真正的企业和企业家到底是什么样子的？
笔者长久以来都在探寻这个问题的答案所在。直到笔者阅读了傅国涌先生倾注心血撰写的《民国商人：追寻中国现代工商文明的起源》一书，才顿感醒悟，明白自己终于费尽千辛万苦，终于找到了答案。
很多时候，包含许多品牌和营销从业者，以及国内公司的高层，都是简单地认为公司组织存在的目的就是获取利润，其实这完全是逻辑思考出现了概念混淆谬误造成的错误认知。目的是公司组织存在和发展的目标，在傅国涌先生的描述中，我们可以看到前清状元先生创办实业，其根本目的就完全不是聚焦于获取利润，张謇“将自己办企业推动工业化的行为融合到带动整个社会发展、提升城市文明的现代化进程中，融合到这个国家对民生的关怀之中。”
张謇先生的大生沙厂是一个撬动民生发展的支点，以南通一隅为基地，从工业到教育，到图书馆、博物苑、体育场、气象台、公园、剧场、俱乐部、公路、海堤……种种民生行为，让张謇先生被民众厚誉为“张南通”。
张謇先生作为企业家的一言一行也深深影响了后来的重庆船运大王卢作孚先生，创建出了著名的“北碚模式”，而这些企业家的行为无疑都证明企业存在的目标是推动社会和人类的进步，那么盈利和获取利润对于公司组织而言又是什么呢？
盈利对于企业公司是存在和发展的必要条件，我们当下的许多人常常错误地理解目标和必要条件这两个概念，导致整个行业弥漫着单纯以金钱衡量一切的错误认知——认为一切目标除了盈利还是盈利，所以用盈利心态处理公司管理，必然导致国内公司组织出现了奇葩的企业文化和内部管理，比如公司高层建构的个人崇拜风气，以及无休止的加班文化，最近更是曝出某车企倒查一个年度考勤的荒唐事件。
那么什么是真正的企业和企业家呢？笔者从张謇、卢作孚、荣德生、周祥生宋斐卿、徐新六、胡西园、郭乐、郭泉、简照南、聂云台、吴羹梅、黄楚九、简玉阶、陈光甫、资耀华、都锦生等大一批民国时代的企业家身上获得了答案，那就是尊重人性，包含尊重员工，尊重客户。
陈光甫先生创立上海商业储蓄，以客户角度为出发点，提出“在一元即可开户”的服务之道，提倡“服务社会”为企业的生命线。而荣胜德生先生更是尊重员工的典范，认为企业和员工息息相关，在申新纱厂首开“劳工自治区”，为员工创造当时全国最优秀的员工生活环境，并在精神层面为员工设立“尊贤堂”和“功德祠”，前者让员工获得道德教育，后者是优秀员工入祠受尊重。
仔细想想今天我们的国内公司，除了无休止的内卷和996，真的做到了陈光甫先生和荣德生先生对人性的尊重吗？品牌全案必须基于人性建设，笔者所设置的三大领域和九大板块，无一不和员工、客户、利益相关方紧密联系。
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品牌战略三大模型：组织文化、经营战略、商业模式
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品牌表达三大模型：品牌核心、感官识别、品牌体验
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品牌营销三大模型：品牌治理、品牌内化、整合营销
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Part 3.品牌营销三大工作模型
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品牌内化以人为基础
什么是品牌内化（Brand Internalization）呢？
品牌内化（ Brand Internalization ）是指企业通过系统化的内部教育和文化建设，使员工深入理解并认同品牌的核心价值、使命、愿景，并在日常工作中自觉地体现这些品牌理念的过程。这一过程不仅仅是将品牌的标识、口号和形象传递给员工，更重要的是使品牌成为员工行为和决策的内在驱动力，使每位员工都成为品牌的代言人。
我们很多国内公司往往忽视对员工需要开展的工作，片面而简单粗暴地认为，对于员工仅仅需要的只有一条，作为员工必须服从，除了服从，不能提出其他任何不同意见，这也是导致我们国内公司不能创造出创新环境的一个根本原因之一。
