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  • 协议范本丨投资入股协议(内附范本及注意事项)

    协议范本丨投资入股协议(内附范本及注意事项)

    一、投资入股协议的重要性

    投资入股协议是保障投资者权益的重要法律文件,明确了各方的权利和义务,为投资行为提供了法律保障。

    在商业活动中,投资入股是一种常见的经济行为。投资者通过投入资金、资产等方式,获得被投资企业的股权,从而分享企业的收益和成长。然而,投资行为也伴随着风险,为了降低风险、保护投资者的合法权益,投资入股协议应运而生。

    投资入股协议具有多方面的重要性。首先,它明确了投资款及支付方式。包括出资额、出资形式、出资时间、占股比例等关键内容,确保投资者清楚自己的投入和预期回报。例如,投资者可以根据协议约定,以现金、实物、知识产权等多种形式出资,并明确在特定时间内完成出资,以获得相应的股权比例。

    其次,投资入股协议规定了各方的权利义务。对于投资者(甲方)来说,有权了解被投资企业(乙方)的经营管理和投资款使用情况,但行使权利应以不影响乙方正常管理和运作投资款为限。甲方应保证对投资款有完全的处理权利,且投资款投入符合协议约定的投资领域,不会导致法律纠纷。同时,若存在代持情况,甲方需向乙方如实披露。对于乙方而言,在符合法律规定的基础上,有权依据协议对投资款进行经营管理,以诚实信用、谨慎勤勉的原则保障公司和股东权益,并按照协议约定或甲方要求使用投资款。

    再者,投资入股协议明确了收益与分配方式。各方按照其在公司所占的股权比例享有收益和分红的权利,承担债务,分担风险。这为投资者提供了清晰的回报预期,同时也明确了在企业面临风险时各方的责任。

    此外,协议还规定了税费的承担方式。各方基于本次投资所应承担的税费,按照法律、行政法规和国家有关部门的规定办理,确保投资行为的合法性和合规性。

    总之,投资入股协议在投资行为中起着至关重要的作用。它不仅是投资者权益的保障,也是投资行为规范、有序进行的重要依据。

    二、投资入股协议的法律效力

    投资入股协议具有明确的法律效力。首先,投资人通过签订投资入股协议成为公司新股东,这意味着投资人承担如实出资的义务,同时享有股东分红等权利。

    入股一般有四个流程。一是股东会决议,入股需要通过入股公司股东会决议表决通过,股东会决议需以书面的形式作出,确保入股行为得到公司股东的认可。二是签订入股协议,与入股公司签订入股协议,明确投资方式,对公司现有资产的限制等关键内容。三是登记公示,公司应当将股东的姓名或者名称,向登记机关进行登记公示,登记事项发生变更的,应当及时办理变更登记,这样可以让股东的权益得到更广泛的认可和保护。四是清楚偿债优先顺序等,在公司面临破产等情况时,明确各方的偿债责任和优先顺序,保障投资人的合法权益。

    三、投资入股协议注意事项

    明确各方出资方式、出资额和占股比例:例如,各方可以以现金、实物、知识产权等方式出资,出资额和占股比例应在协议中明确规定。如在某些协议范本中,甲方以现金方式出资,出资额 XX万元人民币,占公司注册资本的XX%;乙方以技术或专利入股,需将其价值折算成资金后确定占股比例。

    规定各方权利和义务:

    组成股东大会及董事会:根据公司法的规定,投资各方承诺公司的机构及其产生办法、职权、议事规则、法定代表人的担任和财务会计按照《公司法》等国家相关法律规定制定。具体内容见有限责任公司章程。

    税后利润分配:公司的税后利润按各方对注册资本出资的比例由各方分享。例如,共同投资人按其出资额占出资总额的比例分享共同投资的利润,分担共同投资的亏损。

    约定修改、变更和终止协议的条件:本协议一经签订,投资各方不得中途撤股、撤资,但允许投资各方之间或与其他投资股东实行购买、转让、合并等。对本协议及其补充协议所作的任何修改、变更,须经投资各方共同在书面协议上签字方能生效。

    明确违约责任和争议解决方式:投资各方如有不按期履行本协议约定的出资义务的,则视作违约方单方终止本协议,违约方所出的投资金额将作为违约金赔偿给守约方。凡因执行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议,各方应通过友好协商解决;如果协商不能解决的,则任何一方均有权通过诉讼途径解决。

    搞清楚是合伙还是公司,明确责任:入股是指公司成立后,原始地取得股东权。如果是公司,仅仅是股权转让;如果是合伙,还得为加入之前该合伙的债务承担无限连带责任。

    进行财务审计,注意债务情况:先搞清楚要投资的这个公司的财务状况、流动资金、股份构成、债务情况、经营情况、盈利能力、公司人员工资水平。同时,要注意对公司现有资产的限制,不得随意用于抵押贷款,不然到时候破产时的投的钱一分钱也拿不到。

    确定占股比例,注意出资证明书和公司章程:出资额应精确,币种应明确;如以非货币方式出资,应当明确物权或者知识产权的的市场价值、权限归属。有限责任公司成立后,应当向股东签发出资证明书。出资证明书应当载明公司名称、公司成立日期、公司注册资本、股东的姓名或者名称、缴纳的出资额和出资日期、出资证明书的编号和核发日期等事项。

    关注分红不均问题,确保协议经过备案具有法律效力:红利应按每月纯利润之金额分配,股东按照出资比例参与利润分配。同时,目标公司所有财务收支应做到日清月结,每月 15日之前公布财务报表,确保各方对财务状况的知情权。协议应经过备案,以增强其法律效力。

    了解公司运营情况,谨慎投资:在投资前,应对公司的经营方式、赢利模式、经营管理权、战略战术进行考查,同时,对于企业的净资产、公司负债情况、诉讼等信息,应当聘请律师进行详细的尽职调查。找准方向,切忌盲目入股,要对投资行业和市场进行分析,对拟投资公司的战略方向进行充分认证。

    四、如何撰写投资入股协议

    明确合同双方信息及合作原则。

    在撰写投资入股协议时,首先要明确合同双方的基本信息,包括名称、地址、法定代表人等。同时,要确定合作的基本原则,如平等、自愿、公平、诚实信用等,为后续的合作奠定基础。

    写明合伙投资经营项目和范围。

    具体阐述投资的项目内容、业务领域、经营期限等,明确双方合作的具体方向和目标。例如,投资一家科技公司,可以明确其主要从事的技术研发、产品销售等业务范围,以及投资期限从 [起始时间]至[截止时间]。

