简单、好用、没有障碍用户最怕什么？麻烦！如果你的服务能帮他们省下时间和精力，他们就会对你产生信任。
愿意主动宣传你：用户会把你的好服务分享给家人和朋友。很多人知道小米，都是通过“朋友推荐”的口碑传播。
愿意一直选择你：即使市场上有其他品牌，用户也会因为服务更愿意买小米的产品。
愿意信任你：小米用户在用小米产品的过程中遇到问题，第一反应是找小米，因为小米知道，小米会帮他们解决问题。
本文共约6400字，预计阅读时间10-12分钟。
一、产品：不只是工具，更是个性的标签
现在的市场上，商品琳琅满目，消费者在选择时不再只看功能。《哈佛商业评论》的研究发现，超过八成的消费者更偏爱那些能展现他们个性和生活态度的品牌。这表明，人们购买的不仅是商品，更是在表达自己的生活方式和价值观。购买一个商品，就像是在选择一种生活，这个商品就成了他们个性的一部分，反映了他们的兴趣和生活哲学。
作为品牌，我们得明白，我们提供的不只是商品，而是消费者自我表达的一种方式。在这个变化的时代，品牌的角色需要从单纯的生产者转变为生活方式的创造者。这意味着，我们要从用户的角度出发，思考我们的产品如何帮助他们更好地认识和表达自己。这样的转变，不仅能够提升我们产品的吸引力，还能在消费者心中留下深刻的品牌印象。
Apple Watch是怎么做的
健康生活的好帮手
Apple Watch还是你的健康小助手。它能监测你的心跳，分析你的睡眠质量，还能记录你走了多少步。这些功能不仅让你更了解自己的身体状况，还能激励你保持活跃。比如，当你设定了每天走一万步的目标，它就能提醒你，让你更有动力去实现它。
个性与身份的体现
很多人选择Apple Watch，是因为它不仅仅是一个设备，它还能展示他们的个性和品味。无论是选择一款低调的表带，还是一个炫酷的表盘，Apple Watch都能成为他们个性的一部分。
在这个消费者需求不断变化的时代，品牌需要做的不仅仅是提供功能，更要提供个性化和情感上的联系。只有这样，产品才能真正成为消费者个性的一部分，成为他们生活的一部分。
二、为什么产品像镜子一样重要？
想象一下，如果你买的每件东西都能说出你的故事，那会是什么感觉？这就是那些能够反映你是谁的产品的魅力所在。它们让你觉得有人懂你，这种感觉让人很舒服，也让人更愿意成为回头客。实际上，超过一半的人愿意为那些能让他们感觉特别的品牌多掏腰包。
现在，买东西的人说了算。一个产品能不能让人感到它就是为自己量身定做的，这很关键。当一个产品能让人看到自己的影子，人们就会觉得这个品牌跟他们是一伙的。这种感觉不只关于产品本身，还包括品牌背后的文化和信念，就像找到了组织一样。
情感这东西，看不见摸不着，但力量大得很。当你用一个产品时，如果它能让你感到自己是其中的一部分，你肯定愿意把它推荐给朋友。毕竟，朋友推荐的比广告可信多了。所以，品牌得想办法和用户建立这种情感上的连接。
就拿Instagram来说，它不只是让你发发照片和视频那么简单。它给你提供了各种滤镜和工具，让你可以按自己的风格来表达自己。在这里，你不仅能记录生活，还能找到一群跟你一样有热情的朋友，互相启发灵感。这种个性化的体验，让Instagram和用户之间建立了深厚的情感联系。
个性化推荐：Instagram知道你喜欢什么，就给你推什么，感觉就像有个懂你的朋友。
社交互动：在这里，你可以通过点赞和评论来和朋友互动，建立自己的社交圈子。
故事功能：你可以用Instagram Stories来分享那些随时发生的事情，更随意，更真实。
IGTV/Reels：Instagram还跟上了短视频的潮流，让你可以创作和分享更有趣的视频内容。
超过一半的人说，他们愿意为个性化体验花更多的钱。这意味着，品牌得提供那种让人满意的个性化服务，这样不仅能让用户高兴，还能让他们成为品牌的忠实粉丝。这种忠诚不仅仅是说他们会再买，还会推荐给别人。
听听用户怎么说：定期问问用户他们的想法，然后根据这些反馈来改进你的产品。
