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• 定一点：战略定位

• 拎总纲：核心战略系统

• 落条目：核心子策略系统

• 贯执行：核心增长攻坚策略

• 强落地：核心增长攻坚执行

战略定位定两个事情，第一个企业的战略定位，定的是企业在未来社会中的位置，企业的董事长会带着企业占领未来社会中哪个位置？哪个山头？这是企业战略定位。

第二个叫品牌战略定位，品牌战略定位是企业战略下面的职能战略，定义的是我们在消费者心智中的位置，品牌要占领消费者心智哪个点？

企业战略定位往往是需要从品牌战略定位来实现，因为品牌是竞争环境里面的第一战略，当企业只有一个品牌的时候，企业战略的核心就在品牌战略，企业要倾注自己所有的资源把品牌打造出来。

战略定位定完以后要建立核心的战略系统，对品牌进行顶层设计。

第一事业理论，使命、愿景、价值观；

第二竞争战略，在竞争的环境中怎么打？

第三商业模式，我们的商业模式有没有突破点？

第四品牌架构，建立品牌的架构，品牌资产积累的基石；

第五战略路径，确定品牌的战略路径，解放全中国占领全中国，仗不是一天打完的，你的战略路径怎么走？如何让一步步达到目的地？

第六品牌战略记忆系统，设计品牌战略记忆系统。

战略定位和核心战略策略构建了品牌的战略宪章，战略宪章是定十年到三十年长期不变的东西，为什么要长期不变呢？因为不变才能够形成有效的品牌资产的积累，持续化的积累。

品牌战略落地之运营配称

核心子策略是要把品牌贯彻到经营系统中去落地，落地核心有营销4P：第一P产品体系、第二P价盘规划、第三P渠道规划、第四P整合营销传播，这是4P落地。

结合品牌触点策略和视觉传达策略，核心子策略系统定的是未来五年里品牌的落地策略规划思路，上面相当于国家的战略蓝图，下面是国家的五年规划；对企业来说上面是品牌的战略蓝图，下面是品牌的五年规划。

五年规划完了以后，把品牌贯彻到当年度的增长之中，企业的增长机会很多，要增长就要对接核心的增长攻坚策略，对接十六大增长机会。

这十六大增长机会是欧赛斯服务了大量的客户的过程中发现的，品牌在规划完以后，可以通过产品组合策划及价盘设计、产品爆款策划、产品包装设计、渠道规划及创新策划、样板市场及样板店策划、招商策略、终端铺面策划、优化单店客户转化策略、品牌亮相策划、大型公关活动策划、产品陈列设计、自媒体化工程策划及设计、广告投放策划、终端活动策划、数字营销战役策划、OAO营销策划提升业绩等帮企业取得增长，有这么多提升业绩的机会，当下需要抓住什么样的机会，就是需要我们做专项增长策略。

品牌战略落地之增长攻坚

对接当下最应该抓住的增长机会，形成策划和创意，然后落地执行策划创意。

我们的战略叫定一点- 战略定位，拎总纲 – 拎出总纲核心战略系统，落条目 – 要落到核心子策略系统里面，然后贯执行 – 对接十六大增长机会，强落地 – 通过落地执行。

所以每一个战略定位展开以后，要通过一个个的战斗实现战略地位，通过打小仗到打大仗、从打大仗到打会战、从打会仗到打决战，实现品牌战略定位的最终结果。

1. 理论到实践、实践到理论大循环；

2. 方法论自上而下、最佳实践自下而上大循环；

3. 策划到咨询、咨询到策划大循环。

以上三大循环思想，期望打造的知识体是鲜活、与时俱进、不断成长、不断自我迭代的内生增长的知识系统。

欧赛斯的超级品牌引擎是一个独一无二的存在，为什么说TA独一无呢，因为TA是：

1. 欧赛斯自己的超级符号

2. 欧赛斯的方法论

3. 欧赛斯品牌全案年度服务的全部内容

4. 欧赛斯的标准化作业体系

欧赛斯的每一个PPT、每一个单页、每一本手册、每一次宣传、每一次活动等都会带上欧赛斯的超级品牌引擎符号。

这个超级品牌引擎展开是以下内容：

其中有三大板块：

第一大板块：品牌战略定位

这个板块包含：

（1）核心价值

（2）STDP定位

（3）品牌战略规划

（4）核心商业模式

第二大板块：品牌策略表现

这个板块包含：

（1）品牌360°领导力模型

（2）品牌超级记忆系统

（3）品牌视觉传达系统

第三大板块：品牌运营配称

其中有六大部分：

第一部分：品牌深度研究

第二部分：品牌战略规划

第三部分：品牌策略定位

第四部分：品牌创意表现

第五部分：品牌运营配称

5.1 产品配称（Product）

5.2 价格配称（Price）

5.3 渠道配称（Place）

第六部分：季度增长攻坚战役及品牌持续改善、营销持续支撑

其中有十大层次：

一个人的思维结构中分认知、框架、理论、方法、工具等各个不同的层次。

— 01 —

顶级咨询人有一个能力，叫“给我一片树叶，还你一片森林”。

当客户找到我们，给了非常少的基础信息的时候，我们就能和客户娓娓道来，分析得鞭辟入里，补充了很多信息，甚至还看到了客户看不到的地方，与客户沟通完，让客户豁然开朗，拨开云雾见青山。

答案是模型思维及大量久经训练的思维框架。

这种模型思维及久经训练的思维框架，让顶级咨询人迅速地通过经验学识填充信息空白，同时快速识别表面上无明显关联的事情，抓住它们之间内部联系和本质特征。拥有这种能力的人，在面对复杂问题或现象时，尽管信息不全，但能够迅速抓住问题的要害，敏锐地发现潜在的机会。

空中加油、体系化输出。

一针见血，一语道破。

— 02 —

本质上，我们每个人都是通过模型在观察这个世界，我们看到的世界都不是真实的世界，都是隐藏在一个个模型背后的世界，芒格说：“要想成为一个有智慧的人，你必须拥有多个模型。”

所谓的模型，就是一种高度抽象的解决问题的经验形成的框架。

模型的本质是让成功可以复制，复制成功一定是一套系统，模型就是这套系统的地基，而模型的存在让复制系统成为可能。

模型是思维结构中比方法论更低一个层次的，是方法论的底层，比方法论更为抽象。

国际著名的咨询公司麦肯锡最著名的不是方法论，而是麦肯锡的思维模型，如MECE、金子塔原理等，学科中最重要的是各种模型，如经济学上的价格模型、供需模型等，各学科中的定律、公式也是一种模型，比如爱因斯坦的E=MC²，解释了能量和物质之间的关系。

模型，是人们为复杂世界的底层规律进行抽取及封装后形成的框架。

一个系统是由要素、连接关系及目的（功能）所构成的，浮在水面上的我们称之为事物的表象，是事物表面的连接关系；而沉在水下的我们称之为事物的真相，是事物底层的连接关系，其中根本的连接关系就是本质，用科学的表达就是一个公式，套一句今天最时髦的话来表述，就是“底层连接”。

模型，是人类对复杂世界认知过程中的一种快捷方式，一种抽象。

模型，让我们的思维象一把手术刀一样，可以迅速地解剖事物，庖丁九牛，大卸八块，游刃有余。

— 03 —

乔治伯克斯说“所有的模型都是错的，他们只在特定的尺度上成立，假如只用一个模型来观察世界，就会让真理成为公式的牺牲品。”

没有任何一个理论是没有边界的，即使牛逼如相对论，也是在宏观尺度上成立，就不能解释微观尺度的事件，这样就导致了世界科学界苦苦寻求大一统理论，出现了最近几年很火的“超弦理论”，牛顿经典力学只考虑了空间，而狭义相对论既考虑了空间，也考虑了时间，所以牛顿经典力学知适用于宏观低速物体，高速物体适用相对论。

要想理解真实世界，我们需要的不是模型，而是多模型。同理，要想理解策划的世界，我们需要的不是模型，而是多模型。

这个就是欧赛斯1+1+1+1开放式知识架构的由来。

这个就是欧赛斯多维破局模型的由来。

— 04 —

欧赛斯的开放知识架构是1+1+1+1，左边两个1是不变的，后面两个1是持续迭代升级的，不变的是思维方式及思维模型；持续迭代升级的是方法论及知识产品及服务。

即标准，又定制；即统一，又多元。

好处显而易见，就是你不需要用一个方法去解释这个世界。

而封闭式知识架构苦苦挣扎的是用一个方法解释这个世界，解释所有的事情，这个从基本逻辑上就已经失败了，因为你根本做不到。

开放的知识架构让我们拥有一盘自我成长的知识。

无论再优秀的知识，如果是封闭的，从进入市场这一天开始，其价值就开始不断地贬值，特别是品牌及营销管理这种高度具有时代性的知识，试想下用80年代的知识品牌/营销知识来指导今天的企业会是什么样子？

所有，高度竞争力的知识只有一种可能，就是明天的知识比今天更优秀，后天的知识比明天更优秀，这一盘知识必须具备内生成长的能力，这就只能在思维方式及思维模型长期不变的基础上，既坚决地学习公域百年来最璀璨的思想、理论、方法、工具，又坚决地发展自己的方法论，两手抓，两手都要硬。

