

比如，一支篮球队里，有球员、有教练、有老板、有助教、有体能训练师、有康复师……一名球员不可能要求所有人对自己保持统一印象，但是所有人都可以有一个共同的目标，那就是赢得总冠军。

这个逻辑，我们应用到品牌营销领域看看：

特斯拉和其他车企最大的差异，不是特斯拉在产品和技术上有绝对差异，而是因为特斯拉的使命是“加速世界向可持续能源转变”。

Nike 和其他鞋厂最大的不同，不是 Nike 全球销量遥遥领先，是因为 Nike 希望“所有普通人都拥有运动员精神”。

简而言之，无论是一个人还是一个品牌，你和对手最大的差异，不是因为你真的和别人不同，是因为你要走的路和别人不同。

当一个品牌在传递“我和对手有什么不同”时，大家考虑的是“谁更符合我的利益”。

但是，当一个品牌向别人传递“我们一起要奔向何方”时，大家考虑的是“为了这个目标，我能做点什么”，甚至“为了这个目标，我可以放弃点什么”。

当特斯拉不断降价，竞品很难指责特斯拉“恶意竞争”。当特斯拉工厂不断加大产能，工人也很难骂马斯克是“吃人的资本家”。因为特斯拉的品牌目标是“加速世界向可持续能源转变”，这个伟大的愿景可以让所有人都闭嘴。

“加速世界向可持续能源转变”这句话形成了一种社会话语权，让特斯拉几乎每次都能在不利的舆论对话下，处于不败之地。

在我的品牌语境里， 特斯拉的这种品牌理念叫“生意叙事”。

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“所谓生意叙事，就是把你的生意信息，描述成‘你在推动一件有意义的事’。把商业意图转化成社会愿景，让品牌通过掌握社会话语权的方式，进而掌握经济话语权。”

这是我对“生意叙事”的定义。除了特斯拉，我们还可以从小米身上看到“生意叙事”的影子。

小米几乎所有的 slogan ，都不是一个所谓的定位或卖点，而是一种商业愿景、是小米将要奔向何方的描述。

尤其是小米汽车的“叙事”，值得我们仔细玩味。

即便小米汽车有极致性价比，但是面对第一次造车的小米，用户首购的信任成本依然是很高的。要知道，汽车可不是手机啊，二三十万的消费对于绝大多数人来说，都会是很理智地决策。

而小米打消用户顾虑的方式，根本不是强调性价比。你看，雷军讲“造车很苦，但成功一定很酷”，讲“我们不甘于平庸，还在为梦想而奋斗”，讲“压上人生全部的声誉”……小米围绕雷军讲了一个为商业理想再出发的故事。

这就是小米汽车的“生意叙事”：把小米造车这个商业行为，描述成了雷军赌上人生全部声誉的理想之战，吸引不同角色加入到这场“理想应援战”。

当你跟小米汽车竞争时，你是没法用占领心智的方式去赢的。高端车、时尚车、家庭车、越野车、女性专用车、更具性价比的车？都不行。

你只能用“叙事”的方式，去对抗另一种“叙事”。

比如，当雷军把小米汽车 SU7 和特斯拉做性能对比时，马斯克在推特上发了一段话来嘲讽小米：

这局小小的舆论 PK ，是马斯克赢了。推特之王的“叙事”段位，显然更高一筹。

抛开雷军和马斯克这两位“生意叙事”上的高手不谈，对于绝大多数品牌而言，他们的生意只是在“说事”，而不是在“叙事”。“说事”只能表达客观上的真实，而“叙事”却可以塑造主观上的真实。

