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真正懂一家公司是一个多维度的过程，需要从以下几个方面进行深入了解：

一、业务层面

1.产品或服务

要清楚公司提供的核心产品或服务是什么。

新能源汽车企业的核心产品自然是电动汽车。以特斯拉为例，其 Model 系列车型凭借先进的电池技术和智能驾驶辅助系统，在市场上独树一帜。Model S 以其高性能和长续航里程吸引了众多追求驾驶体验的消费者。据统计，Model S 的续航里程最高可达 663 公里（WLTP 工况），这一数据在同级别车型中处于领先地位。Model 3 则以相对亲民的价格打开了更广泛的市场，其全球销量在 2020 年达到了 422,875 辆，成为特斯拉最畅销的车型之一。

与传统燃油汽车相比，新能源汽车在环保性能上具有显著优势。根据相关数据，一辆纯电动汽车在其整个生命周期内，相比传统燃油汽车可减少约 40% 的二氧化碳排放。这也是新能源汽车市场竞争力的重要体现。同时，各大企业不断在车辆的智能化、舒适性等方面进行创新，以提升产品的附加值。

还要掌握产品或服务的市场竞争力。这包括与竞争对手产品的对比，如质量、价格、创新性等方面。

2.商业模式

理解公司是如何赚钱的。

新能源汽车企业的商业模式主要包括车辆销售、电池租赁以及售后服务等。一些企业还通过与共享出行平台合作，拓展了车辆的使用场景。

例如，蔚来汽车采用了独特的商业模式，除了销售车辆外，还提供电池租赁服务和完善的售后服务体系。用户可以选择购买整车或租赁电池，这种模式降低了用户的购车成本，同时也解决了用户对电池续航和寿命的担忧。截至 2024 年11月底，蔚来已在全国布局了 2702 座换电站，为用户提供了便捷的电池更换服务。此外，蔚来还打造了用户社区，通过举办各种活动增强用户粘性，进一步提升品牌影响力。

分析商业模式的可持续性。考虑市场需求的变化、竞争压力等因素对公司盈利方式的影响。比如，传统的报纸行业，随着互联网新闻的兴起，其广告收入和发行量下降，商业模式受到冲击，而那些能够成功转型为数字媒体并开展多元化经营（如举办线下活动、提供专业数据服务等）的报社，其商业模式则更具可持续性。

3.市场与客户

明确公司所处的市场规模、市场份额以及市场的增长趋势。

如果是一家新能源汽车公司，需要了解全球新能源汽车市场的规模是在逐年扩大，以及该公司在这个市场中的份额，如特斯拉在全球新能源汽车市场占有较高的份额，并且随着市场对环保出行的需求增加，其市场前景较为广阔。

随着全球对环境保护的重视和政府对新能源汽车的政策支持，新能源汽车市场呈现出快速增长的趋势。根据国际能源署（IEA）的预测，到 2030 年，全球新能源汽车销量将达到 3000 万辆，占汽车总销量的比例将超过 30%。

中国、欧洲和美国是全球最大的新能源汽车市场。以中国市场为例，2020 年新能源汽车销量达到 136.7 万辆，同比增长 10.9%。其中，纯电动汽车销量为 111.5 万辆，占新能源汽车总销量的 81.6%。

新能源汽车的目标客户群体主要包括环保意识较强的消费者、科技爱好者以及对出行成本敏感的用户。这些客户对车辆的性能、续航里程、智能化程度等方面有较高的要求。据调查显示，超过 70% 的新能源汽车消费者认为车辆的续航里程是影响购买决策的重要因素之一。

以比亚迪为例，其在国内新能源汽车市场拥有广泛的客户基础。比亚迪通过不断推出满足不同消费者需求的车型，如针对城市通勤的小型电动车和适合长途出行的高性能车型，成功占据了一定的市场份额。2020 年，比亚迪新能源汽车销量为 18.95 万辆，其中，比亚迪汉 EV 作为一款中大型纯电动轿车，自上市以来销量持续增长，累计销量已超过 4 万辆。

深入了解公司的目标客户群体。

包括客户的年龄、性别、消费习惯、地域分布等特征。例如，美妆品牌雅诗兰黛的目标客户主要是年龄在 20 – 60 岁之间的女性，她们注重品牌形象、产品质量和护肤效果，消费能力相对较强，分布在全球各大城市及经济发达地区。

 

二、财务层面

1.财务报表

能够读懂公司的资产负债表。

了解公司的资产构成，包括流动资产（如现金、应收账款、存货等）和非流动资产（如固定资产、无形资产等）。例如，一家制造业公司，其固定资产可能包括厂房、机器设备等，这些资产的价值和折旧情况会对公司的财务状况产生重要影响。同时，要关注公司的负债情况，如短期借款、长期借款、应付账款等，通过计算负债率等指标来评估公司的财务风险。

2.分析利润表。

关注公司的营业收入、成本费用（包括营业成本、销售费用、管理费用等）和净利润。例如，一家电商公司，其营业收入主要来源于商品销售，营业成本包括采购成本、物流成本等，通过分析利润表可以了解公司的盈利能力以及成本控制能力。如果公司的销售费用过高，可能意味着其市场推广策略需要调整。

3.研究现金流量表。

现金是公司运营的血液，要了解公司的经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量。例如，一家处于快速扩张阶段的公司，其投资活动现金流出可能较大，用于购买新的设备、建设新的门店等，但如果经营活动现金流量能够保持稳定的流入，并且筹资活动能够合理地获取资金，那么公司的财务状况仍然是健康的。

4.财务指标

计算和分析关键财务指标。如毛利率（（营业收入 – 营业成本）/ 营业收入 ×100%），它反映了公司产品或服务的基本盈利性。高毛利率意味着公司在扣除成本后有更多的利润空间。例如，软件公司的毛利率通常较高，因为其主要成本是研发费用，一旦产品开发完成，复制和销售的边际成本较低。

关注净资产收益率（ROE，净利润 / 净资产），它衡量公司股东权益的收益水平。较高的 ROE 表示公司能够有效地利用股东的资金获取利润。例如，一些优秀的消费品牌公司通过良好的品牌运营和高效的资产管理，能够实现较高的 ROE。

 

三、组织和管理层面

 

1.公司治理结构

了解公司的股权结构。

知道公司的主要股东是谁，他们的持股比例以及对公司决策的影响力。例如，在一些家族企业中，家族成员持有大部分股权，他们在公司的战略规划、高管任命等重要决策中起到关键作用。

研究公司的董事会构成。包括董事会成员的背景、专业知识和经验。一个多元化且专业的董事会能够为公司提供更好的战略指导和监督。例如，科技公司的董事会可能包括技术专家、财务专家、行业资深人士等，他们能够从不同角度为公司的发展提供建议。