在品牌战略破局点方面，欧赛斯采用了四大切口，七大方向、多维破局模型。

我们发现行业两大痛点：

第一大痛点：行业普遍体系化程度都不够高，很多友商采用单一破局模型解决客户问题，即将方法高度封装产品化，不管客户什么情况，不管客户适用不适用，过来就刷一遍这个破局模型。

第二大痛点：大多数品牌咨询的方向是面向物理需求为主导的品牌，无法兼容心理需求主导品牌。

那一套体系怎么能兼容物理需求的品牌和心理需求的品牌？未来心理需求的品牌会越来越多。因为物理需求大家都是有限的，食不过三餐、睡不过五次。生理需求是有限的，心理需求才是无限的，只有心理需求不断放大，才有更大的成长空间。

所以我们选择四大切口。切口就是心智的切入点、改变深度、改变角度、改变表现、改变心理。

改变什么深度，叫需求的深度，改变什么角度，叫占位的角度，改变什么表现，叫表现强度，改变什么心理，叫心理体验。基于4个切口然后形成7大方向。这7大方向它可以兼容功能诉求和感性诉求，物理需求和心理需求。

首先是痛点/冲突，这个对需求的深度挖掘；然后代言品类、封杀特性、垂直聚焦、分化品类，这个对下兼容了定位的方法；然后符号/形象，既有功能性形象提升，又有心理性形象提升，符号是更偏功能诉求，但形象是更偏心理需求的，如改变气质；再者是情感/体验/态度情怀/使命/价值观，这些都是心理层面品牌破局的方向，如鹤舞白沙我心飞翔、天高云淡一品黄山，打的是情怀；修合无人见、存心有天知打的是价值观，Just Do It打的是态度，晶晶亮、透心凉打的是体验。

— 05 —

查理芒格在《穷查理宝典》当中提到，高手要成为“多模型思考者”（Multi-model thinker）。

“一个人要学会多元思考方式，要将不同领域最重要的知识都掌握，并运用它们进行综合判断”，当你拥有了足够多的有效模型时，思考的深度和广度将会获得极大的提升。

“高手们用洞察力，从上帝手里‘偷来’的地图”。

而这个上帝手上‘偷来’的地图”就是一个一个的思维框架。

正如问头所说，我们每个人都是通过模型在观察这个世界，我们看到的世界都不是真实的世界，都是隐藏在一个个模型背后的世界，我们要用上帝手上‘偷来’的一个一个思维框架”看清我们周围的世界的时候——毋庸置疑，你将成为顶级咨询人！

营销有两个字：一是营、二是销，先营后销。

营是让产品好卖！

销是把产品卖掉！

营在前，销在后。

竞争环境越凶险，市场越内卷，越需要注重产品开发，越需要打造极致产品力。

产品是1，营销是后面的0，1足够强，0才能加得多，极致产品力的杠杆每往前移1%，终端流速就会加1%，销售额就会加1%，口碑传播也会加1%，利润也会加1%，如果再往前移2%、3%、4%、5%，这个链式反应还会继续下去，这个中间建立的竞争差异在每日看来是微小的，但是放大到3年、5年则是巨大的、压倒性的、甚至是不可逆的，这就是极致产品力最大的魅力所在！

极致产品⼒是企业杠杆率最高的经营动作之一。

极致产品⼒也是企业降低后续营销成本的事半功倍的关键动作之一。

— 01 —

产品开发背后隐藏着一个巨大的幂指数定律。

元气森林的创始人唐彬森在演讲中，曾提到过产品开发的幂指数定律，做好产品就是做好底数，虽然大公司的基数大，但是如果产品不够好，就是底数小；小公司做好产品，就是底数做大，即使底数仅提升10%，一个1.1的底数经过n次方放大之后，底数大的一方就能最终获胜。

将小公司对抗大公司的胜利归结为幂指数定律（最终结果=基数×底数的幂指数，R=K×a^n）的胜利。巨头公司的优势在于基数大，但正如1.01的365次方远大于0.99的365次方，长期来看，一定是底数大的一方能够获得最终胜利。

产品底数是营销的杠杆，n次方放大就是日积月累的经营动作。

所有的经营动作都在放大这个底数。

从长时间尺度来看，一定是底数大的一方能够获得最终胜利。

这就是极致产品力的终极奥秘。

— 02 —

打造极致产品力，我们需要树立五个重要认知。

• 千钧一发

千钧一发讲的是产品对于企业是千钧，但对于消费者仅仅是一发，这要求我们必须抛弃内部思维，完全站在消费者的角度来思考问题。

企业对自己研发的产品有诸多偏好，自己养的儿子，总是怎么看怎么顺眼，自己产品的亮点每一个都很重要，都不舍得取舍，自己的技术及工艺也总觉得是天下无敌的，这就陷入了内部视角。

消费者每天要接触很多产品，在终端接触到大量产品，货架上也完全不缺产品，消费者被各种信息充斥、包围，消费者注意力是高度涣散的，TA并没有注意你的义务，你对TA仅仅是众多选择中的一个，TA甚至不会注意你，除非你用一个点的信息穿透TA涣散的注意力。

• 好强大哦

好强大哦，来自于一位讲产品的老师，他讲的这几个点概括得非常好。

好：好吃、好看、好玩，产品这三个点里面至少有两个好就有可感知化的消费者竞争优势。

强：技术强、工艺强、供应链强，产品这三个点面至少有两个强就有壁垒。

大：市场规模要足够大，选品第一重要，大水才能养大鱼，大战场才能造就大将军。

哦：要有一个哦的东西，就是消费者能哦一下的，一个独特的差异化，可以是一个不同的体验，一个情绪价值等。

• 最短链接

产品要与消费者建立最短链接。

要缩短、缩短、做到极致短，才能成为消费者选择中直觉的、本能的反应。

诺贝尔奖获得者丹尼尔卡尼曼教授在《快思慢想》一书中指出，人们的心智有两大系统，系统1是快思，是无意识系统，自动根据直觉和本能的反应来作出判断；系统2是慢想，是理性思考，需要集中注意力去分析及解决问题，在经过各种理性的判断和分析后，才会得出结论的思维方式，是一种有意识的思维，品牌要调动人的直觉思维，形成直觉的、本能的、一对一的品牌连接。

• 战略高点

做做战略大单品就要做到足够大，要足够大，天花板就要足够高，要天花板足够高，就要占领行业制高点。

酸奶中的战略制高点是希腊酸奶，因为老百姓普遍认知共识是希腊酸奶是酸奶最好喝；瓶装水的战略制高点是天然水，因为天然水更好喝；白酒的战略制高点是国酒，因为国酒最有身份；瓷器的战略制高点是国瓷，因为国瓷文化品位、艺术价值最高，欧赛斯服务的红官窑就打了“China of China” 的广告语，既是红色官窑，又是China of China；料酒的战略制高点是时间至香，因为时间至香是香的最高境界。

• 两个完美

要做到战略大单品，要做到两个完美：

1. 成本、效率、体验完美结合：即消费者体验、供应链效率与生产成本的完美结合。

2. 厂家、经销、客户完美结合：即客户价值、经销商利润、厂家利润的完美结合。

— 03 —

打造极致产品力，选品第一重要（占40%重要性）。

要：高频、刚需、泛场景、大众、独特

极致产品力选品本身已经预先决定了产品未来的销售规模。

如欧赛斯在服务易太酒店预制菜项目，就发现对于酒店预制菜而言，最重要的选品是畅销、高增值、百搭、泛场景这些，如易太的第一大战略单品是耗油牛柳，这个单品是一个轻腌预制产品，一般宴席牛肉类菜品是必点的，而厨师可以用易太的耗油牛柳做出100种不同的菜品出来，这样应用面就非常广泛。

而羊肉类的轻腌产品的应用面就狭窄很多，并非必点，这样即使客单价高，其畅销程度就大打折扣。

而猪肉类的很多产品，畅销度高，但在宴席中卖不上价值，增值度不够，酒店选择轻腌预制的动机就大为下降。

类似的情况也发生在老干妈上，老干妈之所以成为辣酱市场的杠把子，与它的泛人群、广谱、高性价比、百搭密切相关。

老干妈可以拌饭、拌面、早餐、中餐、晚餐，也可以炒菜调味，甚至成了一种烧法；老干妈的价值，也成了一个指数。

打造极致产品力，研发第二重要（占30%重要性）

要：先定义牛逼产品，再开发牛逼产品。

欧赛斯服务在极致产品力上突出的客户都有一个普遍的特点，都高度重视研发，都在公司内部都建立了不断开发优质产品的文化与机制，甚至公司创始人/董事长就是天才型的产品经理。

定义牛逼的产品需要找到用户需求共识，深挖客户需求及定义产品超级价值。

如欧赛斯服务的荷仙食品，这家公司连续10年全球莲藕销量第一。

荷仙2024年在重庆火锅展全新推出的战略大单品藕粉肉丸，在研发上就下了苦功夫，全国首条藕粉圆生产线，工艺多项创新，成本降低30%，采用了非遗传承的8滚8烫生产工艺，将藕粉+肉馅做到完美结合，不仅保留了肉丸的鲜美，还形成了晶莹Q弹的口感，Q弹与肉味、咸鲜味的独特融合，让吃丸子的一个更新、更潮流、更健康选择。