什么是“客观真实”，什么又是“主观真实”呢？

你在大理旅行时，偶遇了一位心仪的美女。你和那位美女聊了2个小时的天。分开时，你觉得刚才的2个小时和2分钟一样短暂，这就是“主观真实”。

我来从三个维度，解释一下“生意叙事”是如何塑造“主观真实”的，分别是：

我们先回到这张图。品牌竞争时的骨感现实是：虽然大家努力争取差异化，但效果微乎其微。

但之所以不同的品牌看起来都一样，是因为我们只是从一维角度去看待品牌，如果我们把品牌看成是三维的，只要切换不同的观察视角，同样的品牌看起来会完全不一样。

不同的视角下，我们会看到不一样的风景，这就是一种“主观真实”。

我们来看一下商业案例。

英国有一个皇家植物园，名叫邱园。邱园拥有世界上 1/8 种类的植物，收藏种类之丰，堪称世界之最。

邱园的运营依赖于政府拨款，大约每年要从英国政府那里得到 2000 万英镑的资助。但 2015 年之后，英国政府实施财政紧缩政策，打算缩减对这个“植物园”的公共资助。

于是，邱园的园长 Richard 找到了一个咨询顾问，希望他重新设计邱园的品牌叙事，从而影响英国政府的财政决策。

邱园原本的品牌叙事是：

像很多历史悠久的品牌一样，园长 Richard 翻出了邱园的历史，希望用一个历史故事赋予邱园传奇色彩。

但是，咨询顾问推翻了原本的历史故事叙事。因为再传奇的植物园也终究是一座植物园，如果它对社会没有了实用价值，那么财政就不可能倾向邱园。

新的品牌叙事这样说：

新的叙事应用于推广后的第二年，邱园重新得到了英国政府的资助。而且，在未来 4 年里，英国政府承诺，每年都向邱园提供 2000 万英镑的资助。

从客观看，邱园就是一个比较大的植物园，只有观光价值。但当我们切换一下视角，邱园就成了“全球最大的植物数据库”，就拥有了无可比拟的科研价值。

通过切换叙事视角，来重塑用户对一件事物的看法，是“生意叙事”的具体操作方法之一。

人类怎么定义好与坏呢？你觉得隆江猪脚饭很好吃，但伊斯兰同学会认为这道菜是在亵渎他的信仰。

世界上没有绝对的好与坏，好与坏来自于我们的文化、历史、宗教信仰、政治立场、职场位置、社会规则等等一切人类的思维习性，这种习性像房屋框架一样，是我们大脑的安乐窝，也是大脑的监牢。

我们如何认定一个品牌是同质化的、与众不同的，或是领先行业的呢？这完全取决于我们会带着什么样的背景框架来看待这个品牌。

这一点，在赞意客户 Grid Coffee 身上被展现的淋漓尽致。

Grid Coffee 今年上新了一款肯尼亚咖啡，但推广这款咖啡需要花点心思。因为中国人对肯尼亚非常陌生，印象里就是荒漠、爆热，是没有向往感的。即便 Grid Coffee 大说特说肯尼亚咖啡好喝，消费者也不会产生太多触动。

Grid Coffee 把叙事落脚点放到了肯尼亚自然保护区里的一对北部白犀牛身上。这对北部白犀牛母女，是世界上最后两只北部白犀牛。她们死后，这个物种会灭绝。这本是个哀伤的故事，但当我们看到她们相互依偎时，我们却能感受到一股忧伤的甜蜜。

恰巧，肯尼亚的豆子天然呈现一种莓果调，甜感很高。北部白犀牛母女相互依偎的甜蜜和命运的苦涩交织在一起，多么像肯尼亚咖啡豆要传递的味道啊！

于是，Grid Coffee 用一句斯瓦希西里语，表达了这款咖啡的味道，叫“爱能消除苦”，这款产品一上线就卖爆了。

一件商品好不好、值不值这个价钱，根本不取决商品本身，而是取决于我们对商品的诠释。

当 Grid Coffee 的品牌总监何帆讲完北部白犀牛母女的故事之后，我手里那杯苦中略带甜酸感的肯尼亚咖啡，瞬间变得好喝了，我的味蕾似乎一下“理解”了这股味道。

