企业中的普通员工可以只关注自己的事情。

企业中的中层管理者可以只关注自己的部门。

但是到了企业的一号位就必须关注企业整个系统。

因为董事长与董事长之间的竞争，本质上是一个系统与另一个系统之间的竞争。

今天这个企业的系统需要以品牌为中心构建。

因为品牌是企业所有要素中唯一一个能撬动整个企业价值链所有要素的单一核心要素。

品牌是战略消费者心智的这个点，是消费者选择偏好的入口，是积累不以人为转移的品牌资产的核心。

品牌也是企业经营上占领长期可持续差异化的中心，是企业核心竞争力的源泉，是企业竞争壁垒的核心要件。

1

美的的成功

在中国的企业界，美的是一个独一无二的存在。

1. 产品方面：美的公司的空调技术并不比格力出色。

2. 广告宣传方面：美的公司的广告也不比格力更令人影响深刻。

3. 分销网络方面：格力股权型区域分公司模式是整个家店行业分销模式的典范。

4. 营销队伍方面：格力董大姐是营销老总出身，雷厉风行、寸草不生，以营销见长.

5. 营销激励方面：格力在行业中以高收入福利好著称。

尽管美的公司在各方面都不领先，也不是全国唯一，但2021年4月29日晚，美的集团发布了2020年年报，公司营收2857.10 亿元，同比增长2.27%，归属母净公司利润272.23亿元，同比增长12.44%。虽然营收和净利润增速较上一年放缓，但在白电巨头中稳居首位。

对比之下，前一日发布财报的格力成绩就要逊色很多。2020年格力电器营收达1681.99亿元，同比下滑15.12%，归属上市公司净利润达221.75亿元，同比下滑10.21%。这也是格力上市以来首次净利润下滑。

美的2020年年报披露，暖通空调业务的收入达到1212亿元，略高于格力电器空调的1179亿元。美的在年报中称，2020年核心品类家用空调的全渠道份额提升明显，线上市场份额接近 36%，全网排名第一，线下份额排名第二。

美的取胜的秘籍在于建立了系统级的竞争优势！

系统级的竞争优势形成了同行无可比拟的综合竞争能力！

这个无可比拟的综合竞争能力的背后是于体系能力的持续积累，是整体大于各个组成部分总和的结果。

这样的企业有很多：通用、西门子、可口可乐、海尔、娃哈哈……我们虽然说不出这些企业特别特别明显的优势，甚至你还可以找到这些企业的很多不足，甚至有明显的营销缺憾，但这些企业都非常成功且长寿，其根本原因在于有同行无可比拟的综合竞争能力！

2

线性因果与系统因果

《毛泽东选集第一卷- 中国革命战争的战略问题》中指出“任何一级的首长，应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”

董事长把控的是整个系统。

董事长与董事长之间根本能力的差异，在于把控系统的差异。

把控系统的差异，来自于把控系统因果的差异。

普通人看到的是线性因果，董事长看到的是系统因果。

董事长驾驭的是系统因果。

什么是线性因果呢？

就是结果是由直接的原因造成的，比如苹果坏了，是时间放的长了；增加一位销售，就能增加销售额等等。

什么是系统因果呢？

就是结果是由系统多种要素共同影响的结果，这时候就要找到系统的底层规律，抓住系统的的底层问题，从系统层级解决问题，而非线性层级解决问题，不头痛医头、脚痛医脚，这样才能执一御百、纲举目张。一家企业产品生产出来卖不出去，从线性因果来看是销售不行，但深究一下是产品不够强，产品不够强再深挖原因是定位不清晰，定位不清晰再深挖下原因是公司不重视研究客户，没有建立以客户为中心的经营机制，生产什么卖什么，而不是市场需求什么卖什么；所以，这家企业要解决产品卖不出去的问题，不是要把销售都开了招一批新销售，而是要先要做好清晰的产品定位，生产出好卖的产品让销售去卖；其次要在公司内部建立以客户为中心的机制及文化。

3

董事长级的系统思维

什么是系统思维？

董事长的系统思维就是看整个企业的价值链条，以全局的而非局部的，动态的而非静态的，连接的而非割裂的来看待整个企业。

系统思维就是从企业整体来看问题，从全局出发，多维度客观分析问题，梳理挖掘出问题与问题、要素与要素之间的底层联系，找到事物发展的底层规律及根本规律，基于关键性的根本规律，构建整个以品牌为中心的系统的运行规则。

就是毛主席书说的：根本的决定性规律，生发出一切战略战术。

一般系统论创始人贝塔朗菲认为，系统是由相互联系、相互作用的若干要素组成的表现为新功能的有机整体。系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。任何一个系统都包括三种构成要件：要素、连接、功能或目标。

贝塔朗菲强调，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。

系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。

系统思维是根据系统概念、系统的性质、关系、结构、把对象有机地组织起来构成模型，研究系统的功能和行为，着重从整体上去揭示系统内部各要素之间以及系统与外部环境间的多种多样的联系、关系、结构与功能。它是以系统观为基础，以研究复杂性为主要任务的一种现代思维方式。

4

系统思维背后是高质量的框架思考

系统思维本质是用高质量的框架思考，分析淘汰非关键的问题，抓住问题的重点，形成清晰的结构。

什么是框架？

世间万物，无论是大到一个星系还是小至一个原子，其本质都是一个个的系统。而“框架”就是对系统构成元素以及元素间有机联系的简化体现。

框架是通过大量时间总结了方法之后，再进一步抽象化，在方法之中总结框架，“框架”不仅仅体现了系统的构成元素，还体现了系统各构成元素之间的有机联系，这种联系就是“规律”。

