瞄准细分市场，有助于创业者打磨出真正优质的产品，以满足目标客群的需求。只是，细分市场那么多，创业者该怎么选择？这篇文章里，作者介绍了选择细分市场的几个关键指标，一起来看看吧。

启动任何一个商业活动，大到成立一家科技型公司，小到开一家街边餐饮店，在启动之前，选择合适的细分市场是至关重要的环节。

为什么要瞄准细分市场？

首先，对于任何创业者，精力和资源都是有限的，需要集中力量把拳头打出。而且创业者不可能做到对各个行业都很了解，要尽量选择自己熟悉和擅长的行业。

第二，顾客需求的差异性，“萝卜青菜各有所爱”。只有瞄准细分市场，你才能对目标客群的具体需求和使用场景，有更具象化的描绘，才更有可能打磨出真正优质的产品来满足目标客群的需求。

第三，市场越细分，面对的竞争者就越少，越能体现自身的差异化能力，在创业初期就越能存活下来。

第四，市场越细分，目标客群的分布就越集中，在产品初期进行市场营销的时候，就越能形成传播效应。

在《STP，每个创业者都要熟练掌握的分析框架》中，风叔介绍了划分细分市场的方法和原则。但并不是每个细分市场都值得我们投入，因为不同细分市场的发展空间、竞争格局、增长速度都不一样。如果进入了错误的细分市场，即使我们做了很多努力，最终结局很可能会是“竹篮打水一场空”。

所以我们还需要通过一些可量化的指标，对细分市场做更进一步的分析和筛选。下面风叔详细介绍选择细分市场的六大关键指标。

一、消费端市场 VS 企业端市场

做C端生意还是做B端生意，这是首先摆在创业者眼前的问题。如果你想做海外市场，C端和B端都能找到不错的生意模式。但如果做国内市场，根据风叔多年的经验，创业者可以毫不犹豫地选择C端。

首先，C端生意和B端生意面向的对象完全不同

做C端生意，我们给顾客提供的是完整的产品或服务，解决的是消费者在特定场景下的生活和情绪需求。消费者的购买决策链相对较短，通常都具备自主决策权，且使用者和购买者通常都是同一个人。

但是做B端生意，我们通过产品解决的是，企业在特定场景下的业务问题，这就要求创业者对企业的业务流程非常熟悉。且企业客户的决策链通常较长，使用者和购买者通常是分离的，从接触企业到最终购买，短则三个月，长则半年，对于创业者来讲，试错成本太高了。

其次，国内的B端市场生态环境，和国外存在巨大的差别

我们对比美股和A股的上市公司，美股有Adobe、Salesforce、Oracle、SAP、Hubspot、Databricks等B端市场巨头，但A股仅有金蝶、金山等稍微具备体量的B端公司，而且市值都只有美股的零头。这里的差距，不仅仅是企业本身能力的原因，更是B端市场生态环境的原因。

美国的企业端是一个非常典型的纺锤体结构，存在大量的中腰部企业客户，因此做B端生意有利可图。

国内的企业端是一个非常尖锐的金字塔结构，顶端是巨无霸的国企、央企和少量私企，中腰部企业数量相对较少，而金字塔底部非常宽，有千万级的中小企业。在这样的生态环境下，做B端生意是很难有利可图的。顶端的巨无霸国企、央企，作为创业者不会轻易获得合作的机会；而如果服务于大量底层中小企业，这些企业本身就利润微薄，付费能力极为有限。而中腰部企业，数量过少，很难支撑起你的业务体量。

据统计，美国的企业平均存活期是8年，而国内的企业平均存活期只有3年。缺乏稳定的企业经营，做B端生意难以持久。同时，由于国内人工便宜，对于很多企业来讲，能使用人工的地方，就很少使用系统。

最后，C端市场和B端市场的切入方向和打法完全不同

C端市场适合先从细分行业切入，逐渐渗透到行业的上下游，实现对整个细分行业链条的掌控。B端市场适合先从业务环节切入，在具体的业务环节成为最专业的公企业之后，再扩展到不同的细分行业。

