WHAT ITR是什么？
ITR（Issue to Resolution）是华为提出的客户服务体系构建方法和管理流程。ITR关注从问题发现、问题分析、问题跟踪到问题关闭的全过程，通过一条工作流协同组织启端到终端，以端到端的方式构建服务闭环，将问题从发现到解决进行有效的管理，以确保问题能够快速、准确地得到解决，并提高客户满意度，强化了企业与客户之间的互动和沟通。
ITR要解决的不是一个客户投诉的事情，它是要解决客户的需求或者服务请求。比如客户买了你的设备，他在用设备的过程中，突然想起来这个地方是不是应该有一个什么样的功能，或者说这样的操作是不是更好，可以通过流程给企业一个反馈。他也可以和我们的厂家一起去提出这样的要求，如果要进行网络升级，可以请厂家的工程师帮他升级。
很多企业把客户的服务请求和投诉混淆起来，这就很难关注问题处理以后价值的提炼，通过流程可以挖掘客户的一些线索或机会点，把一些问题化解为新产品或者新功能，这需要三大业务流之间互通。
ITR流程围绕客户提出的问题，主要包含以下几个模块：
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问题来源：包括客户投诉和内审发现；
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问题跟踪：主要方式有问题记录、预审、分级分类，进而成立处理小组；
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问题处理分配：问题定位和指定负责人；
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解决方案和计划反馈：以上步骤完成后，开始提出问题的分析和解决方案，评估方案是否可行，评估后实施；
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处理进展和结果反馈：按节点反馈问题处理进度；
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处理结果核查：明确问题处理结果，反思问题出现的源头并提出预防措施，评估是否产生新问题或其他影响。
ITR的本质是通过客户端的问题找到解决方案，这个解决方案可能是售后方案，也有可能是新销售方案，其在提高问题解决效率、提升客户满意度、优化服务质量、促进团队协作和降低企业成本方面具有重要的价值和意义。
通过实施ITR流程，企业可以更好地为客户服务，实现企业持续发展和客户价值的最大化。
实施ITR对企业有什么价值？
通过实施ITR流程，企业可以更好地为客户服务，实现企业持续发展和客户价值的最大化。好的ITR流程，可为企业创造那些价值呢？
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改善售后服务，提升客户满意度：简单说，就是出现质量后如何快速解决的问题，这就是一个纯流程类问题，核心点是协同、信息流打通；
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挖掘新的商机：售后去客户现场解决问题，大部分是产品有问题，但还有一些是产品本身没有问题，或者说产品不是核心问题，但客户仍然不满意。这说明当前产品无法真正解决客户痛点，痛点一旦被挖掘，就会产生新商机；
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改善产品的可靠性和可维护性：好的ITR流程可以对所有产品的售后问题、客户投诉做好登记和分类，通过定期对这些数据分析，可以了解目前产品设计中的不足，并倒逼产品和制造部门改善，使公司的产品力持续提升；
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通过高效协同，降低售后服务成本：包括问题定义、派单、闭环、备件管理等，有些企业售后是盈利单位，如果流程高效，售后盈利就会好，成为公司一大利润来源。
ITR为企业带来的收益
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基于SLA（服务水平承诺）的问题工单按时关闭率逐年提升10%+
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基于OLA（运行水平协议）的任务按时完成率每年提高约15%+
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高效准确处理问题的体验，使得客户满意度显著提升，促进产品/服务销
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不仅可以用于技术服务，也可以用于代维、运维管理等服务项目的交付
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与LTC（Lead to Cash）互通，发掘服务/产品市场机会，创造新价值
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与IPD（Integrated Product Development）互通，及时将问题转化成产品改进或新产品机会
HOW 如何实施ITR变革？
ITR的实现方法包括通过服务标准化、SLA（服务水平承诺）标准流程、流程梳理优化、服务组织能力提升（包括专业化职业化）、服务产品化等工作，达到提高服务专业水平和降本提效的目标。
