作者/蒋云飞 编辑/小羽
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选择大于努力。 一个企业一时的辉煌，可以依靠在某个恰当的时间，偶然的做出了一次顺势而为的选择。 但一个企业要持续的、长期的做大做强，则需要始终能够洞见时势，主动的做出多次的战略选择。 在企业战略中，业务战略可以称之为企业的第一战略。因为搞不清楚业务布局，就无法明晰产品，没有产品就无法创造客户价值，就没有营收。 阿里巴巴起家是做BtoB商业交易信息服务平台的，华为起家是做程控交换机的、腾讯是做QQ（聊天工具）的，今天的这些企业都已经成为几乎无所不包的大型生态型企业。 传统制造业企业海尔是做电冰箱起家的，今天的海尔不仅仅包含了冰箱、洗衣机、空调、厨电等家电产品，还进军了大健康、产业互联网、金融、资本投资等多个领域。因为有了顺势而为的赛道谋局，才有了今天仅海尔集团年营收就达3718亿，多次穿越周期、始终韧性增长的生态化的海尔。 今天要分享的，是企业业务战略模式及制定业务战略的重要意义等基本概念问题。 本文将从四个方面进行解读： 1、企业的四种业务战略模式 2、四种业务战略模式的典型企业 3、业务战略模式的标准界定 4、制定业务战略的意义是什么 全文约：5289字 | 预计阅读18分钟 | 建议收藏 |
能够持续领先的企业在于：首先要做正确的事，进而能正确的做事。
容纳咨询认为：战略大于管理，走在正确的方向上永远是企业发展的第一要务，而业务战略永远是企业的第一战略。
因为选择大于努力，进入正确的赛道，往往是企业做大做强的真正关键因素。
什么是业务战略？简单的说：就是清晰谋划与界定企业的业务组合与经营领域。即企业到底进入哪些行业？
只有界定了企业的行业属性，由此才能进行产品研发、品牌塑造、营销、生产制造、组织和人才队伍建设，进入到企业的职能战略部分。
一张图读懂企业的四种业务战略选择。
（图示：企业四种业务战略模式图）
01
企业的四种业务战略选择模式
根据企业业务发展模式的不同，可以分为:专业化战略、相关多元化战略、非相关多元化战略、综合多元化战略四种模式。
专业化战略：聚焦在一个行业内，不断发展的战略。
一般而言，企业均起步于一个行业，及从专业化战略开始。
专业化主要指主营业务在行业分类中的小类。
专业化战略最典型的代表是德国学者赫尔曼西蒙所提出隐形冠军企业。
这类企业大多数的营收低于50亿欧元，往往多年（甚至百年）聚焦在一个细分的赛道（行业），且通过专业化能力让产品走向全球。
例如：德国的企业ebmpapst(依必安派特)，1963年成立，主要做专业风机及电动机的解决方案与服务，2023营收25.4亿欧元（约200亿人民币），中国区营收27亿。
容纳咨询曾经服务过的一些德国的专业化品牌：如1921年成立的菲林格尔，100多年主要做木制品。创立于1861年的朗饰壁纸，163年的时间专注做壁纸，现在也已走向全球许多国家和地区。
相关多元化战略：进入到与现有行业业务价值链存在协同价值的行业，就是相关多元化战略。
什么是业务价值链？是指企业现有业务中，从上游原材料、技术研发、供应（生产、采购）、仓储物流、渠道、终端的全链条。
相关多元化主要是从行业的小类向中类、甚至大类的业务延伸。例如茅台主要做白酒，但做过茅台啤酒、做饮料，这就是向下游延伸协同的一种相关多元化。
当然，还有一种情况，虽然跨越了行业，但是新进入的行业与现有行业的业务价值链有协同价值。也属于相关多元化。
例如某种技术在多个领域的应用，日本富士公司，运用企业掌握的膜与水的分解技术，从胶卷领域转型到化妆品，看起来完全不同的两个行业，但是背后因为有技术的协同，所以也是一种相关多元化。
非相关多元化战略：进入与现有行业业务价值链没有任何协同价值的行业，就是非相关多元化。
非相关多元化，主要指跨越行业的类别划分。例如茅台集团除了做酒，还做房地产、证券、保险、银行、文化旅游、教育等行业，这就是非相关多元化了。
综合多元化战略：企业既有相关多元化业务，也进入了非相关多元化的业务。
02
四种业务战略一些典型企业举例
在大致理解了概念后，我们再通过一些典型的企业体会业务战略的四种模式选择。