以后，当你想让自己的品牌看起来品质更好时，正确的做法不是对比竞品，而是赋予商品一个“背景框架”。

当商家想让消费者相信自家的品牌更好时，他们时常想“说服”顾客。这是营销界最大的陷阱之一。

我们拿特斯拉举例。

大家可以脑洞一下：如果特斯拉找一家咨询公司做品牌定位，特斯拉的主 KV 应该会包含这些信息：

在这张 KV 里，所有生意信息之间，是一种理性的推导关系，是论点、论据、论证的组合。

靠信息之间的逻辑关系来说服顾客，有一个最大的问题是：你引发了顾客的理性思维。品牌越是向顾客证明买我有多划算，顾客越容易鸡蛋里挑骨头，去挑战你的逻辑漏洞。

而好的品牌营销，不是让消费者觉得划算，而是让消费者忘记计算。

马斯克是如何定义特斯拉品牌的呢？

他说：特斯拉是在“加速世界向可持续能源转变”。这句话根本不是定位或卖点，而是一种“叙事”。

“加速世界向可持续能源转变”这句话很简短，但是里面却充满了事件要素。

在“加速世界向可持续能源转变”这句话里，马斯克把特斯拉的生意信息，描述成特斯拉“在推动一件有意义的事”。这句叙事里蕴含着强大的因果关系：

因为世界环境污染和能源危机日益加剧，所以特斯拉要卖新能源汽车，让全世界都使用可持续能源。对消费者而言，买特斯拉就是在对世界做贡献。

叙事本质上就是利用隐藏的因果关系，让用户不加思考地决策。

我们举个生活化的例子，来理解“叙事”拥有的因果关系。

猎人、鸟、枪。

如果只是把这三条信息摆在你面前，你不会有任何感受。

但如果你想象自己是一名电影导演，这是三个连续的镜头，即便没有任何画外音在讲解，这三个镜头却形成了一段叙事：猎人看到树上的鸟，端起了手里的枪。

所以我才说，人类理解世界的方式是“叙事”，而不是“信息”。

靠信息来说服消费者，就像图中左侧这个六芒星。从数学上看，这是一个等边等角的六芒星，从公式上看完美无缺。但可惜的是，只有数学家才能用公式阅读出六芒星的美。

而靠叙事来影响消费者，就像图里右侧这三个图形的诞生过程。你能清晰地看出这颗六芒星是如何一步步变化出来的，这些信息组合与变化，构成了一种因果关系。

“所谓生意叙事，就是把你的生意信息，描述成‘你在推动一件有意义的事’。”回看一下这个定义，它也许听起来非常简单，但产生的效果却是惊人的。

以上，是我们“生意叙事”的部分研究成果。

雷军大名鼎鼎的互联网七字诀，“专注”、“口碑”、“极致”、“快”，你应该不陌生。但我发现，很大一部分人对互联网七字诀的理解还停留在字面意思上，并未参透背后的用意。

今天，我们一起重新认识下互联网七字诀。看懂了它背后的逻辑你才能明白，为什么雷军能成为“流量教父”。

提到专注，很多人会质疑小米，质疑雷军。毕竟小米的产品线一点也不专注，涉足手机、空气净化器、扫地机器人甚至水杯、插线板……

但互联网企业的专注，和做普通消费品实体公司的专注不能用同一种方式去思考，核心要看它的边界和内核是什么。在雷军看来，一家公司确认了自己的使命和价值观，就知道了自己的边界在哪儿。

图｜小米生态链产品

一致的体验是一件说起来简单，但实现起来非常复杂的事情，毕竟是要让不同消费者，在不同行业、不同门类的不同产品中，找到相同的印象。如果背后没有一套独有的方法论，是很难支撑起这种品控的。

如果你看过《小米生态链战地笔记》，就会知道小米所有的生态里产品，背后是有一套设计和研发的固有方法论的。

比如，在产品功能上，不管什么门类的产品，一定要解决 80% 用户的 80% 需求，先把最核心的功能解决掉，其他功能先抛弃到一边。

当年北京雾霾非常严重，社会上急需空气净化器这样的产品。小米在做空气净化器的时候，把什么等离子、香氛类的功能丢到一边，明确说要把一个屋子里的空气净化干净作为首要功能点。

