我最近在思考，为什么战略的话题冷呢？
这两天想明白了，表面上看是内容“深奥”“难懂”“枯燥”，实际上，根本原因在于战略理论与实践脱节、语言晦涩难懂，以及缺乏实际指导性。
战略专家喜欢抽象的理论框架和学术词汇。他们的文章内容多是“愿景”“使命”“定位”这些高大上的概念，就算是执行落地也是“战略解码”“战略执行”这些战略圈的专用词汇。
对于企业管理者和员工来讲，经营计划，KPI、目标任务、经营分析才是他们日常关注和讨论的词汇，从语言的表述上看，好像经营的日常事项，好像都没有在战略的框架里。
语言的混乱会造成思维的混乱，思维的混乱会造成行动的混乱。
这样就出现了战略专家的语言和经营实践者的语言难以对话、互相割裂的现象。很多企业也有战略与经营分离、难以“拉通”的问题。
事实上，战略解码就是经营计划，战略解码就是要把战略意图转化为经营计划中的目标指标和行动计划，战略执行系统就是经营和经营分析，战略评估就是日常的考核评估。
战略和经营本就是一体的。战略分析和战略规划事经营计划的基础，目标责任书和KPI是经营计划的一部分，经营分析的依据是经营计划，战略评估其实就是对经营计划完成情况的考核评估。
这张图展示了一套完整的战略管理闭环——从战略分析、战略规划、经营计划、经营分析、考核评估，通过统一战略和经营的语言，五步环环相扣，步步为营，形成“拉通”效果，让企业上下一心、方向一致。
企业制定战略的第一步，就是看清“战场”——外部有哪些机会可以利用，哪些威胁需要提防？内部有哪些强项可以放大，弱点如何规避？这一步是为战略规划和经营计划打下地基，确保后续决策和计划“根基稳”。
主要内容
– 外部环境分析：明确市场变化、竞争态势，捕捉趋势的脉动。不是所有机会都是好机会，必须看清哪些是真正能为企业带来增长的良机，哪些可能会拖累资源。
– 内部环境分析：通过全面的审视，识别出自身的优势和短板。这个过程不仅仅是查漏补缺，更是认清支撑企业在市场上立足的关键“核心能力”。
工作载体:战略研讨会议、市场调研报告和战略分析报告等文件。这些文件为企业管理层提供了完整的分析信息。
关键思考：你的企业是否真正在竞争中找到了独特的“出击点”？内部资源和优势是否充分挖掘？
注意事项:不能把“战略分析”当成一年一度的表面功夫，战略研讨会要针对重大问题和重点问题进行专项讨论，讨论要透彻，形成对外部环境、内部实力有清晰认识，这些认识和信息要足够做出战略决策。
战略规划是战略制定的核心环节，它回答“我们该走哪条路？”和“该把资源投入哪里？”这个问题。企业资源永远有限，想清楚投入产出比最高的方向，把有限的资源用在最关键的地方，才是最明智的选择。
– 企业战略：为公司整体制定宏观方向和长期目标。
– 业务战略：围绕不同业务模块制定针对性竞争策略，为每个板块找到各自的增长模式。
– 职能战略：从财务、人力、供应链等职能部门入手，形成全方位支持。
其中整体战略和每个业务战略都要有名明确的市场规划、产品规划和资源计划
– 市场规划：包括市场细分、市场定位、目标市场、市场预测和市场进入策略
– 产品规划：产品线策略、产品定位、产品开发计划和创新计划、产品生命周期管理、定价策略和品牌策略
– 资源规划：人力资源、财务资源、技术与研发资源。生产与供应商资源、IT资源和时间资源规划
工作载体：通过战略审议会议，审定企业战略规划书，确保企业的方向和资源分配落到实处。
关键思考：企业的“战略版图”是否清晰？是否把最重要的资源投入到了最能带来价值的项目上？
注意事项：战略规划不是固定不变的，要根据市场的变化，灵活调整产品、业务和资源，让有限的资源发挥最大作用
将战略拆解为具体执行步骤，确保“人人有责、事事有果”
战略确定后，必须把“高大上”的战略解码为“接地气”的经营计划，把抽象的目标变成具体的行动。这一阶段强调的是可操作性，让员工知道每一步该怎么做，什么时候达成目标。
– 目标指标：设定清晰的KPI和重点任务，签订目标责任书，让每个组织了解整体目标。
– 行动计划：用OGSM将目标和KPI分解为具体的策略、衡量措施和任务项，明确“谁做什么”。
– 销售预测：基于市场和客户需求，制定销售预期，分解到各个业务单元，做好库存、研发和生产计划。
– 财务预算：合理分配资金、设立优先级，确保财力支持，并与绩效挂钩。
– 资源计划：安排人力、物力等关键资源，确保执行过程中不会出现资源短缺或延误。
工作载体：这些计划会在目标审议会议上通过，形成经营计划书和目标责任书，从而确保各部门明确年度任务，达成“人人有责、事事有果”。