由于当下的许多国内公司简单粗暴单纯以服从为管理第一要义，导致国内公司员工和组织机构之间始终存在相互不信任的状态。事实上这样的不信任也导致国内公司组织，始终没有建立起能够与当年的申新纱厂相媲美的企业文化，尽管当下的国内不少公司号称自己拥有“优秀的企业文化”，其实在现实的员工层面，并没有获得足够的认可。
这一点上，我们今天的公司组织领导层应该好好学习一下荣德生先生的观点：“工厂办得好不好主要靠工人，工人的生活安定与否、文化水平的高低，都将直接影响生产。”这一观点深受马克斯·韦伯在其著作《新教伦理和资本主义精神》中阐述的内容的影响，而秉持类似观点的也有美国的福特先生，他将工人日薪从2美元提高到5美元，是当时平均工资的三倍，并提出首先要让自己的工人购买得其福特的汽车。
很难界定企业文化优秀与否，但是企业文化是不是合理，却在员工心中有杆秤。但是今天很多公司的所谓高层往往对这杆称选择了故意的视而不见，完全忽视员工在公司组织内的真实感受。
尽管我们国内公司出于必须要员工服从的目的，希望公司上下同心，实现公司战略目标。但是不可惜地说，因为出发点都是错误的，以服从为要义的出发点的做法，根本就是对人性的不尊重，所以笔者才提出今天的公司领导者应该向荣德生先生学习。
需要员工和公司组织上下齐心的基础，就是要懂得尊重员工的人格、人性、人心。只有如此，我们才能真正实现让员工和公司一条心，去为战略目标的实现而努力。
因此，品牌内化也是必须建立在尊重员工，尊重个人的基础上。我们的公司领导者，动不动就是一些雷人的奇葩语言，这所引发的绝不是员工和受众的不满，更是对他们的莫大伤害，所以品牌内化自然在公司组织内也是无法有效地进行下去。
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品牌内化的目的
国内很多公司组织已经习惯的是口号式的组织号召方式，以为通过振臂高呼一些口号，就可以达到员工和公司上下齐心的效果，其实往往都是适得其反，不要说是员工对此反感，就是组织者本人可能也是感到浑身起疙瘩。
马斯克最成功的管理，其实就是走到员工当中去，阅读马斯克的传记，就可以知道，不管是特斯拉新车发布之前，还是猎鹰火箭发射之前，他都会和员工在一起，而在bing搜索上也可以找到很多马斯克和员工在一起的照片，也能找到马斯克在控制室或者车间的图片。所以做好品牌内化工作的基础是以尊重员工和尊重个人为出发点，其次就是放下身段，走到员工当中。
不过笔者也很清楚，这一点在大多数国内公司是相当难以做到的，特别是大公司中，领导高高在上已经成为一个惯例。
为什么会出现这样的情况呢？
原因很简单，多数国内公司的出发点就是根本错误的，在不尊重人性的基础上，他们认为自己有服从者就好了，而忽略了人性都是独立的这一根本元素，导致品牌内化需要达成的四个目标，往往都无法实现。
那么品牌内化需要达成哪四个目标呢？
他们分别是品牌形象的统一，提高员工忠诚度和凝聚力，增强品牌竞争力和推动品牌的可持续发展。下面我们一一诠释一下这四个目标达成的要求。
统一品牌形象：通过品牌内化，员工能够在外部展示统一且一致的品牌形象，从而增强品牌的市场认知度和美誉度。每位员工在与客户、合作伙伴或其他外部利益相关者互动时，都是品牌的代表。品牌内化确保了这种互动是统一且符合品牌定位的。
提升员工忠诚度和凝聚力：当员工认同品牌价值并将其内化为自己的工作信条时，他们的工作动机和忠诚度会显著提升。品牌内化有助于增强员工的归属感，进而提升团队的凝聚力和整体工作效率。
增强品牌竞争力：品牌内化能够使员工在创新和执行过程中主动融入品牌理念，从而为品牌创造独特的市场竞争力。内化的品牌价值能够在产品开发、客户服务、市场推广等各个环节中体现出来，使品牌更具差异化优势。
推动品牌的可持续发展：品牌内化有助于形成企业独特的品牌文化，使品牌理念能够长期延续和发展。在市场环境变化时，品牌内化能帮助企业和员工共同应对挑战，确保品牌的持续成长。