他们改良这个工艺后，凭借这个最核心的功能点，还有899一台的价格优势，在市场上大杀四方，直到今天还霸占着整个中国空气净化器最大的市场份额。

第四，判断公司的资源支不支持开展新型的业务。

这一点我觉得是句废话，因为所有想开辟新业务的公司创始人和业务负责人，都觉得自己的资源是支持的。

比如，恒大从地产跨界做水，许家印老板会觉得自己公司的资源支撑不了一个水的业务线吗？他会认为我整个恒大资金链这么雄厚，连房地产的资金池都能撬动，何况是一瓶水呢？我觉得他心里一定觉自己的资源是没有问题的，只是这事能不能做好而已。

所以，我觉得资源支不支持这是一个典型的废话，即便这是雷军说的，也是一点用没有的。只有非常冷静、非常理性的人才能在一开始看出来资源支不支持，但大多数只能被现实教做人。

针对“专注”这个关键词，我要对创业早期的人特别强调一下：处于创业早期的你，资源更不足、业务线都没开展起来，集中火力对你来说更为重要，专注是一个你特别需要秉持的原则和方法论。

小米在任何业务开展早期，都特别追求专注，雷军称之为“单点突破”，就是在杀入一个业务时，先抛弃掉大部分的功能，只专注在最痛的用户功能点上，等把它做好后，在逐步扩大功能，扩大业务线。

人们描述极致的时候，都喜欢说一句话“把自己逼疯，把对手逼死。”

如果大家熟悉乔布斯时代的苹果，一定知道极致一直是乔布斯的个人追求。

对“极致”的传达里最出名的例子，就是乔布斯当年做 Mac 电脑，要求设计师和工程师把音箱里面的、用户看不到的线路设计美观。

乔布斯说，自己父辈一代在打造衣柜时，就算是衣柜的背面也会打造的漂亮和整洁，连螺丝钉都是一个个排列齐整的，这是对匠心的一种追求。

我们今天创业的时候，很多人会想到乔布斯的例子，把极致理解为死抠所有细节，认为要把用户看得到、看不到的地方都死磕到极致，把所有细节打磨到最好。但如果真的如此执行时会闹出很多笑话，小米内部也是如此。

有一年，雷军重新掌管手机事业部，想看看手机的质量到底哪里出了问题。他发现，小米手机的钉子的价格成本是同行的5倍。调查出的原因是，当年他有一个要求，为了保证品质是最好的所以小米的供应商一定是苹果的供应商。

但他询问供应商后却得知，现在这个钉子已经贵到苹果都用不起了，价格这么低的小米却一直在用。

还有一个特别有意思的例子。小米后期出了一款低端手机红米。这款手机只要499元，非常便宜，甚至把中国所有的山寨手机都给消灭掉了。但雷军发现它有一块儿成本非常高–卡针。

红米的卡针，是一个钢的材质，光成本就要两块钱，这对于所有硬件都卖得非常便宜、毛利率非常低的小米来说是一个非常高的成本。而所有类似的低端机同行，基本上卡针都是塑料材质的。

当雷军质问团队，为什么用钢材质的的卡针时，团队反应就是乔布斯的例子，我们不是要做到极致，死磕品质吗？所以卡针我们当然也要最好的材质呀。

雷军面对这两个例子时，哭笑不得。这个问题出在，我们很多极致的追求其实只是自嗨，并没有把这个极致用在最可被用户感知的价值区域上，一直对着些边角料使劲。

我们可以效仿乔布斯，但一定不能教条式的去学习，我们要把极致用到用户最关心的地方，这才是真正的极致。

雷军虽然pass掉了两块钱的卡针和比同行贵5倍的钉子，但在其他材质却投入了更多的钱。

小米开始做高端手机的时候，想用陶瓷工艺做背壳，但因为陶瓷工艺复杂、不成熟，整个工程团队试了好多轮，烧了好多钱都没试出来。但当几乎所有人都没信心了的时候，雷军却说：“再烧5000 万。”结果，陶瓷背壳真的做出来了。不仅惊艳了整个行业，小米的高端手机也从此站稳了市场。