2.管理团队

评估公司管理团队的诚信、能力和经验。了解公司高管的从业背景、在行业内的声誉以及他们过去的业绩。例如，一位有成功带领公司开拓新市场经验的 CEO，对于公司的业务拓展会有很大的帮助。

关注管理团队的战略眼光和执行力。

看他们是否能够制定符合公司实际情况和市场发展趋势的战略，并有效地将战略转化为实际行动。例如，亚马逊的管理团队通过持续的创新和对电商、云计算等领域的战略布局，使公司不断发展壮大。

 

四、行业和竞争层面

 

1.行业趋势

把握公司所处行业的宏观发展趋势。

包括技术创新、政策法规变化、社会消费习惯的改变等因素。以医疗行业为例，随着基因技术的不断进步和人口老龄化的加剧，对创新药物和医疗器械的需求不断增加，这为相关公司提供了发展机遇。

了解行业的周期性。有些行业具有明显的周期性，如钢铁行业，其需求和价格会受到宏观经济形势的影响。在经济繁荣时期，需求旺盛，价格上涨；在经济衰退时期，需求萎缩，价格下跌。公司在行业周期中的位置也会影响其经营策略和财务状况。

2.竞争态势

识别公司的主要竞争对手。

分析竞争对手的优势和劣势，以及他们的竞争策略。例如，在运动服装行业，耐克和阿迪达斯是主要竞争对手，耐克在品牌营销和运动科技研发方面具有优势，而阿迪达斯在足球领域的品牌影响力较强。

了解公司在竞争环境中的地位和应对策略。包括公司是采取差异化竞争策略（如产品特色、服务质量等方面的差异）还是成本领先策略（通过降低成本获取价格优势）。例如，苹果公司通过产品的设计、用户体验等方面的差异化，在高端智能手机市场占据一席之地，而小米公司则在一定程度上采用成本领先策略，通过高效的供应链管理和性价比优势来吸引用户。

只有从以上这些方面进行全面、深入的研究和分析，才能真正地懂一家公司。

不在我们能力圈内，直接pass掉，任它上涨十倍百倍，统统不关我事！

POSITIONING

以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

为什么是心智

迈克波特提出战略创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

但是这里存在一个问题，在众多的运营活动中，核心是哪个？我们知道在众多的矛盾中，一定有一个主要矛盾，抓住它就能以点带面统领全局。在波特的理论体系中找不到这个抓手。

其次，波特的理论已经落后于时代了。张瑞敏在《永恒的活火》中说，波特的理论是以企业为中心展开的，现在的企业需要以顾客为中心思考战略。

到此我们可以提出观点：战略的核心是顾客心智，众多的运营活动应该围绕顾客心智展开。

例如在美团的战略选择中，并没有把利润占70%的酒店业务放在最核心位置，而是把外卖和电影票放在前面。因为电影票可以不断产生新内容，吸引顾客下载，并且可以拉高顾客的使用频率。

但是美团并不是最早做电影票的，格瓦拉和糯米网都比美团早，糯米网背后还有百度的资源支持。

美团能获胜的关键原因是它占据了外卖这个最大的流量入口，顾客在美团上解决吃饭的问题之后才会去看电影，然后订酒店。美团从流量最大的山头顺势而下，就可以轻松占据其他市场。

为什么是心智？这要从商业时代的迭代开始说起。三个时代分别是规模生产、满足需求和赢得竞争。

规模生产的时代是供不应求的初期，市场需要的是大量供应，企业要解决的问题是大规模生产。

这个时代的代表是福特汽车，亨利福特本人只愿意给顾客提供黑色的汽车，因为黑色材料是效率最高的。福特可以这么任性，是因为整个市场只有它能生产大量廉价的产品。

1908年的美国汽车行业每年只能造出来6万5千台汽车，售价都在几千美元，这时候的汽车只是卖给有钱人的。普通工人的时薪5美元，工作13个月才能买得起一辆车。

福特通过生产管理的创新把一辆汽车的价格降到了500美元，普通工人3个月的工资就买得起一辆汽车。

福特的创新获得了巨大回报。1920年，福特汽车的年销量已经突破100万辆，在美国汽车领域的市场份额超过40%。1921年，福特的市场份额达到了56%。

时代的变迁正是发生在上一个时代最辉煌的1921年。

1921年的通用汽车CEO斯隆认为汽车市场已经进入了“满足需求”的新时代，顾客需要的不再是一个出行工具，而是一个身份标签。

具体来说，顾客不再仅仅关心功能，而是开始关心车的设计、颜色、舒适度；顾客需要不同的产品，想要通过汽车来表达自己，而不是开和其他人一样的车。

福特坚持只卖给顾客黑色的T型车，通用则卖给顾客各种颜色和造型的车。根据这样的思路，通用把旗下品牌分成凯迪拉克、别克、雪佛兰等四个品牌，分别卖给不同阶层的顾客。

顺应时代潮流的通用汽车在1931年成为美国汽车第一，直至2021年。我们在前面说过，趋势是战略的最大考虑要素。

这里的关键转变是通用开始重视外部顾客，根据顾客需求的变化来调整战略。在此之前的所有人都是关注如何大规模生产，把贵的东西变得便宜又实用。

但是在某个阶段，供求平衡之后，顾客的需求就变得更重要了。德鲁克说，企业的目的是创造顾客，企业的本质是什么不是由经营者决定的，而是由外部的顾客决定的。组织的内部只有成本，成果存在于外部。

商业时代很快从满足需求进入了下一个阶段：赢得竞争。

率先满足顾客需求的一批企业获利之后，马上迎来了大量的跟随者。这么多人都在满足顾客需求，凭什么是你呢？你如何获得满足顾客需求的权力呢？这时候的决策者就必须思考竞争的问题。

通用汽车的领导者地位在2021年结束，这一年销量最高的是丰田汽车。丰田汽车的成功之道是从小型车的侧翼空位进攻通用汽车。

在最近的数十年间，只有两次强力的行动有效地抵制了通用，两次都是针对“通用马其诺防线”的侧翼包抄战：日本人用低端小型车攻击，如丰田、日产和本田；德国人用顶尖高端轿车袭击，如奔驰和宝马。

随着日本和欧洲轿车侧翼进攻的胜利，通用在供给资源以支持低端和高端两条战线上承受了很大的压力（如上所述，凯迪拉克的价格过低，不足以应付德国高端豪华车）。

为了节约成本并保持利润，通用做出了非常致命的决策：采用同一款外形车身生产很多不同品牌的中档轿车。突然间，人们无法分辨出雪佛兰与庞蒂亚克、老爷车或别克之间的区别，因为它们看起来都差不多。