诺贝尔瓷砖是我曾经服务过的客户，自1992年成立开始，32年，始终在瓷砖这个领域深耕市场，这就是典型的专业化战略。
另一个家居行业的企业欧派家居，则走的是相关多元化的战略，1994年成立，首先进入橱柜领域，后扩展到衣柜、木门、卫浴、壁纸、厨房家电等行业，成为一家在大家居产业中多行业运营的企业，2023年营收超过227.82亿，是典型的相关多元化战略。
中国A股上市公司世纪华通，原有的主导产业是汽车零部件，后于2014年进入游戏产业，收购了盛大游戏，目前已经成为中国A股最大的游戏公司之一。从汽车零部件到游戏，这是典型的非相关多元化。
综合多元化的企业，大多是营收规模超过百亿的大企业，除了以原有产业为基础，继续进行相关多元化布局外，也会跨行业经营，或者通过投资并购等方式进入其他与原有主业不相关的领域。
例如：容纳咨询服务过的客户奥克斯集团，2023年集团营收860亿。
奥克斯1986年在电气行业做电表等产品起步，后跨行进入家用电器的空调领域，在家电领域通过相关多元化延伸，从家用空调、中央空调到厨房电器、家电领域，又陆续进入地产、医疗、投资等多个领域，形成了既有相关多元业务，又有非相关多元业务的综合型集团企业。
而当前营收超过千亿规模的大型企业，包括阿里巴巴、腾讯、京东、华为、美的、海尔、吉利、格力、联想、万象、复兴、茅台、新奥等等等等，几乎全部是综合多元化的企业。
03
业务战略模式的标准界定问题
关于专业化战略、相关多元化战略、非相关多元化战略界定的一般标准，首先还是要回到行业的基本界定上来。
因为所谓业务战略模式，就是指一个企业做什么行业？或者跨界进入了什么行业？
行业是什么？是指能够提供同类相互密切替代商品或服务的企业的集合。
2017年，中国国家统计局主要根据大类、中类、小类进行划分，将行业分成20个第一大类，数千个小类行业。我们通常说一个企业，首先是指他的最小类的定义。
我们举几个例子，来说明产品、品类、行业小类、中类、大类、产业之间的关系。
（产品、品类、行业小类、行业中类、行业大类、门类、产业关系图）
从产业到门类，这是非常宽泛的分类，再到大类，中类、小类，是行业逐渐细分的一个次序。
专业化，一般而言都指专注于行业的小类。在行业小类中进行产业价值链的延伸，一般而言我们仍然界定为专业化战略。
一般而言，从行业的小类向上延伸，即进入了大行业，则开始进入了多元化战略。如果企业向行业的中类延伸，我们常常将其定义为相关多元化战略。
如果继续向产业的大类延伸，或者跨越产业，则多是非相关多元化延伸。
举个例子：茅台最初走的专业化战略，他的主营业务就是白酒。
发展壮大后的茅台也进入过啤酒、饮料行业，这就是相关专业化战略。
这个逻辑是从白酒制造（行业小类）向酒的制造（行业中类）再到酒、饮料和精制茶制造业（行业大类）的业务布局路径。
现在茅台已经开展了房地产业务，做证券、保险、银行、文化旅游、教育、农业，这就是非相关多元化。
关于界定是相关多元化还是非相关多元化，还要看原有业务和新业务是否存在业务价值链的协同价值，这个我们后续专门讲相关多元化战略中进行详细讲解。
04
制定业务战略的意义是什么
每一个企业在一个时间段，总会对应一种业务战略模式。
社会是不断进步和发展的，人类的需求及满足需求的商业也在不断的进步，创新给人类的生活带来改变，反过来必然影响商业企业的运营。
在电灯没有发明以前，人们照明的方式是蜡烛和煤油灯，爱迪生发明电灯是在1879年，至今也不过140多年，而过去的140年，照明工具又发生了巨大的变化。
如今，100多年前发明的白炽灯已经基本退出了市场，而荧光节能灯、LED灯等新的照明产品出现了。今天，照明甚至已经发展成为一种场景定制模式，包括商业、家庭等，又融入了智能控制系统。
一个企业即使一直做照明这个行业，他也需要不断的随着时代的发展、技术的进步而不断的变化。
同理，大多数的行业都有类似的发展过程。
欧洲的马车制造商衰落了，汽车的兴起造就了奔驰和宝马，今天，燃油车成为了传统产品，电动汽车又让特斯拉、蔚小理、甚至小米汽车成为了今日之星。
一个企业在成长的过程中，业务战略模式不是一成不变的，而是随着时代的发展、外部环境的变化而变化。
这种变化，就是企业不断主动选择、更好的服务客户、促使自身生存和长期发展的过程。