陶瓷的手机背壳，就是用户可感知的价值点。因为首先它好看，相比于钢，陶瓷肯定是更优美，而且是更符合东方的美；再有它质感非常好，拿在手里的体验非常好。这就是用户可感知的价值区，需要用到极致的地方。

当我们再去理解极致的时候，我们一定要知道极致不等于死磕，而是等于无限追求最优解。无限追求最优解，就是在实现产品或业务结构的众多路径或方法中，最优的、最高效的、对用户来说感觉最好的方法。

像计算器这款软件，如果按照常规的方式做到极致，应该把字体做得更好看、界面做得更友善、输入方法做得更流畅。但小米在做这款计算器的时候，除了计算数据，还充分考虑了用户其他会用到计算的高频场景。

比如，美元换算成人民币、人民币换算成欧元的汇率换算场景；我月薪1万，扣完税能拿到手机多少钱的税贷计算场景；比如妈妈的姑姑应该叫什么，亲戚间称呼换算的场景。把换算汇率、税贷、亲戚称呼的高频场景补充到计算器的功能中去，这个计算器就已经无限接近最优解了，这才是极致。

一提到什么产品是有好口碑的，大家都觉得又好又便宜的东西就是好口碑，这是对口碑最大的误解。

雷军是好和便宜都不等于口碑，真正的口碑叫做超越用户的预期。

他举了一个例子，有一年生态链的兄弟公司出了一款变频空调，当时用了行业里最好的材料，也做到了行业里最低的价格，大约卖4000 多块钱，但空调上市后，米粉不仅不买账还骂声一片。

他们后来反思，因为小米很少做4000 多块钱的家电产品，标上这个价格后相应的用户对产品的就有了很高的预期，当产品的好并没有超越用户的预期时，他们就会认为有问题，产品自然就失败了。这是一个很深刻的教训，就是好和便宜不等于好口碑。

同理，有一年我去迪拜旅游，被媒体带去参观一个很有名的酒店，大概是七星还是八星级，它整个酒店大堂都是金碧辉煌的，连墙面上的薄膜壁纸都是纯金的。但看过后我挺失望的，因为我觉得这么高星级的酒店怎么也得有种震撼心灵的美，可酒店一股扑面而来的土包子气，我觉得只有一夜暴富的煤老板才会去住这种地方。

它们并没有超越我的预期，甚至都没有达到我的预期，所以当大家去迪拜时，我是不会推荐去参观这些所谓的七星级、八星级的酒店的。

还有很多人会把口碑好等同于产品范围的好，这也是个误解。口碑好不只是产品端，而应该等于一个用户跟企业接触的所有的触点加起来的总和，用户都觉得好，这个才叫口碑好。

简单说就是口碑不等于产品的体验，而是等于产品+服务+所有沟通的体验，这个才是对口碑范围的定义。

最简单的例子就是海底捞，很少有人在网上说海底捞的东西好吃，但它的服务超越了很多人的预期，所以大家夸的是海底捞的服务，而不是它的菜品。

早期生产小米1的时候，因为没想到能卖那么好，所以在税务局申请的发票额度不够，导致了很多用户买完了小米手机开不了发票，但小米并没有被大家认为是一个偷税漏税的企业。因为雷军他们不仅把发票补给了用户，还用了比较靠谱的快递EMS，特意在快递盒里加了一个手机贴膜，还附上了一张道歉贺卡。

用户收到这个发票快递的时候特别欣喜、特别感动，感觉小米不仅给自己补了发票还在特别用心的做这个事情，所以赢得了很好的口碑。

这个事就体现了，口碑等于整个服务的环节、体验的环节，而且一定要超越用户的预期。

最有意思的是，大家一定不要觉得口碑是不变的，任何一个产品的口碑，都会随着时间、随着不同的场景发生变化。

小米有次做了一款折叠屏的万元级手机，上市前发布了一个三指横滑可以进入PC界面的功能，可是当时上架的产品并不支持这个功能的实现。因为按照小米的常规操作，是习惯于跟米粉提前公布功能点，产品上架后在通过整个系统的迭代让功能实现的，但万元级手机的受众，是米粉外所谓的高端用户，他们根本不吃这一套。他们觉得你发布了一个功能，我买到手里居然没有你就是违背了你的承诺，所以这款手机的口碑当时一落千丈。