产品冷热皆可、更耐煮、更干净、更轻卡、更足料，形成清晰的竞争优势。

极致的产品命名，要至少做到以上三点，即自带超级卖点、自我传播销售、自带特性品类。

如欧赛斯服务白象的著名大单品汤好喝。

如欧赛斯服务的百亿战略大单品枸杞槟榔。

如欧赛斯服务的生物有机肥领域的著名产品茬无疾。

东鹏特饮Q4开始的高增长单品补水啦，第一年5个亿，第二年20亿。

过去10年唯一在水市场中杀出来的全国战略大单品凉白开。

君乐宝推出的芝士酸奶领导品牌“涨芝士啦”。

以上产品品牌，都直接对接客户需求，都放大了品类，都是消费者选择最快链接，都撬动了消费者共识，或者利用了消费者潜意识中的认知母体，如熟水补人、枸杞补身、芝士营养等。

以上的产品命名，都有几个共性特点：

1. 一眼记住

2. 谁都明白

3. 直击需求

4. 放大品类

5. 弱化品牌

6. 无法注册

注意一点：产品命名上要放弃商标注册思维，因为越是难注册的产品名越好，因为越是难的名字意味着越大众化、越被大家广泛接受，已经成为了消费者的共识入口，甚至已经成为通用语。

什么是极致产品卖点？

极致卖点就是非买不可的购买理由，就是引发消费者大规模购买的产品购买理由。

万般好，不如一点红。

打造极致卖点，要把所有的力量压强到一个点上，其他都是辅助。

少即是多，需要克服求多、求全的心态。

衡量极致卖点有三个标准：

• 顾客认不认

• 竞争恨不恨

• 员工用不用

打造极致卖点，要采用FABE模型。

FABE模型是以消费者利益为中心的强大卖货法则，FABE是将产品特性及优势，转化为消费者利益，并提供信任状，从而形成强力客户转化的销售话术模型。

从产品的特性中提炼出优势，再从优势转化为消费者利益，其中最强势的消费者利益，就是极致卖点。

极致卖点表达有三大绝招：

• 超级数字化

如：充电5分钟，通话2小时；8小时住新家；3万5千次点火等

• 超级短语形式

如：选久诺、信得过；三棵树、马上住；好空调、格力造等

• 超级谚语形式

如：挖掘机技术哪家强，中国山东找蓝翔；钻石恒久远、一颗永流传；人头马一开、好事自然来等

极致的产品包装设计，是抛向市场非买不可的产品超级价值体系，一个优秀的产品包装设计中应该包含品牌、品类、超级卖点、卖点支撑、超级符号、信任状、信息层次、阅读次序、美学逻辑。

实现产品在市场上的四大目的：

1. 购买转化

2. 广告位

3. 陈列优势

4. 溢价能力

欧赛斯针对极致包装设计，有两大产品价值重塑六角模型。

第一个是功能价值驱动的产品价值六角模型。

以元气森林气泡水为例。

第二个是心理价值驱动的产品价值六角模型。

以欧赛斯服务的客户红官窑来举例。

在以上两个六角模型中，值得注意的是功能价值六角模型中的器型设计。

器型设计在快消、调味料等食品领域非常重要，如风靡日本90年的养乐多，瓶型就是产品最大的视觉锤。

欧赛斯服务的料酒行业中，老恒和采用方瓶，之后所有的料酒品牌都模仿与跟进了老恒和的方瓶。

▼ 本文约5800字，深度阅读大约需要10分钟▼

2024年11月1日-2日，欧赛斯第三届超级学习日在无锡太湖之畔隆重开课。欧赛斯超级讲师天团深入分享了升级版欧赛斯超级品牌引擎方法体系，以及欧赛斯首创的6大领尖卖货增长模型。

欧赛斯引擎事业4群咨询总监 赵望哲，做了《打造超级产品力：欧赛斯基础方法论配称1-4》重点培训，主要从产品组合管理5步走、单品突破力建设两大方面，结合外部案例和欧赛斯服务案例，详细阐述了如何打造超级产品力。

以下是本次现场培训内容实录：

产品是任何品牌落地都无法绕过的一个环节，是一个决定用户首购和复购与否的关键影响因素。对于企业来说，产品是一个生死性命题，产品力的突破也是企业发展过程当中的一个永恒的议题。那么，产品突破，产品力的提升到底怎么去做？

从根本上来讲，产品力突破其实就两件事情，第一是提升单品的单品力，让单品尽可能畅销、常销、高价销，卖得更多，赚得更多，卖得更久。第二是组合管理，因为没有一家企业能够完完全全依赖一款产品打天下。

产品组合管理5步

企业是受利润驱动的，当发展到一定阶段的时候，必然会面临产品组合的问题。如何通过产品组合管理，实现每一个产品叠加在一起之后，综合销售额和利润获得一个最优化的提升，这个就是产品组合力的提升方向。

产品组合管理到底该怎么管？第一个问题就是产品组合管理的根本目的和意义在什么地方？从根本上来讲，产品组合管理解决的一个核心问题，其实就是让每一个孤立作战的单品，变化成为一个联协作战的战略形态。

举个例子，很多的多产品组合公司最常见的一个问题，就是我的产品非常多，但是产品线之间相互打架。对内，产品相互竞争，传播资源、开发资源、内部组织资源互相争抢，对外，抢不同的客户群，比如不同的产品可能争抢的是同一个客户群，这就会导致虽然企业推出了多款产品，但是综合销量可能还不如把所有资源集中在一款产品上打出来的销量。根本上的原因，就是因为没有做好产品组合管理。

那么，产品组合管理的底层逻辑到底是什么？产品组合底层管理，其实就是将企业现有的资源，有侧重、有顺序地分配到具有最大成功可能的产品上，让整个产品组合获得最大化的利润收益，这就是我们做产品组合管理的一个根本性的逻辑。

具体怎么管？

结合我自己之前的实际经验，这里有一个初级的5步方法，大家可以稍微看一下，可以在之后的项目中用上。

第一步是组合潜力评估，第二步是内部的产品角色，第三步是产品的转化阶梯，第四步是产品价盘，第五步就是整个产品组合的动态优化。

第一步，组合潜力评估。任何的组合管理第一步，一定是把我们现在的整个蓝图给画下来，产品组合也不例外。

我们需要对企业现有的所有产品进行一个细致的跟踪和描述，从而形成整张作战地图。这张作战地图的核心目的，是找到企业在哪个价格带，或者说在哪个市场空白点，具有优势的产品是什么？能够赢的一个核心原因到底是什么？从而找到我们最有优势的区间和站位。

用波士顿矩阵模型，我相信每一个做咨询的伙伴肯定都对这个相当熟悉。我们需要将企业现有的所有产品放到矩阵中，评估出各自的角色问题，是现金产品还是明星产品，或者是瘦狗产品，对现状做一个整合的评估。

光评估还不够，我们还需要对于产品未来的潜力做一个预判，怎么去预判？就是找到现在所有产品中未来最可能成为明星或者金牛的产品，怎么去评估？大体上有4个维度。

第一个，整个市场或者说整个品类，它的一个份额上限大概是多少？份额上限100亿和份额上限50亿，天然就具有上限的差异。

第二个，产品的上限。百亿中占10%和500亿中占5%，它的体量也是不一样的。

第三个，有没有切实可行可落地的提升的路径。很多企业的很多产品本身是有天然缺陷的，没有办法拉伸到问题产品是没办法拉伸到明星的，这种产品就放弃找到最大的可能性。

第四步，也是非常重要的一步，就是我们需要量化计算整个产品提升策略中需要花费的资源投入，对roi进行一个综合性的动态评估。只有投入的成本和产出的效益两者相减之后，利润大于投入才值得我们去做一个整体的拉伸。

有了这样一个评估之后，或者说经过这一步骤，我们对于整个产品组合当中，现在的产品的潜力和优势就有了一个清晰的定位。

接下来，就是要分配里面的产品角色，也就是产品内部定位，明确潜力产品和产品线的定位以及任务。这个我相信大家其实都非常清晰。

一般情况下，我们会把产品角色分为利润产品、引流产品、形象产品、畅销产品四类，但是，我想说的是这只是一个划分的矩阵而已。现在，我们可以用四象限去划分，同时，在企业内部也可以用九宫格乃至16格去划分更加细致的产品角色。每一家企业可能同时会有不同的命名名称。

举个例子，像老恒和，这是欧赛斯正在服务的案例，它就会有战术补充产品、战略主力产品，战术开门产品等，并不是完全严格意义上的按照四类产品的命名逻辑来处理的，这是第一个点。

我们必须明确一款产品可能同时承载的两种企业任务，也就是两种角色定位，这是一种合理的情况，也是一种常见的情况。

像右边这是一个案例，是HC的一个生活用品线的产品结构。它的引流品也就是做人气款，在商场中占比大概是在10%左右，它的补充款本质上也承担了作为利润品加引流品的这样一种产品角色，整个占比大概是10%。

因此，我们在做产品组合管理的时候，一定不要犯孤立主义的这种错误。有的时候，产品决策是可以融合的，而且可以融合得非常好。

很多时候，我们会把它分到产品线上，一个产品线可能承担的某一个维度的这样一个角色，它可能是利润品，可能是畅销品，但是实际上产品组合定位的这一套逻辑，是可以无限往下延展到产品最小单元的，也就是sku在右边的话，这边其实是生活用品线的这一个产品里面的。

我们当时做产品管理时候，对角色定位有思考。我们可以看到，像舒适家纺业务下，它的业务定位其实是利润品，但是的话放到拉杆箱下面，Sku里面就会有引流品，包袋里面的话它就会有引流、利润和长销。