框架的本质是经过大量实践检验的符合规律的思维结构。

通过大量地阅读及大量实践，掌握了一系列的符合规律的框架，透过一系列的框架来理解世界的思维方式就是“系统思维”。

毛主席的系统思维底层是“矛盾论”、“实践论”，这个是主席理解世界的大框架。

调研上用到的PEST，战略上用到的波特五力，营销上应用到的SWOT、STP、4P等都是框架。

欧赛斯提出的品牌全案策划16字诀也是框架，是一个系统思维。

考夫曼在《穷查理宝典：查理芒格的智慧箴言》一书中说，查理芒格有100多个思维框架，这些构成了查理芒格的系统思维体系。著名投资人五源资本刘芹说：对于进入全新的领域，我们内部一直强调“方法论背后的方法论”，也就是基于框架的系统思维。就是说，如果方法论只在熟悉的领域有效，这属于低维度的方法，但如果有一个更高纬的“方法论背后的方法论”，你就有能力去扩展到以前不熟悉甚至全新的领域。

5

涌现力：企业组织能力的迁跃

整体大于各个组成部分总和。

企业家在经营企业的时候，本质上只有一项工作，就是建立一组环环相扣、相得益彰、相互增强、独一无二的经营经营活动，即建立企业系统，这个经营系统就是企业的成长引擎。

当系统所有部分成为引擎、强化引擎、驱动引擎的时候，涌现出现了，更高的能力出现了，组织能力迁跃了。

L.V.贝塔朗菲 在《系统论》中有一个特定的术语叫涌现（Emergence），即高层次具有而还原到低层次就不复存在的属性、特征、行为和功能，就是我们一般说的“量变引起质变”。

我们的生命组成是最好的例子，一堆低级的有机无机分子通过组合就可以形成各式各样的生命，而他们如果还原到原子级别，则其实没什么区别，都是碳氢氧铁钙磷。

系统的特点是整体大于各个组成部分综合。

系统的另一个特点是环环相扣，每一部分都会牵动其他部分，引发联动效应。

系统强了，会减少对任何单点的依赖。

系统强了，只要三流的资源就可以达成一流的竞争结果。

6

有多大的系统，成就多大的企业

系统级的竞争优势才是企业的核心竞争力。

品牌要实现规模扩张，要升级能承载这个品牌的品牌容器，品牌容器本质上就是企业以品牌为中心的整个经营体系。

翻倍、翻好几倍的奥秘在于要从小系统跨越到大系统；大白话就是：有多大肚子，吃几碗饭；资本论就是：生产关系是生产力发展的形式，生产关系会反作用于生产力；政府的生动表达是：腾笼换鸟。

10亿有10亿的系统，想突破10亿，得调整到10亿体系；20亿有20亿的系统，想突破20亿，得调整到20亿体系；50亿有50亿的系统，想突破50亿，得调整到50亿体系；百亿有百亿的系统，想突破百亿，得调整到百亿体系。捧着10亿的碗，20亿来了，也接不住。

要建立一个全新的系统，企业家需要（1）完成战略定位、（2）基于这个战略定位构建一套环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动、（3）对外表现品牌，通过品牌超级记忆系统占领消费者心智，所以迈克尔波特说战略配称才是企业竞争优势的核心要件，其重要性远远超过大多数人对它的认识。

迈克尔波特在《什么是战略》中指出“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。

获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本”，企业长期可保持的差异化就是通过运营配称构建企业全新系统实现的。

运营配称就是将品牌战略具体分解到企业的产品的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务、组织等方面，甚至每个员工的行为上，界定了企业营销传播活动的标准和方向，使是品牌战略这个抽象的概念能和企业日常经营活动有效对接具有可操作性。

通常在战略定位确立后，各个运营要素就有了基准。品牌信息、产品、价格、渠道、传播等都要围绕定位展开，从而将“逻辑可能性”转化为“现实可能性”，通过各运营要素的全新组合，打造出一个具有战略竞争优势的全新系统，从而让品牌实现规模扩张。

7

系统级战略落地：

谋篇布局、大政方针、关键动作

谋篇布局

董事长是指挥全局的人，是谋篇布局的人，所以对董事长而言最要紧的是把自己的注意力摆在照顾企业经营全局上面。

战略大师毛泽东指出领导者首先要研究战略问题，即研究战争全局的规律性东西。全局是由局部构成的，战略问题包含照顾敌我之间的关系，照顾各个战役之间和各个作战阶段之间的关系，照顾有关全局及有决定意义的关键战斗关系，照顾消耗与补给关系，集中和分散关系，攻击和防御关系，持久战和速决战关系，阵地战和运动战关系…这些都是最吃力的地方，需要用心想一想才行，如果丢了这些去忙一些次要问题，那就是丢了西瓜、捡了芝麻。也就是说，能够把战争或作战的一切重要问题，都提到较高的原则性上去解决，达到这个目的，就达到了研究战略问题的任务，一场商战，最重要的问题就是位置+ 兵力+节奏如此等等，研究这些就是研究全局问题，就抓住了事关全局的关键动作。

大政方针

战略是大道理，策略是小道理，一切小道理都归大道理管着。

先定战略，战略定完就要方针化，形成战略宪章，战略宪章成为品牌长期不变的内容，邓小平同志说过“坚持党的大政方针100年不动摇”。

要做品牌，首先要定长期不变的内容，再定变的内容。这也是为什么”战略思想要长远、战术思想要迭代”， 企业要成功，首先先制定战略，回答企业往哪里去的问题；其次要在策略的指导下，构建一整套环环相扣、相得益彰、相互增强的经营活动，配称战略、执行战略、落地战略，回答企业每一天如何经营的问题；这也就是为什么办法要跟着方针来，方针不变，方法精进。