这四个目标的出发点都是尊重人性，要促使员工成为一个创造者，而不是一个服从者。创造者往往出于个人利益（财务利益）的需要，愿意发挥主观能动性。但是服从者则不然，很多时候，他们宁可选择躺平或者摸鱼，也不愿意去为创造而付出，而努力。
现在使用正版软件都会通过激活程序，才能正常使用这个软件。同样，员工也有一个激活程序，唯一不同的是，激活员工可不像激活软件那么容易，一个激活码就可以搞定，找到属于这个员工的激活码本身就是一件不容易的事情。
所以如何找到激活员工个人的激活码，才是今天公司高层必须追求的要义，而不是一厢情愿“要求”员工“必须”服从。
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品牌内化的手段
以尊重人性为出发点的品牌内化工作，一共有六个方面，分别是品牌培训和教育（Training and Education）、品牌文化建设（Brand Culture）、高层领导以身作则（Set an Example）、内部品牌传播（Internal Communications）、建立品牌行为规范（Behavioral Standards）和品牌内化评估和反馈（Evaluation and Feedback）。
品牌培训和教育（Training and Education）
系统化的品牌培训是品牌内化的基础。企业应定期为员工提供品牌相关的培训课程，涵盖品牌历史、核心价值、经营（竞争）定位、使命愿景等内容。培训应当与员工的实际工作结合，确保他们能够在日常工作中践行品牌理念。
品牌培训成功的要义在于以尊重人为出发点，而这样的培训其实在中国早而有之，比如之前谈到的荣德生先生，作为企业家，他非常深刻地认识到企业培训的重要性。
荣德生先生的申新企业，开设了不收费的工人晨校和夜校，当时有鉴于工人识字率不高，所以荣德生先生意识到，文化水平的高下会严重影响到企业的生产运营，设立晨校和夜校，前后帮助一千六七百人因此提高了文化素质。
此外申新企业针对专业技能提升方面，设立了女工养成班、机工养成班，因为荣德生先生认识到文化素质仅仅是一个方面，专业素质持续提升是另外一个方面，所以他学习日本企业，建立了OJT训练——熟练工带领新入职工人学习——的制度，大幅度提高了员工意识，当年很多申新企业员工远比今天进入大厂工作的年轻人还要骄傲百倍，他们即便下班后，邀约一起去休闲逛街，也会把申新的徽章佩戴在胸口，展现作为一个申新人的骄傲。
其实很多当年的企业家都很重视培训，比如成立上海商业储蓄的陈光甫先生就亲自编写和讲授金融知识，因为他们作为企业家都清楚一点，只有持续不断地培训，才能让员工感受到企业重视员工，希望为员工铺就一条个人成长的坦途。
国际企业在品牌培训和教育方面已经形成了一套完整的制度，首先是设置品牌大使（Brand Ambassadors），其次在企业内部建立品牌种子部队（Brand Seed Teams），然后是利用品牌大使和种子部队召开品牌工作坊（Brand Workshops），以及品牌知识分享会（Knowledge Sharing），最后是反省培训和教育的结果（Brand internalization assessment）。
设置品牌大使（Brand Ambassadors）是企业内部对品牌理念高度认同并能够积极传播品牌价值的员工。他们可以来自各个部门，代表企业文化和品牌精神，通过日常工作、内部活动和外部互动，影响并带动其他员工。
星巴克一直以来通过其品牌大使计划，鼓励员工积极参与品牌推广。星巴克称员工为“伙伴”，并通过严格的培训和内部文化建设，使这些伙伴在全球范围内都能够一致地传递星巴克的品牌价值。品牌大使们参与小区活动，传递公司的社会责任理念，还在社交媒体上积极传播星巴克的品牌故事。
品牌种子部队（Brand Seed Teams）是由一批深入理解品牌战略和文化的核心员工组成，他们负责在各自的团队或部门中推动品牌内化。种子部队的成员通常是品牌大使的延伸，他们可以更加深入地影响其所在部门的日常工作。