衡量一家企业产品组合管理能力的好和坏，其实很多时候看的就是它对这个产品、对escu的管理能力、组合定位的能力到底能有多强，因为这一套要完全贯穿下来，对企业的管理能力要求是非常高的。

我们在策划一款产品或者说有一大套的产品上来之后，它是一个静态的，我们必须让产品动起来才行，需要让顾客在我们的产品生态内，建立自身性的流转机制。

再简单的说，我们需要建立一套链接的机制，或者说是开发一个链接的产品，让原本只来我们这里购买引流产品的客户，未来会升级到利润品，升级到畅销品，升级到形象品等更多高溢价的产品中去。

如果我们在早期规划的时候，不把这一部分考虑进去，未来结果就是我引流品打爆了，客户来了，买了我的引流品，就走了。或者说未来我一直是你引流品的客户，那就只是一个性价比的客户，没有办法为企业创造更高的利润价值。

这边有一个比较典型的案例，就是苹果。苹果有很多业务板块，包括iPhone、iPad、MAC等一系列的相应内容，但它在每一个系列下面都会有不同价格带的产品，包括以最典型的iPhone下面其实有一个低端产品叫se，再往上走就是PRO。苹果其实是通过iOS操作平台横向上构建了一个链接品牌，消费者只有在这个操作平台才可以获得最好的苹果产品体验，这就让客户自然而然地在选择产品的时候，有了苹果手机之后，会去想配苹果手表，而不会配安卓的手表，有了苹果手机之后会去配苹果电脑，而不是配安卓的电脑。我不知道在座各位有没有用过苹果的内容，本质上，是因为iOS操作平台的粘性，形成了一个横向上的客户流转。

但是，反过来讲，纵向上它用的也是一套机制，叫做trade in的换购计划，可以老换新，你今年买了一款手机5000块钱，明年这款5000块钱的手机自动折算成3000块钱，抵扣明年新款的手机，这就导致了客户一直在纵向地往上升，而且是以一种相对来说低成本，让客户不断往高级产品线延伸的策略。

核心上，定价定的其实就是三点。

对于产品来说，第一个定的是战略方向。战略方向的本质是市场机会，也就是价格带，终端售价卖多少钱，它决定了直接竞争对手是谁，这也决定了战略空间大概有多大；

第二个定的是利润，我的价格定多少，影响了我赚多少钱；

第三个定的是进攻的战术。为什么这么说？因为你的战略方向和你的利润，直接决定了你的打法。高利润的产品可以带来一种强营销的战术突破，可以形成饱和式的攻击。但是，反过来讲，低利润的产品就很难做到这样的战术打法。因此产品的定价其实在很多层面上影响了和反映了公司的战略，同时也会指导未来的整个营销战术的打法的行动。

一般来讲，产品价盘规划我们三个基本原则，第一个就是要售价结构相对合理，第二个利润结构相对合理，第三个产品适销对路。

利润售价结构合理的根本，就是要让一款产品，让每一款产品，都能够立足于它现在所处的优势竞争位上，让它能够相比于竞争对手卖得更多。

这里有三种比较常见的产品价盘的模型，从产品线的角度来看，比如说第一种模型就是金字塔，像农夫山泉同一款水用不同的sku打出不同的终端售价，形成一个整体的金字塔。

第二个，就是纺锤形模型，典型代表是欧赛斯案例老恒和。

第三个，就是一字型，像元气森林，它是通过口味来区分不同的产品的sku，但是所有的sku售价是相同的，以此来横向去占据赛道这个价格带。

利润结构的合理，在根本上是要让产品组合能够获得尽可能高的利润收益。这边有一个欧赛斯模型，就是对于高毛利的中毛利的以及低毛利的产品，我们如何去做一些动态的这样一个调整。

但是，我们做利润结构规划的时候，首先要明白一点，它必须是要建立在产品定位的基础上去完成这方面的内容。因为它首先需要完成产品自身的战略任务，其次才是它的价格，才是它的利润能赚多少钱的事儿。

还是以HC的生活用品为例，当时我们是用sku和毛利70%，它的sku占比以及它的角色定位去做的，整体总体上来讲的话也是一个金字塔。当然，这个模块的规划要跟着业务的结构来，这个模块是要去计算的。

因为当时我们是在一家门店跑出来的单元模型，它是可以盈利的，所以在这个模型下它就是相对合理，但是换到另一家门店的时候，就会有进行一定的微调。因为门店的不同直接导致的客户流量和客户转化率发生了巨大的变化，也就是说，这是一个要测出来的数据。

就是要产品贴合渠道要求，让产品组合尽可能的走量，这也就是产品价盘的第三个要求。因为不同的渠道结构，有着不同的利益分配机制，线下和线上完全不一样。

在我们接触的很多的案例当中，最典型的就是一个企业同时走线上和同时走线下，可能会有两个不同的产品。一套产品同时打通线上线下其实是有难度的，因为根本性的原因就是线上的价盘其实很难支撑同款产品进到线下，没有办法满足线下经销商的一些利润的要求，因此我们做产品的时候也一定要关注这一点，就是我们终端最终销量会销往何方，要结合渠道的需求去制定我们的价格。

我们需要动态更新，保持产品线的一个组合的综合竞争力。

一般情况下，就是根据产品的盈利能力，有4种常规的操作手段。当然，这边一个根本性的原则就是如无必要切勿大促，因为大促直接影响到品牌价值和客群的转化，一旦大促大多了，来的都是贪便宜的人，以后就基本上没有核心客群了。

一般情况下，我们来讲对于盈利好的企业来说，盈利好的产品首先考虑降本提效的可能性，对于盈利终端，我们会考虑换代用新配方、新工艺、新卖点、新包装等提升产品的综合竞争力。

对于盈利水平相对较差，但是还有一定能力的产品，我们会通过捆绑把它作为营销销售的一种工具。它可能是一种礼物，也可能是做公益营销的一种产品。在产品出清的同时，它可以带来一定的税收抵扣。

产品组合管理，综合上来讲这上面的5步，第二个我要讲的就是单品突破到底怎么去建设？

单品突破力建设

从底层的角度来讲，单品突破其实也是两件事儿，第一个，要把现有的老品做整个价值体系的升级，让它卖得更好，也就是要重构价值体系，让营销价值去创新。第二个，就是开发新品，也就是战略大单品的开发。

这一部分我这边就不赘述了，因为之后会有一个专题是天龙八卖，大家可以注意这部分。

价值重塑上，欧赛斯有一个经典的双6角的模型。任何产品其实从底层上讲可以分为两类，第一类是功能价值驱动，第二类是心理价值驱动，两个的核心价值要素其实不太一样，像功能价值驱动的产品，它的要素可能就是产品名、色彩、器型、传播与主视觉符号等。

我们拿元气森林举例子，它的超级卖点就是超级强劲气泡解辣解腻的功能。

但反过来讲，像心理价值驱动产品，很多时候就需要依赖一些气质识别、品牌赋能等一系列的软性的部分。

欧赛斯做过一个案例红官窑，我们在品牌名称上为它取了红官窑这样一个名称，为它提供了一套全新的利益点，人工手绘的价值，同时还有一些情感利益，就是用心送礼、实心实意等等，让整个产品的营销价值焕然一新，产品在市场上重新获得销售竞争力。

最后一个，就是产品超级卖点的提炼。任何产品在价值重组之后都会面临上市，中间涉及跟消费者重新沟通的环节，重新沟通就意味着我们需要把产品价值转化为用户语言。

就是通过卖点的提炼。

卖点提炼怎么去操作，欧赛斯的典型方法就是FABE模型，也就是产品的特性feature，产品的优势advantage，以及产品的核心的利益benefit和最后的 Evidence，也就是产品的证明。通过这四个维度，基本上可以把产品本身的价值拆得非常地干净和清楚。

然后，根据产品所处品类的发展阶段，以及竞争对手的现状，我们再挑选出适合传播的超级卖点的核心价值。

举个例子，我们当时给斯柔菲乳胶枕做的FABE分解，它的F属性（优势）就是颈椎皮肤微循环的按摩设计，核心优势（A）是通过这套设计，能够活络颈部经脉，促进血液循环，直接带来的利处（B）就是睡得更香，产品证明（E）就是诺贝尔奖得主迈克尔的领衔开发。

以上就是我今天的分享，谢谢大家。

企业打造强势产品有三大神器：JBTD法则 + ABR模型 + FABE模型

这三个模型互为支撑，形成从产品概念提炼、产品定义到产品表现上市的完整逻辑闭环。

• JBTD法则深挖消费者动机，直击底层欲望。

• ABR模型构思超级概念，开发强竞争优势产品。

• FABE模型提炼超级卖点，形成强势产品卖点表达。

克里斯坦森在《与运气竞争》一书提出了，Jobs to be done 焦糖布丁理论。

即顾客购买一件商品，并不是想拥有这件商品，而是想“雇用”这件商品，帮他完成一个现实世界中的任务，“顾客并不需要一个1/4英寸的钻头，他只是需要一个1/4英寸的洞”，钻头只是产品，打洞才是任务。不要为产品特色沾沾自喜，去深挖产品给用户带来的“好处”。