关键动作

企业系统级竞争中每个环节都会影响到另一个环节，企业系统级竞争需要把握系统级因果。

把握系统级因果，一定要抓住系统级的关键解，即一个系统中的特定位置，对其施加一个小小变化，就能导致系统行为发生显著的变化。

毛主席说，我们解决问题，要抓住主要矛盾，要抓住主要矛盾的主要方向，主要矛盾解决了，其他问题也就自然解决了，无论局面多么复杂，多么云山雾罩，一定有一件事是对全局起支配决定作用的！只要控制住具有关键性的少数因子，即能控制全局。干好事情，必须要发现它、揪住它，集中力量解决它。所以打蛇打七寸，牵牛牵牛鼻子。

中国的古话是：十围之木持千钧之屋，五寸之键制阖之门。

富勒在《战争指导》一书中指出“第一主要原则是把敌人的力量归结为尽可能少的几个重心，如有可能，归结为一个中心。同时，把对这些重心的打击归结为尽可能少的几个主要行动，如有可能，归结为一次主要行动。最后，把所有次要行动尽可能保持在从属的地位上”。

克劳塞维茨在《战争论》中也说：“在决定性的地点和时机最大限度地集中优势兵力，以造成相对的优势，他还把数量上的相对优势进一步区分为空间上的兵力集中和时间上的兵力集中。”

8

自组织系统：超循环及群智涌现

生命是一个自组织的耗散结构。

社会也是一个自组织的耗散结构。

企业也要成为一个自组织的耗散结构。

贝塔朗菲（Albertan）《一般系统论》认为，开放性、自组织性、复杂性，整体性、关联性，等级结构性、动态平衡性、时序性等，是所有系统共同的基本特征。

系统有三大特征：适应力（调整、补偿、处于变化中）、自组织（学习、多元化、进化）、层次性（不同层次的要素完成独立的小目标）。

德国理论物理学家H.Haken认为，从组织的进化形式来看，可以把它分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。

品牌战略咨询的终极目的是消灭咨询。就是帮导入企业以品牌为中心的整个经营体系，培养企业团队的品牌专业能力，内化企业的品牌经营能力，建立起品牌成长的自组织体系，我们称之为盈利飞轮。

吉姆·柯林斯在最新版的《飞轮效应》中说：“企业从优秀到卓越的转型中，没有单一地起决定作用的创举，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，整个过程就像在不断地推着一个巨大的、沉重的飞轮进行转动。”

当你能够构建一套自我增强和调节的闭环系统，那你就能够进入一个持续迭代的良性循环，形成自己的势能。当一个系统拥有多个趋向于往好的方向发展的增强回路，它就进入了一个良性循环，形成一种叫做「飞轮效应」的现象。

这个盈利飞轮背后，是自组织系统的超循环增强回路及开放迭代的群智涌现。

欧赛斯 OSENS 

”

欧赛斯

中国超级品牌实验室

聚合理论和实践，分享中国品牌发展的前沿观点和思想。

欧赛斯品牌战略咨询，以品牌驱动的商业解决方案，聊商业、说品牌、看人心，欢迎志同道合的朋友一起交流。

咨询热线：021-62807067

品牌经典案例、品牌咨询，请戳

— 第163篇文章 —

文末有免费及付费彩蛋

当我们说系统思维的时候，其实我们在说什么？

因为系统思考，所以接近本质。当我们说系统思维的时候，其实想要的是问题的最优解。

系统思维是更快找到核心，更快找到切入点，也是更快拉起框架的思维方式。高阶的策略人，他们的“凭直觉”决策，总能快狠准，让人忍不住拍案叫绝。

策略人强调系统思维，是因为需要给方向。

策略就是找方向，做的就是分析环境、考虑要素、提供方向、衔接执行，这些都需要系统思维来运作。

系统思维在复杂问题中找到解决问题的方向，需要深刻的洞察力和极强的逻辑力，是一语中的，是有条有理，是冰山之下的暗流涌动。

我们将系统思维主要拆解成七大思维：全局思维、终局思维、反二元化思维、反简单归因思维、动态思维、象限思维、谦逊思维。

一、全局思维

全局观就是大局观，全局是相对局部而言，关注整体效益而非陷入单点的成败得失。全局思维需要关注部分，但更要心怀整体，毕竟皮之不存，毛将焉附。

策略人的全局思维，是要超越细节和局部，是让整体大于部分之和，提升整体效益。我们讲全案，就是要有全局观，要做到协调与平衡，然后形成合力。整体优先，均衡要素，考虑长期影响，而非短期效应。

品牌的全局思维，既要重视价值也要关注成本，用户价值和企业价值要兼顾，用户成本和企业成本要衡量。既要关注短期，也要考虑长期，首先要活下去，然后才能活得好。

过于极端的偏科，只会把路走得越来越窄。美妆赛道重营销，但绝不能轻产品，不然永远陷入到高价获新客的恶性循环中。重销量，但不能轻定位，不然会陷入到低价的灵魂印记中无法自拔。

病态的以价换量不可取，看似局部获胜实则整体溃败。

二、终局思维

我们公司立项有经典的灵魂三问：做这件最终能拿到什么结果？这个结果真正有意义吗？成功的概率如何？

时间有限、精力有限、资源有限，以终为始就是节省成本做更有意义的事情。好的目标，是成功的一半。不盲目行动，就相当于为成功再添了一块垫脚石。 

我们在立项时也测试了一些项目，在环境变化和执行过程中发现和最终目标相差甚远，于是果断放弃，转而将资源聚焦到更有意义的项目。不用纠结，想得差不多就干，发现意义不大就果断放弃。