提供定制选项：让用户可以根据自己的需要来定制产品，比如颜色、大小、功能等等。
让用户参与进来：鼓励用户参与到产品的设计和创新中，让他们觉得自己的意见很重要。
保持良好的沟通：和用户保持沟通，及时回应他们的问题和需求。
简而言之，当产品能够展现你的个性，它就能赢得用户的心，让品牌更有魅力。提供量身定制的体验和服务，品牌就能与用户建立起那种特别的、难以复制的情感纽带，这正是品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出的秘诀。就像Instagram一样，不断创新和优化用户体验，品牌就能和用户一起成长，一起创造更好的未来。
三、不讲感情，品牌难长久
如果你只在乎你卖的东西有多实用，而不在乎它和顾客之间的感情，那你的东西可能很快就会被忘掉。就像那些只能短暂停留的过客一样，人们不会记得那些没有感情投入的产品。真正能留在人心的，是那些能触动人心弦的东西。所以，我们得看重产品背后的感情价值。只有当产品和顾客之间有了真正的情感连接，它才能在顾客心里有个位置，成为他们生活的一部分。
感情连接的关键在于，它能帮品牌在顾客心里留下特别的印象。当顾客和产品之间有了感情，他们就更可能成为回头客，也更愿意把好东西推荐给别人。这种口碑，比任何广告都来得实在。而且，有了感情连接，顾客的满意度和再次购买的可能性都会提高，这对生意来说是个好消息。
如果你不在乎和顾客的感情联系，你的品牌可能就会失去和顾客的紧密联系，这会影响到你的市场份额。现在的消费者选择很多，他们不光想要产品好用，还想要更多。如果一个品牌不能在感情上打动顾客，那它就很难在竞争中突出。
Patagonia是一个户外服装品牌，他们不仅做高质量的户外装备，还真的很在乎环保和可持续发展。他们用回收材料做衣服，支持环保组织，还鼓励大家不要浪费。这些行动让Patagonia看起来不只是卖衣服的，他们是真的在乎地球。
Patagonia卖的不只是衣服，他们卖的是一种生活态度。他们强调要和自然和谐相处，要对地球负责。这种理念和那些热爱自然、关心可持续发展的消费者很合拍。Patagonia通过他们的产品和服务，成功地把这种价值观传递给了很多人。
修修补补：他们有个“Worn Wear”项目，鼓励大家修旧衣服，而不是直接扔掉。
环保行动：Patagonia会参与各种环保活动，比如保护动物栖息地，反对开采石油。
社会责任：他们确保供应链透明，产品生产符合道德标准。
通过这些做法，Patagonia成功地和顾客产生了共鸣。顾客买他们的东西，不光是因为质量好，也是因为他们支持环保，支持可持续发展。这种感情上的联系，让Patagonia在很多顾客心里成了首选，也让他们的忠诚度特别高。
Patagonia的故事告诉我们，品牌和顾客在价值观上的一致性很重要。即使产品不是独一无二的，但只要能在感情上打动人，就能在顾客心里留下深刻印象。品牌不光要关注产品本身，更要关注和顾客之间的感情交流。这样，品牌才能在市场上站稳脚跟，成为顾客生活中不可或缺的一部分。
四、打造归属感产品，掌握这三个关键策略
现在的人买东西，不光看东西好不好用，还看这东西能不能代表自己。想要做出让人有归属感的产品，品牌得有点策略。以下是三个关键步骤：
在设计任何一款产品之前，首先要做的是深入了解目标受众。这包括但不限于他们的年龄层、性别、职业背景等基本信息，更重要的是要挖掘出他们内心深处的价值取向和生活态度。以下是深入了解目标受众的3种常见方式：
1.1 市场调研：
收集用户偏好：开展站内问卷调查、深度访谈、焦点小组讨论等多种形式的市场调研，以收集关于潜在用户的基本信息和偏好，以获取用户的真实想法和需求。
网站行为分析：关注用户在社交媒体上的行为习惯，了解他们的兴趣点和讨论话题，以便更好地理解他们的网络行为模式
1.2 数据分析：
揭示需求和偏好：我们分析客户的购物历史、浏览记录和搜索关键词等行为数据，以揭示他们的需求和偏好。这就像通过查看客户的购物清单来了解他们的日常生活喜好。
