笔者从事品牌工作，是和1997年代表公司参加一次全国性CI会议分不开的。当时公司所有人对于这样的会议并不感兴趣，他们更多的兴趣是在打麻将上面，这是这个城市的特色，生活在这个城市中的每一个人都笃定麻将的牌品代表了一个人的人品。
笔者很感谢这一次机会，藉此笔者有幸认识了中国台湾的品牌大师杨夏慧先生，更重要的是李魏正先生，第一次听他将CI系统地陈述出来，不由得惊叹如此专业。
以后在多年的工作过程中，笔者最大的心愿，就是整理出一套完整的品牌全案塑造和管理体系。此事想来简单，说来容易，做起来却是九九八十一难。
从尼古拉斯·印德（中国大陆第一本关于品牌的书籍《企业形象》作者）到中西元男，从胜冈重夫到八卷俊雄，从汪光宗到林磐耸，从大卫·A·艾克到冈崎茂生，从让·诺埃尔·卡普弗雷尔到凯文·莱恩·凯勒，笔者有幸为了这一份品牌全案体系，重新阅读和梳理了中国大陆能够找到的所有的书籍和知识体系。
在特殊的三年中，笔者找到了许多国际大型企业的品牌管理中心的网站，如IBM、Audi、AirBus、TOYOTA、SONY等等，有机会登录这些网站，详细学习这些国际企业对于品牌塑造管理的理念、思路和具体手段。
整个整理的过程漫长而艰辛，体系的整理绝非简单依靠所谓的专业知识可以完成，当中不得不涉及到逻辑思维，将每一个要点和节点相互之间的关系梳理出来，重要的是找到其中的次序，进而实现品牌全案体系的系统分类和理性思考，让品牌工作变得通畅而符合企业的需要。由此诞生了很多品牌工作模型，这得益于日本人创造出来的可视化表达，以及美国可视化大师丹·罗姆的知识引导。
今天笔者从自身构建的品牌体系三大领域出发，谈谈每一个领域所不得不使用到的品牌工作模型：
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品牌战略三大模型：组织文化、经营战略、商业模式
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品牌表达三大模型：品牌核心、感官识别、品牌体验
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品牌营销三大模型：品牌治理、品牌内化、整合营销
文章能够为您带来不一样的思考——如果你现在没时间阅读，可以先关注我们，不要错过更多精彩。
Part 1.品牌战略三大工作模型
在关于品牌工作的日常交流中，笔者和业界仝仁常常会谈到品牌资产的排行榜，一般聚焦于凯度的BrandZ和InterBrand这两家公司的排行榜。
不过笔者其实认为品牌资产更多的是从企业自身的角度去看待市场，多少有些偏向于企业自身，难免会有自说自话的嫌疑。笔者始终认为品牌化的第一性原理（the First Principle Thinking）应该是人，而不是营销。
藉此观点出发，笔者更加认可的是品牌声誉排行榜，这是来自于RepTrak公司基于员工认知和消费者体验出发，对全球品牌进行的声誉调研，也就是人们对于一个品牌的认可程度排行榜。
图一：RepTrak公司公布的2024年品牌声誉排行榜
2024年的排行榜中位列前五位的分别是LEGO、Mercedes-Benz、ROLEX、SONY和Canon（参见图一）。笔者始终认为一个品牌是不是足够强大，资产仅仅只能是基础，真正确定强大地位的应该是出于人对品牌的认可度，也就是客户、利益相关方和员工群体是如何看待、如何认知这个品牌的。
笔者尤其认同第一性原理（the First Principle Thinking），这个概念经由伊隆·马斯克的传播，似乎成为中国商业界人尽皆知的“概念”，但是对于第一性原理（the First Principle Thinking）到底如何定义？可能不见得人皆尽知。
图二：亚里士多德提出了第一性原理（the First Principle Thinking）