IBM的“Think Friday”活动是其品牌内化的一个成功案例。该活动鼓励员工定期聚集讨论公司战略、品牌价值和市场趋势。IBM的品牌种子部队负责在各部门推动这些讨论，并将创新思维应用到日常工作中。这种方式不仅增强了员工对品牌的认同感，还帮助IBM保持了其在技术创新领域的领导地位。
品牌工作坊（Brand Workshops）是一种集中培训形式，通过互动和实战演练，帮助员工深入理解和认同品牌价值。
Nike通过“Just Do It”品牌工作坊，确保员工深刻理解这一品牌口号的内涵。在工作坊中，员工参与互动活动，探索品牌的历史和未来发展方向，并讨论如何在自己的岗位上践行“Just Do It”的精神。Nike的工作坊不仅帮助新员工迅速融入公司文化，也促使老员工不断反思和强化品牌理念。
定期品牌培训课程（Training Programs）是除了工作坊，还可以通过系统化的品牌培训课程来增强品牌内化效果。系统化培训课程按照授课方式可以划分为在线课程和实体课程培训；按照授课讲授方式可以分为内训和外训。
苹果公司设立了“Apple University”，一个专门为员工提供品牌和领导力培训的内部机构。在这里，员工可以通过各种课程学习苹果的历史、设计哲学和品牌文化。苹果的培训课程帮助员工理解品牌的核心价值，并将这些价值体现在产品设计、用户体验和客户服务中。
品牌知识分享会（Knowledge Sharing）鼓励员工分享他们在工作中如何践行品牌价值的成功经验和案例。
谷歌的“TGIF”分享会是每周一次的内部会议，员工可以在会上讨论公司的品牌战略、产品开发进展和市场回馈。谷歌高层管理者常常在分享会上解答员工的问题，并分享公司的愿景和品牌使命。这种开放的交流方式，增强了员工对品牌的认同感，并鼓励他们在日常工作中主动维护和推广品牌形象。
品牌内化评估（Brand internalization assessment）是通过定期评估品牌培训和教育的效果，确保品牌内化工作落到实处，并不断优化培训内容和形式。
迪斯尼拥有一个完善的品牌内化评估体系。通过定期的员工调查和品牌行为评估，迪斯尼能够及时了解品牌培训的效果，并进行相应的调整。评估结果显示，迪斯尼员工的品牌认同感非常强，这也是其在全球范围内提供一致、高质量客户体验的关键因素之一。
品牌文化建设（Brand Culture）
品牌文化建设（Brand Culture）包含软硬件两个方面，硬件文化建设多聚焦于环境建设（Environmental Construction）和服装规范（Dress Code）；而软件文化建设包含两个部分，一个是企业文化活动（Corporate Culture Activities），另外一个是需要建立一套合理的内部沟通渠道（Internal Communication Channels）。
环境建设（Environmental Construction）是旨在通过办公环境的设计和布置，将品牌的核心理念融入到员工的日常工作中。具体做法包括办公空间的布局、装饰风格、色彩搭配等，这些都应与品牌的定位和价值观一致。
Apple位于美国加利福尼亚州库比蒂诺市的飞船总部，为环状建筑，中间是大型庭院，用史蒂夫·乔布斯生前自己的话来形容，新大楼像“一艘着陆的宇宙飞船”，而美国媒体则将其比喻成“巨型玻璃甜甜圈”。
而德勤的办公室则是以出彩的色彩表现为核心，成为每一个德勤人的骄傲，也是一个赏心悦目的办公空间，漂亮的绿色带来了良好的心情，让员工可以以更高的热情投入工作。
服装规范（Dress Code）是通过统一的服装规范，可以说明员工树立品牌意识，并在客户接触点展示一致的品牌形象。服装不仅仅是员工的个人着装选择，它还反映了品牌的调性和定位。
新加坡航空采用了独特的民族服装作为空勤人员的制服，当年一经推出，就在全球成为吸引眼球的事件，人们纷纷选择乘坐新加坡航空，就为观看其独具一格的民族服饰。
奔驰公司也是非常注重员工制服，将平等的理念贯穿于整个制服当中，制服也成为奔驰高层领导走入员工的一个具体表现。
企业文化活动（Corporate Culture Activities）通过各种互动和体验，帮助员工更好地理解和认同品牌的核心价值。这些活动往往围绕品牌理念进行，能够增强员工的品牌认同感和归属感。