这些看起来相似的汽车削弱了通用在中端市场的地位，并为福特利用两款欧式车型Taurus和Sable突围打开了缺口。紧接着，日系汽车也相继推出了丰田、雷克萨斯和讴歌。如今，通用全线衰弱。（《显而易见》）

通用汽车习惯了 “满足需求” 的经营哲学，但是缺少 “赢得竞争” 的哲学。德国汽车从高端市场空位切入，日本汽车从低端市场切入，扰乱了通用汽车的战略节奏。这个做法定位理论称之为侧翼战，它是适合大多数企业的战略方法。

通用汽车的回应失误，又给福特汽车留出了市场空位。这就是前面波特说的，领导者的运营失误常常给其他人带来机会。

大众汽车在“小型车”上取得了巨大的战术成功，但它没有把这个概念提升到一致性的战略层面。它忘却了“小”，转而在美国市场选择推出一系列体形大、马力大的豪华车型，但其他厂家早就占据了这些概念。这也就为日本汽车抢占“小型车”概念提供了机会。（《显而易见》）

犯错的不只是通用。大众汽车也在犯错，它愚蠢地放弃了小型车的空位市场。给日本汽车留出了机会。

大众取得了如此大的成功，以致他们认为可以效法通用汽车，并销售更大、更快、更运动型的汽车。所以大众整理好所有在德国生产的汽车款式，并把它们全都运到了美国。

但与通用汽车的做法不同的是，他们在各款车型上仍然沿用了同一品牌名——大众。毋庸多言，唯一卖得动的还是原来的小家伙——甲壳虫。

好了，大众找了一个方法来解决这个问题。它在美国停止销售甲壳虫，转而推广一系列大、快、贵的大众汽车。

不幸的是，小型车市场继续扩张。由于人们再也买不到持久耐用、经济实惠的大众车，他们转而投向了丰田、本田和日产。现在，大众67%的市场份额已缩减到了不超过6%。（《显而易见》）

最后，大众恢复甲壳虫的销售，但损失已经无法挽回。许多领导者不为新品类推出一个新品牌的原因在于，他们担心新品牌名会对现有的品牌造成冲击。通用汽车之所以对奔驰、宝马所占领的顶级豪华车市场反应迟缓，其中一个理由是因为他们害怕，若推出一个比凯迪拉克还高端的品牌，会激怒凯迪拉克的经销商。（《显而易见》）

在规模生产的第一个时代，企业最需要的知识是质量管理，要关注的事物全都是在组织内部。质量管理的代表人物是泰勒和戴明。

在满足需求的第二个时代，企业最需要的知识是组织管理，要关注的事物转移到了组织外部的顾客。由内到外，根据外部顾客的感受重塑运营活动。组织管理的代表人物是德鲁克。

在赢得竞争的第三个时代，企业最需要的知识是战略管理，要关注的事物是外部顾客认知中的竞争。要赢得竞争，才有满足顾客需求的资格。战略管理的代表人物是波特、特劳特和里斯。

波特曾经提到了企业需要做出取舍的三个理由：

首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。

第一个理由指的是赢得竞争的时代，企业要尊重顾客的感受。第二理由指的是规模生产的时代，企业的生产制造系统有其惯性。第三个理由指的是满足需求的时代，企业的组织管理系统有其惯性。

我们到这里终于进入了新的主题：为什么是心智，以及心智是什么。

康德最重要的著作《纯粹理性批判》的核心思想是，主体不是像镜子一样地被动反映客体，而是主体主动构造客体。不是人的认识围绕着感性材料旋转，而是感性材料围绕着人的认识而旋转。

这就是康德自认的“哥白尼式”革命。外在的感性材料总是碎片的、复杂的、散乱的。这些碎杂散的材料之所以能成为知识，是我们大脑中的范畴（概念）将之统一起来，从而制造出了知识。

我们有什么样的范畴与概念，决定了我们能加工什么材料，即先有概念（范畴），然后才能“看见”物体。（《新定位时代》）

心智，如果给它一个勉强的定义，它是人类在演化中形成的思维模式、行为模式和语言模式。如果人是一台计算机，心智就是它的操作系统。

心智是靠词语运转的。心智靠词语运转的方式是分类归纳和演绎。归纳法和演绎法的核心都是词语。

在品牌定位的知识体系中，我们认为创建品牌的第一性原理是在顾客认知中占据一个优势位置，这个位置体现为一个词语。

因为从康德的哲学里我们得知，人类认识世界的方式就是靠给自然命名。虽然那不是自然或存在本来的样子，但是我们也只能如此。

这个词有以下特点：

它是一个词，不是两个词；是第一个词，不是第二个词；是一个不同的词，而不是相似的词；是一个真实的词，而不是虚假的词；是一个具体的词，而不是抽象的词；是一个强势的词，而不是弱势的词。

因为心智厌恶复杂，所以聚焦为一个词的信息更容易被记住。从这里出发，我们倡导聚焦法则和专家品牌，认为组织先集中资源在一个品牌上取得优势，是掌控全局的前提。

因为心智喜爱第一，所以第一个词更容易被记住。王老吉之后的第二个凉茶品牌、瑞幸咖啡之后的第二个外卖咖啡品牌都很难被记住。从这里出发，我们倡导抢先定位和开创品类，认为品牌应当在顾客认知中尽快抢占一个优势位置，成为某一品类的代名词。

因为心智喜爱不同，所以第一个词更容易被记住。与其做第二个更好的，不如做第一个不同的。从这里出发，我们倡导重新定位、细分品类和进化品类。认为品牌应当顺应认知规律推动品类演化，开创一个新的定位。

因为心智疲于应对，所以一个真实的词和具体的词更容易被记住。

例如 “莜面”就不是一个真实的词，因为大众顾客不认识。类似的还有 “科学牙膏”、“液冷电动车”、“运动皮鞋”等等，都是顾客理解不了的词，所以是不真实的。

具体的词也很重要。

例如 “家纺”就不是一个具体的词，“床品” 或 “四件套“”是具体的词。例如 “科学牙膏”也是一个抽象的词，“防蛀牙膏”“止血牙膏” 是具体的词。“运动鞋”是一个抽象的词，“篮球鞋” “足球鞋” “网球鞋” 是具体的词。（《品牌定位通识》）

