企业中的普通员工可以只关注自己的事情。
企业中的中层管理者可以只关注自己的部门。
但是到了企业的一号位就必须关注企业整个系统。
因为董事长与董事长之间的竞争，本质上是一个系统与另一个系统之间的竞争。
今天这个企业的系统需要以品牌为中心构建。
因为品牌是企业所有要素中唯一一个能撬动整个企业价值链所有要素的单一核心要素。
品牌是战略消费者心智的这个点，是消费者选择偏好的入口，是积累不以人为转移的品牌资产的核心。
品牌也是企业经营上占领长期可持续差异化的中心，是企业核心竞争力的源泉，是企业竞争壁垒的核心要件。
美的的成功
在中国的企业界，美的是一个独一无二的存在。
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产品方面：美的公司的空调技术并不比格力出色。
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广告宣传方面：美的公司的广告也不比格力更令人影响深刻。
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分销网络方面：格力股权型区域分公司模式是整个家店行业分销模式的典范。
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营销队伍方面：格力董大姐是营销老总出身，雷厉风行、寸草不生，以营销见长.
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营销激励方面：格力在行业中以高收入福利好著称。
尽管美的公司在各方面都不领先，也不是全国唯一，但2021年4月29日晚，美的集团发布了2020年年报，公司营收2857.10 亿元，同比增长2.27%，归属母净公司利润272.23亿元，同比增长12.44%。虽然营收和净利润增速较上一年放缓，但在白电巨头中稳居首位。
对比之下，前一日发布财报的格力成绩就要逊色很多。2020年格力电器营收达1681.99亿元，同比下滑15.12%，归属上市公司净利润达221.75亿元，同比下滑10.21%。这也是格力上市以来首次净利润下滑。
美的2020年年报披露，暖通空调业务的收入达到1212亿元，略高于格力电器空调的1179亿元。美的在年报中称，2020年核心品类家用空调的全渠道份额提升明显，线上市场份额接近 36%，全网排名第一，线下份额排名第二。
美的取胜的秘籍在于建立了系统级的竞争优势！
系统级的竞争优势形成了同行无可比拟的综合竞争能力！
这个无可比拟的综合竞争能力的背后是于体系能力的持续积累，是整体大于各个组成部分总和的结果。
这样的企业有很多：通用、西门子、可口可乐、海尔、娃哈哈……我们虽然说不出这些企业特别特别明显的优势，甚至你还可以找到这些企业的很多不足，甚至有明显的营销缺憾，但这些企业都非常成功且长寿，其根本原因在于有同行无可比拟的综合竞争能力！
线性因果与系统因果
《毛泽东选集第一卷- 中国革命战争的战略问题》中指出“任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”
董事长把控的是整个系统。
董事长与董事长之间根本能力的差异，在于把控系统的差异。
把控系统的差异，来自于把控系统因果的差异。
普通人看到的是线性因果，董事长看到的是系统因果。
董事长驾驭的是系统因果。
什么是线性因果呢？
就是结果是由直接的原因造成的，比如苹果坏了，是时间放的长了；增加一位销售，就能增加销售额等等。
什么是系统因果呢？
就是结果是由系统多种要素共同影响的结果，这时候就要找到系统的底层规律，抓住系统的的底层问题，从系统层级解决问题，而非线性层级解决问题，不头痛医头、脚痛医脚，这样才能执一御百、纲举目张。一家企业产品生产出来卖不出去，从线性因果来看是销售不行，但深究一下是产品不够强，产品不够强再深挖原因是定位不清晰，定位不清晰再深挖下原因是公司不重视研究客户，没有建立以客户为中心的经营机制，生产什么卖什么，而不是市场需求什么卖什么；所以，这家企业要解决产品卖不出去的问题，不是要把销售都开了招一批新销售，而是要先要做好清晰的产品定位，生产出好卖的产品让销售去卖；其次要在公司内部建立以客户为中心的机制及文化。
董事长级的系统思维
什么是系统思维？
董事长的系统思维就是看整个企业的价值链条，以全局的而非局部的，动态的而非静态的，连接的而非割裂的来看待整个企业。
系统思维就是从企业整体来看问题，从全局出发，多维度客观分析问题，梳理挖掘出问题与问题、要素与要素之间的底层联系，找到事物发展的底层规律及根本规律，基于关键性的根本规律，构建整个以品牌为中心的系统的运行规则。
就是毛主席书说的：根本的决定性规律，生发出一切战略战术。