终局思维决定开局战略，开局战略影响最终战局。长期主义首先是避免短视行为。

三、反二元化思维

很多人习惯性将事情“非黑即白”化，用好与坏、成与败、对与错、强与弱等来进行强行对立。用非此即彼、歇斯底里的极端方式来论证自己的合理性，从而忽视了事情的复杂性、联系性和多样性。

二元化思维是一种将事物简单地划分为两个对立面的思维方式，通常忽视了事物的复杂性和中间状态。这是一种偷懒思维和情绪化思维，前者是因为可以不用思考妄下结论，后者是带入情绪先入为主刻板印象。

策略人要克服二元化思维，一是要自省，自己是不是绝对化了。二是要追问，自己是不是为了说服而说服。三是要开放，保持宽容心态和秉持多元化思维。四是要有同理心，能真正意义上设身处地换位思考，共情他人。

切勿过度简化，陷入僵化思维。不要带着偏见思考，可以有情绪，但不要情绪化。

四、反简单归因思维

一件事做成，因素有很多，有的解决了主要矛盾，而有的解决的却是次要矛盾。俗话说屁股决定脑袋，所处位置决定了说话的方式和内容。

所以出现了很多“归因大师”，把利于自身利益的原因不断放大，以此证明自己的合理性和优越性。这种现象非常能理解，但心里要门儿清。

简单归因思维是将结果归于单一或更明显的原因的思维方式，从而忽略了其他因素，这是一种一叶障目盲人摸象的行为。

比如2024年9月新势力能源车是理想、问界和零跑，有人就将这三个品牌的胜利简单归结于是增程的胜利，其实零跑销量占比最大的是纯电。

有汽车博主为了吸引眼球，就把小定（意向金，金额很少、可退、可退的周期还很长）当成销量写成标题党。毕竟小定到大定，到最终订车都是一个漏斗逻辑。

又比如大家说的智驾第一梯队是华为和小鹏，然后问界销量很猛，就简单认为是智驾成为头部决策要素，而忽略掉华为在国人心中的品牌力。有些人认为产品卖得不好简单归结于营销做得不好，没有投放预算。

简单归因或者说片面归因，就是找单点和找倾向。单点可能是认知所制，倾向则更多的是位置所限。我们无法相信我们看不到的事实，我们也叫不醒装睡的人。

“你看到的，都是别人想让你看到的”。

不少人的第一桶金，其实背后的原因错综复杂。很多人把赚不到钱简单归结于环境不好，当然这个有很大影响，但环境好的时候，这些人也没赚到钱。有人归结于背景不好资源不强，但同样的基础的情况下，也可能千差万别。

就像一个人吃了7个包子饱了，就归结于是因为第7个包子，早知道不吃前面那6个了。

有人相信事在人为，逆流而上，有人抱怨周遭环境，自怨自艾。

五、动态思维

以前变化是生活的一部分，现在变化成了生活本身，商业环境同样如此。

策略人要把握两条线，一是本质线，二是动态线。本质线是规律是基本不变的，动态线是环境是时刻更新的。动态线是完善本质线，那些固步自封的人是找不到本质的。

我身边出现两种现象，一是10年工作经验，是2年工作经验，然后重复用了8年。最终很难走出自己的瓶颈，因为过往在舒适圈久了。这种思维方式强调持续学习、快速反应和创新，而不是固守僵化的观念或方法。

有些人有点本事，但是不多，有些人后劲很大，长江后浪推前浪。

六、象限思维

有些人总能“化繁为简，高效决策”，是因为他们掌握了象限思维。

象限思维是定义问题、分析问题、解决问题的逻辑。首先要明确自己的问题是什么，分析的维度是什么，在象限的哪个部分是我们真正想要的。

象限思维的核心就是将复杂的问题简单化，简单的问题以图形直观化。

首先是定义问题，对问题进行追问，哪些是表面问题，哪些才是本质问题。

然后是分析问题，策略就是做选择，分析问题需要找到选择的逻辑，确定定性要素。

最后是解决问题，找到衡量要素之后，接下来需要落地衡量标准，相当于定量的部分。

我们下决策时，一般先会先找到衡量要素，也就是定性逻辑。然后找到这个要素的数据指标，相当于定量维度。最后，将二者各就各位，在象限图里确定适当位置，从而快速找到问题的出口。 