它是第一个词。

意味着如果还没有哪个品牌占据心智，那么这就是机会。即使市场上已经有很多同行。

例如在2008年，吸油烟机市场普遍都有 “吸力强” 的宣传，但是所有人都认为这是标配，不值得宣传。注意力都放在造型、静音、清洗等特性上。

 “吸力强” 确实是基本要求，但是顾客认知中并没有哪个品牌能够代表  “吸力强” 。这就是一个认知中的空位，率先占据这个空位的老板电器就赢得了顾客。

它是一个词，不是两个。

雷军在复盘红米手机的时候认为，把这款手机命名为红米是一个巨大的错误。因为红米和小米太接近了，红米的价格定位拉低了小米的势能，让很多顾客认为小米也是一个低端的产品。

基于这样的判断，定位理论倡导多品牌战略，反对品牌延伸，也就是用一个品牌做多个定位。

张瑞敏在《永恒的活火》中也认同这种做法：

海尔旗下会有很多品牌，我们不一定把它们都统一起来，只要每一个品牌都直接面对用户、能给用户创造价值就行。

比方说“雷神”这个计算机硬件品牌，如果不叫雷神，就叫海尔，可能在消费者的印象中，海尔在这方面不一定擅长，产品推广会很不好做。

“雷神”是小微自己起的名字，是消费者参与起的名字，更有利于满足消费者体验。如果雷克萨斯不单独分出来，仍然叫丰田，我觉得也很难做起来。

如果用海尔这个品牌做所有产品，就是品牌延伸。定位理论反对品牌延伸，就是基于康德式的判断：心智以词语运转。一个词语代表一个空位，如果这个空位的定义不够清晰，心智就会感到混乱。

帕卡德曾经是美国人梦想中最顶级的汽车品牌，1916年就配备了革命性的12缸发动机，它第一个使用了现代的方向盘，第一个装配了汽车空调，是当仁不让的美国第一豪华车品牌。

然而，帕卡德汽车没有能够正确回答“我们的事业是什么”这个问题，它在战后推出了便宜的中端型号，还大举进入了出租车和运输车队市场，很快就失去了顾客。这个传奇品牌在1956年永远消失了，让很多车迷非常伤心。（《新定位时代》）

帕卡德汽车本来占据了 “豪华” 这个词，当它推出中端产品、进入出租车市场的时候，“豪华” 这个词就被破坏了。

它会失去这个位置，这个位置后来被凯迪拉克占据。当然这样的错误在凯迪拉克身上也出现了，它的母公司通用汽车面对奔驰竞争的时候，没有推出一个新的豪华车品牌。

面对日本汽车在小型车空位的侧翼战，通用汽车也没有很好的应对措施。据说德鲁克在这方面对美国汽车企业很不满，认为他们没有关注美国顾客的真实利益，只顾着在大型车上开拓市场。

它是一个不同的词。

心智的本质是以词语运转，它在表层的体现就是认知偏差。

认知偏差是心理学家丹尼尔卡尼曼提出的，心智只能关注它已经熟悉的事物。《定位》中也说，你只能尝到你想尝的味道，只能听到你想听的声音。

众所周知，沃尔沃汽车的定位是 “安全”。为了安全驾驶，沃尔沃不仅在外观设计上放弃了以美观为第一设计原则，在驾驶体验上也不以 “驾驶乐趣” 为第一设计原则。

时速受限，肯定就缺少驾驶乐趣。那些追求驾驶感的顾客就会讨厌沃尔沃，甚至可能会嘲笑沃尔沃车主是没有冒险精神的老年人。

但是沃尔沃要坚守 “安全” 的战略定位，就必须这样做。

反而宝马不需要这样设计，因为它的定位是 “驾驶”。为了给顾客最好的驾驶乐趣，它甚至要缩短车身，因为车身太长就会影响驾驶体验，弯道超车就很不方便。

甚至车身变短会危及驾驶安全，因为车身足够长才能在撞击的时候有足够的缓冲。车身变短也会影响汽车的尊贵感，因为车身够长，才能给后座留出足够的空间，让乘坐者感到舒适。

但是宝马没有这样做，因为 “安全” 和 “尊贵” 都不是属于自己的战略定位，前者属于沃尔沃，后者属于奔驰。

宝马的后座乘坐体验差是众所周知的事实，如果它听从了某些顾客的反馈，把后座空间做大顺便把车身做长，结局会怎样？

结局就是它在追求 “乘坐体验的尊贵感”，而这个领域属于奔驰。如果顾客选择宝马是因为乘坐体验好，那顾客为什么不去选奔驰？

认知偏差就是选择宝马的顾客，会认为其他人是不懂驾驶的乐趣。选择沃尔沃的顾客，会认为其他人对生命不负责任。选择奔驰的顾客，会认为其他人买不起奔驰。

这些品牌能产生这样的效果，能够赢得顾客如此的偏爱，就是因为它们分别占据了一个词：驾驶、安全、豪华。

如果宝马去学奔驰会怎样？事实上它曾经这样做过。但是任何模仿奔驰的行为，本质上都是在做大奔驰的市场。

如果你搞一个低价的奔驰，一旦市场表现好，奔驰会降价来抢占你的市场。如果你搞一个同价位的配置更好的奔驰，首先顾客不会信（因为有认知偏差），其次如果真的奏效奔驰也会马上复制你的战术。

跟随领导者是没有前途的，你不具备真正的领先优势，盈利只是暂时的。等到领导者进入市场的时候，你的所有成果都守不住。想想千团大战和美团的空位选择。

心智只能记住关键词。

例如有个谣言说 “美国的囚犯多数是移民”。很快有人辟谣说美国囚犯多数并不是移民。过段时间之后，心智对这件事的记忆就只有 “囚犯” 和 “移民” 两个词。

如果你要戒烟，最佳的方式是给自己增加一个新习惯，例如喝咖啡。当你想抽烟的时候你就喝咖啡。如果你总是跟自己说 “不要抽烟”，那么心智只能记住 “抽烟” 这个词。

所以特蕾莎修女说，我不参加反对战争的游行，如果是呼吁和平的游行我就参加。

它是一个真实的词。

这个真实，指的是顾客认知中的真实。如果顾客不认识这个词，那就不是真实的。例如 “运动” 这个词之于皮鞋，“健康” 这个词之于辣条，“降火”这个词之于啤酒。

即使“运动”、“健康”和“降火”这些词人人都认识，但是顾客并不能接受运动皮鞋、健康辣条和降火啤酒，那么这些就不是真实的词。

基于这样的词语构建的运营活动就是无效的，组织内部的成本就无法在外部创造成果。词语是真实世界的巫术，鼓天下之动者存乎辞。

它是一个具体的词。

不够具体的词，会被具体而真实的词分化掉。例如白酒就不是一个具体的词，酱香型、浓香型和清香型才是具体的词。如果某个品牌去占据白酒这个词，那么它就会被具体的词分化掉，因为顾客不会买白酒，而是去买具体的香型白酒。