前面谈到的谷歌TGIF活动已经成为谷歌最重要的企业文化活动之一，这一天，所有谷歌的领导和高层必须直面到场的员工，员工可以提出各式各样的问题，要求获得高层的明确回答，创始人和大多数高级管理人员将在 TGIF 会议期间站起来，与整个公司分享一周发生的事情。谷歌向员工提供的信息比大多数公司愿意分享的信息要多，包括许多永远不会公开分享的信息。它可以包括任何内容，从 Google 产品发生的事情到他们从错误或面临的技术问题中吸取的教训。Google 相信其员工会明智地使用这些信息，从而在公司中营造一种主人翁意识和透明度。
TGIF 会议每周举行一次，这让员工和其高层管理人员之间的意见沟通保持及时性和一致性。
内部沟通渠道（Internal Communication Channels）是确保品牌信息能够有效传达至全体员工的关键。通过这些渠道，企业可以不断强化品牌文化，并及时传达品牌战略的调整和新方向。
Nike通过其内部沟通平台和定期会议，保持品牌文化的一致性。Nike的内部网络不仅是员工获取信息的主要管道，还通过视频、博客、新闻简报等形式不断强化品牌故事和文化。这种持续的内部沟通确保了全球各地的Nike员工都能够理解并传达品牌的核心价值“Just Do It”。
高层领导以身作则Set an Example
明确表达品牌价值观
高层领导应通过各种渠道和场合，反复强调和传达品牌的核心价值观。领导者的公开讲话、内部会议和对外沟通中，品牌价值观应贯穿始终，这不仅有助于明确企业的方向，也强化了员工对品牌文化的理解。
埃隆·马斯克在每一次演讲、采访和推特上都明确表达了特斯拉的使命，即“加速世界向可持续能源的转变”。他的这种明确表达和对品牌价值的坚持，使得特斯拉员工和公众都深刻理解并认同这一品牌使命，推动了特斯拉在电动车领域的成功。
践行品牌承诺
领导者应亲自践行品牌承诺，通过实际行动展示对品牌价值的忠诚。这可以是坚持公司倡导的行为准则、亲自参与品牌活动，甚至是在危机时刻展现出对品牌的捍卫。
霍华德·舒尔茨作为星巴克的前CEO，多次以身作则践行品牌承诺。例如，当星巴克面对种族歧视事件时，他迅速采取行动，关闭全美数千家门店，进行全国范围内的反歧视培训。这种以身作则的行为不仅保护了品牌的声誉，还展示了他对品牌价值的坚定承诺。
鼓励开放和沟通
领导者应营造一个开放沟通的环境，主动倾听员工的声音，并根据员工回馈调整品牌战略。通过与员工的开放对话，高层领导不仅能够了解员工对品牌文化的认同程度，还能通过实际行动示范品牌如何在实践中应用。
Nike（Nike）的马克·帕克（Mark Parker）在担任NikeCEO期间，马克·帕克积极推行开放沟通文化。他经常与不同部门的员工进行面对面的交流，并通过定期的公司内部会议，回答员工的问题，讨论品牌的未来方向。这种开放的沟通方式，增强了员工对品牌的信任和参与感。
参与品牌文化活动
高层领导应积极参与公司组织的品牌文化活动，不仅是出席，还应深入参与，和员工一起体验和分享品牌文化。这种行为能够鼓舞员工，更好地将品牌文化内化。
桑达尔·皮查伊作为谷歌的CEO，经常参加公司组织的各种品牌文化活动，包括内部黑客马拉松、创新工作坊等。他不仅参与，还与员工共同讨论和分享想法，展示了领导者对品牌文化的认同和参与，激励了员工的创造力和品牌忠诚度。
在决策中体现品牌价值
领导者应在公司战略决策中，始终坚持品牌的核心价值观。这意味着所有的业务决策、产品开发、市场活动等，都应围绕品牌的核心理念展开。这种一致性不仅能够加强品牌的一致性，还能够让员工感受到领导者对品牌的承诺。
蒂姆·库克在担任苹果CEO期间，一直坚持苹果“注重用户体验”和“环保”的品牌价值。在多个产品发布会上，他都强调苹果对细节的极致追求和对环保的持续投入，确保公司的每一项决策都符合品牌的核心价值。这种做法不仅保持了苹果品牌的一致性，也在员工中树立了以品牌价值为导向的榜样。
内部品牌传播Internal Communications