用户是极其自私的，你的产品只是实现他们志向的工具或跳板。他们关心的永远是自己获得的好处，而不是你的产品及特色。

焦糖布丁（Jobs to be done）是挖掘产品背后消费者动机的理论。

JTBD为产品开发供给了一个新的框架和视角，是产品开发的全新思维。

‘’Jobs to be done（JTBD）理论的本质是理解用户购买行为背后的真实动机。靠大数据得出的相关性无法看出用户为什么作出这样的选择，很难为创新指明方向。只有搞清楚了用户的具体待办任务，并帮助用户更好地完成这个任务，才有可能提升创新的成功率。‘’ ——《与运气竞争》

如欧赛斯为吨吨桶做品牌战略定位，洞察客户拿大容量水桶的代办任务是“每个人都需要晒自己的生活，科技设计感的大容量水桶很适合晒一下，向外界传递自己是一个健康、潮流、个性的人士”的这样需求。

如消费者买一个闹钟小家居产品，并不需要闹钟小家居产品去看时间，其背后的代办任务是“我要一个美丽的、古典主义情调的家”。

这个模型的起点是消费者共识（ACB），即Acceptable Consumer Belief。

最好的产品开发是顺着共识来，而非逆消费者共识。

新产品不能教育市场，教育市场的成本太高，要善于嫁接消费者的固有认知，因为消费者最容易认出他们本来就认识的东西，这个东西已经进入了消费者的集体潜意识，这就是Acceptable Consumer Belief，即消费者共识。

比如食品行业目前的规律是5加：加蛋白、加钙、加芝士、加膳食纤维、加益生菌；5减：减糖、减脂、减卡、减油、减盐；5没有：0蔗糖、0香精、0色素、0防腐剂、0添加剂；这5加5减5零已经成为消费者的共识，按照这个消费者共识开发产品是大致没有错误的。

这个模型的第二步是消费者利益，即Consumer Benefit。

塔顶的消费者共识（ACB）引导共鸣，中间的消费者利益（benefit）是核心，塔基的说服性支持（RTB）提供支撑。

消费者利益对应的是消费者需求，要对消费者需求进行分层，分为一级需求、二级需求及三级需求，基于一级需求、二级需求及三级需求对应消费者的一级利益、二级利益及三级利益。

产品概念测测试分别对三级利益进行调研分析测试，确定产品超级利益：基础利益、竞争利益、顶尖利益。

竞争利益及顶尖利益找到了后，就完成了产品概念提炼工作。

这个模型的第三步是利益支撑，即RTB（Reasons to believe）。

为了让消费者相信产品卖点，需要提供具体的证据支持。证据可以包括产品的技术参数、用户评价、权威认证、实验数据等。例如，如果产品的卖点是 “超强续航能力”，可以提供电池容量、续航时间测试数据等证据；如果卖点是 “优质材料制作”，可以展示材料的检测报告、品牌合作证明等。

最后，撰写产品概念时，需构建清晰的框架，包括消费者共识、利益和说服性支持，同时加上标题、规格型号和价格信息。避免信息过载和偏差，遵循简洁、易沟通的原则，并突出消费者利益。

超级卖点就是非买不可的购买理由，就是引发消费者大规模购买的购买理由。

卖好产品解决两个问题：

• 客户为什么买？

• 产品超级卖点销售如何卖？

FABE是产品超级利益点的一个体系化表达方式，通过四个关键环节，即特征（Features）、优势（Advantages）、利益（Benefits）、证据（Evidence），来向客户介绍产品或服务，从而增强说服力，促进销售。

FABE中包含了产品的超级利益点，而产品超级利益点需要通过一句强有力的超级卖点话语表达出来。

超级卖点话语可以用以下三种形式：

1. 数字型

2. 短语型

3. 谚语型

产品超级卖点的评价标准，江南春老师总结得最好：顾客认不认销售用不用竞品恨不恨。

这里面包含这三层含义，即超级产品卖点，需要：直击利益直击购买直击竞争

FABE中包含了销冠的产品超级话术，以下是经典有机奶的FABE案例。

那英介绍经典有机奶的时候，这样介绍“……它拥有非常高的原生营养，每100ml就含有4.0g的优质乳蛋白和130mg的原生高钙，之所以它有营养就是因为它产自限定数量只有1%的「牛中贵族」娟姗牛，因为它们产生的牛奶，会比普通牛奶乳脂更浓厚，所以这款产品口感特别浓郁好喝，它生活在黄金奶源带，获得了中欧有机双认证，妥妥的安心首选……”。

这个介绍话术就是经典有机奶的FABE展开，当然品牌方已经做好了功课，那英只是在节目中表达出来。

那英这个FABE话术介绍完，你是不是已经动心了，想要尝试一下了呢？

未来所有伟大的品牌，都是生活方式品牌。

对企业来说，生活品牌的意义在于占领消费者心智之后，创造共振的品牌体验，让消费者出于共鸣而共生，成为忠实客户，从而升级为消费者生活的精神向导。

成为生活方式品牌的更深一层的意义还在于，企业可以由此突破单一品类品牌边界，不断根据消费者需求新增产品类目，告诉消费者“如果你想要这种生活，就应该选择我”，从而实现利润及销售利益的最大化。

本文将以欧赛斯服务过的两大案例为由，深度揭示一个生活方式品牌从0到1的诞生过程。

BOTTLED JOY所属公司深圳市鑫月塘塑胶五金制品有限公司成立于2009年，是一家从事产品设计研发，注塑，吹塑，吹瓶，灌装，丝印，热转印，水转印，组装，包装，出口，生产为一体的塑料制品厂家。2016年，公司开始从事水杯、饭盒产品的OEM、ODM，主营产品包括运动水壶、太空杯、玻璃杯、摇摇杯等。

作为一个以迅猛态势收获销量与话题的网红品牌，BOTTLED JOY一路从国外红到国内，从健身圈火到户外圈。但是，BOTTLED JOY是吨吨桶品类的开创者，但是在市场认知方面，吨吨桶品类认知第一，Bottled Joy 品牌认知只能排第二。BOTTLED JOY缺乏品牌核心记忆点，品牌的识别及传播效果较弱，消费者并不能把吨吨桶和BOTTLED JOY画等号。

BOTTLED JOY品牌建设尚处在初级阶段，产品卖点雷同，缺乏核心主张，如果不进行品牌重塑和升级，很容易被竞品模仿和超越。

BOTTLED JOY主动找上欧赛斯时，正面临着3大问题：

欧赛斯助力BOTTLED JOY切换赛道，从普通杯壶切换到潮流时尚赛道，重新定义潮酷喝水方式，把公共资产“吨”字打造成为品牌资产，成为吨吨桶品类清晰且统一的战略符号，并通过联名、跨界、植入等多种方式，拓展客户圈层，构建立体化的传播体系，不断引领产品潮流，实现了全网销量100万+（个）、战略落地第一年销售额1.5亿元的品牌奇迹。

赛道升级，从传统的功能性水具赛道切换可以晒、可以炫的潮流用品赛道，不仅大大提升了品牌议价权，也极大地提升其他品牌进入此品类的成本，把BOTTLED JOY吨吨打造成为一个集潮流、健康、个性为一体的现象级品牌。

Bottled Joy原来的扁平的品牌英文字体具备国际大牌属性，但纯英文比较不利于传播记忆，需要赋予中文名。欧赛斯为其赋予“Bottled Joy吨吨”品牌名，让BOTTLED JOY=吨吨桶=吨吨，全面占领吨吨桶品类领导者位置。

LOGO升级前后对比

品牌定位：健康饮水新时尚

核心价值：重新定义潮酷喝水方式

品牌宣誓主张：喝水进入吨吨时代

快，猛，准，狠，把正牌吨吨桶的概念植入消费者心智，把吨吨桶=BOTTLED JOY的认知植入消费者潜意识，让亿万消费者看一眼就能记住并熟悉，形成口口传播。

战略符号“吨”：把大家都认识的“吨”字作为品牌资产，从公共符号转为品牌私有资产。不仅是视觉符号，也是声觉符号。

战略色彩“吨吨蓝”

1强识别、强传播化，能够第一眼打动消费者

2符合快消属性

3符合水杯的品类属性

4符合运动健身完的清爽视觉感受

战略IP dunzai吨仔

开发经典吨吨、炫彩吨吨、金铂吨吨、暖吨吨、冰火吨吨等系列产品。

每个系列都极度聚焦爆品，不断重复“吨吨”这个后缀，强化消费者记忆，降低记忆难度，方便快速识别。

开发原则：按照色盘逆时针360度的顺序，提取中性色、冷色、暖色与品牌主色搭配，给消费者更多选择和视觉上舒适感。

1）基础黑白灰

欧赛斯产品概念建议VS产品实物

▲实物图片来自BOTTLED JOY天猫旗舰店

2）单色

欧赛斯产品概念建议VS产品实物

▲实物图片来自BOTTLED JOY天猫旗舰店

3）半透明渐变

欧赛斯产品概念建议VS产品实物

▲实物图片来自BOTTLED JOY天猫旗舰店

4).双色渐变

欧赛斯产品概念建议VS产品实物

▲实物图片来自BOTTLED JOY天猫旗舰店

通过联名、跨界、综艺植入等多种方式，增强产品的时尚感和文化感，打入更多客群圈层，形成销售转化的同时，构建立体化的传播体系，不断引领产品潮流。

欧美运动圈效应引入

健身原点人群

100位明星自来水

自带社交货币

建立抖音、视频号、微信、微博、小红书等官方账号矩阵，扩大品牌影响力。

签约流量明星为品牌代言人，将覆盖人群冲到全网，突破圈层认知，达到全民认知。

小红书种草、抖音挑战赛、 B站开箱等，进行大规模品牌传播和销售转化，并对电商转化进行检测，根据效果优化渠道，进行持续投流。

线上电商广布局：天猫、京东等主流电商渠道铺设

打品类—打品牌—打渠道的战略路径，以线上+线下的全渠道战略，在全国范围内逐步构建更密集的线下渠道网络。目前已开设杭州湖滨银泰in77店、深圳海岸城店、深圳宝安壹方城、上海世贸广场、长沙王府井百货、郑州丹尼斯大卫城、厦门高崎国际机场店、昆明万象城店等12家线下门店。