例如饮用水就不是一个具体的词，纯净水、天然水、凉白开才是具体的词。同样的，汽车、房子、鞋子、衣服等等都不是具体的词。

它是一个强势的词。

势能越高的词，才越能够激发顾客的认知偏差。一旦顾客对你产生了偏爱，你的经济成果就获得了相当的稳定性，因为顾客偏爱是稳定的。

一个创新、一个爆款的生命力是不持久的，很快就会出现众多模仿者。没有赢得顾客偏爱的品牌，只能算是一个商标。

爆款本身也不能建立护城河。小米的爆款是非常成功的，但是更加成功的是小米对爆款的宣传，在顾客认知中建立了小米产品价格厚道的认知。

一个强势的词，需要经营者持续为其注入势能。

例如“可乐”这个词，历经数次风波而依然坚挺，就是因为可口可乐在为它注入势能，包括在电影里植入、拍摄大众关注的广告片、签约最新的代言人等等。

例如“凉茶”这个词，如果没有加多宝集团对它的助推，凉茶还只是一个区域性产品。

例如“定位”这个词，如果没有定位丛书的加持，没有头部定位公司的宣传，它只能算是一个词。虽然有很多人对定位理论充满了质疑，但是在王老吉、加多宝、飞鹤奶粉这些定位公司打造的成功案例面前，任何质疑都显得很无力。

因为成功案例的势能，让质疑者产生了认知偏差：可能是我没学会，不是定位理论的问题。

总之，顾客的大脑会自动处理信息，这是当今商业经营最大的挑战。因此，企业必须做到将自己浓缩成一个极其简单的词汇。

如果企业不能以一个词语来定义自己，顾客就很可能给你贴上不同的标签，你的交易成本就会翻倍增加。根据经济学家张五常的研究，商品70%的成本都是交易成本。

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本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为三部分：独特运营活动；为什么是心智；什么是优势位置。

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POSITIONING

以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

为什么是心智

迈克波特提出战略创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

但是这里存在一个问题，在众多的运营活动中，核心是哪个？我们知道在众多的矛盾中，一定有一个主要矛盾，抓住它就能以点带面统领全局。在波特的理论体系中找不到这个抓手。

其次，波特的理论已经落后于时代了。张瑞敏在《永恒的活火》中说，波特的理论是以企业为中心展开的，现在的企业需要以顾客为中心思考战略。

到此我们可以提出观点：战略的核心是顾客心智，众多的运营活动应该围绕顾客心智展开。

例如在美团的战略选择中，并没有把利润占70%的酒店业务放在最核心位置，而是把外卖和电影票放在前面。因为电影票可以不断产生新内容，吸引顾客下载，并且可以拉高顾客的使用频率。

但是美团并不是最早做电影票的，格瓦拉和糯米网都比美团早，糯米网背后还有百度的资源支持。

美团能获胜的关键原因是它占据了外卖这个最大的流量入口，顾客在美团上解决吃饭的问题之后才会去看电影，然后订酒店。美团从流量最大的山头顺势而下，就可以轻松占据其他市场。

为什么是心智？这要从商业时代的迭代开始说起。三个时代分别是规模生产、满足需求和赢得竞争。

规模生产的时代是供不应求的初期，市场需要的是大量供应，企业要解决的问题是大规模生产。

这个时代的代表是福特汽车，亨利福特本人只愿意给顾客提供黑色的汽车，因为黑色材料是效率最高的。福特可以这么任性，是因为整个市场只有它能生产大量廉价的产品。

1908年的美国汽车行业每年只能造出来6万5千台汽车，售价都在几千美元，这时候的汽车只是卖给有钱人的。普通工人的时薪5美元，工作13个月才能买得起一辆车。

福特通过生产管理的创新把一辆汽车的价格降到了500美元，普通工人3个月的工资就买得起一辆汽车。

福特的创新获得了巨大回报。1920年，福特汽车的年销量已经突破100万辆，在美国汽车领域的市场份额超过40%。1921年，福特的市场份额达到了56%。

时代的变迁正是发生在上一个时代最辉煌的1921年。

1921年的通用汽车CEO斯隆认为汽车市场已经进入了“满足需求”的新时代，顾客需要的不再是一个出行工具，而是一个身份标签。

具体来说，顾客不再仅仅关心功能，而是开始关心车的设计、颜色、舒适度；顾客需要不同的产品，想要通过汽车来表达自己，而不是开和其他人一样的车。

福特坚持只卖给顾客黑色的T型车，通用则卖给顾客各种颜色和造型的车。根据这样的思路，通用把旗下品牌分成凯迪拉克、别克、雪佛兰等四个品牌，分别卖给不同阶层的顾客。

顺应时代潮流的通用汽车在1931年成为美国汽车第一，直至2021年。我们在前面说过，趋势是战略的最大考虑要素。

这里的关键转变是通用开始重视外部顾客，根据顾客需求的变化来调整战略。在此之前的所有人都是关注如何大规模生产，把贵的东西变得便宜又实用。

但是在某个阶段，供求平衡之后，顾客的需求就变得更重要了。德鲁克说，企业的目的是创造顾客，企业的本质是什么不是由经营者决定的，而是由外部的顾客决定的。组织的内部只有成本，成果存在于外部。

商业时代很快从满足需求进入了下一个阶段：赢得竞争。

率先满足顾客需求的一批企业获利之后，马上迎来了大量的跟随者。这么多人都在满足顾客需求，凭什么是你呢？你如何获得满足顾客需求的权力呢？这时候的决策者就必须思考竞争的问题。

通用汽车的领导者地位在2021年结束，这一年销量最高的是丰田汽车。丰田汽车的成功之道是从小型车的侧翼空位进攻通用汽车。

在最近的数十年间，只有两次强力的行动有效地抵制了通用，两次都是针对“通用马其诺防线”的侧翼包抄战：日本人用低端小型车攻击，如丰田、日产和本田；德国人用顶尖高端轿车袭击，如奔驰和宝马。

随着日本和欧洲轿车侧翼进攻的胜利，通用在供给资源以支持低端和高端两条战线上承受了很大的压力（如上所述，凯迪拉克的价格过低，不足以应付德国高端豪华车）。

为了节约成本并保持利润，通用做出了非常致命的决策：采用同一款外形车身生产很多不同品牌的中档轿车。突然间，人们无法分辨出雪佛兰与庞蒂亚克、老爷车或别克之间的区别，因为它们看起来都差不多。

这些看起来相似的汽车削弱了通用在中端市场的地位，并为福特利用两款欧式车型Taurus和Sable突围打开了缺口。紧接着，日系汽车也相继推出了丰田、雷克萨斯和讴歌。如今，通用全线衰弱。（《显而易见》）