这件事给雷军和整个小米团队很大的警醒，不同的场景、不同的人群，对口碑的定义是不一样的。

这一点我深有体会，有一年我家亲戚来北京，因为时间比较紧张我就在自如上给他租了个房子，因为自如服务比较完整不用费很多口舌，比如会定期保洁，会有专属沟通群管家、维修人员都在里面，有问题可以及时沟通。本来挺好，但续租的时候发生的一些不愉快让我直接退租了。

当时我在那个群里@自如的管家，问他续租到底是个什么流程，结果一天没人理我。我又找了刚开始的中介，他说去联系下管家，结果这个管家最终也没有回我的消息，我非常生气直接到自如的APP里做了投诉。投诉完管家开始找我了，解释说自己换地了，已经不做这个房子这片小区的管家了，所以没做回复。

这个理由我是接受不了的，不管你是做哪个小区的管家、哪个大区的管家，面对自如的用户，你都应该及时回复。这

这件事情说明一个道理，当我们花了更高的钱去买一个服务的时候，是存在对比心理的，因为付了更高的价格，我一定要得到更好的服务，当这个服务达不到预期的时候，我更容易去投诉你。反而当买了一个性价比产品，大家就会对这个产品和服务有很高的容忍心态。

最后还有特别容易被忽略的一点，那就是产品上架后你是如何获取口碑信息的？是用户给你留言夸好？还是同行跟你说好？雷军表示，在口碑好坏的反馈中，是存在很大的信息茧房的。

有一年一家公司上线了一款产品，上市前做的口碑调研反馈都很好，但真正上市后口碑却一落千丈。原来上市之前公关团队做了大量的公关优化，清理掉了很多负面，导致了公司内部不知道客户的一些反馈，对整个用户的口碑预期出现了误差，造成这款产品真正上线后负面声音不受控制的不断放大。

所以，当我们去观察一款产品口碑好与坏的时候，一定要交叉验证，也就是通过不同的渠道、不同的方式去看这款产品和服务的口碑到底好不好。

雷军给的建议是，首先要分清核心粉丝层和大众层，不同层应该用不同的观测指标。

在面对小米的核心粉丝层，核心看的是意见。因为这群人是小米的发烧友，他很了解手机，所以提出的意见很多时候是靠谱的，应该听从他的一些负面的声音。

但面对大众层面，应该关注的是印象，而不是意见。因为他不了解技术、不了解产品，所以不要这么考虑他对很多的东西的判断，他对很多东西的建议判断可能是错的。但他对你这个事模糊的印象是什么，很可能是他看了某个新闻、或者说是从他过往的经验判断出来，这代表着互联网上沉默的大多数，很关键。

这就是雷军在做口碑交叉验证时，做的一个很好的区分。雷军甚至规定，小米的所有高管，手机里一定要有几个核心粉丝的联系方式，方便可以随时找到他们、和他们沟通意见。

大家对“快”误解可能更大，你如果只把“快”理解为快速出一个东西抢一个机会点，就太粗浅了。

快，首先确实和机会点有关系，雷军认为快会决定你有没有这张船票。

比如，手机互联网崛起的时候，大家突然间发现 PC 和手机完全是两种生物，不能用 PC 时代的创业的逻辑、产品的逻辑来做手机时代的事情，在手机时代，就应该去抢移动互联网的船票。

当时雷军率先做出了米聊，一款有点像早期的微信类的、语音类的、交互产品。但米聊推向市场后，雷军马上意识到，小米在这款产品上是没有绝对优势的，微信一旦开始介入这个市场，它很快就能抢走最大的份额。

当时雷军有非常清醒的判断，如果一年之内腾讯没有反应，米聊大约有50%的成功率；如果腾讯半年内有反应，小米基本没机会了。结果腾讯在一个月内作出了反应，马上在不同事业部推出类似的即时交互类语音产品。当时争夺这张船票的人还有网易的易信、阿里巴巴的来往，包括后来王欣做的马桶等，但最终微信果然称霸了全球的即时通信的市场。