识别关注点和不足：利用热图分析工具，我们观察客户在不同产品页面的点击频率和交互热点，从而识别出最受关注的产品和功能，以及那些未能满足客户需求的领域。
优化用户体验：通过行为追踪和转化漏斗分析，我们能够清晰地看到客户在实现特定目标（如加入购物车、购买、注册）的过程中的转化情况，以及客户流失的关键环节，这有助于我们针对性地优化客户体验。
1.3 情感洞察：
满足情感需求：探索用户的情感需求，了解他们在使用产品时希望获得什么样的感受。这不仅仅是交易，更是关于如何让客户感到满意和愉悦。
社交媒体反馈：密切关注客户在社交媒体上的评论和反馈，从这些直接的声音中提炼出情感层面的信息，以便更精准地满足客户的期望和需求。
让顾客用你的产品时，能找到自己的声音。不管是独特的外观设计还是个性化的功能设置，都要确保产品能给顾客足够的空间去展现自己。以下是个性化设计的两大要素：
讲述共鸣故事：在广告中加入真实感人的故事，让用户能从中看到自己的影子。
感染力语言：使用富有感染力的语言，唤起用户的共鸣，让他们在情感上和品牌产生联系。
3.2 客户服务：
高效关怀服务：提供高效且人性化的客户服务，确保用户遇到问题时能得到及时帮助。
真诚交流：鼓励一线员工在和用户交流时展现出真诚和热情，传递品牌的人文关怀。
3.3 社交媒体互动：
积极参与讨论：积极参与社交媒体上的用户讨论，回应用户的评论和建议。
增强参与感：定期发布有趣的内容，增强用户的参与感和归属感。
可口可乐曾经搞过一个“Share a Coke”的活动，把常见的名字印在瓶身上，鼓励人们分享饮料。这个创意不仅促进了产品销售，更重要的是激发了人们分享美好时刻的愿望。通过这样一个简单而富有创意的做法，可口可乐成功地将其品牌和人们的快乐时光联系在一起。
通过这三个步骤，品牌可以更好地了解用户的需求，设计出能增强自我表达的产品，并通过有效的传播策略确保品牌信息传达出和用户之间的情感联系。这些策略不仅有助于提升用户的满意度和忠诚度，还能帮助品牌在竞争激烈的市场中脱颖而出。
五、不只是买卖，更是心与心的交流
现在的市场，产品不单单是用来解决问题的，它们还能连接我们和品牌之间的感情。我们希望产品不只是买卖，而是能走进我们的生活，成为我们精神世界的一部分。当一个品牌能做到这一点，它就不再是个冷冰冰的商品，而是有故事、有温度的品牌。
情感价值：
用产品的时候，我们不光是用它的功能，更是在体验一种情感。当产品能触动我们的情感，它就成了我们生活的一部分。
文化认同：
品牌通过产品传达的文化和价值观，能让我们产生共鸣。用产品的同时，我们也接受了品牌的文化。
生活方式的融合：
当产品和我们的生活方式融为一体，它就成了我们日常生活不可或缺的部分。这种融合让我们更满意，也让我们更忠诚于品牌。
小米不只是卖手机的，它们还建立了强大的粉丝社群，让产品成为粉丝生活的一部分。小米通过各种线上线下活动，比如米粉节、新品发布会，来加强和用户之间的联系。这种社区文化让小米品牌深入人心。
米粉节：小米每年都会举办米粉节，搞促销活动，让用户近距离体验产品。这种互动让用户对品牌更有认同感。
新品发布会：小米的发布会不只是展示产品，更是和粉丝交流的好机会。通过直播，让用户第一时间了解新产品。
论坛与社区：小米有自己的论坛和社区，用户可以分享使用心得、提建议。这种互动让用户更有参与感，也给小米提供了宝贵的反馈。
线下体验店：小米在全国各地都有体验店，用户可以亲自体验产品，参加主题活动，加深和品牌的联系。
用户参与设计：小米鼓励用户参与产品设计，收集用户的意见和建议，把用户的需求融入产品开发中。
粉丝故事分享：小米会邀请忠实粉丝分享他们的使用故事，让更多用户感受到小米产品的魅力。
小米不只是卖手机，它们还做了智能家居、生活用品等，构建了一个完整的生态系统。这种无缝体验让用户在多个场景下都能享受到小米带来的便利。
智能音箱：小米的智能音箱可以控制家里的智能设备，还能播放音乐、回答问题，成为我们生活中的好帮手。