9月22日，吨吨BOTTLED JOY以汉字符号“吨”登陆纽约时代广场霸屏，在“世界十字路口”邀请全世界共同见证喝水进入吨吨时代。

广泛合作，开发线下渠道，为品牌扎牢根基，拓展通路。体验店/品牌店做品牌，进驻核心商圈，打造品牌超级体验场所。

开创新品类，全网销量超100万+，第一年销售额1.5亿元，成为近十年来唯一一个被天猫收录并设为新品类的品牌；京东自营、天猫超市从需要申请到主动被邀请；小米主动邀请联名、入驻小米生态等。

卷入明星级别的全平台话题内容营销：抖音相关话题播放量超过20亿+，由明星使用引发的话题，多次占领社交媒体的热度榜单，迅速占领大容量水杯行业第一位置，成为吨吨桶名副其实的领导者。

2017年，基于第一次极暖文冬姜产品品牌全案策划的成功合作，明俞大成集团再次找到欧赛斯，希望我们能够基于集团资源禀赋，从战略高度出发，为其设计并规划新的平台，找到新的商业模式。

“寒”，是社会问题，经济越发达，人的体温越低，十病九寒。经济越发达，人情越淡薄。美国科学杂志的一份研究报告显示，19世纪以来，人类平均体温已经从37摄氏度下降到了36.5摄氏度，整整下降了0.5摄氏度。

专家研究表明，人体体温每下降一摄氏度，免疫力下降30%左右。也就是说，人类免疫力总体趋于下降。无论是身体之寒，还是人情之寒，都已演变为庞大的社会问题。

2017年，先知先觉的北京明俞大成集团带着这个问题找到欧赛斯，希望共同为社会探索出双寒问题的解决之道，并找到新的商业模式。北京明俞大成集团于2016年成立，是“一带一路”双边贸易大力拓展环境下孵化出来的企业，也是国内首家引进马来西亚新三宝“文冬姜”的企业。

欧赛斯认为，要解决“寒”的问题，需要一个能创造暖价值的品牌，并且需要暖到极致！“极暖”品牌由此诞生。

解决“双寒”问题，打造一个能创造“暖”价值的品牌，创造新的商业模式及平台。

定位为生活方式品牌，命名“极暖”，聚焦“暖”，拔高“暖”、打深“暖”，采用专一化竞争，做重度垂直，核心战略定位“中国暖生活方式的开创者”，战略口号“每个人都需要的极暖美物”，打造“暖生活”系列产品，设计了极暖·养、极暖·衣、极暖·用、极暖·美、极暖·住五大生活场景产品。

基于对中国未来商业环境的深刻洞察，结合明俞大成集团的资源禀赋，欧赛斯向极暖建议，一定要做生活方式品牌，因为中国已经从产品时代→渠道时代→功能性品牌时代 →生活方式品牌时代。

我们为极暖高屋建瓴地确立了战略竞争方式：专一化竞争，聚焦“暖”做重度垂直，“极暖良品”名称由此确立，核心战略定位“中国暖生活方式的开创者”，创作超级广告语“每个人都需要的极暖美物”。

设计了极暖·养、极暖·衣、极暖·用、极暖·美、极暖·住五大生活场景产品，以3600多万联创会员作为营销基础网络，通过线上线下结合的运营模式，为会员提供“暖生活方式”一站式服务，开辟新的商业模式。

LOGO标识

战略色彩：卡地亚红

卡地亚红象征尊贵、身份、内涵和气质，低调奢华，创造出了属于极暖的独特魅力。

明俞大成作为首家引进马来西亚文冬姜的公司，拥有1800英亩种植文冬姜的土地资源，占全球产能的92%，独有马来西亚政府及农业部颁发的文冬姜唯一收购及出口权证明。

针对中国人体寒大痛点，欧赛斯锁定了文冬姜直指人心的品牌核心价值：“极暖”。萃天地精华受赤道阳光滋养12个月，以文冬姜的极效热力打造的极暖品牌，就是要用这份“极暖”开启姜养大健康时代，使其造福所有被湿寒问题困扰的中国人，让中国人的身体都暖起来，让中国人的心灵都暖起来，让我们的社会暖起来！

根据保健市场从被动保健市场向自保健市场的发展趋势，欧赛斯建议定位极暖文冬姜产品为祛体寒的自保健健康食品，抢占巨大的体寒大蓝海市场。

把极暖这样一个强有力的属性直接私有化，将消费者对极暖心智的资产，转变为对文冬姜品牌的认知资产。

战略符号赤道5°

文冬姜富有“姜中之王”的美誉，黄金产地是马来西亚云顶高原，赤道5°的特殊季风气候以及热带雨林土壤，赋予了产品的独一无二的品质。

欧赛斯将赤道5°的独特资源禀赋转化为品牌壁垒，把赤道5°直接进行符号化可视化，成为极暖文冬姜的超级符号。让极暖文冬姜与普通姜形成强有力的认知区隔：世界上最终只有两种姜，一种是文冬姜，另一种叫其他姜。

产品包装升级

沿用色彩战略“大面积的卡地亚红”。瓶身正面，将赤道5°的符号放在瓶身上，引发消费者好奇；瓶身背面，将大大的暖字展现给消费者，把核心利益赤裸裸地告诉消费者，就仿佛瓶子会说话：“我们的产品能让你很暖，快来买吧”。

我们为极暖创作了“告别体寒，选择极暖”的品牌语言钉，完美将痛点和核心利益嵌入到广告语中，读起来没有强买强卖的感觉，却又多了一份品牌关怀之意。

基于对产品的挖掘，紧接着我们又为极暖文冬姜创造了功能性语言体系“有一种温暖叫做赤道5°”“吃一片暖一天”，简单易记忆，直接将价值焦点连接到消费者的需求上。将产品价值带入到广告语中，用最小的成本达到最佳的效果，所以才有了大大节省营销成本。

针对极暖良品爆款策划工作前端的专项市场调研中，欧赛斯发现，有87.6%的国人遇到过肠胃健康问题。

肠胃问题、身材问题已被位列国民十大健康困扰之中，肠道健康管理及纤体瘦身已经成为新的人类刚需，也将成为下一轮生活方式的指向。

欧赛斯认为，社会问题就是企业的机会，更是产品研发的机会，基于人们健康问题的复合化，消费者对“一品多效”更具期待，复合功效产品将是眼下及未来的大趋势。同时，市面上已有的该类产品副作用等质量问题频发，消费者的渴望与防备心理兼具，市场亟需真正专业的健康好用的产品，并且还需顺应人性：口味好、方便用、见效快、颜值高。

经过前端周密的市场调研及洞察判断，极暖良品的爆款雏形已逐渐清晰可见：一款萃取多种果蔬益生元酵素的草本型健康饮品诞生了。

在产品命名环节，注入了欧赛斯一贯主张的强策略性：品名即购买理由，品名即广告，在产品的标准名称（蔓芊果蔬益生元酵素畅轻饮品）中分别置入了品牌气质、产品原料、作用原理及产品属性。

鉴于产品的时尚外观及通体红的色彩特征，欧赛斯团队为其起了一个世人皆知、人见人爱的产品小名：极暖良品小红包。之后，极暖良品小红包声量在市场中迅速传播开来，占据了消费者上好的心智地位。

出道即巅峰，极暖良品小红包的火爆不是后天的销售奇迹，而是先天的有意为之。欧赛斯坚持以终为始、未战而先胜、先胜而无需后战的第一性原理，帮助极暖良品小红包实现了爆款梦。

2021年6月27日，中国中小商业企业协会「中小微企业日」高峰论坛上，极端良品正式宣布品牌升级战略落地。

极暖冻干姜粉上市，主要针对女性体寒痛经目标市场针对性投放。不到一年完成1亿总销售额；为保健人群推出极暖文冬姜油，以店销为主要销售途径。2017年末市场预热，2018年1月推出，全年实现8000万总销售额。

2021年12月正式上市，预售首日就突破200万元，之后短短一个月销售额突破1500万元，产品曾三度卖断货，极暖良品小红包2022全年销量突破2亿元！出道即巅峰，尤其受到了年轻女性消费者的热捧。

迄今为止，从功能性品牌极暖文冬姜，到新零售模式的极暖优选，再到聚合了养用住美衣五大场景的暖生活方式品牌——极暖良品，明俞大成携手欧赛斯，一直奔赴在为人们创造暖价值的道路上，重度垂直于暖需求，聚合天下暖资源，持续专注于暖方案的研发与迭代。

2024年9月13日，第五届“欧赛斯911超级品牌日”在上海扬子江丽笙精选酒店圆满落幕。在本次知识盛典上，欧赛斯把10年服务300家企业、帮助60+企业成就行业新冠军的经验，总结、提炼、升华为规律性的欧赛斯领尖卖货增长模型：