内部品牌传播（Internal Communications）是指在组织内部进行的沟通活动，旨在传达品牌的核心价值、愿景、使命和文化，以增强员工对品牌的认同感和参与感。有效的内部品牌传播能够帮助员工理解品牌的定位和目标，从而激励他们在日常工作中更好地体现品牌形象。
它包含以下部分：
品牌手册和指南Brand Manuals and Guidelines：品牌手册是内部品牌传播的核心工具，能够系统地传达品牌的价值观、使命、视觉识别系统、行为准则等
这些手册为员工提供了明确的参考，使他们在日常工作中能够自觉地践行品牌理念。
品牌信念合集Brand Beliefs Book：企业可以持续传递品牌创始人的故事，以及品牌的最新动态、成功案例和员工故事，从而增强员工对品牌的认同感和参与感
这一类书籍往往会成为企业品牌践行的最佳指导手册。
品牌视频和多媒体内容Brand Videos and Multimedia Content：视频和其他多媒体内容是生动传达品牌故事和价值观的方式，通过视觉和听觉的结合，品牌视频能够更有效地引起员工的情感共鸣，帮助他们更深刻地理解品牌的内涵。
内部品牌期刊Internal Journals：企业内部品牌期刊作为一种重要的内部沟通工具，在品牌内化过程中扮演着不可或缺的角色，它能有效地将企业的品牌理念、价值观、文化等传递给每一位员工，增强员工对品牌的认同感和归属感
手机端应用程序Mobile Apps：利用手机端开展内部品牌传播和教育的做法越来越普遍，尤其是在全球化的企业中，手机端提供了灵活、便捷且实时的沟通方式。
内部品牌宣传活动Internal Brand Campaigns：通过组织各种内部品牌宣传活动，企业可以激发员工的品牌认同感和积极性，这些活动可以包括品牌日、品牌挑战赛、员工品牌故事征集等，鼓励员工积极参与品牌建设。
建立品牌行为规范Behavioral Standards
品牌内化中的“品牌行为规范的建立Behavioral Standards” ，是确保品牌价值观在企业运作中得以贯彻的重要步骤，通过明确的行为规范，企业可以将抽象的品牌理念转化为具体的行为指导，确保所有员工在面对内部和外部利益相关方时都能一致地传达品牌形象。
NVIDIA认为照顾好自己的员工是当务之急，也是需要持久完成的事情，因为只有照顾好自己的员工，才能让他们来创造令人惊叹的奇迹。在NVIDIA核心价值观指导下，NVIDIA从治理、社会和环境三个维度制定了详细的行为规范。
TESLA始终坚持做好一根针，在自己擅长的领域做到最好，激发员工高昂的斗志，始终用创业公司的心态对待自己的工作，并将努力化作热爱，在工作中享受快乐。因此他们制定了“公司治理准则”、“审计委员会章程”、“薪酬委员会章程”、“披露控制委员会章程”、“提名和治理会员会章程”、“商业道德准则”六份核心行为准则手册。
中国企业台积电借着创新的企图心、跨领域的思考能力，期许全球半导体产业突破性的创新，都有一份我们的努力。确定了“诚信正直”、“言出必行”、“不断创新”、“客户信任”四个方面的价值观，由此制定了人权政策、品质政策、风险管理政策三大重要行为规范政策。
今日写作感言：
其实笔者是从1999年开始接触品牌的，第一个服务的品牌全案是浙江中烟，还记得当年一个人在宁波驻点，厂子里专门给我所在的办公室挂上了一块镌刻有“品牌管理办公室”的招牌。
但是这个项目虽然最终结束了，但是对于笔者而言，始终有所遗憾。遗憾在项目最终结束的时候，我也不明白Behavioral Identity应该怎么做。
那个时候老板魏正看到我撰写的最初的关于BI的提案，恐怕我一个人扛不住，于是从中国台湾远东集团旗下太平洋百货找来了纪正德先生，他一直是太平洋百货培训股股长。
按照我的企划，宁烟当年展开了“我是宁烟新形象”的BI培训，纪正德先生当年从深圳带着另外三个男同事，还有一个女同事赶到了深圳。
我编辑了“我是宁烟新形象”的培训手册，使用Adobe PageMark这个古老并已经消失的软件，直接在宁波将手册设计了出来，当时令设计副总裁唐老大大吃一惊。安排设计部帮助我美化之后，就立即在浙江杭州印刷，并发送到了宁波。