    确定出资额和方式、利润分享和亏损分担、事务执行、投资转让等内容。

    出资额和方式:明确各方的出资额、出资形式及出资时间。如甲方以现金方式出资 [具体金额]元,占投资总额的[比例]%;乙方以实物出资,经评估价值为[具体金额]元,占投资总额的[比例]%。同时,要注明资金所存账户名称,并明确约定出资交付时间以及未及时交付的违约责任,还要确认投资终止后各个投资人的出资如何返还。

    利润分享和亏损分担:规定各方按照出资比例分享利润和分担亏损。例如,公司的税后利润按各方对注册资本出资的比例由各方分享,共同投资人按其出资额占出资总额的比例分享共同投资的利润,分担共同投资的亏损。

    事务执行:确定各方在公司经营中的职责和权限,如组成股东大会及董事会,明确其产生办法、职权、议事规则等。根据公司法的规定,投资各方承诺公司的机构及其产生办法、职权、议事规则、法定代表人的担任和财务会计按照《公司法》等国家相关法律规定制定。具体内容见有限责任公司章程。

    投资转让:允许合伙人转让其在合伙中的全部或部分财产份额,但要明确转让的条件和程序。转让时合伙人有优先购买权,两个以上合伙人主张行使优先购买权的,协商确定各自的购买比例;协商不成的,按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。如转让给合伙人以外的第三人,第三人按入伙对待,否则以退伙对待转让人。

    明确双方权利义务和违约责任。

    权利义务:明确各方的权利和义务,如合伙人的权利包括合伙事务的经营权、决定权和监督权,听取合伙人开展业务情况的报告,检查合伙帐册及经营情况,享有合伙利益的分配权等;义务包括按照合伙协议的约定,妥善经营、控制风险,分担合伙经营所产生的合理债务等。

    违约责任:规定各方如有不按期履行本协议约定的出资义务、违反本协议其他约定等情况时的违约责任。投资各方如有不按期履行本协议约定的出资义务的,则视作违约方单方终止本协议,其他守约方有权共同书面决定取消违约方的股东资格,违约方所出的投资金额将作为违约金赔偿给守约方;违约方未出资的,其他守约方有权共同书面决定取消违约方的股东资格,并有权按照违约方应当出资额追究违约方的违约责任。

    注明合同签订地点,便于确定管辖法院。

    以下为投资入股协议范本:

    投资入股协议

    甲方(原股东):
    姓名:__________________
    身份证号码:__________________
    联系地址:__________________
    联系电话:__________________

    乙方(投资方):
    姓名:__________________
    身份证号码:__________________
    联系地址:__________________
    联系电话:__________________

    鉴于甲方作为 [公司名称](以下简称“目标公司”)的股东,持有目标公司[X]%的股权,乙方有意对目标公司进行投资入股,双方经友好协商,依据《中华人民共和国民法典》《中华人民共和国公司法》等相关法律法规的规定,达成如下协议:

    一、投资事项

    乙方以人民币 [投资金额]元(大写:[大写金额]元整)的现金方式对目标公司进行投资,认购目标公司新增注册资本人民币[新增注册资本金额]元(大写:[大写新增注册资本金额]元整)。投资完成后,乙方将持有目标公司[X]%的股权。

    本次投资资金用途限于 [详细说明资金用途,如用于公司业务拓展、研发投入、设备购置等],未经乙方书面同意,甲方不得擅自改变资金用途。

    二、股权交割

    在乙方按照本协议约定支付投资款后的 [X]个工作日内,目标公司应向乙方出具出资证明书,并办理相应的工商变更登记手续,将乙方登记为目标公司股东。甲方应积极协助目标公司完成上述手续,包括但不限于提供必要的文件资料、签署相关文件等。

    自工商变更登记完成之日起,乙方正式享有目标公司股东的权利并承担相应义务。

    三、各方权利与义务

    (一)甲方权利与义务

    权利

    按照其持有的股权比例享有目标公司的股东权益,包括但不限于分红权、表决权、知情权等。

    对目标公司的经营管理活动进行监督。

    义务

    保证目标公司的资产完整、业务正常运营,无任何隐瞒的重大债务、纠纷或法律风险。在本协议签订前,向乙方如实披露目标公司的财务状况、经营情况、资产负债情况、知识产权状况、未了结的诉讼仲裁案件等所有可能影响乙方投资决策的信息,并提供相关的财务报表、审计报告、合同文件等资料供乙方查阅和核实。如因甲方故意隐瞒或虚假陈述导致乙方遭受损失的,甲方应承担赔偿责任。

    遵守国家法律法规及公司章程的规定,不得从事损害目标公司及乙方利益的行为。

    协助乙方办理与本次投资相关的工商变更登记手续以及其他必要的手续,费用由 [具体承担方]承担。

    保证目标公司在本次投资后的 [X]年内,按照不低于[具体盈利目标或业绩指标]的标准运营,若未能达成,甲方应按照本协议约定的补偿方式对乙方进行补偿(如有)。

    (二)乙方权利与义务

    权利

    按照本协议约定的股权比例享有目标公司的股东权益,包括但不限于分红权、表决权、知情权等。有权查阅、复制目标公司的财务会计报告、会计账簿等文件资料,了解公司的经营状况和财务状况。

    在目标公司新增注册资本、发行新股、合并、分立、清算等重大事项上,按照其持有的股权比例享有相应的表决权和决策权。

    若甲方违反本协议约定的义务,乙方有权要求甲方承担违约责任,并赔偿由此给乙方造成的损失。

    义务

    按照本协议约定的时间和金额,将投资款足额支付至目标公司指定的银行账户。如乙方未能按时支付投资款,每逾期一日,应按照未支付金额的 [X%]向目标公司支付违约金;逾期超过[X]日的,甲方有权解除本协议,并要求乙方支付已投资金额的[X%]作为违约金,同时乙方已取得的股权应按照原价转让给甲方或甲方指定的第三方。

    遵守国家法律法规及公司章程的规定,不得从事损害目标公司及甲方利益的行为。

    未经甲方书面同意,不得擅自转让其持有的目标公司股权。

    四、公司治理

    股东会

    目标公司股东会由全体股东组成,是公司的最高权力机构。股东会会议按照股东的出资比例行使表决权,但本协议另有约定的除外。

    对于修改公司章程、增加或减少注册资本、公司合并、分立、解散或者变更公司形式等重大事项,须经代表三分之二以上表决权的股东通过。对于其他一般事项,须经代表过半数表决权的股东通过。

    乙方有权委派 [X]名代表作为目标公司的董事进入董事会,参与公司的经营管理决策。董事任期为[X]年,任期届满可连选连任。

    董事会

    目标公司董事会由 [X]名董事组成,其中甲方委派[X]名董事,乙方委派[X]名董事。董事会设董事长一名,由[董事长产生方式,如董事会全体董事过半数选举产生]。

    董事会会议应当有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议,必须经全体董事的过半数通过。涉及公司重大利益的事项,如对外担保、重大资产处置、关联交易等,须经全体董事的三分之二以上通过。