智能灯泡：通过手机APP，我们可以调节家里灯光的颜色和亮度，创造不同的氛围。
小米手环：小米手环不仅能追踪健康，还能接收消息提醒，成为我们健康管理的好工具。
其他生活用品：小米商城里有很多生活用品，比如电动牙刷、空气净化器等，这些产品实用又好看，体现了小米对生活品质的关注。
小米通过建立粉丝社群和丰富的产品线，成功地把产品融入了用户的生活，成为用户生活方式的一部分。这种超越物质的连接，不仅提升了用户的满意度和忠诚度，也让小米品牌成为了消费者的心头好。小米的故事告诉我们，当品牌能真正走进用户的内心，与之建立深厚的情感联系时，产品就不再是简单的商品，而是有温度、有故事的生活伴侣。
现在的产品，不只是物质的，更是我们精神的延伸。从Apple Watch的个性化设计到Instagram的社交互动，再到Patagonia的环保理念，每个成功的产品背后都有和用户之间的深层次情感联系。通过了解用户需求、设计增强自我表达的产品，并确保品牌信息传达出这种情感联系，我们不仅能在市场竞争中脱颖而出，还能和用户一起创造更美好的未来。让我们一起努力，打造出更多能赋能用户、反映其身份并带来持久情感共鸣的产品吧！
往期回顾
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字数：7955字
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雷军大名鼎鼎的互联网七字诀，“专注”、“口碑”、“极致”、“快”，你应该不陌生。但我发现，很大一部分人对互联网七字诀的理解还停留在字面意思上，并未参透背后的用意。
今天，我们一起重新认识下互联网七字诀。看懂了它背后的逻辑你才能明白，为什么雷军能成为“流量教父”。
专注不等于只做一个品类
提到专注，很多人会质疑小米，质疑雷军。毕竟小米的产品线一点也不专注，涉足手机、空气净化器、扫地机器人甚至水杯、插线板……
但互联网企业的专注，和做普通消费品实体公司的专注不能用同一种方式去思考，核心要看它的边界和内核是什么。在雷军看来，一家公司确认了自己的使命和价值观，就知道了自己的边界在哪儿。
图｜小米生态链产品
这些年，小米找到了自己的使命，叫做感动人心、价格厚道的产品。在这个使命之下，它会专注地按它的方式来做事。
比如，小米的第一款高端机小米MIX用了最顶级的原料，当时公司内部甚至行业的人都跟雷军说：“我们终于可以做出一款万元级产品了。”但雷军反驳了这个言论，最终把MIX的价值定在了不到 4000 块钱。
他的逻辑很简单，因为我的使命是做感动人心、价格厚道的产品，我不可能把产品溢价卖给我的消费者，即便是做高端，也依然是做性价比下的高端产品。你看，小米对使命的界定，非常清晰。
知道什么事该做，什么事不该做，这是我们对专注的第一层的解释。
这个问题背后会延展出另一个问题，业务拓展和专注、聚焦到底矛不矛盾？当公司不断地去扩充业务线时，还能不能做到专注？雷军给了四个判断标准：
第一，公司一定要有自己的使命。所谓使命，你要在这个使命之下，知道什么事能做，什么事不能做，一旦脱离使命，即便是对业务增长有大有好处，也不该做。
第二，业务之间要形成协同效应，形成闭环。也就是不同的业务之间不能各自为战，要是相互帮扶。
有一年，小米做了一款售价799元的洗衣机，无论从颜值、功能还是定价都非常符合小米的要求。但雷军事后分析，这款洗衣机严重偏离了小米的战略，因为它不是一款智能洗衣机。当时，小米的战略是做智能家电，只要生产的是非智能的产品，价格再低、功能再好也是不符合小米要求的。
前两年，小米对整个业务线定义是“手机+AIoT”，即“手机+物联网”。后来，雷军发现大家对这个战略定义有误解，他们认为手机是一个战略版图，AIoT物联网又是另一个版图，它们之间各自为战，没有形成协同效应。
尤其是那款非智能的洗衣机和手机简直毫无关系。