进行ITR变革时候，会涉及如何以“解决问题”为中心，横向拉通端到端流程，纵向整合，联合研发、销售、供应链等等周边部门，站在客户角度去变革服务整个流程。在变革过程中，需要基于横向拉通端到端流程，去梳理、构建相应角色，确定好责权利。
ITR流程体系组织分为一环、二环、三环，从客服代表到研发团队都涉及其中，一二三环理念将这种三线作战的思路更清晰地表现出来，将每一层人员的职责和定位描述得更具体：一环是解决基础问题的客服、技术支持、客户关怀工程师，二环是解决复杂问题和需求的服务专家、产品支持工程师、运维组长，三环则是解决系统性疑难问题、产品架构问题的研发工程师。
在具体执行上，ITR的流程分为三大部分，分别是：服务请求受理、服务请求处理、服务问题关闭。在受理、处理和关闭的三大部分中，每个环节都有对应的流程。例如服务请求处理中的“信息请求”和“案例查询”步骤，应用紧急恢复流程及规则，让工程师和专家识别机会，一旦确定机会，就对接到销售方面的流程LTC，这就是在服务请求处理中发现商机，去创造更多营收。以下是三个部分的具体流程：
01 服务请求受理：指客户从各个渠道（如电话服务热线、官网、公众号等）提出服务需求，客服接到需求，进行登记和问题分级、分类（参考过往服务记录、是否在保修期内、需要远程服务还是现场服务等），确定问题类别后派发工单，进入下一环节服务问题处理。服务请求受理过程客服团队需要系统支持，帮助客服实现全渠道受理和整合客户服务需求，将服务需求分类再分配到不同类型的工单。服务受理后，客服系统进行工单流转。
02 服务问题处理：指的是接到派单的工程师开始处理问题，根据工作经验或查询系统提供的知识库，如果一线工程师可以快速找到解决方案，就开始为客解决问题；如果一线工程师遇到复杂问题，就将问题升级到二线或三线分析，由专家或研发团队提供支持。在服务过程中可能产生二次订单，需要工程师和技术专家及时识别机会，进入LTC流程，也可挖掘客户需求，进入IPD流程。服务请求处理过程中系统支持更为重要，应用数字系统的服务处理更为规范、高效、客户满意度更高。
03 服务问题关闭：是指客户提出的问题解决后，问题关闭，之后做客户回访，收集客户评价，维护好客户关系，提高客户满意度。关闭阶段，需要将服务评价和回访方式进行拓展，让不同来源、不同类型、不同程度的服务工单被客户多角度评价，全方位收集客户的意见和建议，以便改进后续服务。
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以“服务问题”为中心，缩短解决问题时间，提升满意度；
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建立关键流程活动规则及输出：比如在技术服务请求受理阶段，首先要按流程规则接受服务请求，进行登记记录，以便后续分层分级进行处理；
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建立与IPD和LTC流程的接口：在技术服务过程中可能会产生二次订单，及时识别机会，进入LTC流程；也可能挖到客户需求，进入IPD流程。技术服务完成后，还会有人进行回访，确保客户问题得到有效解决，从而提升客户满意度。
HOW MUCH 如何衡量ITR实施的效果？
ITR流程产出对外可能是一个问题的关闭，对满意度负责，对内其实是一个驱动公司改进的过程，它循环不停地起到机制性的作用。
在实施ITR服务变革时会参考一些方法论、模型，比如服务能力成熟度模型、ITSM、ITIL等，使得服务变革更有前瞻性，更符合发展趋势。
华为于2011年开始进行ITR流程再造。在这之前，华为也有售后服务流程，只是不叫ITR。也就是说，华为2011年之前的售后服务流程，不是端到端的流程，流程之间也没有打通。所以，那时华为的售后服务更多是在技术服务层面，与研发和营销无关。客服人员遇到解决不了的问题，需要请研发部门介入处理，只能通过非常规的渠道，比如打电话、发邮件等，甚至靠个人的主动沟通来推动解决。
相对LTC和IPD流程来说，华为ITR流程的建设，遇到的阻力没有那么大。ITR流程建设的唯一障碍是ITR和研发部门之间的磨合，关键点是如何调动研发部门的力量。研发部门有其自己的KPI，比如问题的出现率和解决率。如果通过ITR流程提交到研发部门的问题太多，研发部门的KPI就会受到影响。所以ITR流程在运作的初期，遇到很多摩擦，不过最终变顺畅了。任正非提出过灰度管理，如强化问题的解决率，减少重大问题出现率，只要不是瘫机，一些指标可以弱化，就是说不要把责任划得那么清。比如，新设备在交付初期一定会有很多的问题，这些问题有很多不是一线工程师能够解决的。一线工程师可能会不断将问题升级到二线。如果是系统性的问题，二线工程师也无法解决，就要再升级到研发部门。这种情况太多的话，研发部门会受不了，因为是系统性的问题，而研发部门有设备稳定性的指标考核。研发部门会说：“我给你解决，但不要报上来了，在系统中不要出现，以免影响我的KPI。”
但对于一线工程师来说，如果不报，到时候真的出了问题，就得自己负责……ITR流程组织通过一些联席会议，讨论怎么样保证这种问题能够及时解决，又不影响研发部门的一些关键指标。华为梳理出是哪些关键指标在什么情况下被影响，占比是多少，并分级。于是，ITR流程和系统能够运行下去，但不太影响研发人员的KPI。华为通过灰度管理，找到一个合适的度，也就是一个平衡点，避免了相互推诿和甩锅。
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