业务架构规划前集：
03
SOA架构|CBM模型|业务能力组件
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3.2 CBM模型
3.3 业务组件详述
参考下图的IBM CBM模型定义，业务组件就是企业的业务模块。业务组件的定义为：一个可以独立运行的构建企业的系统或功能模块，组件划分的颗粒度没有具体要求，根据项目实际情况和行业经验进行规划和调整。 通俗一点说，业务组件就是组成企业的乐高积木，但是不能有两块一模一样的，不能有相互包含关系的积木。
业务组件具有“高内聚、低耦合”的特点。所谓高内聚，就是业务组件具有独立、单一且具有明确边界，业务组件之间相互隔离，改变其一，接口不变，系统不受影响。低耦合，就是一方面业务组件能够独立提供服务，一方面也可以从其他业务组件获取服务，从而达到低耦合。注意，低耦合不是没有耦合，而是能够松散耦合。
企业通过CBM实现了业务组件化以后，还要详细分析业务组件的交互，而这个的基础就是业务流程交互。通过分析业务组件的交互，既能够为建立企业的业务流程体系提供输入，也能够通过分析业务组件之间传递的业务对象，为数据架构元数据模型定义提供指导。这一步根据项目的需要和实际情况进行裁剪。
全文共计3026字，阅读时间约需5分钟。
实际上，很多杰出的企业之所以能成功，主要在于其出色的执行。《公司》杂志曾对《公司》500强企业（增长最快的500家私营企业）做过一次调查，结果显示，88%的首席执行官把企业的成功主要归结为对某个理念的出色执行，只有12%的首席执行官认为成功来自理念本身。
Giro的创始人吉姆·根茨会告诉你，他对愿景和创造力深信不疑，但是他同样热忱地相信“要把头盔做好”。他喜欢这样说：“我没什么特别之处。如果有个好主意，我会把它真正落实好。”
比尔·汉内曼是根茨为Giro招聘的总裁兼首席运营官。汉内曼解释说，Giro对战术卓越的不懈追求让他不畏风险地加入这家企业。那时的Giro还是一家微不足道的小公司，它只有一款产品，而且尚未接受市场的检验。
放眼整个市场，Giro的产品是同类型中的首款。但是，你应该问问自己：“成为第一的价值在哪里？”如果做不到战术层面的卓越，先发优势很快就会消失殆尽。这正是吉姆给我留下深刻印象的地方，在落实想法时，他从不会偷工减料。
想想康柏电脑的例子，它（曾）是全球三大个人计算机厂商之一（与IBM和苹果并列）。令人称奇的是，康柏是一家克隆制造商，它复制了IBM的架构。这家公司之所以成功，是因为它在IBM兼容战略方面做得比IBM更好。（顺便提一句，康柏电脑的售价并不比IBM低。同样的产品，康柏做得比IBM还要好。）有趣的是，康柏在1990年取得了计算机行业最高的人均税前利润，高达62579美元，苹果和IBM屈居第二、第三名，分别是53608美元和26955美元。
沃尔玛的山姆·沃尔顿并不是折扣零售商店的发明者，实际上，在20世纪60年代初，有志于此的企业还有很多，那时的沃尔玛才刚刚起步。万斯·特林布尔曾对沃尔玛做出过历史性分析。特林布尔指出：后来的事实证明，关键因素是山姆对创意大师级的执行能力……别的零售商店也在努力做着同样的事，只是山姆做得更好。
简言之：
好吧，这样说可能过于绝对了。就算不会失败，最好的结果也只能是惨淡地平庸。
01 从愿景和战略到战术执行
愿景和战略一旦被确定下来，你就必须脚踏实地把它们转化为战术层面的执行。
先要保证关键岗位上人手一份纸质版的公司愿景、战略和当年的战略重点，确保人们能随时看见它们。在每次员工大会上提到它们，不厌其烦地引用它们。
Giro的比尔·汉内曼总是随身带着一份战略重点清单，他会在每次员工会议上提到这些工作。汉内曼说：“我总是想方设法通过具体的方式保证公司的重点工作得到落实。”
最重要的是，每项战略重点必须被精心分解成小块——也就是里程碑。回想一下攀登酋长岩陡峭崖面的比喻。谁都不会想着一口气爬完3500英尺，而是会按照自己的能力，把它分解为多个100英尺的小段（每一段被称为一个绳距）。一次只专注于完成一个绳距，你才能最终登上3500英尺高的崖顶。
为每个里程碑指派专人，对它的完成负责。除此之外，每个里程碑还要有明确的完成时间，这一点极其重要。
领导者不能一厢情愿地把截止日期和里程碑强加于员工。人们总会对自己参与设定的目标和进度安排表现出更强的责任心。我们建议由员工和主管领导共同设定里程碑，在可能的情况下，应该由员工来选定完成日期（当然是在主管领导可以接受的范围内）。接下来的建议是，员工个人（而不是主管领导）把双方商定的里程碑和截止日期写下来。这种类似“签字画押”的过程通常能带来显而易见的心理承诺。