业务环节有很多，比如营销、采购、仓储、财务、物流等等，企业不可能在每个环节都打造出最顶尖最专业的产品，创业者一定要选一个自己最擅长、同时客户需求度高的领域。比如你做营销类产品成为行业领先者之后，就可以对产品针对其他行业稍作修改，再覆盖到其他的行业。

考虑到国内的企业环境，风叔更建议选择C端市场作为创业的方向。

二、市场体量

市场体量可以说是评估市场是否值得进入的最重要的指标，因为你的产品再优秀，如果市场体量太小，也难以有较大的发展空间。

在评估市场体量时，我们要从两个维度着手。

首先，细分市场的体量要合适，能够有足够的空间供初创企业存活，同时竞争也不至于过于激烈，导致初创企业的资源难以维持。这里有个经验值的判断，先确定自己想达到的年营收规模，然后乘以10倍作为目标细分市场。比如你明年想做1000万营收，可以先进入一个市场空间在1亿的细分市场。

其次，整体市场空间要足够大，保障未来企业有充足的发展空间。这里整体市场和细分市场的关系是，细分市场是整体市场的子集，整体市场可以通过模式扩张、品类扩张、渠道扩张和客群扩张的方式，不断进行渗透。

比如饿了么，最早打的细分市场就是上海交通大学周边的外卖业务，当时饿了么还非常小，在上海交大周边开展业务既能保障存活，也能继续探索商业模式。但是整个外卖市场是非常庞大的，有足够多的发展空间。所以饿了么在上海交大跑通模式之后，再扩张到全上海市的高校外卖业务，再扩张到更多城市的高校外卖市场，进而扩张到职场的外卖业务。当然，最后饿了么被美团逆袭就是后话了。

另外，资源投入的合理性，也是取决于对市场体量的判断。如果你的资源足够多，就可以考虑进入更大的细分市场。但是创业者也需要注意，对市场体量的判断错误，也是非常常见的。比如共享单车，就是在一个不够大的市场里，投入了过多的资源。

那么，具体该如何估算市场体量呢？风叔重点介绍三种估算的方式。

1. 目标客群数量预估法

该方法的核心是需要预估出目标潜客的数量和潜客转化率。仍然以外卖为例，假设我们要预估全国高校外卖市场的体量，我们可以查到全国共有高校在读学生2000万人，假设每天有10%的学生点外卖，平均客单价15元，每天的市场规模就是3000万，每年的规模是100亿。再假设我们能占据50%的市场份额，每年的规模是50亿，每单抽取10%作为佣金，每年的营收在5个亿

2. 数据拟合法

该方法的核心是需要找到最近几年对应细分市场的规模和增速，然后拟合出市场的体量。假设我们要预测某一类电子产品的市场规模，我们已经收集到了过去5年的市场规模数据如下：

我们可以看出，这个市场的规模似乎在以某种增长率增长，因此，我们可以尝试使用线性回归模型来拟合这些数据，即：

市场规模 = A * 年份 + B

我们可以使用最小二乘法等方法来确定参数A和B的值。在这个例子中，我们可以得到A ≈ 37.5，B ≈ -75000。

有了这个模型，我们就可以预测未来的市场规模。例如，我们想要预测2021年的市场规模，可以将年份代入模型：

市场规模 = 37.5 * 2021 – 75000 ≈ 280（万台）

这个例子是非常简化的，实际上在使用数据拟合法时，和实际可能存在较大偏差，需要反复校正和拟合。

3. 综合分析法

综合分析法，就是结合多种信息，进行综合分析。风叔曾经看到过一个特别有意思的例子，预估芝加哥有多少个钢琴调音师？

刚看到这个问题，可能感觉有点无从下手，但是我们可以把这个问题拆解一下：芝加哥一共有多少钢琴？每架钢琴平均每年调几次？每次调音需要多长时间？钢琴调音师每年平均工作多长时间？得到这4个数值，就能推算出有多少个钢琴调音师。