于是，雷军把战略升级成了“手机×AIoT”，就是“手机×物联网”。在这种相乘效应下，让业务间相互赋能，无论是大家电业务、小家电业务、生态链业务，最终最好都和手机业务有着 1 + 1 ＞2的效果。
所以，小米很多业务线都是智能业务线。比如，我家的小米电饭煲在手机端就可以操作运转；还有空调、冰箱类的大家电，用小米的小爱同学就可以操控；包括现在的小米汽车，也是和手机勾连的，离着老远就能用小米手机开车门，这就是小米的“手机×AIoT”战略。
第三，叫做一致的体验。
小米虽然推出了好多不同门类、不同品类的产品，但这些产品不管在什么条件、什么情况下，给用户的感觉是一样的，一看就知道这是小米的产品。
小米几乎所有产品都是乳白色、圆角，有着很节俭的功能，很便宜的价格，这跟原研哉无印良品的设计原理是一致的。这就是在不同的品线带来一致的体验，也是一种聚焦。
一致的体验是一件说起来简单，但实现起来非常复杂的事情，毕竟是要让不同消费者，在不同行业、不同门类的不同产品中，找到相同的印象。如果背后没有一套独有的方法论，是很难支撑起这种品控的。
如果你看过《小米生态链战地笔记》，就会知道小米所有的生态里产品，背后是有一套设计和研发的固有方法论的。
比如，在产品功能上，不管什么门类的产品，一定要解决 80% 用户的 80% 需求，先把最核心的功能解决掉，其他功能先抛弃到一边。
当年北京雾霾非常严重，社会上急需空气净化器这样的产品。小米在做空气净化器的时候，把什么等离子、香氛类的功能丢到一边，明确说要把一个屋子里的空气净化干净作为首要功能点。
他们改良这个工艺后，凭借这个最核心的功能点，还有899一台的价格优势，在市场上大杀四方，直到今天还霸占着整个中国空气净化器最大的市场份额。
第四，判断公司的资源支不支持开展新型的业务。
这一点我觉得是句废话，因为所有想开辟新业务的公司创始人和业务负责人，都觉得自己的资源是支持的。
比如，恒大从地产跨界做水，许家印老板会觉得自己公司的资源支撑不了一个水的业务线吗？他会认为我整个恒大资金链这么雄厚，连房地产的资金池都能撬动，何况是一瓶水呢？我觉得他心里一定觉自己的资源是没有问题的，只是这事能不能做好而已。
所以，我觉得资源支不支持这是一个典型的废话，即便这是雷军说的，也是一点用没有的。只有非常冷静、非常理性的人才能在一开始看出来资源支不支持，但大多数只能被现实教做人。
针对“专注”这个关键词，我要对创业早期的人特别强调一下：处于创业早期的你，资源更不足、业务线都没开展起来，集中火力对你来说更为重要，专注是一个你特别需要秉持的原则和方法论。
小米在任何业务开展早期，都特别追求专注，雷军称之为“单点突破”，就是在杀入一个业务时，先抛弃掉大部分的功能，只专注在最痛的用户功能点上，等把它做好后，在逐步扩大功能，扩大业务线。
极致不等于死磕
人们描述极致的时候，都喜欢说一句话“把自己逼疯，把对手逼死。”
如果大家熟悉乔布斯时代的苹果，一定知道极致一直是乔布斯的个人追求。
对“极致”的传达里最出名的例子，就是乔布斯当年做 Mac 电脑，要求设计师和工程师把音箱里面的、用户看不到的线路设计美观。
乔布斯说，自己父辈一代在打造衣柜时，就算是衣柜的背面也会打造的漂亮和整洁，连螺丝钉都是一个个排列齐整的，这是对匠心的一种追求。
我们今天创业的时候，很多人会想到乔布斯的例子，把极致理解为死抠所有细节，认为要把用户看得到、看不到的地方都死磕到极致，把所有细节打磨到最好。但如果真的如此执行时会闹出很多笑话，小米内部也是如此。
有一年，雷军重新掌管手机事业部，想看看手机的质量到底哪里出了问题。他发现，小米手机的钉子的价格成本是同行的5倍。调查出的原因是，当年他有一个要求，为了保证品质是最好的所以小米的供应商一定是苹果的供应商。
但他询问供应商后却得知，现在这个钉子已经贵到苹果都用不起了，价格这么低的小米却一直在用。
还有一个特别有意思的例子。小米后期出了一款低端手机红米。这款手机只要499元，非常便宜，甚至把中国所有的山寨手机都给消灭掉了。但雷军发现它有一块儿成本非常高–卡针。