因此，从策略分析实操的维度，象限思维可定义为：在遇到某个问题时，找到解决问题的衡量要素（一般为两个），然后将要素进行量化，放在象限图里，直观表达选择的方向。

象限思维是一种立体思维，既要横向比较，也要纵向比较，而非单纯的

线性思维。

七、谦逊思维

当一个人觉得自己渺小的时候，就开始变得伟大了。

我发现身边拿到结果的朋友，无一都是谦逊无比礼貌十足。真诚才是必杀技，跟他们交流真的没那么累，也是自己觉得最放松的时候。

大家有事说事，因为任何耍小聪明的行为，都很容易被看出，你也很难讨到什么好处。

从创富效率来说，谦逊和真诚就是两个极大的杠杆。有人表面谦逊，有人底层就是谦逊的，这个要看清楚，有的人真就是嘴上说说而已。

这些人的逻辑就是，我说的不一定对，但肯定不会错。他们向专家请教时，还会班门弄斧，先卖弄一翻。

总结：

查理·芒格说了一句更精准的话：宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。

事在，人为。建立自己的系统思维，大胆地怀疑自己，坚定地肯定自己。用自己的超级确定性，来对冲外界的不确定。

每一代人都有自己的长征，每一个策略人都有自己需要面对的大山。

要问山下路，顺问过来人。多跟前辈学习，其实很多前辈是真的乐意提携有聪明劲和执行力的小辈。

【付费彩蛋】：品牌营销方案实战课2.0上线（限量赠送1000+页纸质版工具书）

详情请点击 ▼

《品牌营销方案实战课2.0：快速学会写15大类型方案》

（扫码即可购买）

【免费彩蛋】：转发此文章至朋友圈，以及文末点赞+在看，然后截图给小助手，便可领取以下资料：

1. 《12大类型方案架构思维导图》（12张JPG图）

2. 《产品建设从0-1》（PDF）

3. 《品牌建设从0-1》（PDF）

4. 《策划人必备的373个策划工具8.0版》（Excel）

5. 《从产品策略看营销底层逻辑》-广告门官方直播课件（PDF文件+51分钟直播视频）

6. 《会议纪要模板》（word）

7. 《品牌营销方案报价模板》（Excel）

8. 《品牌营销项目推进表模板》（Excel）

9. 《品牌年度代理brief模板》（word）

10. 《广告营销Case Study模板》（word）

藏锋

数英网/广告门/人人都是产品经理认证作者，领英/BOSS直聘/新浪财经受邀专栏作者。2020年6月开号写字，主要内容为自己的一些策略思考。截至目前，公众号「策略人藏锋」单篇文章全网阅读10万+文章40+篇，全网阅读3000万+。

藏锋入选数英2023年认证作者文章BEST 100（占其2），广告门人气作者榜&活跃作者双项TOP1，人人都是产品经理2023年年度优秀作者。

文章被广告门、廣告狂人、首席品牌官、市场部网、社会化营销案例库、鸟哥笔记等头部垂类媒体转载。文章见仁见智，各位看官可策略性选择对于自己有用的部分。

---

内容来源：投稿，直播对话。

分享嘉宾：吴庆海，IKMA联盟核心发起人之一，行者互联及孙行者平台创始人；邱昭良，CKO学习型组织网创始人、组织学习与系统思考专家、学而管理咨询总裁。

高级笔记达人 | 拾零 责编 | 金木研  排版 | 五月

第 8477 篇深度好文：7805字 | 14分钟阅读

思维方式

笔记君说：

AI大模型的迅速发展，让很多打工人慌了神，担心自己会不会失业。

其实，每一次的技术浪潮，必然会淘汰落后的生产力。我们再怎么担心，只要不改变，这一天终究会到来。

怎么办？

与其抵触，不如主动拥抱。将AI视为改变的契机，适应AI带来的创造性变革，重新架构自己的核心能力和知识体系，成为下一个时代的专业高手。

一、AI来了，别慌

1.AI不是危机，而是机会

吴庆海：AI时代来了，很多人可能因此失业，我们应该怎么办？

邱昭良：这个问题背后可能隐藏着一个认识上的误区，也就是说，AI来了，是不是很多人都会失业，工作都会被取代？

在我看来，这其实是个伪命题。就像当年蒸汽机发明的时候，很多纺织工人认为没有工作了，就去捣毁纺织机。但实际上，很多人并没有失业，只不过是改变或升级了工作的形态。

所以，AI对于每个知识工作者，不是危，而是机。

为此，我们必须进行心智模式的转变。不能把AI仅仅看成是一个工具，而是要将其视为一种生产力革命的契机，适应AI带来的创造性变革，重新架构自己的核心能力和知识体系。

为什么这么讲？

若干年前，我曾记得一个教授讲过一句话：未来，一个知识工作者可能只需要掌握一项工作5%的知识，就可以开始工作。

当时，我对于这个观点的理解是，也许他强调的是按需学习（on demand learning），在工作需要的时候去获得所需的知识。

在AI来了以后，我对这句话有了新的理解。

按照知识管理领域的一个基础模型-DIKW，我们日常接触到的一些事实都是数据（Data），将这些数据联系起来、对其进行加工，得出来的叫做信息（Information）。

在信息基础上，融合相应的场景，以支持我们采取有效的行动，它就变成了知识（Knowledge）。在沉淀了很多知识后，我们再通过顿悟或者其他方式，就能形成智慧（Wisdom）。

按照这一框架，AI没来之前，我们通过搜索、看书等途径获得的是数据和信息。但是，AI现在有了思维、记忆、理解、推理能力、甚至是创造能力，它已经穿透到了知识层面。

这时，我们需要把原来脑中存储的信息，或者既有的一些观念和原则放下。通过AI，重新构建思维力。

2.有知识体系，才不容易被取代

吴庆海：AI时代，知识工作者怎么更好地构建知识体系，从而应对失业危机？

邱昭良：我有一本书叫做《知识炼金术（个人版）：成为领域专家的系统方法》，其中提出了一个构建个人知识体系的框架，叫做“石-沙-土-林”隐喻。也就是说，我们每个人的知识体系构建会经历四种状态：

① 石头状态

石头是指也许你已经有了一些知识存量，比如，你在某个领域工作了10年，积累了一些领域知识，但却仍处于一种僵化的心智模式。

例如，AI来了，有的人不闻不问，有的人即便有些好奇、去了解了一下，但没有融到他的知识体系里面，即便学了一点知识，过了一段时间，又回到原来的状态。就像石头上淋了一些水，过了一段时间，风干了，只留下淡淡的痕迹。

这是石头的状态，它很容易过时，因为僵化的心智模式，让你学习进化的速度很慢。

② 碎石为沙

真正的知识工作者会进入到第二个状态，叫做碎石为沙。

也许你现在积累的知识已经是一块很大的石头，但是，如果我们拉高站位、拉长视野，从更为广阔的角度看，每个人的知识积累都是一粒粒沙子。

如果不能建立起一个系统的框架，在这些“沙子”之间建立起连接，我们个人的知识积累就会像是流沙，今天看到一本书这么说，你觉得是对的，明天又听到另外一个人那么说，你也觉得有道理，左右摇摆，很难有产出成果。