关键思考：你的目标是否足够清晰，员工知不知道如何实现目标？每一步的执行是否有抓手？员工是否真正理解自己的工作如何支撑公司大目标？
注意事项：经营计划制定过程很重要，在确定计划之前，要有几上几下的充分沟通，特别是行动计划的分解和确定要有领导和员工的共同参与，领导要为员工指出实现目标的路径。
经营分析相当于给战略执行装上了“导航仪”，企业需要时刻跟踪每项工作的进展，确保没有偏离目标。这一步的关键在于通过实时监控，找到执行中出现的偏差，进行纠偏，确保每一步都走在正确的路上。
– 各部门目标进展：追踪各个部门和业务单元完成情况，检查关键指标的目标完成率，判断哪些任务滞后，哪些部门执行得力。
– 财务绩效表现：跟踪收入、利润、成本指标进展，分析各产品线，各业务部门的收入来源，成本构成，重视现金流情况。
– 市场和销售表现：评估销售额，市场份额变化，竞争对手的动向，审查客户反馈数据、产品评价等信息，识别产品和服务存在的问题。
-产品线情况：分析各产品线的销售情况和新产品开发进展。针对滞销产品，评估是否需要改进或退出市场，市场需求和客户反馈，找到产品改进和创新的机会。
– 评估运营效率：审视交付数据，分析各项业务流程（生产、物流、客服）中的低效环节，跟踪收入、成本和利润指标，确保财务表现与预期目标一致。分析各产品线、各业务部门的收入来源，确定是否有持续增长
– 资源配置分析：评估人力资源配置、分析库存周转率、物料采购和库存量是否合理，及时调整采购计划，保障库存周转效率，通过预算跟踪资源配置是否符合战略优先级。对于预算不足的项目，评估是否需要增加投入或重新分配资源。
工作载体：在经营分析会议上，通过经营分析报告，管理层可以掌握当前进度并据此调整策略。这是让战略始终“在场”的关键一步。
关键思考：你是否实时掌控执行进展？差距是否能被及时发现并改进？改进计划是否有责任人和行动方案？完成情况是不是纳入下一次的分析报告？
注意事项：经营分析会不一定是一次会议，可以有总体情况的分析会议和专门课题的分析会议，重点是分析数据，找到问题，并研讨解决方案，而不是单纯的汇报和领导指示。
没有评估，就没有管理。考核评估是整个闭环的“最后一棒”，它的作用是用数据检验战略是否有效，让每一个计划都有明确的反馈和总结。考核的意义在于，帮助企业认清哪些策略真正有效，哪些需要调整，形成闭环反馈。
– 绩效评价：对照目标任务书，确认目标达成情况，并进行考核评价。
– 改进计划：研究改进措施，并将改进措施，纳入下一个周期经营计划。
– 激励机制：奖优罚劣，通过奖励和发展机会激励高绩效员工，推动全员士气。
工作载体：在绩效回顾会议上，企业根据绩效评估报告进行总结，把奖励机制、改进措施落实到底，实现目标的真正闭环。通过这个反馈，企业能够不断提高决策的精确度和执行的高效性。
关键思考：考核机制是否足够科学，是否能激励到真正创造价值的人？改进措施是否有效落地？
注意事项：绩效评价不是年底开展，而是要和经营分析一同开展，阶段性绩效考核评估的结果，是经营分析会的数据来源之一，经营分析会的成果之一就是阶段性的绩效评估报告。
很多企业战略“只开花不结果”，原因就是在于缺乏闭环——没有从目标设定到执行再到反馈的完整链条，战略只停留在纸面。
闭环的意义就是让战略、计划、执行、反馈形成一个完整的回路，拉通企业从高层决策到基层行动的各个环节。
这样，企业的每个部门、每个员工都能在统一的战略方向下，知道“做什么”“怎么做”“做到什么程度”。拉通闭环的最终价值在于：
– 让目标变得明确具体：从宏观战略到日常任务，目标逐步清晰，让全员都朝着一个方向努力。
– 提升资源利用效率：通过聚焦关键优先项，避免资源分散，使投入的每一分钱都能带来价值。
– 形成快速调整机制：闭环中的经营分析和考核评估让公司能够快速发现问题，及时调整，减少战略偏差。
– 激发全员动力：闭环中透明的奖惩和反馈机制让员工清楚努力的方向，并在创造业绩后获得相应回报。
把战略和经营拉通，这样就能把战略的语言转化成企业的中层、基层更熟悉的日常绩效、团队管理和KPI语言。这样战略就从高大上的空中落到每个员工的具体工作上了，这样企业才能在竞争激烈的市场中，实现真正的“一体化增长”，走得稳、跑得快，赢得市场。
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企业经营管理的核心难点：经营责任的分解和压实
通过“五步闭环”把战略落到经营上
通过事前算赢保证战略执行拿到最终结果
通过经营责任制激发组织活力，培养经营人才