实际上，想要把事做成，就必须把宏大的愿景和战略转化成具体而微的里程碑，并由具体的人按照明确的截止日期完成这些里程碑，这一点必不可少，如图1所示。
当然，仅仅完成工作是远远不够的，还要把工作做好。为了建成卓越的企业，人们要始终如一地把工作做好，并且持续不断地改进和提升。这需要企业为此建立适宜的环境。
02 创造环境，帮助人们持续不断地实现战术层面的卓越
如果你的员工执行不力，那就不是他们的错。
是你的错。
卓越企业的领导者满怀信心，他们相信平凡的员工能做出不平凡的工作。他们知道，真正本性懒惰、漫不经心的人很少见，只要环境适宜，大多数人都能表现出色。糟糕的工作通常来自草率的招聘、糟糕的培训、模糊的要求、差劲儿的领导、缺乏认可、糟糕的工作安排，或者企业的其他失败之处，而不是员工本身。
在以下五种基本情况下，人们通常能很好地完成工作：
1.如果清楚地知道自己应该做什么，人们就能很好地完成工作。如果人们连“做好”的含义都不清楚——对工作目标、衡量标准和工作要求一无所知，他们怎么可能做得好？
2.如果员工具备必要的技能，他们就能很好地完成工作。优秀的技能来自天赋、性情和恰当的培训。
3.如果拥有自由空间和支持，人们就能很好地完成工作。没人能在别人的监视下出色地完成工作。如果被当成孩子对待，人们就会按照这样的预期降低对自己的要求。此外，人们还需要拥有工作必备的工具和支持。举个极端的例子，你能想象联邦快递的员工在没有卡车的情况下准时送快递是多么困难吗？
4.当自己的努力得到认可时，人们通常能很好地完成工作。每个人都希望自己的努力得到认可。在这里，我们精心选择了“认可”这个词，而不是“奖励”，因为前者能够更准确地捕捉到至关重要的一点：绩效卓越的人通常更看重他人的尊重与认可，它们和金钱方面的奖励一样重要，甚至更重要。
5.一旦认识到自身工作的重要性，人们通常就会很认真地完成工作。
03 六步走
要创造适宜的环境，让所有人持续不断地达成战术层面的卓越，离不开一种永无止境的过程，它包括6个步骤，如下图所示。
● 招聘
物以类聚，人以群分。优秀的人才会相互吸引，并且进一步吸引更多优秀人才。招聘优秀人才需要投入大量时间。很多企业因为没有在招聘过程中投入足够的时间而陷入麻烦。这样的情况我们见过很多。解雇一位错误的员工（并找新人取而代之）的代价远远大于一开始就找到合适的人。
● 文化培养
即使做出了最好的聘用决定，新人也需要融入组织。这里的“融入”指的是组织愿景的注入和巩固，尤其是核心价值观。我们不要奢望人们一进入公司就能完全理解组织的各项准则。你需要培训新人，而且要尽早培训。
● 培训
尽管总体培训项目应该包含企业文化培训，但是人们仍然需要特定的技能培训。如果连怎样做都不懂，人们就不可能出色地完成工作。要广泛培训各个层级的员工，而不是仅仅培训管理者。切记，培训并不是福利，而是一种极其巨大的商业优势。
● 目标设定
目标设定是战术落实过程中最容易被忽视的一点。无论对员工还是他们的教练来说，这都是一项艰巨的工作。这需要时间、思考、讨论和协商。但是，反过来说，目标一旦明确，你就可以给员工更大的自由空间，不需要时时刻刻监督他们、“指导”他们的一举一动。
● 衡量
优秀的企业都有定义和衡量战术卓越程度的优良传统。战术执行。找到一种方法来定义战术（层面的）卓越，对其进行衡量、跟进、公布，并从中学习，把它变成持续改进的方法。让它变得有趣，让它成为伟大的商业游戏。
“休哈特循环”准确地捕捉了衡量与持续改进之间的关系（见下图）。它是沃特·休哈特最早提出的。休哈特循环在日本得到广泛应用，主要被用于追求持续的战术卓越。该框架对任何一种改进过程都是有用的。
● 认可
如果你只想要平庸的表现，那么你完全可以把员工的努力视为理所当然，从不表示认同，甚至把他们当成苦力。但是，如果你想要的是始终如一的战术卓越，你就要让人们感受到尊重与认可。这毫无神秘感可言，也不是什么复杂的、只有博士才能理解的概念。简单、诚实、真诚的认可——还有什么是比这更明显、更直接的呢？
一个重要的问题是：如果随机打电话给你的公司，请人们谈谈自己与公司的关系，我们能听到里昂比恩公司泰里那样的回答吗？认可主要表现为三种基本形式：非正式认可、奖励和表彰、物质奖励。
作者：[美]吉姆·柯林斯，著名的管理专家及商业畅销书作家; [美]比尔·拉齐尔, 斯坦福大学法学院南希与查理·芒格讲席教授
来源：《卓越基因》，中信出版集团，品牌市场相对论（ID：Brand-Marketing）摘编发布
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