    董事应勤勉尽责,遵守法律法规和公司章程的规定,维护公司和股东的利益。如有违反,给公司或股东造成损失的,应承担赔偿责任。

    监事会(或监事)

    目标公司设立监事会(或监事一名),监事会(或监事)负责对公司的财务以及董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督。监事会(或监事)的任期为 [X]年,任期届满可连选连任。

    乙方有权委派 [X]名代表作为目标公司的监事进入监事会(或担任监事)。监事会(或监事)在履行职责过程中发现公司经营情况异常,可以进行调查;必要时,可以聘请会计师事务所等专业机构协助其工作,费用由公司承担。

    五、利润分配与亏损承担

    利润分配

    目标公司在弥补亏损和提取法定公积金后所余税后利润,按照股东的出资比例进行分配。但经股东会决议一致同意,也可以不按照出资比例分配利润。

    利润分配的时间为每个会计年度结束后的 [X]个月内。公司应在利润分配前向股东提供经审计的财务报表,以便股东了解公司的盈利情况和可供分配利润的数额。

    亏损承担

    若目标公司发生亏损,股东按照其出资比例分担亏损。但因一方股东故意或重大过失导致公司亏损的,该股东应承担相应的赔偿责任,并在亏损分担时适当加重其分担比例。

    六、竞业禁止与保密条款

    竞业禁止

    甲方及目标公司的董事、高级管理人员在任职期间及离职后 [X]年内,未经乙方书面同意,不得在与目标公司有竞争关系的单位任职或从事与目标公司有竞争关系的业务;不得自己开业生产或者经营与目标公司同类的产品、从事同类的业务。如有违反,该方应将其因违反竞业禁止义务所获得的全部收益归目标公司所有,并向目标公司支付违约金人民币[X]元(大写:[大写金额]元整)。

    保密条款

    双方应对在本协议签订及履行过程中知悉的对方商业秘密、技术秘密、财务信息等予以保密,未经对方书面同意,不得向任何第三方披露或使用。保密期限为本协议生效之日起 [X]年。若一方违反保密条款,应向对方支付违约金人民币[X]元(大写:[大写金额]元整),并赔偿对方因此遭受的全部损失。

    七、股权转让限制

    未经其他股东书面同意,任何一方不得擅自向第三方转让其持有的目标公司股权。如一方拟转让股权,应提前 [X]日书面通知其他股东,其他股东在同等条件下享有优先购买权。

    若因特殊原因,一方需要向第三方转让股权且其他股东放弃优先购买权的,转让方应确保第三方同意接受本协议的全部条款和条件,并承担与股权相关的全部义务。

    八、协议的变更、解除与终止

    本协议的变更或补充须经双方协商一致,并签订书面协议。在变更或补充协议未达成之前,本协议原条款仍然有效。

    除本协议另有约定外,如一方违反本协议的任何条款,导致本协议无法继续履行或严重损害对方利益的,另一方有权解除本协议,并要求违约方承担违约责任。

    本协议在以下情况下终止:

    经双方协商一致同意终止;

    因不可抗力或其他不可预见、不可避免且不可克服的原因,导致本协议无法履行或部分无法履行,双方协商一致终止本协议;

    目标公司因合并、分立、解散、破产等原因终止的,本协议相应终止。

    九、违约责任

    若甲方违反本协议约定的任何义务,如虚假陈述、未按时办理工商变更登记手续、违反竞业禁止或保密条款等,甲方应向乙方支付违约金人民币 [X]元(大写:[大写金额]元整),并赔偿乙方因此遭受的全部损失,包括但不限于直接损失、间接损失、可得利益损失以及因追究甲方违约责任而支付的律师费、诉讼费、公证费等费用。

    若乙方违反本协议约定的义务,如未按时支付投资款、违反竞业禁止或保密条款等,乙方应向甲方支付违约金人民币 [X]元(大写:[大写金额]元整),并赔偿甲方因此遭受的全部损失,包括但不限于直接损失、间接损失、可得利益损失以及因追究乙方违约责任而支付的律师费、诉讼费、公证费等费用。

    如因一方违约导致另一方解除本协议的,违约方应按照本协议约定支付违约金,并在协议解除后 [X]日内返还对方已支付的全部款项或资产(如有)。

    十、争议解决

    本协议的签订、履行、解释及争议解决均适用中华人民共和国法律。

    双方在本协议履行过程中如发生争议,应首先通过友好协商解决;协商不成的,任何一方均有权向目标公司所在地有管辖权的人民法院提起诉讼。

    十一、其他条款

    本协议自双方签字(或盖章)之日起生效,一式两份,双方各执一份,具有同等法律效力。

    本协议未尽事宜,可由双方另行签订补充协议。补充协议与本协议具有同等法律效力。如补充协议与本协议存在冲突之处,以补充协议为准。

    甲方(签字 /盖章):__________________
    日期:______年______月______日

    乙方(签字 /盖章):__________________
    日期:______年______月______日

    以上合同内容仅供参考,请根据自身实际情况进行修改。如有想获取的法律文书、合同,可至公众号私信留言,笔者将会筛选后于下一期进行分享,欢迎点赞、关注。

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    精彩预览

    导读

    ★

    企业并购,作为公司战略发展的重要手段,既是企业快速扩张的捷径,也是资源整合、优化配置的有效方式。然而,并购过程复杂,涉及多个环节和众多细节。


    本文将为您详细解析企业并购的完整操作流程,帮助您更好地理解和把握并购的每一个环节。

    01 准备阶段


    并购过程复杂且风险高,尤其是在并购的准备阶段,各项工作必须做得细致入微,以确保并购的顺利进行。


    1
    组建并购班子


    并购不是一项单打独斗的任务,而是一个团队协作的过程,在并购准备阶段,首要任务就是组建一个专业、高效的并购班子,这个班子通常由两部分人员组成:


    (1)内部员工:


    内部员工是并购班子的核心力量,他们了解企业文化、战略目标和运营状况,能够为并购提供有力的内部支持。在组建并购班子时,应从企业内部选拔具有战略眼光、熟悉并购流程且沟通协调能力强的员工加入。


    (2)外部专业团队:


    外部专业团队在并购过程中发挥着不可或缺的作用,他们拥有专业的知识和技能,能够为企业提供专业的建议和服务。外部团队通常包括以下成员:


    律师:负责审核合同条款,确保交易的合法性,并协助处理可能出现的法律问题。


    会计师:对目标企业进行财务尽职调查,评估其财务状况,确保并购价格的合理性。


    财务顾问:提供财务咨询,协助制定并购策略,以及进行并购后的财务整合规划。


    技术顾问:评估目标企业的技术水平,分析并购后技术整合的可行性和潜在风险。


    2
    尽职调查


    尽职调查是对目标公司进行深入了解的过程,其目的在于评估目标公司的价值、潜在风险以及并购后可能带来的协同效应。这一过程可以分为两大类:并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。


    1、并购的外部法律环境调查


    在进行并购之前,对目标公司所处的外部法律环境进行详尽的调查是至关重要的,这包括但不限于以下几个方面:


    (1)律法规遵从性:


    核查目标公司是否严格遵守了所有相关法律法规,包括但不限于税法、劳动法、环保法等,任何违法行为都可能给并购方带来巨大的法律风险。


    (2)行业监管政策:


    了解目标公司所处行业的监管政策,以及这些政策对目标公司经营活动的具体影响,这有助于并购方评估行业前景及潜在风险。


    (3)知识产权问题:


    核查目标公司是否拥有其经营所需的所有知识产权,并确认是否存在任何知识产权纠纷,知识产权的清晰性是确保并购后业务顺利进行的关键。



    2、目标公司的基本情况调查


    (1)主体资格及获得批准和授权情况:


    在并购准备阶段,对目标公司的主体资格进行审查至关重要,这包括确认目标公司是否为合法注册的实体,其经营范围是否符合法律法规,以及是否具备从事相关业务的资质。


    同时,还需核查目标公司是否已获得必要的政府批准和授权,以确保并购活动的顺利进行。


    (2)目标公司的产权结构和内部组织结构:


    了解目标公司的产权结构和内部组织结构是并购准备阶段的重要一环,产权结构清晰与否直接影响到并购后企业的管理和运营。


    同时,对目标公司内部组织结构的深入了解,有助于评估其管理效率和运营状况,从而为并购决策提供有力支持。


    (3)目标公司重要的法律文件、重大合同:


    在并购准备过程中,对目标公司的重要法律文件和重大合同进行审查是不可或缺的步骤,这些文件和合同往往涉及到公司的核心资产、业务合作、知识产权等关键信息,对于评估目标公司的真实价值和潜在风险具有重要意义。 


    (4)目标公司资产情况:


    对目标公司的资产情况进行详尽的调查是并购准备工作的核心部分。这包括对目标公司的固定资产、流动资产、无形资产等进行全面的了解和评估。


    通过这一步骤,可以确保并购方对目标公司的整体财务状况有准确的把握,从而避免信息不对称带来的风险。


    (5)目标公司人力资源情况:


    人力资源是企业的重要资产之一,在并购准备阶段,对目标公司的人力资源情况进行深入调查,有助于并购方更好地了解目标公司的员工结构、薪酬福利、绩效考核等关键信息。


    这些信息对于并购后企业的人力资源整合和管理至关重要。


    (6)目标公司法律纠纷和潜在风险:


    在并购准备过程中,必须充分了解目标公司是否存在法律纠纷和潜在风险,这包括对目标公司涉及的诉讼、仲裁、行政处罚等情况进行全面梳理和分析。


    通过这一步骤,并购方可以及时发现并解决潜在的法律问题,确保并购活动的顺利进行。



    尽职调查是一个细致且复杂的过程,需要并购班子中的内外部专家共同协作,以确保调查的全面性和准确性。


    同时,尽职调查的结果将为后续的并购谈判和交易结构设计提供重要依据,因此必须高度重视。


    02 并购实施阶段


    1
    并购谈判


    并购谈判是并购实施阶段的开端,也是整个并购过程中最为关键的环节之一,在谈判桌上,双方将就并购的总价格、支付方式、税负、支付期限、交易保护、损害赔偿以及人事安排等核心议题展开深入讨论。


    (1)并购总价格:


    并购总价格是谈判的首要焦点,这个价格通常基于目标公司的估值,同时考虑到市场状况、竞争态势以及双方的战略意图。


    价格谈判需要双方充分沟通,寻找利益共同点,以确保并购的顺利进行。


    (2)支付方式:


    支付方式的确定同样至关重要,现金支付、股权交换、资产置换等不同的支付方式将对双方的财务状况和并购后的公司结构产生深远影响。


    选择何种支付方式需要综合考虑双方的财务状况、市场环境以及并购后的战略规划。


    (3)税负考虑:


    并购过程中的税负问题不容忽视。合理的税务筹划可以降低并购成本,提高并购效益,双方应就税务问题展开充分讨论,寻求最佳的税务解决方案。


    (4)支付期限与交易保护:


    支付期限的设定旨在保护双方的利益,确保并购交易的顺利完成,同时,交易保护条款的设置也是为了防止并购过程中出现不可预见的风险,保障双方的合法权益。


    (5)损害赔偿与人事安排:


    在并购谈判中,损害赔偿和人事安排同样重要,损害赔偿条款可以明确双方在并购过程中因违约或不可抗力因素造成的损失分担方式。


    而人事安排则涉及到并购后公司管理层的调整和员工的安置问题,对于维护公司稳定和员工士气至关重要。



    2
    签订并购合同


    并购合同是并购双方达成共识的法律文件,它规定了并购的基本条件和双方的权利义务,在签订并购合同时,以下几个方面的条款尤为关键:


    (1)并购价款与支付方式:


    并购价款是并购双方最为关注的问题之一,合同中应明确约定并购价款的具体数额、支付方式(如现金支付、股权支付等)以及支付时间表。


    这些条款的合理设定能够确保并购过程的顺利进行,避免因价款问题产生纠纷。


    (2)陈述与保障条款:


    陈述与保障条款是并购合同中的重要内容,它要求并购双方对各自的企业情况、财务状况、法律状况等进行真实、准确的陈述,并承诺在并购过程中及并购后的一段时间内,这些陈述和保障将继续有效。


    这一条款有助于保护并购双方的合法权益,防止因信息不对称而导致的并购风险。


    (3)合同生效、交割与支付条件:


    并购合同中应明确规定合同的生效条件(如获得相关政府部门的批准、完成内部决策程序等)、交割条件(如完成资产审计、评估等)以及支付条件(如达到特定的业绩指标、实现特定的业务目标等)。


    这些条件的设定能够确保并购活动的有序进行,保障并购双方的利益。


    (4)履行条件与资产交割后步骤:


    并购合同还应详细规定并购双方的履行条件,包括在并购过程中应完成的工作、应达到的标准等。


    同时,合同还应明确资产交割后的步骤和程序,如工商变更登记、税务处理、员工安置等,以确保并购活动的顺利过渡。


    (5)违约赔偿与其他条款:


    为了防范并购过程中的违约行为,并购合同中应设定严格的违约赔偿条款,明确违约方应承担的法律责任。


    此外,合同还应涵盖税负、并购费用等其他相关条款,以确保并购活动的合规性和经济性。


    3
    履行并购合同


    在并购合同中,一旦双方达成协议并签署,合同即生效。这时,并购实施阶段就正式拉开了序幕。此阶段主要包括三个核心环节,且每个环节都紧密相连,缺一不可。


    第一阶段:支付首期对价与资产交割


    合同生效后,买方需要在规定期限内支付一定比例的对价,这笔款项通常是并购总价的一部分,作为交易的初步确认和保障。


    支付完成后,卖方则需按照合同约定的时间和方式,交割转让的资产或股权,这一过程需要双方严格遵循合同条款,确保交易的顺利进行。


    资产交割是一个复杂而细致的过程,涉及到资产清单的核对、权属证明的转移、相关手续的办理等多个环节。


    双方需要密切配合,确保所有资产和权益能够准确无误地转移到买方名下。


    第二阶段:支付中期对价


    在资产交割完成后,买方需要支付第二笔对价,这笔款项通常是在确认资产交割无误后支付的,作为对卖方交付资产的进一步确认,中期对价的支付标志着并购交易进入了实质性的完成阶段。


    第三阶段:支付尾款与交易完成


    当所有资产和股权交割完毕,且双方对交易结果均无异议后,买方将支付剩余的尾款,这笔款项的支付标志着整个并购交易的最终完成,至此,买方正式获得了卖方转让的全部资产和股权,成为了新的所有者。


    在整个并购实施阶段,合同的履行是至关重要的一环,双方需要严格遵守合同条款,按照约定的时间和方式完成各自的责任和义务。


    同时,双方还需要保持密切的沟通和协作,共同应对可能出现的各种问题和挑战。


    除了上述三个阶段外,并购实施阶段还可能涉及到其他多个环节,如工商变更登记、税务处理、员工安置等,这些环节同样需要双方的共同努力和协作,以确保并购交易的顺利进行和完成。


    03 并购整合阶段


    在并购的整合阶段,涉及多个方面的整合工作,包括财务、人力资源、资产以及企业文化等。


    在本节内容,将重点聚焦于并购整合阶段的关键环节和法律事务,帮助大家更好地理解和把握这一过程。


    1
    并购整合阶段的关键环节


    (1)财务整合:


    财务整合是并购后整合的首要任务,这一阶段需要对被并购企业的财务状况进行全面梳理,包括但不限于资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表的审核与分析。


    通过财务整合,并购方能够清晰地掌握目标公司的财务状况,为后续的经营决策提供依据。


    (2)人力资源整合:


    人力资源是企业最宝贵的资产之一。在并购整合阶段,人力资源整合尤为关键,这涉及到员工安置、薪酬福利体系的整合、绩效考核体系的调整等方面,特别是当目标公司原有工作人员需要依法安置时,并购方需依据相关法律法规,妥善处理员工的劳动关系,确保平稳过渡。


    (3)资产整合:


    资产整合是并购整合中的另一重要环节。并购方需要对目标公司的资产进行全面清查,包括有形资产和无形资产,对于目标公司遗留的重大合同,并购方需要仔细审查合同条款,评估合同履行的风险和收益,并作出相应的处理决策。


    (4)企业文化整合:


    企业文化整合是并购后整合中最为微妙且长期的过程,不同的企业有着不同的文化背景和价值观,如何在并购后实现文化的融合与提升,是并购方需要认真考虑的问题。


    通过有效的沟通和培训,可以促进双方员工的相互理解和认同,从而形成一个更加和谐、高效的工作团队。



    2
    法律事务处理


    在并购整合阶段,法律事务的处理同样不容忽视,以下是几个关键的法律事务:


    (1)目标公司遗留的重大合同处理:


    并购方需对目标公司遗留的重大合同进行逐一审查,了解合同内容、履行情况以及可能存在的风险,对于不利于并购后企业发展的合同,应与合同方协商解除或修改。


    (2)诉讼、仲裁等法律纠纷的处理:


    如果目标公司存在正在进行的诉讼、仲裁等法律纠纷,并购方应及时介入,了解案情进展,评估可能的法律风险,并制定相应的应对策略。


    (3)内部治理结构整顿:


    并购完成后,目标公司的内部治理结构可能需要进行相应的调整,这包括董事会议事日程的安排、会议记录的整理以及与关联公司法律关系的协调等,通过整顿内部治理结构,可以提高企业的治理效率和透明度。


    (4)依法安置原有工作人员:


    在并购整合过程中,依法安置目标公司原有工作人员是一项重要的法律义务,并购方应遵循相关法律法规,制定合理的安置方案,确保员工的合法权益得到保障。


    04 结语


    企业并购不仅是企业快速发展的重要途径,也是市场经济条件下资源整合的必然产物,它属于是一项复杂的系统工程,需要精心策划、周密执行和持续优化,通过深入了解并购的三大阶段及其关键步骤,我们可以更好地把握并购的精髓和要点,为企业的发展注入新的活力。



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    End


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  • 从现在起,别让自己输在基本功上

    从现在起,别让自己输在基本功上


    观点 / 刘润    主笔 / 二蔓   责编 / 黄静

    本文首发于2024年03月


    今天,我们重发一篇过往比较受欢迎的文章《从现在起,别让自己输在基本功上》,希望对你有所启发。

    以下是这篇重发文章正文。


    在很多人反应过来之前,第二季度,已经落下了帷幕。2024,已经过去了一半。
    所以,这段时间,我也能明显感受到,有越来越多的人,开始抓内部管理了。
    的确。第二季度,确实是一个比较好的时间点。很多公司,也会用这个时间来定调、试水、检查,重新思考自己的管理。
    这也是一个组织最重要的基本功。
    越是困难,就越是要重视这些基本功。
    但是,也有人说,管理好复杂,而且不性感,太难了。能不能不做呢?
    不做也可以。也确实有一些公司,是不做管理的。但经营得好不好,就要靠运气了。
    其实,有些事情,我们必须做。尽管它很难。我也真诚地建议你,一个组织只要超过了5个人,就或多或少得用上一些管理办法、管理工具了。
    那么,具体要怎么来做呢?你们自己是怎么做管理的?
    今天,我就以润米这家小破公司为例,和你分享一些我对管理的思考。
    我们这家小破公司的管理,是通过目标管理(公司所欲)、薪酬体系(员工所欲)、考评制度(上下同欲)来实现的。
    我也准备了这么一张精炼一些的图片。这样,也能方便你收藏、分享、随时查看。
    我试着用一篇文章的时间,把这张图讲明白。内容会有些长。但我相信,这会给你在2024年的管理,提供一定的启发。
    从现在起,别让自己输在基本功上。