通用汽车习惯了 “满足需求” 的经营哲学，但是缺少 “赢得竞争” 的哲学。德国汽车从高端市场空位切入，日本汽车从低端市场切入，扰乱了通用汽车的战略节奏。这个做法定位理论称之为侧翼战，它是适合大多数企业的战略方法。

通用汽车的回应失误，又给福特汽车留出了市场空位。这就是前面波特说的，领导者的运营失误常常给其他人带来机会。

大众汽车在“小型车”上取得了巨大的战术成功，但它没有把这个概念提升到一致性的战略层面。它忘却了“小”，转而在美国市场选择推出一系列体形大、马力大的豪华车型，但其他厂家早就占据了这些概念。这也就为日本汽车抢占“小型车”概念提供了机会。（《显而易见》）

犯错的不只是通用。大众汽车也在犯错，它愚蠢地放弃了小型车的空位市场。给日本汽车留出了机会。

大众取得了如此大的成功，以致他们认为可以效法通用汽车，并销售更大、更快、更运动型的汽车。所以大众整理好所有在德国生产的汽车款式，并把它们全都运到了美国。

但与通用汽车的做法不同的是，他们在各款车型上仍然沿用了同一品牌名——大众。毋庸多言，唯一卖得动的还是原来的小家伙——甲壳虫。

好了，大众找了一个方法来解决这个问题。它在美国停止销售甲壳虫，转而推广一系列大、快、贵的大众汽车。

不幸的是，小型车市场继续扩张。由于人们再也买不到持久耐用、经济实惠的大众车，他们转而投向了丰田、本田和日产。现在，大众67%的市场份额已缩减到了不超过6%。（《显而易见》）

最后，大众恢复甲壳虫的销售，但损失已经无法挽回。许多领导者不为新品类推出一个新品牌的原因在于，他们担心新品牌名会对现有的品牌造成冲击。通用汽车之所以对奔驰、宝马所占领的顶级豪华车市场反应迟缓，其中一个理由是因为他们害怕，若推出一个比凯迪拉克还高端的品牌，会激怒凯迪拉克的经销商。（《显而易见》）

在规模生产的第一个时代，企业最需要的知识是质量管理，要关注的事物全都是在组织内部。质量管理的代表人物是泰勒和戴明。

在满足需求的第二个时代，企业最需要的知识是组织管理，要关注的事物转移到了组织外部的顾客。由内到外，根据外部顾客的感受重塑运营活动。组织管理的代表人物是德鲁克。

在赢得竞争的第三个时代，企业最需要的知识是战略管理，要关注的事物是外部顾客认知中的竞争。要赢得竞争，才有满足顾客需求的资格。战略管理的代表人物是波特、特劳特和里斯。

波特曾经提到了企业需要做出取舍的三个理由：

首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。第二，也是更重要的一个原因，取舍是由运营活动本身所致。第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。

第一个理由指的是赢得竞争的时代，企业要尊重顾客的感受。第二理由指的是规模生产的时代，企业的生产制造系统有其惯性。第三个理由指的是满足需求的时代，企业的组织管理系统有其惯性。

我们到这里终于进入了新的主题：为什么是心智，以及心智是什么。

康德最重要的著作《纯粹理性批判》的核心思想是，主体不是像镜子一样地被动反映客体，而是主体主动构造客体。不是人的认识围绕着感性材料旋转，而是感性材料围绕着人的认识而旋转。

这就是康德自认的“哥白尼式”革命。外在的感性材料总是碎片的、复杂的、散乱的。这些碎杂散的材料之所以能成为知识，是我们大脑中的范畴（概念）将之统一起来，从而制造出了知识。

我们有什么样的范畴与概念，决定了我们能加工什么材料，即先有概念（范畴），然后才能“看见”物体。（《新定位时代》）

心智，如果给它一个勉强的定义，它是人类在演化中形成的思维模式、行为模式和语言模式。如果人是一台计算机，心智就是它的操作系统。

心智是靠词语运转的。心智靠词语运转的方式是分类归纳和演绎。归纳法和演绎法的核心都是词语。

在品牌定位的知识体系中，我们认为创建品牌的第一性原理是在顾客认知中占据一个优势位置，这个位置体现为一个词语。

因为从康德的哲学里我们得知，人类认识世界的方式就是靠给自然命名。虽然那不是自然或存在本来的样子，但是我们也只能如此。

这个词有以下特点：

它是一个词，不是两个词；是第一个词，不是第二个词；是一个不同的词，而不是相似的词；是一个真实的词，而不是虚假的词；是一个具体的词，而不是抽象的词；是一个强势的词，而不是弱势的词。

因为心智厌恶复杂，所以聚焦为一个词的信息更容易被记住。从这里出发，我们倡导聚焦法则和专家品牌，认为组织先集中资源在一个品牌上取得优势，是掌控全局的前提。

因为心智喜爱第一，所以第一个词更容易被记住。王老吉之后的第二个凉茶品牌、瑞幸咖啡之后的第二个外卖咖啡品牌都很难被记住。从这里出发，我们倡导抢先定位和开创品类，认为品牌应当在顾客认知中尽快抢占一个优势位置，成为某一品类的代名词。

因为心智喜爱不同，所以第一个词更容易被记住。与其做第二个更好的，不如做第一个不同的。从这里出发，我们倡导重新定位、细分品类和进化品类。认为品牌应当顺应认知规律推动品类演化，开创一个新的定位。

因为心智疲于应对，所以一个真实的词和具体的词更容易被记住。

例如 “莜面”就不是一个真实的词，因为大众顾客不认识。类似的还有 “科学牙膏”、“液冷电动车”、“运动皮鞋”等等，都是顾客理解不了的词，所以是不真实的。

具体的词也很重要。

例如 “家纺”就不是一个具体的词，“床品” 或 “四件套“”是具体的词。例如 “科学牙膏”也是一个抽象的词，“防蛀牙膏”“止血牙膏” 是具体的词。“运动鞋”是一个抽象的词，“篮球鞋” “足球鞋” “网球鞋” 是具体的词。（《品牌定位通识》）

它是第一个词。

意味着如果还没有哪个品牌占据心智，那么这就是机会。即使市场上已经有很多同行。

例如在2008年，吸油烟机市场普遍都有 “吸力强” 的宣传，但是所有人都认为这是标配，不值得宣传。注意力都放在造型、静音、清洗等特性上。

 “吸力强” 确实是基本要求，但是顾客认知中并没有哪个品牌能够代表  “吸力强” 。这就是一个认知中的空位，率先占据这个空位的老板电器就赢得了顾客。

它是一个词，不是两个。

雷军在复盘红米手机的时候认为，把这款手机命名为红米是一个巨大的错误。因为红米和小米太接近了，红米的价格定位拉低了小米的势能，让很多顾客认为小米也是一个低端的产品。