一般系统论创始人贝塔朗菲认为，系统是由相互联系、相互作用的若干要素组成的表现为新功能的有机整体。系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统都包括三种构成要件：要素、连接、功能或目标。
贝塔朗菲强调，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。
系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。
系统思维是根据系统概念、系统的性质、关系、结构、把对象有机地组织起来构成模型，研究系统的功能和行为，着重从整体上去揭示系统内部各要素之间以及系统与外部环境间的多种多样的联系、关系、结构与功能。它是以系统观为基础，以研究复杂性为主要任务的一种现代思维方式。
系统思维背后是高质量的框架思考
系统思维本质是用高质量的框架思考，分析淘汰非关键的问题，抓住问题的重点，形成清晰的结构。
什么是框架？
世间万物，无论是大到一个星系还是小至一个原子，其本质都是一个个的系统。而“框架”就是对系统构成元素以及元素间有机联系的简化体现。
框架是通过大量时间总结了方法之后，再进一步抽象化，在方法之中总结框架，“框架”不仅仅体现了系统的构成元素，还体现了系统各构成元素之间的有机联系，这种联系就是“规律”。
框架的本质是经过大量实践检验的符合规律的思维结构。
通过大量地阅读及大量实践，掌握了一系列的符合规律的框架，透过一系列的框架来理解世界的思维方式就是“系统思维”。
毛主席的系统思维底层是“矛盾论”、“实践论”，这个是主席理解世界的大框架。
调研上用到的PEST，战略上用到的波特五力，营销上应用到的SWOT、STP、4P等都是框架。
欧赛斯提出的品牌全案策划16字诀也是框架，是一个系统思维。
考夫曼在《穷查理宝典：查理芒格的智慧箴言》一书中说，查理芒格有100多个思维框架，这些构成了查理芒格的系统思维体系。著名投资人五源资本刘芹说：对于进入全新的领域，我们内部一直强调“方法论背后的方法论”，也就是基于框架的系统思维。就是说，如果方法论只在熟悉的领域有效，这属于低维度的方法，但如果有一个更高纬的“方法论背后的方法论”，你就有能力去扩展到以前不熟悉甚至全新的领域。
涌现力：企业组织能力的迁跃
整体大于各个组成部分总和。
企业家在经营企业的时候，本质上只有一项工作，就是建立一组环环相扣、相得益彰、相互增强、独一无二的经营经营活动，即建立企业系统，这个经营系统就是企业的成长引擎。
当系统所有部分成为引擎、强化引擎、驱动引擎的时候，涌现出现了，更高的能力出现了，组织能力迁跃了。
L.V.贝塔朗菲 在《系统论》中有一个特定的术语叫涌现（Emergence），即高层次具有而还原到低层次就不复存在的属性、特征、行为和功能，就是我们一般说的“量变引起质变”。
我们的生命组成是最好的例子，一堆低级的有机无机分子通过组合就可以形成各式各样的生命，而他们如果还原到原子级别，则其实没什么区别，都是碳氢氧铁钙磷。
系统的特点是整体大于各个组成部分综合。
系统的另一个特点是环环相扣，每一部分都会牵动其他部分，引发联动效应。
系统强了，会减少对任何单点的依赖。
系统强了，只要三流的资源就可以达成一流的竞争结果。
有多大的系统，成就多大的企业
系统级的竞争优势才是企业的核心竞争力。
品牌要实现规模扩张，要升级能承载这个品牌的品牌容器，品牌容器本质上就是企业以品牌为中心的整个经营体系。
翻倍、翻好几倍的奥秘在于要从小系统跨越到大系统；大白话就是：有多大肚子，吃几碗饭；资本论就是：生产关系是生产力发展的形式，生产关系会反作用于生产力；政府的生动表达是：腾笼换鸟。
10亿有10亿的系统，想突破10亿，得调整到10亿体系；20亿有20亿的系统，想突破20亿，得调整到20亿体系；50亿有50亿的系统，想突破50亿，得调整到50亿体系；百亿有百亿的系统，想突破百亿，得调整到百亿体系。捧着10亿的碗，20亿来了，也接不住。
要建立一个全新的系统，企业家需要（1）完成战略定位、（2）基于这个战略定位构建一套环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动、（3）对外表现品牌，通过品牌超级记忆系统占领消费者心智，所以迈克尔波特说战略配称才是企业竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。
迈克尔波特在《什么是战略》中指出“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。
获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本”，企业长期可保持的差异化就是通过运营配称构建企业全新系统实现的。