③ 固沙培土

为此，当你有了开放的心态，也积累了一些流沙状的知识后，你需要选定你安身立命的知识领域，进行耕耘，使其能够变成种植作物的“土壤”。

就像我们中国人利用草方格治沙的智慧，首先，你需要明确这个领域包括哪些知识，然后，规划、扎出一米见方的草方格。这样，当风吹来的时候，有些沙子会被吹起来，但整体的秩序、框架不会被吹乱。

怎么做到这一步？

关键就是把你关注的知识领域进行细化，找到你所在领域里更小的领域，持续学习、实践和复盘，慢慢地把这个领域搞深搞透，让它可以生长出来一些小草、树苗或庄稼。也就是用知识来创造，做产出，慢慢就可以将沙变成土，我将其称为“固沙培土”。

④ 森林状态

当土壤逐渐生长了小草，有了作物产出之后，土壤质量也会得到改善。

随着作物的增长，慢慢就延伸到了相邻的领域，形成了一片森林。

我认为，未来的知识工作者、领域专家，都是一种知识森林的状态，他们的知识体系都是一个生生不息的生态系统。

这样，在你的知识领域内，有的已经有了成就，有的处在萌芽期，但是随着社会技术、市场环境的变迁，这个领域的知识成熟了，另外一个领域慢慢又出现了，所以它可以不断进化、演变。

因为你有茂密的森林，既可以接收到“雨水”，也可以涵养生命的“泉水”。所谓雨水，就是外界新的一些进展，但“泉水”是可以持续滋养你的智慧。

当你的知识体系处于森林状态时，既能不断地产出，也可以不断地汲取泉水、积蓄雨水，实现生生不息的成长，这就是我心目中知识工作者的知识体系应有的状态。

吴庆海：什么是知识体系？我们也一直在不断地进行着定义。中国知识管理最新标准里是这样定义的：当多种形式的知识，按照一定的结构关系进行分类整理，形成一个有机的整体。

比如，刚工作的大学生进入到一个企业里，可能对这个领域是陌生的，他肯定要看各种各样的资料，学习新领域知识。

这时，他的脑子里肯定是一块一块的石头。但随着工作年限越来越长，做的项目越来越多，解决的问题也越来越多。

接着，他可能慢慢就是打碎这些石头，可以根据不同的场景，把专业领域、行业的知识进行组合，就变成了一片沙子。

但这时候沙子和沙子之间的颗粒，是没有粘性的，而阳光雨露可以把沙子组合起来。

这就说明在知识工作者进阶的过程中，慢慢把知识之间的关联找到了，形成了一个有机体。

最后，在他的知识土壤上，产出非常大的社会或者经济价值。

邱昭良：是的，在知识体系搭建的过程中，我们要具备3个能力。

第一个核心能力：知识萃取

常见的方式有读书、在线学习、知识社群，还有社会化学习，观摩和学习身边的一些人等。

第二个核心能力：复盘

复盘本身是知识萃取的一种方法，也是个人能力养成与提升的核心机制。无论是基于自身的实践经验，还是通过向别人请教或者看书，一定要去实践，实践以后就复盘。

这样，知识萃取和复盘就形成了一个闭环，这种闭环可以启动成长引擎，就像滚雪球一样。

第三个核心能力：系统思考

职场人士每时每刻都面临着各种各样的复杂系统。

比如，我们每个人的身体是一个系统，家庭、带团队、做业务、商业竞争等等，都是一个个的系统。

所以，做知识萃取的时候，你需要具备系统思考的能力，这样才能透过现象看到本质，动态地看待事物，并把相互关联的事物有效地组合起来。

有了系统思考能力后，就能更好地做知识萃取，而做知识萃取本身，也可以让你历练自己的系统思考能力。

因此，知识萃取跟系统思考也是一种相互增益的关系，就像系统思考和复盘一样。

当你做复盘的时候，肯定需要具备系统思考的能力，比如，销售业绩下滑了，为什么会下滑？你要看全面，不仅要看自身，也看到竞争对手，看到客户，看到内部相互协同等等相关的影响因素。

这三项核心能力相互作用，可以帮助职场人士打造核心竞争能力，帮助各级管理者和领导者培养和打造领导力，这样的话你就可以更好地把工作搞定，有效地解决问题，逐渐形成自己的方法论和知识体系。

二、如何做好知识萃取？

吴庆海：知识萃取，有哪些操作方法？AI时代，我们如何构建进行知识萃取及复盘？

邱昭良：我定义的知识萃取，就是从组织内外部的各种途径，把对你的行动有价值的知识，提炼出来。这里面最核心的关键就是理解什么是知识。

知识并不只是一些规律或者信念。在我看来，真正有效的知识都要符合一个方程式，有一定的描述规范。

我将其提炼为一个模型叫做“知识胶囊”，并提炼出一个方程式来，这个方程式是K=f（A，B，C，D，E，F）。

A（Actor）是指行动者，也就是人，知识与人密不可分，也是因人而异的。

B（Behavior）是指行为，知识不能是一些空洞的感受，而是要有行动、分步骤、分场景，也就是为了达成一个目标，到底应该怎么做？因此，萃取知识一定要有具体的行为措施。

C（Context）是指场景，一定要知道这些规则或内容在什么场景下是适用的，有时，脱离了相应的场景，这些内容也许就不能用了。

D（Destination）是指目的。任何知识都有其特定的目的，就像药物一样，你的这个知识到底要解决什么问题、应对何种挑战或完成什么任务。

仅从ABCD这四个要素看，我认为，这就是你用好AI、撰写提示词的基本要求。

也就是说，你要让AI帮你做知识萃取，你要告诉它作为一个什么角色（actor），在一个什么背景下（context），你要达到什么目的、你的诉求是什么（destination），为此，你需要它输出来一些具体的行动（behavior）是什么。