基于这样的判断，定位理论倡导多品牌战略，反对品牌延伸，也就是用一个品牌做多个定位。

张瑞敏在《永恒的活火》中也认同这种做法：

海尔旗下会有很多品牌，我们不一定把它们都统一起来，只要每一个品牌都直接面对用户、能给用户创造价值就行。

比方说“雷神”这个计算机硬件品牌，如果不叫雷神，就叫海尔，可能在消费者的印象中，海尔在这方面不一定擅长，产品推广会很不好做。

“雷神”是小微自己起的名字，是消费者参与起的名字，更有利于满足消费者体验。如果雷克萨斯不单独分出来，仍然叫丰田，我觉得也很难做起来。

如果用海尔这个品牌做所有产品，就是品牌延伸。定位理论反对品牌延伸，就是基于康德式的判断：心智以词语运转。一个词语代表一个空位，如果这个空位的定义不够清晰，心智就会感到混乱。

帕卡德曾经是美国人梦想中最顶级的汽车品牌，1916年就配备了革命性的12缸发动机，它第一个使用了现代的方向盘，第一个装配了汽车空调，是当仁不让的美国第一豪华车品牌。

然而，帕卡德汽车没有能够正确回答“我们的事业是什么”这个问题，它在战后推出了便宜的中端型号，还大举进入了出租车和运输车队市场，很快就失去了顾客。这个传奇品牌在1956年永远消失了，让很多车迷非常伤心。（《新定位时代》）

帕卡德汽车本来占据了 “豪华” 这个词，当它推出中端产品、进入出租车市场的时候，“豪华” 这个词就被破坏了。

它会失去这个位置，这个位置后来被凯迪拉克占据。当然这样的错误在凯迪拉克身上也出现了，它的母公司通用汽车面对奔驰竞争的时候，没有推出一个新的豪华车品牌。

面对日本汽车在小型车空位的侧翼战，通用汽车也没有很好的应对措施。据说德鲁克在这方面对美国汽车企业很不满，认为他们没有关注美国顾客的真实利益，只顾着在大型车上开拓市场。

它是一个不同的词。

心智的本质是以词语运转，它在表层的体现就是认知偏差。

认知偏差是心理学家丹尼尔卡尼曼提出的，心智只能关注它已经熟悉的事物。《定位》中也说，你只能尝到你想尝的味道，只能听到你想听的声音。

众所周知，沃尔沃汽车的定位是 “安全”。为了安全驾驶，沃尔沃不仅在外观设计上放弃了以美观为第一设计原则，在驾驶体验上也不以 “驾驶乐趣” 为第一设计原则。

时速受限，肯定就缺少驾驶乐趣。那些追求驾驶感的顾客就会讨厌沃尔沃，甚至可能会嘲笑沃尔沃车主是没有冒险精神的老年人。

但是沃尔沃要坚守 “安全” 的战略定位，就必须这样做。

反而宝马不需要这样设计，因为它的定位是 “驾驶”。为了给顾客最好的驾驶乐趣，它甚至要缩短车身，因为车身太长就会影响驾驶体验，弯道超车就很不方便。

甚至车身变短会危及驾驶安全，因为车身足够长才能在撞击的时候有足够的缓冲。车身变短也会影响汽车的尊贵感，因为车身够长，才能给后座留出足够的空间，让乘坐者感到舒适。

但是宝马没有这样做，因为 “安全” 和 “尊贵” 都不是属于自己的战略定位，前者属于沃尔沃，后者属于奔驰。

宝马的后座乘坐体验差是众所周知的事实，如果它听从了某些顾客的反馈，把后座空间做大顺便把车身做长，结局会怎样？

结局就是它在追求 “乘坐体验的尊贵感”，而这个领域属于奔驰。如果顾客选择宝马是因为乘坐体验好，那顾客为什么不去选奔驰？

认知偏差就是选择宝马的顾客，会认为其他人是不懂驾驶的乐趣。选择沃尔沃的顾客，会认为其他人对生命不负责任。选择奔驰的顾客，会认为其他人买不起奔驰。

这些品牌能产生这样的效果，能够赢得顾客如此的偏爱，就是因为它们分别占据了一个词：驾驶、安全、豪华。

如果宝马去学奔驰会怎样？事实上它曾经这样做过。但是任何模仿奔驰的行为，本质上都是在做大奔驰的市场。

如果你搞一个低价的奔驰，一旦市场表现好，奔驰会降价来抢占你的市场。如果你搞一个同价位的配置更好的奔驰，首先顾客不会信（因为有认知偏差），其次如果真的奏效奔驰也会马上复制你的战术。

跟随领导者是没有前途的，你不具备真正的领先优势，盈利只是暂时的。等到领导者进入市场的时候，你的所有成果都守不住。想想千团大战和美团的空位选择。

心智只能记住关键词。

例如有个谣言说 “美国的囚犯多数是移民”。很快有人辟谣说美国囚犯多数并不是移民。过段时间之后，心智对这件事的记忆就只有 “囚犯” 和 “移民” 两个词。

如果你要戒烟，最佳的方式是给自己增加一个新习惯，例如喝咖啡。当你想抽烟的时候你就喝咖啡。如果你总是跟自己说 “不要抽烟”，那么心智只能记住 “抽烟” 这个词。

所以特蕾莎修女说，我不参加反对战争的游行，如果是呼吁和平的游行我就参加。

它是一个真实的词。

这个真实，指的是顾客认知中的真实。如果顾客不认识这个词，那就不是真实的。例如 “运动” 这个词之于皮鞋，“健康” 这个词之于辣条，“降火”这个词之于啤酒。

即使“运动”、“健康”和“降火”这些词人人都认识，但是顾客并不能接受运动皮鞋、健康辣条和降火啤酒，那么这些就不是真实的词。

基于这样的词语构建的运营活动就是无效的，组织内部的成本就无法在外部创造成果。词语是真实世界的巫术，鼓天下之动者存乎辞。

它是一个具体的词。

不够具体的词，会被具体而真实的词分化掉。例如白酒就不是一个具体的词，酱香型、浓香型和清香型才是具体的词。如果某个品牌去占据白酒这个词，那么它就会被具体的词分化掉，因为顾客不会买白酒，而是去买具体的香型白酒。