所以，快首先是一张船票，是夺一个机会。但是又不能这么的单纯的去理解快，因为这种机会首先取决于个人的战略视野、和公司是否有匹配的资源支撑你去快速的去抢夺某一张船票。

对于很多普通的创业者而言，快更大的意义是一种公司内部的响应机制。当你看到一个机会或发现一个问题时，能不能快速地调整、快速地迭代、快速地改进。因为当今互联网环境下的用户，不怕你出错，怕的是你知道错了还不改。

雷军举了两个例子。

第一个例子，是他见了当时手机业务称霸全球的一个巨头的高管，他掏心掏肺地跟这个高管聊了两个小时，指出了自己作为用户看到的手机问题，希望对方去优化。高管也拿出纸认认真真的记了，但最后发现提的所有意见都没有被采纳，雷军说他相信这个高管不是不相信那些意见，也不是不想改那些意见，而是因为这个巨头公司的整个系统已经失灵了，没有能力去改进了。看到却改不掉，这对于一个公司来说是最可怕的事情。

另外他举了个正面的例子，当时他们这帮互联网大佬去乌镇，丁磊向他提出想要个100寸的电视，放在办公室里展示PPT、做商业演示。雷军当时灵光一闪，判断说这应该是个新场景、新机会，于是马上就给他的电视事业部老大打去了电话问能不能做，对方正巧也在研究这个事，觉得这是未来电视一个很重要的增量场景。

而且当时市场上这种100寸的大电视都特别贵，价格在几万甚至几十万，小米杀入市场的很多逻辑点，是因为他们想做高端产品的大众化。

当他能把高端产品做出大众化的价格的时候，这个产品就具有了市场的破坏性，他们就很容易成功，于是双方一拍即合马上去找供应链、找技术团队去打磨了产品。

最终小米这款大屏电视定价 19999 块，是市场同类价格的几分之几，上市后迅速颠覆了这个市场，赢得了最大的市场份额，这个品类的市场份额整个涨幅了 150 倍。

这才是雷军理解的更具普适意义的真正的快，作为一种响应机制，就是你看到了市场机会，你看到了产品有问题，你要有快速发现它、响应它、纠错它的能力。

雷军提示所有的创业者，关于“快”还有很重要的一点，就是大家一定要区分出局部的快和全局的快，这是两个意思，同时局部的慢往往等同于全局的快。

很多人提到快就是想快速做出一样东西，却没有考虑这个东西到底好还是坏，因为快和质量往往是矛盾的，所以很多我们在追求快的时候，一定要看到说在全局上是不是足够快，而在局部上我们是可以放慢一点脚步来追求全域的快的。雷军举了一个例子，有一年他们想做低端的手机红米。一开始研发出来一款，雷军非常不满意于是打回去重做，所以，大家后来看到的Redmi手机其实已经是红米二代了，打回去重做，又多花了 4000 万的成本。

你看，虽然小米他们一直在讲快，但是为了产品的质量、为了产品的口碑是会在局部上来放缓速度，这就是局部的慢等于全局的快。

当下的大部分生意本质上都是互联网的生意，学会这门生意不在于你掌握了多少“招”和“术”，关键是你读懂了互联网背后的运行规律，参悟了背后的“道”。

在互联网世界里，专注是守住边界和内核；极致不等于死磕，而是追求最优解；好和便宜不等于好口碑，而是超越预期；快不是抢机会点，而是一种公司内部的响应机制。

*内容引自《小米创业思考》。

小米汽车终于发布了！

科技春晚的交接棒

从“苹果发布会” 给了“小米汽车”

收割全平台热搜

微博热搜超30个

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抖音TOP1，1亿人观看

小米SU7发布27分钟大定50000台

这样的热度要让大家羡慕死了吧

搬好板凳！

今天狂人带大家一起

复盘一下

小米的这波social是怎么做的

01.