 ——《样板市场打造「达摩五卖」》

——《品类创新「六卖神剑」》

——《产品定价「七卖武器」》

——《产品策划「天龙八卖」》

——《营销战役「独孤九卖」》

欧赛斯引擎事业七群总监 谢准备，结合欧赛斯实战案例，和来自全国各地的上市公司董事长/CEO、一线品牌的500+企业家优秀企业家分享了《伟大的年年卖货之产品定价“7卖武器”》以下是内容详解。

各位企业家，各位商业精英，大家好。

接下来，我给大家分享的是《伟大的年年卖货——产品定价7卖武器》。

这里要敲一下小黑板：定价到底有多重要？

大家都是从事商业活动的，知道最重要的是获取利润。

利润从哪里来？定价。

定价决定了企业的利润，在4P配称里，定价是极其关键的一个环节。

今天，我主要讲的就是产品定价的7种武器。

任何企业在定价的时候，不仅要考虑成本，还要考虑整个经营环节。你的经营、你的渠道、你的终端，甚至是促销，都决定了价格机制如何分配。如果分配合理，产品在市场上就能够持续存活下去。如果分配不合理，价格机制不健全，产品在市面上可能就会出现bug，活得就会比较困难。

有一个饮料企业主动找到我们，我们帮它定价的时候，不仅要考虑成本和出厂价，还要考虑到代理商的供货价，以及给流通渠道一批、二批甚至促销留多大空间，这些都要充分考虑。

定价就是定战略。

比如一个包，质量差异并不是特别大，但是有的卖5万，有的只卖50块，这取决于什么？取决于一个企业的经营战略不同。当一个企业选择做5万/个包包的时候，未来10年或者20年后，这个企业一定是一个做奢侈品的，但一定不只做包包。

如果一个企业选择做50块钱/个的包包，它可能是一个做流通渠道的企业批发商，或者是一个生产企业的供货商。你选择什么样的价格，就意味着企业未来将往哪个地方发展。所以，定价就是定义企业的经营战略，定价就意味着定生死。

网红企业家罗永浩先生刚开始做锤子手机的时候，第一批锤子手机团队要定2999，但是他觉得3000和2999只差一块钱，消费者不会傻到因为一块钱选择一个手机，而且定价3000块，显得手机档次高一点。因此他就固执地定了锤子手机3000块钱的价格。结果，锤子手机上市时基本卖不动。

不要小看这小小的一元之差，在消费者心智中已经成为两个截然不同的价格分水岭。一块钱可能就会决定一个产品的生死。

这是欧赛斯十几年来服务几百家企业总结出的一页纸定价底层逻辑，图里的内容，我就不再一一详述。外面展板上也有这张表，今天我主要讲的是里面几个重点环节，针对几个重要的定价模式展开讲一讲。

这里面有三个最基本的基础定价模式，大家比较了解的是成本定价法、供求定价法和竞争定价法。这三个定价模式是什么样的？在什么情况下或者什么样的产品适合这个定价模式？

什么样的产品适合成本定价法？

一般要符合三个特征：产品的可替代性很强、供应链相对比较成熟、技术含量低。

说简单点，就是常规的、常见的、常用的产品，一般情况下适合成本定价法。这种产品一旦定价格过高，很快就会有别的竞争产品填补，因为它的供应链很成熟，竞争门槛很低，很多企业都在做。产品可替代性很强的，适合成本定价法。

成本定价法有一个核心关键——盈亏平衡点，你只要找到这个产品的盈亏平衡点，就能知道这个产品如何定价。如果价格定到盈亏平衡点以下，产品就不用做了，注定越做越亏。这种产品在定价的时候，要在盈亏平衡点上面加上毛利，至于加多少，就取决于你要和竞争对手怎么相比较。

大家可能认为“供求定价法”是产品供不应求、供大于求、供小于求，其实供求定价法不只是单纯的产品供求，更是一种价值的供求。

刚刚前面何总提到欧赛斯的顾客价值配方模型，有三大价值：功能价值、心理价值和资产价值。

举个简单例子，荷兰的光刻机是一个单纯的功能性产品，但是只有它才能够生产，所以一台机器可以卖十亿甚至几十亿，这个是单纯地满足功能需求。

还有一种心理需求，比如说欧赛斯服务的BOTTLED JOY吨吨，如果做一个桶的话其实很简单，功能就是装水，好一点的保温而已。

但是，我们把这个产品赋予了情绪价值和社交价值。在水桶这个行业里，目前具有社交价值和情绪价值的产品不多，情绪价值是供小于求的。所以在整个桶行业里，BOTTLED JOY吨吨的价格定价会比较高。

另外还有一个是资产价值，白酒行业里具有资产价值的产品不多，茅台能具有资产价值，所以价格定的比较稳定，而且能够持续增值。

这是大家常用的一种手法。

既然要做产品，一定要面临着各种各样的竞争对手，所以定价的时候一定要考虑竞争对手。

怎么考虑竞争对手？

一般有两种方向。

第一种，竞争对手很明确。

这个市场很成熟，市场上就这么一个大企业或者三到五个主要竞争品牌，这时候竞争对手很明确，你要么正面进攻，要么侧面迂回进攻。

比如说百事可乐VS可口可乐，可口可乐定2块5，百事可乐也定2块5，价格和它一样。再有就像加多宝对王老吉，竞争对手很明确，要正面进攻。

还有一种叫侧面迂回。竞争对手特别强大，我打不过它，那么定价就要绕着它走。比如可口可乐定2块5，元气森林虽然也做碳酸饮料，但是我做成气泡水，可能定3块或者5块，用一个侧面迂回式的方式进行竞争。

但是，还有一种情况下是竞争对手不明确。

为什么？

一个行业处于快速发展初期，并没有形成三足鼎立或者五大品牌统领的时候，竞争会比较多。比如说果汁，市面上果汁饮料品牌很多，但是很难说哪一个果汁饮料统治了整个行业。在这种竞争对手不明确的情况下，市面上往往中小品牌就会很多，这时候你要做的方法就是两种方式思路：

第一，往人少的地方去，也就是说大家定价都不定的地方去。比如说市面上果汁饮料3块、5块、8块是最多的，那么我定8~10块，甚至10~20块，切自己的细分市场。

第二，另外一种，往人多的地方去。既然3块、5块的定价很多，就意味着这个价位是大部分消费者能够接受的，可能它的盘子就会比较大。我可能做不了老大，但是切一点蛋糕就能吃得很香，就能吃到肉。这是往人多的地方去，这是一种方式。

欧赛斯正在服务一个矿泉水品牌，我们在研究的时候就会考虑到市面上有几大主力品牌，这几个主力品牌之间的各种毛利关系。不仅要考虑到竞品竞争，还要考虑到不同渠道的竞争，比如不同渠道定什么样的价格、在这个渠道最高什么价格、最低什么价格、价格浮动有多少，促销时候什么价格等等。

这样的话，我们在定一个产品价格的时候，就会充分考虑各个之间的数据，定价的时候就相对会比较客观。

今天我们讲的是“产品定价的7卖武器”，所谓“7卖”，就是4种市场进攻模式和3种受众生意模式。

首先是4种市场进攻模式。

学市场营销的大概都知道撇脂、快速撇脂、渗透、快速渗透，不同的进攻模式，定价的方法也是不一样的。

撇脂定价法，什么样情况下适合？一定是这个产品有撇脂能力。吃肥肉吃最香的那一块肉，吃最好吃的那一块蛋糕，叫撇脂定价法。一定要能形成经营壁垒或品牌壁垒，形成消费习惯，让消费者买了你以后，不太愿意轻易更改其他产品。

只有让别人很难进来，你才有独自享受、大快朵颐的机会。如果门槛很低，谁都能够进来，你就不可能闲庭信步地在那儿吃自己的肉。

撇脂定价法的产品需要具备一个很重要的能力：必须有不可替代的价值。

比方说大疆，有自己的技术壁垒，虽然美国把它列入黑名单，加了50%的关税，但是不妨碍美国人继续使用它，最后还不得不把它从黑名单划掉。但是，我们可以不卖给美国，所以大疆的定价就有很大空间，可以使用撇脂定价法。

比方说我们正在服务的华夏长寿，是做养老产业的，华夏长寿这个企业是东北最大的养老综合体，在全国能排前5，里面不但有各种各样的老人，还有门诊医院、透析中心、康复中心等，资金和人才运营都比较重，这种企业可替代性就比较弱，很难有企业做这么大一个综合体。它就可以定比较中高端的价格，有机会使用撇脂定价。

比方说我们服务的红官窑，是毛瓷的供应商，就是Chairman Mao用瓷、中南海用瓷的供应商，有自己的品牌历史和品牌壁垒，是别人所不拥有的，价格就可以定得稍微高一些，毛利也会高。我们帮红官窑设计了很高毛利，能够让它吃到很大的一块肉。

我们服务之前，红官窑的整个价格体系是一个裙型价格带，下半部分的产品比较多，刚开始客户不太敢定太高的价格，但是我们服务以后把整个价格抬起来了。现在大家能够明显看出来这是一个橄榄型的价格结构，整体产品都做了提价以后，利润率最高达到708%，低的最低端产品也达到204%，这就是适合撇脂定价的产品。

但是，这种产品也有问题。任何产品提价都是有风险的，因为你的消费者不一定能够很快接受。所以，我们在给红官窑做价格优化的同时，也考虑怎么样一步一步发展，才能够让这个价格让市场接受，最终形成成熟市场。