红米的卡针，是一个钢的材质，光成本就要两块钱，这对于所有硬件都卖得非常便宜、毛利率非常低的小米来说是一个非常高的成本。而所有类似的低端机同行，基本上卡针都是塑料材质的。
当雷军质问团队，为什么用钢材质的的卡针时，团队反应就是乔布斯的例子，我们不是要做到极致，死磕品质吗？所以卡针我们当然也要最好的材质呀。
雷军面对这两个例子时，哭笑不得。这个问题出在，我们很多极致的追求其实只是自嗨，并没有把这个极致用在最可被用户感知的价值区域上，一直对着些边角料使劲。
我们可以效仿乔布斯，但一定不能教条式的去学习，我们要把极致用到用户最关心的地方，这才是真正的极致。
雷军虽然pass掉了两块钱的卡针和比同行贵5倍的钉子，但在其他材质却投入了更多的钱。
小米开始做高端手机的时候，想用陶瓷工艺做背壳，但因为陶瓷工艺复杂、不成熟，整个工程团队试了好多轮，烧了好多钱都没试出来。但当几乎所有人都没信心了的时候，雷军却说：“再烧5000 万。”结果，陶瓷背壳真的做出来了。不仅惊艳了整个行业，小米的高端手机也从此站稳了市场。
陶瓷的手机背壳，就是用户可感知的价值点。因为首先它好看，相比于钢，陶瓷肯定是更优美，而且是更符合东方的美；再有它质感非常好，拿在手里的体验非常好。这就是用户可感知的价值区，需要用到极致的地方。
当我们再去理解极致的时候，我们一定要知道极致不等于死磕，而是等于无限追求最优解。无限追求最优解，就是在实现产品或业务结构的众多路径或方法中，最优的、最高效的、对用户来说感觉最好的方法。
像计算器这款软件，如果按照常规的方式做到极致，应该把字体做得更好看、界面做得更友善、输入方法做得更流畅。但小米在做这款计算器的时候，除了计算数据，还充分考虑了用户其他会用到计算的高频场景。
比如，美元换算成人民币、人民币换算成欧元的汇率换算场景；我月薪1万，扣完税能拿到手机多少钱的税贷计算场景；比如妈妈的姑姑应该叫什么，亲戚间称呼换算的场景。把换算汇率、税贷、亲戚称呼的高频场景补充到计算器的功能中去，这个计算器就已经无限接近最优解了，这才是极致。
好和便宜都不等于口碑
一提到什么产品是有好口碑的，大家都觉得又好又便宜的东西就是好口碑，这是对口碑最大的误解。
雷军是好和便宜都不等于口碑，真正的口碑叫做超越用户的预期。
他举了一个例子，有一年生态链的兄弟公司出了一款变频空调，当时用了行业里最好的材料，也做到了行业里最低的价格，大约卖4000 多块钱，但空调上市后，米粉不仅不买账还骂声一片。
他们后来反思，因为小米很少做4000 多块钱的家电产品，标上这个价格后相应的用户对产品的就有了很高的预期，当产品的好并没有超越用户的预期时，他们就会认为有问题，产品自然就失败了。这是一个很深刻的教训，就是好和便宜不等于好口碑。
同理，有一年我去迪拜旅游，被媒体带去参观一个很有名的酒店，大概是七星还是八星级，它整个酒店大堂都是金碧辉煌的，连墙面上的薄膜壁纸都是纯金的。但看过后我挺失望的，因为我觉得这么高星级的酒店怎么也得有种震撼心灵的美，可酒店一股扑面而来的土包子气，我觉得只有一夜暴富的煤老板才会去住这种地方。
它们并没有超越我的预期，甚至都没有达到我的预期，所以当大家去迪拜时，我是不会推荐去参观这些所谓的七星级、八星级的酒店的。
还有很多人会把口碑好等同于产品范围的好，这也是个误解。口碑好不只是产品端，而应该等于一个用户跟企业接触的所有的触点加起来的总和，用户都觉得好，这个才叫口碑好。
简单说就是口碑不等于产品的体验，而是等于产品+服务+所有沟通的体验，这个才是对口碑范围的定义。
最简单的例子就是海底捞，很少有人在网上说海底捞的东西好吃，但它的服务超越了很多人的预期，所以大家夸的是海底捞的服务，而不是它的菜品。
早期生产小米1的时候，因为没想到能卖那么好，所以在税务局申请的发票额度不够，导致了很多用户买完了小米手机开不了发票，但小米并没有被大家认为是一个偷税漏税的企业。因为雷军他们不仅把发票补给了用户，还用了比较靠谱的快递EMS，特意在快递盒里加了一个手机贴膜，还附上了一张道歉贺卡。