芝加哥一共有多少钢琴？通过搜索可知芝加哥有250万人，假设1%的人有钢琴，再结合餐厅、酒吧、酒店等场所，按2%来预估，那就是5万架。

每架钢琴平均每年调几次？不知道，我们可以猜一个数字，2次。

每次调音需要多长时间？也不知道，可以继续猜，2个小时应该是合理的。

钢琴调音师每年平均工作多长时间？按每个工作日8小时，扣除在路上的时间，假设占比20%，那一年就是1600小时。

最后得出钢琴调音师的数量就是（5万*2次*2小时/次）/1600小时，大约是63人。通过这个方式估算出来的数量，和最终实际准确的数字，只相差了不到20%。

三、渗透率

渗透率是一个非常重要的概念，它决定了你要进入的市场是一个增量市场还是存量市场。

渗透率的意思是，在所有的潜在客户中，有多少比例的客户购买了相关产品或服务。如果渗透率比较低，说明目标市场是一个增量市场；如果渗透率比较高，说明目标市场是一个存量市场。

总体上来说，做增量市场要比做存量市场容易，因为增量市场意味着潜在目标客群的满足程度还不高，需求非常旺盛。

对于增量市场，虽然目前的渗透率还比较低，但创业者需要分析清楚，是因为这个市场刚刚出现，正在逐步扩大客群，还是市场错误的估计了潜在客群的数量。如果这一步分析有误，很容易在未来的扩张中，投入和市场空间不相匹配的资源。

有一个判断市场是否为真实增量市场的方法，就是获客成本。在增量市场中，由于大量客户需求没有得到满足，获客成本低；而随着市场越来越饱和，获客成本一定会逐渐上升。

上图是2014年~2018年电商三巨头的获客成本。

阿里巴巴和京东创立比较早，在2014年的时候，就已经相互厮杀的非常厉害了，平均获客成本都超过了50元，并且在未来的5年内迅速攀升至200元以上，说明那个时候的阿里巴巴和京东主打的细分市场已经是存量市场了。

2016年拼多多横空出世，获客成本低到了惊人的不到5元，因为2016年市场上都在鼓吹消费升级的时候，只有拼多多敏锐地观察到了大量低收入群体的需求，并且借助微信的流量红利，飞速裂变。

因此，与其说拼多多抢走了阿里巴巴和京东的蛋糕，不如说拼多多开辟了一片新的增量市场。甚至拼多多开辟的增量市场，后续还反哺了阿里巴巴和京东，因为很多下沉市场的用户被拼多多培养起电商购物习惯后，很多也转化成了阿里巴巴和京东的顾客。当然，从今天回过头来看，为什么如此大的下沉市场都被阿里巴巴和京东忽略，反而被拼多多抢占，这就是另外一个可以长篇大论的故事了。

对于一个存量市场，已经有了先入局者，行业格局再产生变化的可能性比较小。而且对于后发者来说，还存在消费者的替换成本，面对的困难会更加严峻。

但是存量市场也并非没有机会，如果你要进入一个存量市场，你一定要提供比现有竞争对手更有价值的产品，可能是更高质量的功能，可能是更便宜的价格，也可能是其他差异化能力。总之，只有当你和竞争对手提供的产品价值差额，大于消费者的替换成本时，才有可能在存量市场中杀出一片空间。

在上世纪60年代，可乐市场已经是一个存量市场，可口可乐凭借绝对的市场占有率，成为市场的统治者。百事可乐是一个存量市场的后入局者，百事可乐敏锐地观察到了年轻一代不愿意走父辈道路的心理特点，提出了“新一代的选择”这样的年轻化战略，告诉年轻人，“你们不想喝父母喜欢的可乐，因为你们是百事新一代”。这是有史以来最出色的商业战略之一，百事可乐巧妙地利用了年龄阶梯的差异，和可口可乐形成了差异化。