百度百科上对第一性原理（the First Principle Thinking）的定义是：“指的是某些硬性规定或者由此推演得出的结论。也可以理解为指根据一些最基本的物理学理论，从头开始推导，进而形成一个完整的物理学体系。广义上来说，它也可以理解为每个领域或每个系统都存在一个本质上正确，无需证明的最底层的真理，也是演绎法的体现。”（参见图二）
第一性原理（the First Principle Thinking）起源于哲学思考，是由亚里士多德提出来的。欧几里得撰写的《几何原本》是阐释第一性原理（the First Principle Thinking）的代表作品，遗憾的是笔者学识浅薄，无法阅读和理解这本书，所以笔者更多参考借鉴的是笛卡尔的《谈谈方法》一书，通过“溯源”、“分解”、“重构”、“论证”、“迭代”五个步骤，来实现对品牌全案体系的构建。
基于品牌化的第一性原理认知出发，笔者在品牌战略领域中设定了三个基本工作模型，分别是组织文化、经营战略和商业模式。（参见图三）
图三：品牌战略三大基本工作模型
下面首先谈到第一个品牌工作模型就是和人（员工、客户和利益相关方）有关的，就是组织文化模型。
组织文化模型包含两个方面，第一个是使命（MISSION）。使命是一群有志者聚集在一起创造这个企业组织的初心，是企业组织为什么存在的准确诠释和表达。这是著名企业管理学家赛门·斯涅克提出的黄金圈法则的框架思考，凡事从思考为什么出发（参见图四）。
总是有群友因此和笔者争论一个问题，企业的存在目的是什么？他们总是偏执地认为企业，特别是国内公司，存在的目的——根本目的就是获得利润，直言就是赚钱。笔者不敢苟同如此偏激的观点，因此持这个观点的群友所出现的错误是一个致命的逻辑错误——妄下结论谬误，而这种谬误在我们从事工作的行业中比比皆是。
产生妄下结论逻辑谬误的根本原因就是过度简单化。比如如果企业组织的初心都是赚钱，那么还需要什么价值观呢？对于金钱而言，价值观要么是一致的，要么就是根本不存在。把这个逻辑梳理清晰非常关键，因此使命才是企业存在的初心，这个初心必然是和企业对社会进步、人类发展有关系的，这绝对不是口号，而因此获取利润仅仅是企业组织运营发展的必要条件。
把根本目的和必要条件混为一谈就是行业中很多从业者最容易喜欢的根本性逻辑谬误。福特希望汽车成为人人出行的便利交通工具；雷蒙德·克洛克希望一个社会有三个要素：国旗、教堂和麦当劳；而乔布斯和沃兹尼克认为个人电脑应该具有更加神圣的目标——让小人物也可以具有巨大创造力，去完成之前只有大公司力量才能完成的壮举。
图四：组织文化工作模
下面会谈到价值观（VALUE）（参见图四）。
价值观（VALUE）是什么？笔者不敢确定业界仝仁都清楚定义了，也不敢说笔者的定义就一定是正确的。价值观是企业组织保障在发展运营的过程中初心不变的标准，价值观是企业组织的一种态度，和有态度延伸而采取的行为，以及这些态度和行为所展现出来的特征。
TOYOTA始终希望制造坚固耐用的汽车产品，所以他们围绕这个初心建立了价值观体系，并将价值观体系发展成为《TOYOTA way》和行为准则。笔者偶然在视频号管看到一个真实的事件，一个国外车主购买的第一代雷克萨斯汽车，一个小配件顺坏了，心想30年前的产品估计没有配件了吧，抱着试一试的心态联系TOYOTA公司，想不到很快就收到了TOYOTA邮寄过来的配件，令他大感意外。
这样的行为只有在保障初心不改的价值观标准下才能做到，试问当下很多的造车新势力，他们的配件也可以做到几十年以后依然还可以照常供应吗？或许需要时间来验证，对于把电动车看作手机类快速可以更换的产品的群体，笔者认为是非蠢既坏，其居心可疑，因为是完全忽视现实的中式思维模式。
经营战略是企业组织运营和发展的重要板块，这个板块包含愿景（VISION）、企业层面战略（Corporate Strategy）、竞争层面战略（Business Strategy）三个重要的组成部分（参见图五）。