E（Entity）是指知识都要有一些明确、具体的内容要件，也就是要有“干货内容”。

比如王宝强在电视剧《我的兄弟叫顺溜》里扮演一名神枪手，他的战友翰林将他的经验提炼出来，写成“鬼子上山打他的头，鬼子下山打他的脚”，就是一些场景化的规则，也就是在不同情形之下，你应该怎么去行动。

F（Feedback）是指反馈。

任何知识都是动态的，不会一成不变。尤其是我们通过复盘萃取出来的知识，表明上次你这么做、达到了一个什么样的结果。

但是，你下次或以后，照着这个经验做了，结果是不是符合你的预期，一定要通过后续实践的反馈来进行校验和优化。

三、如何通过复盘，不断精进自己？

吴庆海：复盘最大的难题是什么？

邱昭良：我有一个深刻的感受，复盘看起来简单，要做到位实际上很难。我把复盘总结出来一个“道-法-术”的框架。

1.复盘之道

在我的专著《复盘+：把经验转化为能力》这本书里面，我引用了《荀子·儒效》里的一段话：“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。学至于行之而止矣。行之，明也。明之为圣人。”

说的就是一个人怎样能够从自身的经历中，不断学习，最后修炼成为君子乃至圣人。

具体来说，复盘要经历四个阶段：“闻-见-知-行”。从本质上看，它是一种思维体操，包括两个维度、三重思维转变。

第一个维度：由过去到未来

复盘的目的是从过去经历中学习，因此它是着眼于未来、着眼于行动的，也就是古诗所云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

躬行后复盘，从你过去的经历中，提炼出指导未来的经验教训。

第二个维度：由表及里

我们每个人所经历的事物都有其“表”，也就是具体的外在表现，也有其“里”，也就是导致这些表现背后的原因或规律。要想真正把复盘做到位，就不能只是停留于就事论事的层面，而是应该洞悉系统的内在作用机理或事物的本质规律。

从这两个维度看，在做复盘时，我们的思维会经历三重转变：

① 由闻到见

你不仅要“知其然”，也要“知其所以然”。也就是说，在做复盘时，你要梳理你过去的经历，什么时间、做了什么事，产生了什么结果，这是“闻”，也就是对过去的经历进行回顾、评估，评估出来哪些是亮点，哪些是不足。

接下来，你要进行深入的反思、分析，理解为什么有些做法奏效了，真正起作用的关键要素是什么，为什么有些结果不理想，根本原因是什么。这就是“见”，也就是对亮点或不足进行根因分析。

这是第一重思维的转变，由闻到见，也就是由表及里。

② 由见到知

在搞清楚了在过去的场景里面，你做了一些动作以及一些相关的因素，导致某些结果是符合你的预期或未达预期的反思、分析（“见”）之后，你要能够从中找到一些一般性的规则，提炼出知识，用在未来的相关场景中。

也就是说，在未来，如果我遇到了一些类似场景，我照着这些做法做或者把握了这些关键要素，是不是可以达到我预期的目的？

这要求我们的思维实现第二重转变，也就是从具体到一般、从过去到未来。其实，这就是人们常说的要“举一反三”：“一”是指过去、具体的东西，“三”是指未来、一般性的做法。

③ 由知到行

我们仅仅知道了一般性的规则还不行，还要将其应用到实际的行动中，也就是该改善的改善，该传承的传承、该创新的创新，只有做到了“行之”这一步，实现了未来有效行动能力的提升，才真正称得上是把过去的经验转化成了能力，才算完成了一次“学习”。

因此，“闻-见-知-行”这四个阶段并不是一个线性的、串行的过程，而是一种思维体操，我将其称为“U型学习法”，这是复盘的底层逻辑，也就是“复盘之道”。

2.复盘之法

按照人和事两个维度，我将企业中常见的复盘分成四种类型：

第一，个人复盘。

也就是个人对自己参与的活动、工作、项目进行复盘，从自身实践中学习。

按照成人学习的“70:20:10法则”，成年人学习70%来自于工作实践， 20%来自于与他人的交流，10%是通过正式的学习。所以，实践后进行复盘，是成年人学习最主要的一种方法。

就像毛主席曾讲过，从战争中学习战争是最有效的方式。

华为创始人任正非也讲过，将军不是教出来的，而是打出来的。

第二，团队复盘。

在团队层面上，复盘有两个功效。

第一个功效是巩固成功，如果能够把复盘中的亮点提炼出来，变成可复制的，从一次成功变成一种持续的成功，它的价值也非常巨大。

第二个功效是改进和创新，因为通过复盘，我们可以知道哪些做法需要改进，甚至哪些做法是无效的，需要去寻找新的突破点，所以通过复盘也可以实现组织持续创新和迭代。

第三，项目复盘。

项目本身涉及多个人、要持续一段时间，包括多项活动或任务。因此，项目复盘也是由大大小小、不同类型的个人复盘和团队复盘组合起来的。

也就是说，项目复盘的操作手法，是把复盘作为一种工作方法，融到项目的整个生命周期里面，形成分层次、分阶段的复盘，我将其操作手法称为多重迭代式复盘。

第四，经营和战略的复盘。

这是一种比较特殊类型的复盘，是在整个组织层面上，对业务部门的整体经营和战略进行复盘。

3.复盘之术

复盘看似简单，很多企业都在做，但是，许多人做的要么仅仅流于表面、就事论事，要么是即便总结出了一些东西，也没有实现真正的改善，未来类似问题还会不断出现。

之所以出现上述状况，原因就在于，在“闻-见-知-行”的每个阶段和整个复盘过程中，会遇到很多相关的挑战，我将其称为“复盘的25个坑”。

为此，不仅要掌握相关的工具与方法，还要具备相应的“内功心法”，培养必备的核心能力。

在这方面，AI会从各个方面对复盘起到助力或增效作用：

第一，在“闻”的阶段，我们要把经验转换为能力，就要重新去反思、更好地设定目标和策略，这时，AI就可以帮助我们打破既有思维的局限。

对于某一种类型的事件，到底目标应该怎么设，实现这些目标有几种策略，有几种方法，可以通过提问AI来获得一些启发。

如果能够在目标设定和策略方面取得一些突破或创新，那么，你就能产生意想不到的学习，而这种学习不单单是一种渐进式的学习，更有可能是一种突破式的创新，因为你设定目标的方式变了，实现目标的策略变了，就是一种突破式的创新。