    目标管理

    先说,目标管理。
    一个好的组织,一定是用目标来管理,用目标来驱动的。
    吉姆·柯林斯曾说,优秀的领导者,不是报时者,而是造钟人。
    造一口钟,挂在墙上。有疑惑了,不知道几点了,不知道目标在哪里了,就自己抬头看看。不用成天来问老板,现在几点,现在几点。
    目标,就是领导者造的钟。它回答的,是“去哪儿”的问题。
    爱丽丝梦游仙境中有这么一个故事。
    有一次,爱丽丝迷路了,走到一个岔路口,不知道该往哪个方向走。就在这时,她遇到了一只猫,就问:我应该往哪里走?猫回答说:你知道要去哪里吗?爱丽丝摇了摇头。猫又接着说:那你往左还是往右都可以。
    “往左还是往右都可以”,对一个组织来说,可能就是致命的。
    没有目的地,就谈不上到达。没有目标,一切都是空中楼阁。
    但是,这个目标,是怎么来的?
    当然不是拍脑袋拍出来的。我们之前分享过一个关于战略的基本思路:531。看5年,想3年,认认真真干1年。
    5年之后,想想世界会发生的变化。3年之后,想想公司要发展到什么地步。然后反推1年,这1年具体要干什么。
    这个从“5”到“1”的过程,其实就是找到目标的过程。
    作为管理者,最重要的工作之一,就是把战略,翻译成目标。为了干好这1年,到底需要定什么样的目标。
    然后,我们会把这个目标,写进我们的OKR。
    什么是OKR?
    OKR,全称是Objectives and Key Results。它最早起源于1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的MBO(目标管理和自我控制)。
    O,就是Objectives,目标。
    这个目标,是接下来的一段时间里,组织、上司、你自己认为的最重要的事。比如扩大影响力,比如扩大市场规模。总之,是一件非常渴望达到,1件能比得上10件的事。
    比如,为了公司的健康发展,你需要有稳定的现金流,扩大收入。
    那么这个O就应该是:收入持续增长。
    但是,收入要变成什么样,才算是持续增长了呢?
    看KR。KR,也就是Key Results,关键结果。
    它是对“怎么样才算是完成目标了”的描述。实现这个关键结果,才能说明目标完成了。所以,这个结果,应该是有具体数字的。
    比如,在“收入持续增长”这个O下面,应该有一条类似于“公司总收入,从100万到200万,增长100%”的KR。
    这是公司层面的总目标。
    然后,我们要再往下层层分解、承接。
    怎么做?上级的关键结果(Key results),就是下级的目标(Objectives)。
    也就是说,下级这时的目标(Objectives)就是:帮助公司的收入,从100万到200万,增长100%。
    然后,根据他自己所在的部门和业务,再去设定他自己的关键结果(Key results)。
    这样,公司层面的总目标,就被逐级分解成为了若干个小目标和对应的关键结果。
    这个过程,我们称之为:承接和对齐。或者说:力出一孔。
    这样,公司的战略意图才能落地,伙伴们才能围绕着目标干活,而不是天天盯着老板去哪儿了,老板在干嘛。
    因此,我每年都会让伙伴们根据公司的战略,思考出自己的3-5条OKR。
    多说一句。OKR,有自下而上的空间。如果伙伴们有一些自己的想法,我也会允许,来保持目标的灵活度和公司的积极性。
    但有一点,是我强制要求的。那就是,必须有一条关于个人成长的OKR。
    我们没办法奢望伟大。但至少,我们可以要求自己,明年要比今年好,今天要比昨天强。
    公司战略是很重要,但是自己的成长也很重要。有时稍不留神,就会放松自己。这也算提醒和倒逼,要不断成长。


    逐级拆解
    看到这里,你可能对目标管理开始有一点感觉了。
    但是,具体怎么做呢?目标(Objectives)和关键结果(Key results)具体要怎么来定呢?还是有点模模糊糊。
    没关系。喝口水,我们继续。
    你可以从组织和个人的使命、愿景入手,一步一步往下拆解。
    我举个例子。
    假设,你是连锁健身房的创始人。而你的使命,是让全中国人都能拥有一副强健的体魄。
    这个使命,是你个人,以及你的公司轻易不改变的长期目标。甚至再过个30年、50年、70年,这个使命都不会改变。
    但是,为了实现这个使命,你可能真的要花上个几十年。而现在,你拥有的能力和资源只能完成这个使命的一小部分。
    怎么办?
    先向下找到你的愿景。
    这个愿景,就是你的中期目标。是你要完成使命所必须要先到达的“上一站”。
    那么,什么才是“让全中国人都能拥有一副强健的体魄”的上一站?
    比如说,成为全中国健身市场占有率第一的公司。
    这就是你的愿景。
    但这个愿景,可能要花上你5年、10年,甚至20年的时间。
    这个时间也很长。怎么办?
    再往下,找到1年之内,可以完成的“成为全中国健身市场占有率第一”的上一站。
    比如说,1年之内,要吸引种子用户。
    吸引大量的种子用户,就是你在未来一年里,非常渴望达成的那个目标(Objectives)。
    这个目标不完成,你饭也吃不好,睡也睡不着。
    但是,到底吸引了多少的种子用户,这个目标,才算是达成了呢?
    这个“多少”,就是你要确定的关键结果(Key results)。一个“跳一跳能够得着”的具体数字。
    比如说,你的目标O是“吸引种子用户”。那么你的关键结果,就应该是“吸引xx位种子用户”,而不能是“吸引大量的种子用户”。
    没有数字,就有扯皮。
    但是,这个数字,应该要定在多少,才算合适呢?
    我个人的建议是,在去年的基础上,向上调整0-20%。看具体情况。
    比如,去年的KR,是吸引1000名种子用户。那么今年的KR,可以定在1000-1200名。
    定得太低,执行起来会没有动力的。定得太高,你明知道完不成,可能就放弃了。0-20%,跳一跳,能够得着。
    这就是从组织和个人的使命、愿景入手,一步一步往下拆解的逻辑。
    然后,按照指示、补充、对冲的原则,让关键结果更加全面。
    什么意思?我们一个一个来看。
    1、指示。
    第一条KR,应该有指示作用。让自己有清晰的方向。
    所以,KR1:吸引1000名种子用户。
    有数字,有指示,可衡量。
    2、补充。
    但是,只吸引新用户,可能还是不够的。公司需要用户,但这个用户的结构,肯定是要健康的。
    怎样才是健康的用户结构?
    应该还要有老用户的复购。比如,根据具体的业务情况,你发现,复购的比例,应该要不低于30%,才算是比较健康。
    所以,KR2:老客户复购比例不低于30%。
    3、对冲。
    不管是拉新还是复购,都是要让用户掏钱的。但是,如果你为了完成这个数字,欺骗用户,弄虚作假怎么办?
    你完成了结果,却违背了公司的制度和价值观。这不行。
    所以,还需要一个对冲的关键结果。
    比如,KR3:0用户投诉。
    到这里,我们就算完整地分解完目标,制定出一条完整的OKR了。
    它会像一座高山,时刻提醒着你,战胜它!战胜它!