用户收到这个发票快递的时候特别欣喜、特别感动，感觉小米不仅给自己补了发票还在特别用心的做这个事情，所以赢得了很好的口碑。
这个事就体现了，口碑等于整个服务的环节、体验的环节，而且一定要超越用户的预期。
最有意思的是，大家一定不要觉得口碑是不变的，任何一个产品的口碑，都会随着时间、随着不同的场景发生变化。
小米有次做了一款折叠屏的万元级手机，上市前发布了一个三指横滑可以进入PC界面的功能，可是当时上架的产品并不支持这个功能的实现。因为按照小米的常规操作，是习惯于跟米粉提前公布功能点，产品上架后在通过整个系统的迭代让功能实现的，但万元级手机的受众，是米粉外所谓的高端用户，他们根本不吃这一套。他们觉得你发布了一个功能，我买到手里居然没有你就是违背了你的承诺，所以这款手机的口碑当时一落千丈。
这件事给雷军和整个小米团队很大的警醒，不同的场景、不同的人群，对口碑的定义是不一样的。
这一点我深有体会，有一年我家亲戚来北京，因为时间比较紧张我就在自如上给他租了个房子，因为自如服务比较完整不用费很多口舌，比如会定期保洁，会有专属沟通群管家、维修人员都在里面，有问题可以及时沟通。本来挺好，但续租的时候发生的一些不愉快让我直接退租了。
当时我在那个群里@自如的管家，问他续租到底是个什么流程，结果一天没人理我。我又找了刚开始的中介，他说去联系下管家，结果这个管家最终也没有回我的消息，我非常生气直接到自如的APP里做了投诉。投诉完管家开始找我了，解释说自己换地了，已经不做这个房子这片小区的管家了，所以没做回复。
这个理由我是接受不了的，不管你是做哪个小区的管家、哪个大区的管家，面对自如的用户，你都应该及时回复。这
这件事情说明一个道理，当我们花了更高的钱去买一个服务的时候，是存在对比心理的，因为付了更高的价格，我一定要得到更好的服务，当这个服务达不到预期的时候，我更容易去投诉你。反而当买了一个性价比产品，大家就会对这个产品和服务有很高的容忍心态。
最后还有特别容易被忽略的一点，那就是产品上架后你是如何获取口碑信息的？是用户给你留言夸好？还是同行跟你说好？雷军表示，在口碑好坏的反馈中，是存在很大的信息茧房的。
有一年一家公司上线了一款产品，上市前做的口碑调研反馈都很好，但真正上市后口碑却一落千丈。原来上市之前公关团队做了大量的公关优化，清理掉了很多负面，导致了公司内部不知道客户的一些反馈，对整个用户的口碑预期出现了误差，造成这款产品真正上线后负面声音不受控制的不断放大。
所以，当我们去观察一款产品口碑好与坏的时候，一定要交叉验证，也就是通过不同的渠道、不同的方式去看这款产品和服务的口碑到底好不好。
雷军给的建议是，首先要分清核心粉丝层和大众层，不同层应该用不同的观测指标。
在面对小米的核心粉丝层，核心看的是意见。因为这群人是小米的发烧友，他很了解手机，所以提出的意见很多时候是靠谱的，应该听从他的一些负面的声音。
但面对大众层面，应该关注的是印象，而不是意见。因为他不了解技术、不了解产品，所以不要这么考虑他对很多的东西的判断，他对很多东西的建议判断可能是错的。但他对你这个事模糊的印象是什么，很可能是他看了某个新闻、或者说是从他过往的经验判断出来，这代表着互联网上沉默的大多数，很关键。
这就是雷军在做口碑交叉验证时，做的一个很好的区分。雷军甚至规定，小米的所有高管，手机里一定要有几个核心粉丝的联系方式，方便可以随时找到他们、和他们沟通意见。
快不等于抢时机
大家对“快”误解可能更大，你如果只把“快”理解为快速出一个东西抢一个机会点，就太粗浅了。
快，首先确实和机会点有关系，雷军认为快会决定你有没有这张船票。
比如，手机互联网崛起的时候，大家突然间发现 PC 和手机完全是两种生物，不能用 PC 时代的创业的逻辑、产品的逻辑来做手机时代的事情，在手机时代，就应该去抢移动互联网的船票。
当时雷军率先做出了米聊，一款有点像早期的微信类的、语音类的、交互产品。但米聊推向市场后，雷军马上意识到，小米在这款产品上是没有绝对优势的，微信一旦开始介入这个市场，它很快就能抢走最大的份额。