关于以上四种模式，实际上不存在好与坏的问题，也不是绝对的真理。关于业务战略模式，只是专家和学者对于现有企业发展现状的一种理论性总结，仅此而已。
如果我们教条的用所谓业务战略布局的理论去为企业制定业务战略，一定是不严谨的，甚至会犯“教条主义”的错误。
有的企业100年，只做一个行业，但是可以活的很好，不断的创造价值，也是一种成功。日本有2万多家百年企业，其中绝大多数都是专业化的公司。
全世界大约有2734家（德国学者赫尔曼西蒙的2019年的统计）隐形冠军企业，而这些企业大多数都是专业化战略路线。德国的隐形冠军企业平均经营年限为70年，还有很多百年企业，他们可以在一个领域做到精优，从而也实现了基业长青。
也有很多企业，在成长过程中，不断的进行业务的升级、转型，也获得了巨大的成功。
例如富士胶卷，曾经和柯达分庭抗礼，是世界上最大的胶卷生产商之一。但是因为传统相机产业的衰落，胶卷已经成为一个在照相领域衰落的产品。富士进行了转型，进入了医疗、化妆品、新材料等多个领域。
2023年，富士实现营收29609亿日元（约1444.34亿人民币），顺应时代的多元化战略使它不仅存活了下来，还取得了不错的经营业绩。
2024年中国民营企业500强中，有超过90%的企业是综合多元化企业。
而2024年的财富世界500强企业，几乎96%以上的企业都是综合多元化企业。
例如：当今市值最大的企业之一苹果公司，也从最初做PC台式电脑、到笔记本电脑，再到进入智能手机、iPAD等行业，如今的苹果公司不仅仅是硬件运营商，更重要的布局业务是云计算、金融支付等领域。
或者我们也可以换个说法，就是当一个企业走向千亿、或者从千亿走向万亿，进行新的赛道布局、成为一家跨行业的生态企业正在成为一种不可逆转的现实。
因此，我们说：没有所谓一种成功的业务战略模式的标准，而只有为了成功而进行的业务战略选择的成功。
尤其是在移动互联网及智能时代来临的今天，传统的行业的边界正在打开，从行业到生态，商业的外部环境正在发生巨大的变化。
我们看到，今天的很多企业，例如亚马逊、谷歌、苹果、微软、阿里巴巴、腾讯、京东、字节跳动、小米、美团，甚至美的、海尔、格力、吉利等企业，都很难再用行业来界定，而是发展成了一个生态型的经济体。
最后，我们用两个经历较长创业周期的知名企业的业务布局转型做个收尾。
这两个企业，一个是英特尔、一个是海尔。
（从海尔、英特尔的业务战略转型看企业兴衰）
1968年成立的英特尔，在1984年之前，曾经是半导体存储芯片之王，1985年到1987年，英特尔的CEO安迪格鲁夫带领英特尔向微处理转型（穿越死亡之谷），由此在PC时代成为王者。
然而，现在的英特尔困境重重，在移动互联与AI智能时代，英特尔没能踏准时代的步伐，近年来营收、利润下降，股价下跌，不断裁员，正处在危险的境地。这其中最重要的原因，就是业务布局的滞后。
成立于1984年的海尔，在2004年即成为千亿企业，是中国的制造业明星，但到2005年也面临转型难题。
2005年开始布局家电、大健康、投资等多个赛道，2006年开始推广人单合一，2012年，海尔从制造业向服务业全面转型，2019年提出场景革命、生态海尔，从产品思维转向了平台思维、生态思维，从而使海尔能够始终穿越周期，韧性增长。
以上两个全球化的明星企业案例，正是现实对业务战略因时代而变化的典型注解。
业务战略的制定，本质上是企业应对社会发展变迁、为了实现企业永续经营而做的一种现实反应与有效变革。
一个企业，只有审时度势，不断顺应环境，在业务战略上升级、转型，踏准时代的节拍，才能基业长青。
因此，业务战略，赛道的远见型布局，始终应该成为企业的第一战略，因为这种重要的选择，起始于当下，却往往决定了企业的未来。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
作者声明：
个人观点，仅供参考。水平能力有限，若有数据出入及陈述错误，欢迎批评指正。
蒋云飞 容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。
二十四年管理咨询经历，创立领先战略方法论。
蒋
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