在十年前，创业者会毫不犹豫的选择增量市场，因为经济发展快，消费者的很多需求尚未得到满足，市场上有非常多的机会。但是，在目前这个经济大环境下，很难再找到机会特别大的增量市场。从手机App使用上就可见一斑，现在大家最常使用的App中，最晚上线的抖音，都已经是快10年前的事情了。

因此，存量市场成为越来越实际的选择，选择一个细分的存量市场，做好差异化，更好的服务于目标客群。存量市场还有个好处，市场的存在本身已经证明了需求是存在的，创业者不需要再绞尽脑汁寻找可行的市场切入点。

总结

在本篇文章中，风叔介绍了消费端VS企业端、市场体量、渗透率这几个指标，对于选择细分市场的指导性意义。

在下篇文章中，风叔将继续围绕这个话题，介绍另外三个核心指标，增长速度、集中度和毛利率。

对创业者或者想开拓新业务的团队而言，如何评估细分市场，是一件相对重要的事情。这篇文章里，作者衔接上文，继续拆解评估细分市场的几个有效指标，一起来看看，或许会给你一些思路。

在《六大指标，让细分市场选择不再困难（一）》中，风叔结合案例，详细介绍了三个用于指导细分市场选择的关键指标。

在本篇文章中，风叔将继续围绕这一话题，介绍另外三个关键指标。

相信大家在读完这两篇文章后，能清楚如何用数据来指导目标市场选择。

一、增长速度

增速也是一个非常重要的因素，也是对渗透率指标的一个补充。增速往往是和渗透率相伴而行的，我们可以按渗透率高低和增速快慢，划分成四个象限。一般我们以20%为分界点。

象限一：渗透率低，增速快，是最完美的增量市场。

例如渗透率在10%以下，增速在50%以上的市场，只要能力和资源匹配，可以毫不犹豫的进入。通常，这类细分市场的出现，是因为技术的变革，带来了新的应用场景。

这类细分市场是很难碰上的，可遇不可求。十年前，我们有很多这样的市场，例如最早的电商，智能手机，再到后来的云计算、大数据、新能源汽车。但是现在，各行各业的市场潜力已经被挖掘殆尽，很难再找到这样完美的增量市场，AI大模型有机会成为下一个。

象限二：渗透率低，增速慢，是比较常见的市场。

想象有这么一个市场，渗透率只有5%，但增速只有不到20%，说明了一个问题，这个需求并不是客户的强需求，没有打到客户最痛的点。但这类市场，往往是创业者最常遇到的，并不是每个创业者都有乔布斯那么高瞻远瞩的眼光，能天才般的洞察到消费者的核心痛点。绝大多数的创业者，可能找到的就是这么一块细分市场，然后慢慢的耕耘。

这类市场在toB领域非常常见，比如CRM系统、数字化营销系统。如果你去企业调研，企业都会说自己需要，但购买的决策会拉得很长，而且由于国内人工便宜，企业花钱买一套系统，还不如多招几个人。所以会出现这种渗透率低，但增长又很慢的情况

象限三：渗透率高，增速慢，是非常典型的存量市场。

这类市场的市场空间已经趋于饱和，绝大多数的需求都已经得到满足。这类市场也存在机会，关键是相比竞争对手，企业能做出多大的差异来。比如现在的智能手机市场，就已经是典型的渗透率高，增速慢的市场。市场的需求大多数都来自于手机汰换，各大手机厂商都在抢对方的蛋糕，拼的你死我活。

象限四：渗透率高，增速快，可能出现了市场替代。

通常这种情况不会出现，因为当市场饱和的时候，很难再出现较大的增长空间。但是有一种情况例外，即潜在市场空间突然增大。这种情况一般出现的原因，是当前细分市场对其他细分市场产生了替代作用，将其他细分市场的市场空间拉取了过来。