图五：经营战略的构成模型
愿景（VISION）是企业组织需要通过经营发展达成什么样的目的？这是企业组织的一个长期发展目标，或者是终极目标。这个目标必须是建立在以使命（初心）为出发点基础上的，违背这个初心那么愿景（VISION）也就不再成立，或者站得住脚了。
Apple的初心其实到今天都没有改变，始终是让小人物也可以具有巨大创造力，去完成之前只有大公司力量才能完成的壮举。从过去生产mac电脑，发展到今天的iPhone、iPad，以及Apple Watch、Apple Vision Pro诸多产品，可谓坚持初心不改。
愿景不会是轻易改变的，除非企业组织面对的市场环境发生了根本改变，比如TOYOTA最早是做纺织起家的，只不过今天人们更熟悉的是它后来进入到的汽车市场领域。
愿景本身就是一个长期的战略目标，要实现它，需要了解一个原理：罗马不是一天建成的。目标的达成和实现需要分阶段和分步骤，这就需要将战略目标划分为企业层面和竞争层面（参见图六）。
图六：战略是分阶段分步骤实现愿景的具体措施
企业层面的战略，主要是针对终极目标（愿景），规划企业在运营和发展过程当中，应该采用什么样的策略来保证获得生存的必要条件。这当中包含了硬件资源和软件资源，硬件资源需要涉及到厂区、厂房、设备、工艺技术等等领域，而软件资源则包含组织架构、人力资源、管理流程等等，要保证硬件资源和软件资源协同一致，持续运行的根本条件之一，就是利润，所以利润不是经营的目的，而仅仅是运营发展的必要条件（参见图七）。
业界很多所谓的“企划师”对此逻辑是一窍不通的，笔者对他们动则就是为了赚钱而赚钱的理念深表反对。
图七：企业层面战略的六大方向
竞争层面的战略，就是如何去获取利润的思考。挣钱不是抢钱，君子爱财取之有道，这个道就是竞争层面的战略。这个部分包含找到自己的竞争优势（我为什么擅长做这个事情？和对手相比，我有什么与众不同、甚至超过对手的优点？）、确定竞争领域（按照当下的时髦而非专业的说法，就是“赛道”，笔者并不喜欢这些所谓的“专业而时髦”的“术语”，竞争领域已经是一个非常精准的词汇了，非要为了时代进步而去进步地创造新名词，完全没有必要），以及如何参与竞争的方法（参见图八）。
图八：三大基本竞争战略的优势和风险
如何参与竞争并获得市场胜利呢？
这就需要使用到STP——市场细分、目标洞察、竞争性定位Segmentation, Targeting, Positioning。
STP是菲利普·科特勒提出的概念，这个概念当中包含了如何准确地划分市场，找到属于自己的那个细分市场。比如乔布斯和Apple进入手机竞争领域，属于比较迟的企业，但是乔布斯并没有直接面对传统手机厂商发起竞争，而是另辟蹊径，进入了智慧手机的全新竞争领域，并获得成功；同样最近扎克伯格没有正面对抗Apple Vision Pro的竞争，却发力在产品重量领域，近期发布了Meta Orion原型机，看上去远远没有Apple那么大和笨重，仅仅是一副普通眼镜。
为了赢得市场竞争的胜利，还需要洞察消费者。那么洞察什么呢？需要洞察到不仅仅是需求，更重要的是需求背后的动机。动机才是产生需求的根本。比如一个人最近需要购买一台电脑，如果他的动机是为了更好的游戏，那么可能就需要选择带有独立显卡，并且显存越大越好的游戏本；而动机仅仅是为了高效率办公，那么需要选择的领域就是商务本。
图九：完成STP，洞察目标客户群体的动机，提出价值主张和商业模式
最后需要谈到的就是Positioning，这是一个令从业者常常误会和高度混乱的概念，笔者看到过很多“定位学派”的群体，盲目而疯狂地将定位无限夸大，却在此过程中忽略——严重忽略定位是什么？有什么区分？