当时雷军有非常清醒的判断，如果一年之内腾讯没有反应，米聊大约有50%的成功率；如果腾讯半年内有反应，小米基本没机会了。结果腾讯在一个月内作出了反应，马上在不同事业部推出类似的即时交互类语音产品。当时争夺这张船票的人还有网易的易信、阿里巴巴的来往，包括后来王欣做的马桶等，但最终微信果然称霸了全球的即时通信的市场。
所以，快首先是一张船票，是夺一个机会。但是又不能这么的单纯的去理解快，因为这种机会首先取决于个人的战略视野、和公司是否有匹配的资源支撑你去快速的去抢夺某一张船票。
对于很多普通的创业者而言，快更大的意义是一种公司内部的响应机制。当你看到一个机会或发现一个问题时，能不能快速地调整、快速地迭代、快速地改进。因为当今互联网环境下的用户，不怕你出错，怕的是你知道错了还不改。
雷军举了两个例子。
第一个例子，是他见了当时手机业务称霸全球的一个巨头的高管，他掏心掏肺地跟这个高管聊了两个小时，指出了自己作为用户看到的手机问题，希望对方去优化。高管也拿出纸认认真真的记了，但最后发现提的所有意见都没有被采纳，雷军说他相信这个高管不是不相信那些意见，也不是不想改那些意见，而是因为这个巨头公司的整个系统已经失灵了，没有能力去改进了。看到却改不掉，这对于一个公司来说是最可怕的事情。
另外他举了个正面的例子，当时他们这帮互联网大佬去乌镇，丁磊向他提出想要个100寸的电视，放在办公室里展示PPT、做商业演示。雷军当时灵光一闪，判断说这应该是个新场景、新机会，于是马上就给他的电视事业部老大打去了电话问能不能做，对方正巧也在研究这个事，觉得这是未来电视一个很重要的增量场景。
而且当时市场上这种100寸的大电视都特别贵，价格在几万甚至几十万，小米杀入市场的很多逻辑点，是因为他们想做高端产品的大众化。
当他能把高端产品做出大众化的价格的时候，这个产品就具有了市场的破坏性，他们就很容易成功，于是双方一拍即合马上去找供应链、找技术团队去打磨了产品。
最终小米这款大屏电视定价 19999 块，是市场同类价格的几分之几，上市后迅速颠覆了这个市场，赢得了最大的市场份额，这个品类的市场份额整个涨幅了 150 倍。
这才是雷军理解的更具普适意义的真正的快，作为一种响应机制，就是你看到了市场机会，你看到了产品有问题，你要有快速发现它、响应它、纠错它的能力。
雷军提示所有的创业者，关于“快”还有很重要的一点，就是大家一定要区分出局部的快和全局的快，这是两个意思，同时局部的慢往往等同于全局的快。
很多人提到快就是想快速做出一样东西，却没有考虑这个东西到底好还是坏，因为快和质量往往是矛盾的，所以很多我们在追求快的时候，一定要看到说在全局上是不是足够快，而在局部上我们是可以放慢一点脚步来追求全域的快的。雷军举了一个例子，有一年他们想做低端的手机红米。一开始研发出来一款，雷军非常不满意于是打回去重做，所以，大家后来看到的Redmi手机其实已经是红米二代了，打回去重做，又多花了 4000 万的成本。
你看，虽然小米他们一直在讲快，但是为了产品的质量、为了产品的口碑是会在局部上来放缓速度，这就是局部的慢等于全局的快。
总结一下
当下的大部分生意本质上都是互联网的生意，学会这门生意不在于你掌握了多少“招”和“术”，关键是你读懂了互联网背后的运行规律，参悟了背后的“道”。
在互联网世界里，专注是守住边界和内核；极致不等于死磕，而是追求最优解；好和便宜不等于好口碑，而是超越预期；快不是抢机会点，而是一种公司内部的响应机制。
*内容引自《小米创业思考》。
精读会会员专享部分，我们会讲爆品方法论、小米商业模式、创始人IP十诫。
爆品方法论：人人都喊爆品，雷军的爆品和你有什么不同？
小米商业模式：小米看似便宜，实则很盈利的核心秘密
流量教父雷军的“创始人IP十诫”
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