在纪正德先生的指挥下，我们在厂子里设立了品牌大使，建立了品牌种子部队，同时还规划了整个厂子的环境布置，徐厂长也积极安排宁波本地的一家广告公司配合参与，整个培训搞得轰轰烈烈，能够与之相提并论的热闹只有之前的ISO认证活动。
笔者是在浑浑噩噩、不明就里当中完成了Behavioral Identity的整个工作，一直到后来接触到德勤的整个品牌体系，才第一次接触到品牌内化（Brand Internalization）这个术语，当时我在内心产生了一个疑问：什么是公司？什么是企业？公司和企业是可以划上等号的吗？
多年之后，笔者有幸阅读到了傅国涌先生撰写的《民国商人：追寻中国现代工商文明的起源》，不禁解开了内心多年的疑惑。从张謇先生开始，一直到曾国藩的外孙聂云台先生，以及到后来的卢作孚先生，这些无疑都是最优秀的企业家，他们的身体力行，都始终透出了独有的Behavioral Identity，也召唤着众多的员工，和他们一起上下齐心，身体力行。
法国学者白吉尔（Marie Claire Bergere）认为这一批中国企业家都是很有思想、很有才华的中国人，他们与“五四”一代的知识分子可谓是“一珠双璧”。
一直很想抽时间可以回到杭州和宁波去看看，也去看看当年服务过的客户，如果当年能够整理出这么体系化的BI（Brand Internalization），我愿意再一次为客户贡献我的知识和努力。
谨以此文献给当年一同在宁烟服务的纪正德先生，还有我的四位同事，以及恩师魏正和唐唯翔先生，还有当年和一起在宁烟品牌办公室工作的叶小姐、黄小姐、胡先生和余先生四位烟厂同事。
资料来源：
尼古拉斯·印德《企业形象：有效的企业身份战略》
林磐耸《企业识别系统》
汪光宗《CI赢的策略》
中西元男《个性化企业的时代》
励忠发《CI设计的春天》
菲利普·科特勒《营销管理》
亚历山大·切尔内夫《战略营销管理》
弗雷德·戴维斯、福里斯特·戴维斯、梅雷迪恩·戴维斯《战略管理》
艾·里斯、杰克·特劳特《定位》
乔治·路易斯《蔚蓝诡计》
大卫·A·艾克《管理品牌资产》
《创造强势品牌》
《品牌领导》
《开创新品类》
《品牌标签故事》
《创建颠覆性细分品类》
凯文·莱恩·凯勒《战略品牌管理》
让·诺埃尔·卡普弗雷尔《战略品牌管理》
上俊宪贰《品牌管理实践入门》
叶明桂《品牌的技术和艺术》
《出圈》
史蒂夫·G·索奇蒂格《品牌吸引力》
马丁·林斯特龙《感官品牌》
赛门·斯涅克《先问为什么》
《无限的游戏》
罗伯特·卡普兰/戴维·诺顿《平衡计分卡：化战略为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《平衡计分卡的制胜方略：战略中心型组织》
《平衡计分卡的战略实践》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
罗伯特·帕尔马蒂尔/什里哈里·斯里达尔《营销战略：第一性原理和数据分析》
亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄《商业模式新生代》
亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄/格雷格·贝尔纳达/艾伦·史密斯《价值主张设计：如何构建商业模式最重要的环节》
理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》
亚伯拉罕·马斯洛《动机与人格》
詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》
傅国涌《民国商人：追寻中国现代工商文明的起源》
卢梭《社会契约论》
笛卡尔《谈谈方法》
罗伯特·J·古拉《有毒的逻辑》
—— 我们是谁 ——
Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。
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