二、市场集中度

市场集中度的含义，是指行业前几家企业，占整个行业的比重，一般用CR来表示，即Concentration Ratio。比如CR4为60%，表明行业排名前四的企业，在该细分行业的营收，占整个细分行业的60%。

CR数值越高，表明市场垄断效应越明显。

市场集中度也是一个非常重要的概念，在分析增量市场和存量市场时，都非常有用。

市场集中度的产生，是因为规模效应和马太效应。

规模效应，是指随着企业规模越来越大，边际成本降低，在毛利润不变的情况下，可以提供更低的价格。

马太效应是指，一家公司在市场上表现越好，在未来的发展中，就会获得更多的资源和关注，反过来促进公司越做越好。

对于存量市场，市场集中度是比较好判断的。如果集中度很高，说明这个市场已经存在垄断，创业者要尽量避免进入这样的市场；如果集中度很低，说明这个市场的需求非常零散，可能存在反规模效应，导致集中度难以做大；如果市场集中度居中，比如CR3为20%，这种市场存在不错的做大做强的机会。

对于增量市场，市场还在发展，难以判断集中度。这个时候，就可以站在终局的角度，分析最后市场可能会剩几家企业。根据竞争理论，市场最后要么只剩一家，要么2家或3家，要么很多家。如果最终剩2~3家，也意味着市场竞争会非常惨烈，创业者也需要做好相应的心理准备。比如当年的千团大战，最终只剩下美团和饿了么。

所以，创业者一定要尽早打出差异化价值，形成马太效应。

创业者需要注意的是，在一个增量市场中，如果市场集中度很高，也有可能是存在准入门槛，这个赛道不是普通企业轻易能进入的。

三、毛利率

毛利率是一个非常重要的因素，它决定了创业者最后能不能赚到钱。

毛利率是一个事后指标，由产品的售价、原材料成本、生产成本等因素来衡量，事前很难去评估。我们可以通过分析竞品来预估细分市场的毛利率，因为同一个细分市场的同类产品，毛利率差别不会特别大。

创业者需要优先选择毛利率高的赛道，最好毛利率达到50%以上。高毛利率，才能给到单位经济模型更大的腾挪空间。

创业者能选择毛利率低的行业吗？也不是不可以，只是毛利率低的行业，会非常考验创业者的运营能力和周转能力。

根据著名的杜邦分析，企业的净资产收益率ROE =销售净利率*总资产周转率 * 权益乘数。在低毛利的情况下，如果你能做到很高的资产周转率，或者很好的利用债务杠杆，也能取得不错的利润。比如你100元生产了10件商品，卖出去110元，毛利率只有10%，但如果你用赚到的110元立刻再生产11件商品，就能卖出去121元，使得收益率达到21%。每年你的资产周转的次数越多，整体收益率就会越大。

一个典型的利润率低、高周转获得收益的案例是沃尔玛。沃尔玛采用了低价策略，通过商品价格吸引消费者，将毛利率压在较低水平。但是沃尔玛通过高效的供应链管理、大规模采购、严格的库存控制和高效的物流体系，实现了资产的高周转。

但有一个很现实的问题摆在眼前，初创业者资源有限，难以在短期内做到很大的规模。同时，运营能力也有限，难以做到高周转。所以创业者最好的选择，就是选择高毛利业务。

比较典型的高毛利行业包括：互联网、服饰、美妆、餐饮、教育、软件等等。

通常情况下，如果一个行业毛利率高，必定会有更多的玩家涌入进来。在自由市场充分竞争的情况下，这个行业的毛利率会逐渐下滑，导致最终没有超额利润。

如果一个行业能长期保持高毛利率，主要有以下几种可能性：

• 科技含量：你的产品有更高的科技含量，竞争对手难以超越，足够好的质量和足够领先的产品，能够支撑你的毛利率。比如航空发动机、云计算、核磁共振、芯片、AI等产品。
• 垄断：通过设置准入条件，阻止其他玩家进入该市场，比如烟草。
• 反规模化：缺乏规模效应，比较依赖人力的行业，往往毛利率会比较高，比如餐饮、教育、咨询行业。
• 重营销：通过营销，将产品与某种意义关联起来，从而形成品牌溢价，比如美妆、保健品、奢侈品。