我们怎么做到的？

刚开始，我们就会考虑到一旦提价以后，产品销量一定会降下来。因此，我们会先预测销量大概降到什么样、要经过什么样的阶段，才能完成价格改变。经过这几个充分的测算以后，我们才能够更准确地告诉你这个价格如何优化、要经过一个什么样的阶段。并不是简单提个价，而是要考虑从市场提价到完成需要几个阶段，这中间要经历一个简短的阵痛。

之后，企业就能够正常健康地发展。所以，目前在瓷器行业里，红官窑的业绩提升速度还是比较快的。

这个很容易理解，就是我要快速吃肉，吃过就跑，剩下的一点骨头汤让别人去喝，这叫快速撇脂法。

适合快速撇脂法的产品应当有5大特点：

第一，消费需求意愿很强烈

产品一出来，消费者就一定要买你，买过之后、尝过新鲜感之后可能就走了，所以是消费意愿强烈；

第二，可替代的竞品威胁小

不能产品一出来你定个高价，别人立刻把你冲掉了，这是不行的；

第三，能够快速实现销售

因为要实现快速撇脂，就要快速销售。不能价格提上去了，结果东西卖不完，那是不行的，得快速销售才能快速吃到肥肉；

第四，产品的迭代速度快

第五，产品有与众不同的新鲜感

举一个例子，大家就比较容易明白了。比如说现在出的三折叠手机，很明显就可以快速吃肥肉。它可以卖2万块钱，甚至炒到4万、6万，最高好像炒到10万，等于说这个大块肥肉大家都在吃。那么，半年或者一年以后，它一定不可能再炒到4万 6万，一定会2万，甚至可能只要15000大家就能买得到了。手机迭代速度很快，每年可能就要迭代一个新机，iPhone都已经都16了，对不对？

比如我们服务的斯柔菲的健康睡眠枕，当时我们服务的时候，市面上的橡胶枕大概200块钱左右就能买到。我们刚开始就把斯柔菲定价到700~800，最高的礼盒装到1300，产品是2020年疫情期间推出来的，当年就成了京东健康睡眠枕的NO.1。不过，它就在那一段时间能吃到利润，现在价格已经降下来了，大部分产品还是在200块钱左右，维持和其他竞品差不多的价格。

还有我们曾经服务过的极暖文冬姜，文冬姜是马来西亚的一种姜，这种粉质产品淘宝价格大概是一瓶20~40块钱左右。我们对这个产品进行了形态改变，做了片剂及礼盒装，一个盒装大概600~800块钱，高的要1000多，快速切入美容院线市场，也是快速吃到了一点红利。

渗透定价法就是我要慢慢向这个市场渗透，逐渐掌握更多的市场占有率。这种产品一定是消费者的价格需求大于品牌需求，因为消费者价格很敏感的产品才能用渗透定价法。

一旦消费者对品牌有需求，指定品牌购买，渗透定价法就不适用了，所以一般情况是消费者对价格比较敏感，可以规模化生产，能够有效降低成本，企业信奉多薄利多销，这时候可以用渗透定价法。

娃哈哈的水一块钱一瓶，就可以在低线市场渗透到各个渠道里面，而且在很长时间内鲜有对手；

千里香馄饨王，20块钱以内客单价就可以消费，社区里面都看得到。正宗的千里香馄饨王，在中国有几千家连锁店；

小米手机切入市场，明显就采用这种渗透定价法；

还有廉价航空等产品，也类似于成本定价法。在控制住成本的情况下，尽可能找到利润平衡点，在上面压一定的毛利，这是渗透定价法。

渗透定价法和快速渗透定价法的差别是什么？

渗透定价法是一种战略，我的企业做这个产品，一直采用渗透定价法，就是以低价取胜。

快速渗透定价法是什么？我要快速抢占市场，这一段时间不但价格低，可能还会促销很强，目的就是要快速切入市场，占领市场。市场要很大，竞品多，要快速清场，甚至关系到你的企业生死存亡。

我们经常看到牛奶比水便宜、啤酒比水便宜，都有可能是快速渗透法。因为这个时候如果不能够快速渗透，很可能你的市场就被竞争对手占据了，你就很可能被灭掉了。

我们看到在电商上看到买一送一，为什么会这样做？因为电商也是一个竞争红海，一旦排名上不去，不给你推荐流量，可能慢慢的你就做不起来了，所以一定要大力快速的进行低价促销。促销能使店铺评分数据走上去，从而获得更多的流量。

然后，就是三种生意模式：小众，中众和大众。

讲直白一点，就是高端或者奢侈品的生意，少数人拥有、大部分人仰望的生意。这时候，价格是身份和阶层的表达，价格就是购买理由。

比方说你去买房子、买车，进去之后，销售员的第一句话就问你要买什么价位的房子，或者你买什么价位的车。你背一个奢侈品包出去的话，如果背了一个2万块钱的奢侈品，就不要想着能走进10万块钱奢侈品的圈子，因为你不是这个圈层的。

价格是已经成为一个标杆。汇丰银行的全球奢侈品的登记等级划分，就是不同的奢侈品都有不同的价格标签，不是以质量为标签，而是按价格划分标签。

我们的服务红官窑时，帮它设计了用、品、雅、藏的4类产品，这4类产品就是通过满足不同价位奢侈品的标准，设计它的价格体系。

中众生意是一种生活方式品牌。这种时候定价定的是功能价值+情感价值，不是单纯的是功能价值，而要赋予情感价值。

比方说一杯简单普通的咖啡，大概5元就能买到；但是，瑞幸大概要10- 15块钱客单价，但它会讲自己得了什么金奖，如何好等等，是带有一定功能性的咖啡。

至于星巴克，它是城市的第三空间，是一种商务人士的生活方式，不仅仅卖咖啡，更卖一种生活方式或者一种情绪社交，价格就会更高一点。

比方说我们服务的BOTTLED JOY吨吨的新产品，现在可以卖到1200多，当然它的产品比较多，均价大概在200~300块钱之间。功能其实就是一个保温桶，类似的平价产品就是200块钱左右，如果连保温功能都没有，那它就是一个单纯装水的容器而已，还能卖的这么高是吗？是因为我们赋予BOTTLED JOY吨吨更多情绪价值和社交价值，让它有更大的利润空间。

普通常见的产品一般都是大众产品，就是国民级大规模销售的生意，这叫就大众生意。这时候它的价格定位是定大多数消费者的价格公约数。

什么叫价格公约数？我们做调味品项目的进行市场调研时，发现主流品牌所有产品体系里的调味品价位，基本上集中在5~15块钱之间，这就意味着5~15元是调味品如酱油、醋等这类产品的最大价格公约数。

如果我们要做这种产品，想要打入大众市场，被更多人接受，进入更多的渠道，5~15块钱的产品一定不能少，必须做这种产品。当然，这不代表任何产品、任何时间都定这个价位。

我们服务的侨新1950刚开始的时候，把主力价位定位在15块钱以上。因为我们刚开始说要指高打低，先建立品牌优势，所以刚开始并没有把主力放在5~15块，而是定位在15~30元之间。我们服务刚落地一年多，侨新1950现在的主销产品都是15~20块钱以上。我们先指高打低，接下来再建立品牌势能，然后再再往下走就变得很容易了。

这个就是我们服务的老恒和，我们帮它做了整个的产品形象规划，这里不讲了。

欧赛斯有一个观点，叫“定价，在产品之前”，可能不是一定所有人都能理解这句话意思。当然也不是说所有时间都是这样的，但大部分情况下或者很多情况下，企业在做产品之前，定价是在定产品之前的。

为什么这么说？

西贝的贾国龙说过，“做快餐，首先要确定价格带”。因为在中国有一个现实情况，如果想做万店连锁的快餐企业，客单价一定不能高于20元。如果客单价高于20元，就基本上做不到万店，因为中国的消费水平摆在这里。如果做客单价30元或50元的，就意味着你的人群、市场完全不一样，未来的规模已经在一定程度上决定了未来事业发展的规模。所以，有时候一定要在做产品之前定价。

比方说雷军要做手机，他觉得手机是他的品类。他要进入手机行业，首先想的是要做哪个价位的手机，而不是先把手机研发成功以后以后再定价。他说我要以苹果为标杆，先做一个平价手机。苹果是高端，三星是中端，我做一个低端手机，一定是刚开始先把价格价盘（至少是价位段）定好，然后根据2000块钱再去设计产品配置、压缩成本，最后才能实现2000块钱手机这个价位。所以说，定价在产品之前。

先产品后价格是被动适应一个市场。产品做好了，为了卖掉它，得想方设法研究竞品，再设计一个什么样的价格，这是被动适应一个市场。

但是，先价格后产品，就是主动选择一个事业。我要做一个包包，如果我要做一个卖5000块钱的包，意味着我要选择了一个5000块钱赛道的事业。赛道选了之后，未来事业走成什么样子大致已经定了。如果我选择做50块钱/个的包包，那么事业及未来发展方向基本上也是已经定掉了。

所以，我们的最后一句话就是：

定价格

就是树立企业发展的旗帜，就是树立品牌的旗帜；

守价格

就是守住企业经营的阵地。

价格决定企业战略和企业未来发展的方向。定好了价格，就定住了生死。

以上，就是今天我分享的《产品定价的7卖武器》。

谢谢大家。