笔者作此感受，也是受教于前台湾奥美副董事长叶明桂老师。桂爷曾经在群里分享过一个观点——最大的感悟就是搞清楚了品牌定位仅仅是一个虚幻的概念，品牌定义就好，目标是在消费者内心建立偏爱，偏爱是内心的一种偏心，故而帮助品牌产生溢价能力；而定位是产品的，目标是促使消费者建立选择的偏好，从同类中一眼识别并产生相信而最终选择。
笔者文字和领悟远不如桂爷，所以桂爷将对产品的偏好建立，形容为“你好美，我好喜欢你。”而在品牌上构建偏爱，则是“明明你不是我的菜，我却不自觉地爱上了你！”
桂爷的形容实在是妙笔生花，今日很多所谓的业界“大师”或者“高手”，没有丰富的成功案例积累，很难说出这么深入人心又极富启示力量的形容。
叶明桂老师将“定位”划分为了三个层次：产品定位（目标市场）、市场定位（目标客群）、传播定位（心智洞察）。笔者也由此受到启发和引导，认知到自己之前对定位理解存在肤浅和误差，结合罗伯特·帕尔马蒂尔、什里哈里·斯里达尔的《营销战略：第一性原理和数据分析》，以及罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿构建的平衡计分卡（BSC）两套重要的工具，在品牌全案体系中，将Positioning划分为两个，一个是STP过程中必须产生的竞争性定位，另外一个是后面会讲述到的整合营销传播领域的心智定位。
完成STP后所能够获得的将会是一个竞争性定位。
什么是竞争性定位呢？竞争性定位是将竞争优势和目标消费者洞察连接在一起的桥梁，这就是桥梁效应（Bridge Effect）。第一次接触桥梁效应（Bridge Effect）的概念，是一位从日本总部过来的企划总监，那天他的电脑需要上网，但是始终链接不上深圳分公司的网络，于是老总让我试试。
图十：竞争性定位之后提出价值主张，价值主张是一种承诺和契约
我完成上司的安排之后，我和他，还有他的翻译，一起在会议室喝冰镇可乐，谈到了企划工作，他第一次对我提到竞争性定位，本质就是在产品（或服务）的功能利益点（功能优势）和消费者的内心需求动机（情感利益点）之间建立一个桥梁。
所以竞争性定位的陈述往往是，我是谁？我具有什么样的优势？面对具有何种需求和动机的消费群体能够提供什么样的好处和利益点？
将这个好处和利益点用最精炼的语言陈述和表达出来，就是价值主张（参加图十）。
价值主张是一种承诺，如果这个承诺被消费者接收到，并获得了他们的认可，就构建成为了一种企业组织和目标客户群体之间的契约。说到契约这两个字，笔者最为印象深刻的就是卢梭的《社会契约论》，为什么如此呢？
因为企业组织生产的产品或者提供的服务，必须最终提供给目标消费群体，其所具有的价值才能体现和展现出来。产品永远堆在库房中，服务永远无法提供出去，都永远是产品和服务，成为不了商品和服务。要促使产品和服务的价值得以体现和发挥，就必须和目标客户群体之间存在一个社会公约，为什么是社会公约呢？因为企业组织的行为和承诺必须受到社会的监督，如果企业组织的行为无法兑现承诺，社会将有权利和义务通过政府监管部门对其进行管理和处罚。
图十一：《社会契约论》作者让·雅克·卢梭
让·雅克·卢梭（参见图十一）在《社会契约论》中的第一卷第九章的“论财产”中对此进行了详细的诠释，理解一下就是，企业组织的产品通过货币转让给了个人，个人将所拥有的财富以货币形式转让给了企业组织，因此获得了产品和服务的享用权。实现这一个转让过程的就是作为契约存在的“价值主张”。
所以价值主张对于企业组织而言，不是口号，而是需要说到做到的坚定承诺。国内一些造车的动则就是彩电冰箱大沙发，却生生地将安全两个字从产品中抹除了，所以笔者对于吉利公司李书福先生和宇通公司汤玉祥先生两位，众口一词坚决提倡和贯彻安全第一，是深表敬意。我们的产品和服务是于客户契约的表现和体现，不要说的比做的好听，那就是华而不实，对目标客户群体的一种违背契约的行为（参见图十二）。
图十二：成功价值主张的十大特征