例如饮用水就不是一个具体的词，纯净水、天然水、凉白开才是具体的词。同样的，汽车、房子、鞋子、衣服等等都不是具体的词。

它是一个强势的词。

势能越高的词，才越能够激发顾客的认知偏差。一旦顾客对你产生了偏爱，你的经济成果就获得了相当的稳定性，因为顾客偏爱是稳定的。

一个创新、一个爆款的生命力是不持久的，很快就会出现众多模仿者。没有赢得顾客偏爱的品牌，只能算是一个商标。

爆款本身也不能建立护城河。小米的爆款是非常成功的，但是更加成功的是小米对爆款的宣传，在顾客认知中建立了小米产品价格厚道的认知。

一个强势的词，需要经营者持续为其注入势能。

例如“可乐”这个词，历经数次风波而依然坚挺，就是因为可口可乐在为它注入势能，包括在电影里植入、拍摄大众关注的广告片、签约最新的代言人等等。

例如“凉茶”这个词，如果没有加多宝集团对它的助推，凉茶还只是一个区域性产品。

例如“定位”这个词，如果没有定位丛书的加持，没有头部定位公司的宣传，它只能算是一个词。虽然有很多人对定位理论充满了质疑，但是在王老吉、加多宝、飞鹤奶粉这些定位公司打造的成功案例面前，任何质疑都显得很无力。

因为成功案例的势能，让质疑者产生了认知偏差：可能是我没学会，不是定位理论的问题。

总之，顾客的大脑会自动处理信息，这是当今商业经营最大的挑战。因此，企业必须做到将自己浓缩成一个极其简单的词汇。

如果企业不能以一个词语来定义自己，顾客就很可能给你贴上不同的标签，你的交易成本就会翻倍增加。根据经济学家张五常的研究，商品70%的成本都是交易成本。

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本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为三部分：独特运营活动；为什么是心智；什么是优势位置。

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小米汽车终于发布了！

科技春晚的交接棒

从“苹果发布会” 给了“小米汽车”

收割全平台热搜

微博热搜超30个

B站热度1700万

抖音TOP1，1亿人观看

小米SU7发布27分钟大定50000台

这样的热度要让大家羡慕死了吧

搬好板凳！

今天狂人带大家一起

复盘一下

小米的这波social是怎么做的

01.

会炒：

预热最久，但热搜不断

小米汽车是我见过预热期最长的产品，雷军是2021年3月30日官宣造车的，整整预热了3年。但是在这3年里，小米汽车的热度可是从未断过，小米也会有意识的“炒热”小米汽车。

炒外观 ● 傍保时捷：新品最抓眼球的其实就是外观了，小米释放了外观，又释放了外观设计稿。不得不说小米汽车的外观就是一个最好的营销素材，因为实在是太太太太太像保时捷了，于是#年轻人的第一台保时捷何必一定是保时捷#这个话题火了。

炒技术 ● 抓核心粉丝：小米归根到底科技基因还是很强的，科技发烧友才是小米最核心的粉丝，去年12月底，小米召开了小米汽车技术发布会，连续讲了3个小时技术和愿景，美国有乔布斯，而我们有雷布斯，将雷军和乔布斯平行叙事，小米汽车就赢在了起跑线上。

炒价格 ● 引用户猜想：小米汽车技术发布会后迟迟未公布价格，有人猜测是因为吉利快速发布了截击小米的极氪001才使得小米要重新思考定价策略，但小米的防守反击尚可。一方面可以跟随竞品调整策略，另一方面也给了网友自发猜测价格的机会，进而得到更多的声量热度。

02.

会借：

借势、借热、借关系

借势和借热传播小米汽车，这个对小米来讲已经轻车熟路了，小米手机的发布会，小米周年庆都少不了雷军对汽车的预热。

但这次小米又学会了一种新的方式——借关系：卷动了整个汽车圈。

先是以花钱投放户外广告牌致敬所有汽车品牌。

而后在发布会上又见大招：汽车圈的老板都变成了发布会观众，能在小米的汽车发布会上看齐“蔚小理”还众多品牌齐为小米打call，这是现象级的事件了，也不得不承认雷军真正落实了他的价值观“希望把敌人搞得少少的，朋友弄得多多的”。

不过话说回来，雷总和吉利等老板的关系可能真不咋地。

广告不投给极氪，发布会不邀请极氪，但是百度关键词拦截却投给了极氪。

03.

会玩：

外围玩梗、病毒式传播

小米是狂人觉得social做得最强的公司之一，这跟雷军自己就很会做social也有关系，当然也少不了有才华的网友和懂得炒作的公关团队。这次小米汽车发布会也是爆梗频出。

蔚小理老板们在小米汽车发布会上行为被迅速做成了表情包。

 

红米汽车被提上了日程。

 

小爱同学也没躲得过网友的热情。

就连雷军的工服都被抢断了货。

04.

会说：

情感技术配合，渴望冲击高端

其实，对于小米汽车来讲，怕的不是没有声量，而是没有生意。

汽车更加重视品牌，这也恰恰是小米的弱势。尽管小米手机已经在逐渐高端化，但是“屌丝性价比”的基因仍然难以抹去，所以小米的第一台车的表现就变得非常重要。

以狂人的理解，小米的汽车不会低于20万，因为雷军断然不会重走手机的路。

但是一个“有相对廉价”标签的品牌如何卖好20万的汽车？

❶ 雷军会讲技术：科技永远是第一产品力，小米汽车的技术在20万价格线是极具优势的，雷军也把小米汽车的技术能力充分展现了出来，先是有《小米汽车技术发布会》，而后有工厂直播，昨天发布会上也多次提到技术的领先能力。其中的工厂直播被360老板大赞，并批评哪吒等企业不会做营销。

❷ 雷军还会讲情怀：驱动消费者购买决策的绝大多数还是人的右脑，靠情感认同和共鸣，小米汽车是注入了情感和梦想：

“造车很苦，但成功一定很酷”

“小米汽车将会是我人生最后一次创业，我愿意压上我一生的荣誉和成就，为小米汽车而战！”

 

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除此之外，小米汽车在小红书、微信朋友圈等平台配合投放了大量广告，在发布会的环节设计上也是煞费苦心，这里就不再赘述。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

重要的是，小米似乎用实际行动打了一众“定位派”的耳光，品牌延伸确实可行，产品生态大行其道。如此一来，如果有一天小米无人轰炸机问世，狂人也毫不惊讶

今晨，小米美股大涨12%，看来股市对小米汽车充满信心。而你，会购买小米汽车么？

每天中午11点半，不见不散 ▼

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你说你喜欢雨，但是你在下雨的时候打伞

你说你喜欢太阳，但你在阳光明媚的时候躲在阴凉的地方

你说你喜欢风，但是在刮风的时候你却关上了窗户

这就是为什么我会害怕你说你也喜欢广告

因为你连“廣告狂人”都没有关注…

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