会炒：

预热最久，但热搜不断

小米汽车是我见过预热期最长的产品，雷军是2021年3月30日官宣造车的，整整预热了3年。但是在这3年里，小米汽车的热度可是从未断过，小米也会有意识的“炒热”小米汽车。

炒外观 ● 傍保时捷：新品最抓眼球的其实就是外观了，小米释放了外观，又释放了外观设计稿。不得不说小米汽车的外观就是一个最好的营销素材，因为实在是太太太太太像保时捷了，于是#年轻人的第一台保时捷何必一定是保时捷#这个话题火了。

炒技术 ● 抓核心粉丝：小米归根到底科技基因还是很强的，科技发烧友才是小米最核心的粉丝，去年12月底，小米召开了小米汽车技术发布会，连续讲了3个小时技术和愿景，美国有乔布斯，而我们有雷布斯，将雷军和乔布斯平行叙事，小米汽车就赢在了起跑线上。

炒价格 ● 引用户猜想：小米汽车技术发布会后迟迟未公布价格，有人猜测是因为吉利快速发布了截击小米的极氪001才使得小米要重新思考定价策略，但小米的防守反击尚可。一方面可以跟随竞品调整策略，另一方面也给了网友自发猜测价格的机会，进而得到更多的声量热度。

02.

会借：

借势、借热、借关系

借势和借热传播小米汽车，这个对小米来讲已经轻车熟路了，小米手机的发布会，小米周年庆都少不了雷军对汽车的预热。

但这次小米又学会了一种新的方式——借关系：卷动了整个汽车圈。

先是以花钱投放户外广告牌致敬所有汽车品牌。

而后在发布会上又见大招：汽车圈的老板都变成了发布会观众，能在小米的汽车发布会上看齐“蔚小理”还众多品牌齐为小米打call，这是现象级的事件了，也不得不承认雷军真正落实了他的价值观“希望把敌人搞得少少的，朋友弄得多多的”。

不过话说回来，雷总和吉利等老板的关系可能真不咋地。

广告不投给极氪，发布会不邀请极氪，但是百度关键词拦截却投给了极氪。

03.

会玩：

外围玩梗、病毒式传播

小米是狂人觉得social做得最强的公司之一，这跟雷军自己就很会做social也有关系，当然也少不了有才华的网友和懂得炒作的公关团队。这次小米汽车发布会也是爆梗频出。

蔚小理老板们在小米汽车发布会上行为被迅速做成了表情包。

红米汽车被提上了日程。

小爱同学也没躲得过网友的热情。

就连雷军的工服都被抢断了货。

04.

会说：

情感技术配合，渴望冲击高端

其实，对于小米汽车来讲，怕的不是没有声量，而是没有生意。

汽车更加重视品牌，这也恰恰是小米的弱势。尽管小米手机已经在逐渐高端化，但是“屌丝性价比”的基因仍然难以抹去，所以小米的第一台车的表现就变得非常重要。

以狂人的理解，小米的汽车不会低于20万，因为雷军断然不会重走手机的路。

但是一个“有相对廉价”标签的品牌如何卖好20万的汽车？

❶ 雷军会讲技术：科技永远是第一产品力，小米汽车的技术在20万价格线是极具优势的，雷军也把小米汽车的技术能力充分展现了出来，先是有《小米汽车技术发布会》，而后有工厂直播，昨天发布会上也多次提到技术的领先能力。其中的工厂直播被360老板大赞，并批评哪吒等企业不会做营销。

❷ 雷军还会讲情怀：驱动消费者购买决策的绝大多数还是人的右脑，靠情感认同和共鸣，小米汽车是注入了情感和梦想：

“造车很苦，但成功一定很酷”

“小米汽车将会是我人生最后一次创业，我愿意压上我一生的荣誉和成就，为小米汽车而战！”

除此之外，小米汽车在小红书、微信朋友圈等平台配合投放了大量广告，在发布会的环节设计上也是煞费苦心，这里就不再赘述。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

重要的是，小米似乎用实际行动打了一众“定位派”的耳光，品牌延伸确实可行，产品生态大行其道。如此一来，如果有一天小米无人轰炸机问世，狂人也毫不惊讶