第二，在“见”（根因分析）这一阶段，也可以让AI来帮你去进行补充、校准。

第三，在“知”（知识萃取）的阶段，AI也很有价值。因为你通过自身实践总结出来经验教训是不是真正适用，有没有相关的理论模型作为支撑，有没有别人的实践或案例可以作为参照？如果仅靠自己的实践，很难去进行一些有效校验，而AI就可以帮助我们来进行知识的萃取。

第四，在“行”（转化应用）的阶段，我们也可以利用AI，帮我们更好地把通过复盘萃取到的经验教训应用到未来的实践行动中。

我们可以把你想出来的行动计划提交给AI，让AI帮你看看，你的行动计划里少了哪些部分内容。

四、如何系统思考，找到问题根源？

吴庆海：很多人复盘思考并不全面，我们才能做好系统思考？

邱昭良：做复盘需要系统思考，做知识萃取也需要系统思考，做任何与系统相关的事情都需要系统思考。

那么，怎么才能做到系统思考呢？为此，我写了一本书叫做《如何系统思考》，书中提出一个框架，叫做“思考的魔方”。

结合这个框架，按照一定的流程和步骤，加上若干种方法和工具，就能够帮助我们做到系统思考。

1.思考的魔方

魔方是立体的，有三个维度，以此作为隐喻，我们每个人的思维也包括三个维度，分别是思考问题的角度、深度和广度。

按照x、y、z轴分别有三种不同的状态，我认为我们每个人思考的魔方可分成3的3次方，共27个格。

第一个维度：角度

大多数人如果不经过训练，是停留在左上角地方，就是只看表面，只看本位，只看现象。

而要做到系统思考，必须透过表象看到本质，具体来说就是要从一个个的“点”（事件），看到一条”线“（相关事件反应出的系统动态趋势和模式），再看到一个立体的“网”（系统的底层结构）。

第二个维度：深度

面对问题，很多人的思考模式是线性的。这个方式对于一些简单问题是适用的，而对于错综复杂的问题，就不一定适用。

所以，我们思考问题的角度，要从静止的、线性的思考，变成一种动态的、因果循环的思考方式。

要看到事物的起源和未来的动向，这就是《大学》中所讲的“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。

我们在系统的结构层面上，先切入什么，再干预什么，怎么设计和干预系统，使得系统运转得更和谐。这就需要我们具备深入思考的智慧。

第三个维度：广度

因为很多人只看到自己的本位或者局部，但是，这对于复杂问题肯定是不够的，就像寓言故事“盲人摸象”一样，要解决复杂问题，不能只是局限于本位，还要看到你跟你周围之间的关联，进而看到系统的全局和整体。

那么，怎么能够做到这三个维度的思维转变呢？

你需要借助一些工具和方法。比如，按照“冰山模型”，把思维分出不同的层次，让你意识到自己现在思考的是表象层面、趋势层面，还是结构层面。

2.思考的罗盘

要看到事物之间是怎么样相互影响和变化的，就要用到我发明的工具——“思考的罗盘”，它实际上就是为我们提供了一个框架，可以指导我们进行动态的、全局的、深入的思考。

简单来说，“思考的罗盘”操作步骤可以简化为“五找”：

第一找：找问题

找到你所关心的问题中蕴含的核心变量，把它写在罗盘的中央。

第二找：找实体

思考这一问题是由哪些利益相关者所产生的？把罗盘分出扇区，比如销售收入，可能跟内部的销售人员、产品、营销、渠道、客户等实体有关系。每一个实体作为一个扇区。

第三找：找原因

站在每一个实体角度进行思考，他们的哪些因素导致或影响了核心问题。

第四找：找结果

对于复杂系统来说，问题不是静止的、单向的，各个实体也会因为核心问题受到一些影响，比如销售收入下降了，导致销售人员的工资就降低了，客户占有率低了；相应地，各个实体也都会对这些问题采取各种应对措施。

第五找：找回路

看到因果之间的相互关联，找到驱动系统行为动态变化背后的反馈回路。

举个简单的例子，核心变量是项目的延期天数，这可能跟项目经理、项目人员、客户、业主和环境都有关系。

可能是出错返工导致延期，也可能是之前项目就延期了，导致项目经理采取加班赶工的方式，而加班导致项目成员疲劳，疲劳又导致出错，出错又导致返工，返工又导致进一步的延期，这样就构成了一个恶性循环。

其实类似这样的反馈回路大量存在于我们每个人的工作与生活中，只是很多人没有用视觉化的方式，将其全面地投射出来。而利用“思考的罗盘”这一工具，通过“五找”的步骤，就能帮助我们实现全面、动态、深入地系统思考。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

好文阅读推荐：

• 《黑神话悟空》燃爆：唯有热爱，可抵万难！

• 复旦梁永安：年轻人为什么活得这样苦？
  

• 一家公司走向衰落的状态：组织内耗

• 低空经济，下一个万亿新赛道

• 《思考，快与慢》：重大决策，不要相信直觉
  

分享、点赞在看，3连3连