    行动计划

    但是,怎么做,才能战胜它呢?
    得迈开腿。也就是,制定AP。
    AP又是什么?
    AP,就是Action plans,行动计划。
    你不可能眺望着远方那座雄伟的高山,然后期待着高山向你迎面走来。
    一定是你一步一个脚印地走向高山。
    一步一个脚印。今天5公里,明天8公里,后天6公里。这就是你的AP。
    但是,注意。这些AP,一定也不是拍脑袋想出来的,而应该是你通过某种方式“计算”出来的。
    什么意思?
    我还是用健身房来举例。
    现在,你已经确定好明年要吸引1000个种子用户了。但是,盯着这行字,是吸引不到1000个种子用户的。你得做点什么。
    “做点什么”,就是你的AP。
    你可能会说,你要发传单、办促销、打广告,等等等等。
    这没错。这些都是好方法。
    但更准确一点来说,这些都是Nice Try。
    “发传单、办促销、打广告”都是好方法。但它们都是“走向高山”的方法,不是“走到高山”的方法。
    走到高山的方法,是发xx张传单,办xx场促销,打xx条广告。
    而这些数字,都是可以通过计算得出来的。
    比如,你一共有10名员工。1000个种子用户,如果是均分到每一位员工的身上,就是100个。
    你一统计去年的数据,发现平均发了2000张传单,才能换来100个用户。
    考虑到市场变化、用户习惯等等因素,你决定增加20%的冗余,发2400张传单,以确保任务完成。
    发2400张传单,才是AP。
    从目标,到计划。从计划,到行动。有行动,才有产出。
    然后,不断复盘自己的行动计划。
    怎么复盘?
    至少有三个不同的颗粒度。
    1,年度战略。
    年度的目标,当然需要有年度的战略完成。这就需要我们有清晰地思考。
    怎么思考?我曾经和你分享过一个方法:基本盘+创造性方法。
    基本盘,就是你能想到的方法。
    比如吸引1000名种子用户,根据市场自然增长,可以顺利拓展500名,这就是基本盘。守住,拿稳。完成目标就有了基础保证。
    那还有500名呢?这就需要创造性方法。从竞争对手那里抢过来吗?还是要找到新的空白市场?不断尝试。不断创新。
    在一年的时间里,先检查基本盘是不是守住了。守住了,就大胆地去创新。
    2,季度计划。
    季度,要盯紧数据。因为数据会告诉我们,我们的计划对不对。
    原来的目标,完成了多少?为什么有差距?如果少,是什么原因,怎么弥补?如果多,哪里做对了,怎么扩大战果?
    用数据,来确认方向。
    3,每周调整。
    1年有52周,调整和迭代的速度够快,离实现目标就越近。
    每周分析三件事情:继续做,停止做,开始做。
    做对的,继续。做错的,停止。没做的,开始。
    及时复盘,及时干预,及时调整。
    方向错了,跑得越快,错得越离谱。
    所以,要有计划,要有策略。

    薪酬体系

    从战略,到目标。再把总目标,分解成若干个小目标和对应的关键结果。最终,形成行动计划。
    这就是一套比较完整的目标管理了。
    这套方法,你要深刻理解,也要和每个人解释清楚。
    但是,目标管理,更多是公司所欲,组织想要的东西。
    一家公司里,只有组织想要的东西,是不行的。还得有员工想要的东西。
    员工想要什么?
    钱。谈目标,但是不谈钱,那是耍流氓。所以,还得有一套薪酬体系。
    具体来说,是这么三笔钱。
    1、工资。
    工资,是发给责任的。
    岗位的重要性越大,承担的责任就越大,工资就越高。
    每个月,员工都会拿到固定的工资,天经地义。承担了责任,付出了努力,就应该拿到工资。
    2、奖金。
    奖金,是发给业绩的。
    完成的业绩越多,奖金就越高。当员工实现了超预期的结果,当然也应该拿到超额奖金。
    这样,激励才有意义。
    3、年终奖。
    年终奖,是发给行为和价值观的。
    全年的行为表现越好,年终奖也就越高。
    有很多公司,年终奖是随便发的,看心情。其实不对。
    就像前面说的,有些人为了完成业绩,可能会不择手段。所以,需要一笔钱,作为对冲。
    年终奖,就是在承担这个任务的。
    如果不诚信,如果伤害用户,年终奖是要扣掉的。
    有业绩激励的油门,也要有年终奖的刹车。
    所以,所谓的薪酬结构,其实指的就是工资、奖金、年终奖的结构。
    也就是:每个岗位工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成是什么?
    或者说:怎么发钱?

    按岗分钱

    每家公司,都有很多不同的岗位,岗位之间的差异非常大。
    所以,工资、奖金、年终奖这三笔钱的比例构成的差异也非常大。
    但总的来说,我们可以把岗位分成三类。每一家公司,也基本都有这三类岗位。
    STO。
    S,Sales,也叫业绩责任岗。比如商务,比如销售。
    T,Technology,也叫专业能力岗。比如工程师,比如记者。
    O,Operation,也叫支持服务岗。比如财务,比如行政。
    岗位不同,薪酬结构不同,发钱的方式也就不同。
    S,业绩责任岗,是怎么发钱的?
    业绩责任岗工作的好坏,是可以直接用业绩来衡量的。所以,工资的比例要相对低一点,奖金的比例要相对高一点。
    比如,6:3:1。工资占60%,奖金占30%,年终奖占10%。
    假如年薪总额是20万,那么工资就是12万,平均一个月1万。这笔钱,按月发。这是安全感。
    业绩奖金就是6万,平均一个月5000,完成了业绩才可以拿到。这笔钱,最长也要按季度来发。因为奖金是为了激励,而不是为了追认。
    年终奖是2万,这2万是行为奖金。这笔奖金,可以用来考核很多行为。比如价值观,比如协作习惯。这笔钱,按年发。到了年底,确认行为没有问题,才把这笔钱全额发放。
    再比如,6:2:2。工资占60%,奖金占20%,年终奖占20%。
    业绩奖金变少了,但行为奖金变多了。这也意味着,你对业绩的要求降低了,但是对行为的要求变高了。
    这是S,业绩责任岗。那T,专业能力岗呢?
    专业能力岗,并不直接面对客户,他们对公司的业绩也有影响,但影响并不是直接的。所以对他们的业绩要求,要比业绩责任岗低,他们的工资部分就要高一些。
    比如,8:1:1。比如,8:0:2。
    假如年薪总额是30万,那么工资就是24万,平均一个月2万。业绩奖金就是3万,平均一个月2500。年终奖就是3万。
    可是,不直接影响业绩,要怎么确认业绩奖金的发放呢?
    看有没有可量化的工作结果。
    如果有,比如一个测试工程师一个月要找出多少个bug,一名记者一个月要写多少篇报道,就可以作为业绩奖金的依据,用8:1:1的薪酬结构。
    如果没有,可以用8:0:2的薪酬结构。相比业绩,更看重行为。
    那O,支持服务岗呢?
    支持服务岗,并不直接影响公司的业绩。所以,也不设业绩奖金。
    比如,9:0:1。
    离业绩越远的人,越要给高工资,而不是高奖金。因为你要给他们足够的安全感,让他们以非常稳定的心态来工作。