以价值主张为核心建立完整的商业模式，其实古来有之。15世纪，约翰内斯·古登堡（Johannes Gutenberg）在发明了印刷机械设备后，提交专利申请之际就开始思考商业模式——如何让印刷设备在市场上获得良好的运营。
1950年大徕卡公司（Diners Club）创始人推出信用卡的时候，他们就开始思考全新的商业模式，可以说这个概念也由此正式登堂入室进入专业领域。
1959年施乐(Xerox）公司推出复印机租赁和按照复印量支付费用的时候，他们就已经在实践商业模式创新了。
商业模式是实践企业组织价值主张的行动，所以需要从竞争优势（提供什么，有什么核心资源）、合作伙伴、目标客户洞察、销售渠道、客户关系、收入来源、盈利和成本等几个方面进行考虑（参见图十三）。
图十三：从价值主张到商业模式
埃隆·马斯克聚焦特斯拉电动车的制造，其实他很早就思考过电动车换电问题，但是思考再三，他选择了放弃这一条看似无法走通的道路，因为成本控制难以预料，同时换电流程很不可控。最终他选择了另外一条实现解决电车续航充电问题的道路，就是家用太阳能，最近新闻报道他即将开始全面铺开家用太阳能项目，这样既保障家庭用电（包含给电车充电），同时又让家庭可以把多余的电力销售给电力公司，获取家庭额外收入。
在解决电车续航换电的同时，让家庭获得收益，这就是马斯克使用第一性原理思考的结果，别的可能笔者不敢评价，但是在品牌这个领域，马斯克清晰地认识到品牌的主体是人，而不是营销。
很可惜，这个明显而又明确的第一性原理，在国内很多公司的领导人脑海中是一片空白，他们各种花式吹嘘，号称马斯克没有想到的，他们都已经想到，所以远远超越了马斯克，对此真有必要吗？
有这个心态，不如好好从第一性原理出发，思考一下符合市场需要的商业模式，构建一个合理的契约——消费者愿意接受的价值主张。
资料来源：
尼古拉斯·印德《企业形象：有效的企业身份战略》
林磐耸《企业识别系统》
汪光宗《CI赢的策略》
中西元男《个性化企业的时代》
励忠发《CI设计的春天》
菲利普·科特勒《营销管理》
亚历山大·切尔内夫《战略营销管理》
弗雷德·戴维斯、福里斯特·戴维斯、梅雷迪恩·戴维斯《战略管理》
艾·里斯、杰克·特劳特《定位》
乔治·路易斯《蔚蓝诡计》
大卫·A·艾克《管理品牌资产》
《创造强势品牌》
《品牌领导》
《开创新品类》
《品牌标签故事》
《创建颠覆性细分品类》
凯文·莱恩·凯勒《战略品牌管理》
让·诺埃尔·卡普弗雷尔《战略品牌管理》
上俊宪贰《品牌管理实践入门》
叶明桂《品牌的技术和艺术》
《出圈》
史蒂夫·G·索奇蒂格《品牌吸引力》
马丁·林斯特龙《感官品牌》
赛门·斯涅克《先问为什么》
《无限的游戏》
罗伯特·卡普兰/戴维·诺顿《平衡计分卡：化战略为行动》
《战略地图：化无形资产为有形成果》
《平衡计分卡的制胜方略：战略中心型组织》
《平衡计分卡的战略实践》
《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》
罗伯特·帕尔马蒂尔/什里哈里·斯里达尔《营销战略：第一性原理和数据分析》
亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄《商业模式新生代》
亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄/格雷格·贝尔纳达/艾伦·史密斯《价值主张设计：如何构建商业模式最重要的环节》
亚伯拉罕·马斯洛《动机与人格》
詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》
卢梭《社会契约论》
笛卡尔《谈谈方法》
罗伯特·J·古拉《有毒的逻辑》
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