运营配称就是将品牌战略具体分解到企业的产品的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务、组织等方面，甚至每个员工的行为上，界定了企业营销传播活动的标准和方向，使是品牌战略这个抽象的概念能和企业日常经营活动有效对接具有可操作性。
通常在战略定位确立后，各个运营要素就有了基准。品牌信息、产品、价格、渠道、传播等都要围绕定位展开，从而将“逻辑可能性”转化为“现实可能性”，通过各运营要素的全新组合，打造出一个具有战略竞争优势的全新系统，从而让品牌实现规模扩张。
系统级战略落地：
谋篇布局、大政方针、关键动作
谋篇布局
董事长是指挥全局的人，是谋篇布局的人，所以对董事长而言最要紧的是把自己的注意力摆在照顾企业经营全局上面。
战略大师毛泽东指出领导者首先要研究战略问题，即研究战争全局的规律性东西。全局是由局部构成的，战略问题包含照顾敌我之间的关系，照顾各个战役之间和各个作战阶段之间的关系，照顾有关全局及有决定意义的关键战斗关系，照顾消耗与补给关系，集中和分散关系，攻击和防御关系，持久战和速决战关系，阵地战和运动战关系…这些都是最吃力的地方，需要用心想一想才行，如果丢了这些去忙一些次要问题，那就是丢了西瓜、捡了芝麻。也就是说，能够把战争或作战的一切重要问题，都提到较高的原则性上去解决，达到这个目的，就达到了研究战略问题的任务，一场商战，最重要的问题就是位置+ 兵力+节奏如此等等，研究这些就是研究全局问题，就抓住了事关全局的关键动作。
大政方针
战略是大道理，策略是小道理，一切小道理都归大道理管着。
先定战略，战略定完就要方针化，形成战略宪章，战略宪章成为品牌长期不变的内容，邓小平同志说过“坚持党的大政方针100年不动摇”。
要做品牌，首先要定长期不变的内容，再定变的内容。这也是为什么”战略思想要长远、战术思想要迭代”， 企业要成功，首先先制定战略，回答企业往哪里去的问题；其次要在策略的指导下，构建一整套环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动，配称战略、执行战略、落地战略，回答企业每一天如何经营的问题；这也就是为什么办法要跟着方针来，方针不变，方法精进。
关键动作
企业系统级竞争中每个环节都会影响到另一个环节，企业系统级竞争需要把握系统级因果。
把握系统级因果，一定要抓住系统级的关键解，即一个系统中的特定位置，对其施加一个小小变化，就能导致系统行为发生显著的变化。
毛主席说，我们解决问题，要抓住主要矛盾，要抓住主要矛盾的主要方向，主要矛盾解决了，其他问题也就自然解决了，无论局面多么复杂，多么云山雾罩，一定有一件事是对全局起支配决定作用的！只要控制住具有关键性的少数因子，即能控制全局。干好事情，必须要发现它、揪住它，集中力量解决它。所以打蛇打七寸，牵牛牵牛鼻子。
中国的古话是：十围之木持千钧之屋，五寸之键制阖之门。
富勒在《战争指导》一书中指出“第一主要原则是把敌人的力量归结为尽可能少的几个重心，如有可能，归结为一个中心。同时，把对这些重心的打击归结为尽可能少的几个主要行动，如有可能，归结为一次主要行动。最后，把所有次要行动尽可能保持在从属的地位上”。
克劳塞维茨在《战争论》中也说：“在决定性的地点和时机最大限度地集中优势兵力，以造成相对的优势，他还把数量上的相对优势进一步区分为空间上的兵力集中和时间上的兵力集中。”
自组织系统：超循环及群智涌现
生命是一个自组织的耗散结构。
社会也是一个自组织的耗散结构。
企业也要成为一个自组织的耗散结构。
贝塔朗菲（Albertan）《一般系统论》认为，开放性、自组织性、复杂性，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等，是所有系统共同的基本特征。
系统有三大特征：适应力（调整、补偿、处于变化中）、自组织（学习、多元化、进化）、层次性（不同层次的要素完成独立的小目标）。
德国理论物理学家H.Haken认为，从组织的进化形式来看，可以把它分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。
品牌战略咨询的终极目的是消灭咨询。就是帮导入企业以品牌为中心的整个经营体系，培养企业团队的品牌专业能力，内化企业的品牌经营能力，建立起品牌成长的自组织体系，我们称之为盈利飞轮。
吉姆·柯林斯在最新版的《飞轮效应》中说：“企业从优秀到卓越的转型中，没有单一地起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。”
当你能够构建一套自我增强和调节的闭环系统，那你就能够进入一个持续迭代的良性循环，形成自己的势能。当一个系统拥有多个趋向于往好的方向发展的增强回路，它就进入了一个良性循环，形成一种叫做「飞轮效应」的现象。
这个盈利飞轮背后，是自组织系统的超循环增强回路及开放迭代的群智涌现。
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