    考评制度

    目标管理,是公司所欲。薪酬体系,是员工所欲。
    但是,这还不够。
    因为公司所欲和员工所欲,几乎是必然划不上等号的。比如,公司的欲,是用符合公司制度、价值观的方式吸引种子用户。而员工的欲,可能是因此所带来的业绩奖金。这两件事并不完全等同。
    所以,才会有人不择手段拿结果,踏入雷池捞奖励。
    那怎么办?
    用考评制度,把公司和员工连接起来,上下同欲。
    看到这里,你可能会说:你们用的不是OKR吗?不是说,OKR是不考核的吗?
    嗯。一般来说,OKR是不考核的。但是,大多数公司,都会有考核制度。只要有考核制度,就一定得有考核依据。否则,考核就全看老板心情了。
    那么,用什么作为考核依据呢?
    不是有OKR吗……
    所以,如果有家公司和你说,我们的管理方法是OKR。但是,我们在考核的时候,不会参考OKR。那他大概率就是在骗人。
    但真要考核OKR,又特别容易出现公司和员工之间的博弈行为。
    作为员工,你既然要考核我,那我肯定希望把我的OKR定得尽可能低一些,这样我才能通过考核。作为公司,你恨不得明天就凭空实现大批用户的增长,当然希望把OKR定得尽可能高一些,这样才有利于公司的发展。
    这样一来,连接公司和员工的目的,就达不到了。
    考核OKR也不是,不考核OKR也不是。那怎么办?
    我们会引入一些不同的维度,来对OKR进行更加全面的审视。
    比如,先看目标完成度。
    定好的3-5条OKR,完成得怎么样了?最具指示作用的1-2条OKR,实现了吗?
    完成度,是一个重要的参考。
    也因为有数字,完成还是没完成,一眼就能看清楚。
    接着,看是如何完成的。
    我们不仅要完成工作,更要有策略、符合价值观地完成工作。
    实现了目标,这很好。但如果是通过每天加班到半夜,陪客户喝大酒来完成的,那就不太好了。如果是通过投机取巧,伤害用户的方式完成的,那就更糟糕了。
    最后,还要看和其他人的相对性。
    也就是,做一次校准和拉齐。
    不同的员工,在不同的部门、岗位,拿不同的工资,做不同的事,扛不同的目标。你真的很难说清楚,到底哪一件事更重要,哪一个目标更难完成。
    所以,摆在一起,做一次集中的对比。总有人,是相对好的。也总有人,是相对差的。
    当然,每个公司的做法不同。有些公司重点看计划,有些公司重点看行为。有些公司全凭上级考核,有些公司引入平级打分。
    但无论如何,作为管理者,一定要心中有数,拉齐标准。
    这样,才能打出公平的分数。

    人人平等

    但是,具体怎么打呢?
    我们这家小破公司,会把考评的分数,分为4个级别。
    第1个级别,4.0分,需要达成全部目标,并普遍超越;第2个级别,3.5分,需要达成绝大部分目标,并且部分目标超越完成;第3个级别,3.0分,需要达成大部分目标;第4个级别,2.5分,是没有达到目标要求。
    然后,重点参照完成度、如何做到、相对性,按照271的原则,给每一位伙伴打分。
    也就是说,会有个别所谓“并不足够优秀”的小伙伴,被强制拉到第1个级别,会有个别所谓“没那么糟糕”的小伙伴,被强制拉到第4个级别。
    为什么?
    因为“优秀”这件事,本身就是相对的。在一个“真空”环境下讨论一个人是否优秀,本身也是没有意义的。
    而且,组织需要一定的压力和活力。得让伙伴们知道,自己大概处在组织的哪一个梯队。而不是在某一天突然毫无根据地和你说,你真的太差劲了。
    所以,10%的人,会得到2.5分。也就是不合格。
    在管理上,我们都很想做一个好人。但其实,这是不太现实的。你总要面对糟糕的结果,也总得敢于说出No。这也是成为一名成熟管理者的必经之路。
    不合格的人,理论上没有年底的年终奖。
    但我还是想说,打出2.5分,不是目的。我们真正想要看见的,依然是结果的发生,和伙伴们的提升。在这一点上,不能本末倒置。
    70%的人,会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。
    这一部分的伙伴,一般会拿到大部分,以及全部的年终奖。
    这也是应得的。
    20%的人,会得到4.0分。也就是优秀。
    优秀的伙伴,最终拿到的年底奖金,会超过100%。可能是120%,130%,150%,或者更多。
    为什么?
    因为优秀。
    业绩面前,人人平等。
    真正优秀的人,就应该拿走更多的钱。
    否则,其他人就会问:干这么好,有什么用啊?

    一不小心,又说了这么多。让我先喘口气。
    ……
    好了。这就是润米这家小破公司的管理制度。
    目标管理(公司所欲),薪酬体系(员工所欲),考评制度(上下同欲)。
    看到这里,你可能会问:说了半天,那你们自己管理得怎么样啊?
    老实说,也就那样。
    别人有的毛病,我们都有。很多地方,也是一地鸡毛。一会儿要解决这个问题,一会儿又要解决那个问题。
    所以,也难怪有人会说管理好复杂,而且不性感,太难了。
    又要有制度,又要有方法,又要有体力。
    但是,我自己的体会是,即便要花上很多时间磨合、沟通、强调、纠正、总结,但这些动作都是值得的。
    否则,等我有一天面临很多很多的“怎么办”的时候,再想起管理,也来不及了。
    砍柴,挑水,扎马步。这些基本功,早晚是要练的。
    不如,就从现在起吧。
    祝你,夯实内功。
    祝你,战胜高山。

    *个人观点,仅供参考。


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