毛利率高，并不意味着最终一定能赚钱，还要看另一个关键指标，净利率。

净利润需要在毛利润的基础上，减去房租、设备等固定成本，以及人力成本、营销成本。最典型的就是餐饮行业，餐饮行业的毛利率通常可以达到60%，甚至70%或更高。但是当除去房租成本、门店员工成本滞后，最后净利率可能不到10%，甚至还有可能亏损。而且对于餐饮行业来讲，房租成本是相对固定的，人员成本基本和门店数量是正相关关系，这两者的变化空间不大。所以供应链成了餐饮行业的生命线，很多餐饮行业的大型品牌，也必定是供应链领域的专家。

但是净利率是很难提前预估的，是一个滞后指标，使用了多少人力、花了多少营销成本、产生了哪些固定支出，是难以提前计算清楚的。所以风叔没有把净利率作为创业者需要重点考察的一个指标。

总结

消费端VS企业端、市场体量、渗透率、增长速度、集中度和毛利率，就是风叔认为评估细分市场最有效的六大指标。相信对于无论是独立的创业者，还是企业内部正在开拓新业务的团队，都会有比较大的价值。

对于细分市场的评估和选择，决定了我们未来的航向。至于前方是星辰大海，还是波涛汹涌，我们很难做详细的预判。但出发前审慎的思考和分析，能让我们更大可能性选择正确的方向。

希望大家在前进的道路上，共勉！

在《价值链分析魔法，引领你找到市场位置的黄金节点》和《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》这两篇文章中，风叔介绍了确定细分市场定位的基本原则和方法。在确定细分市场定位之后，我们还需要进一步思考和设计最合适的商业模型。

商业模型是一个出现频率很高的词汇，在汗牛充栋的商业书刊、媒体杂志中，总是充斥着大量对于商业模型的描述。到底什么是商业模型？在开始思考它之前，我们需要给它确定一个定义。

“商业模型是一个组织创造和传递用户价值，并且从中持续获得利润的流程”。

从上述的定义中，我们可以发现四个关键词。

1. 创造价值：创造用户价值是商业模型的前提，如果一个企业在没有创造用户价值的情况下获得了超额利润，这个不是商业模型，而可能是掠夺。
2. 传递价值：传递价值是商业模型的通路，商业模型不是闭门造车，“酒好也怕巷子深”，只有将价值传递到目标用户的手中，才能实现商业模型落地。
3. 获得利润：获得利润是商业模型的结果，商业模型不是做慈善，需要以盈利为目的。不能获得利润的商业模型，不是一个好的商业模型。
4. 持续：持续获得利润才是商业模型的目的，只干一票的行为不能叫做设计商业模型，而只能称之为投机。

首先，在确定细分市场定位之前就思考商业模型是不合适的，因为我们还不知道要做什么，对于商业模型的设计就无从谈起。

其次，设计商业模型，也是事前对商业计划的一个更深入分析，用于评估这个事情是否值得继续往下做，只有商业模型评估可行，才有后续的价值创造、价值传递和价值验证的过程。

在本篇文章中，风叔将介绍一种非常有效的商业模型思考方法，商业画布。

一、了解商业画布

一个完整的商业模型，包括九大核心元素：目标客群、关键问题、价值主张、解决方案、合作伙伴、渠道通路、关键指标、收入模式和成本结构。

将以上九个模块，按照下图的结构同时画出来，就构成了商业模式画布。

这九大元素的划分，几乎可以适用于任何细分行业。设计商业模式，就是思考、分析和设计这九大元素的内容、策略和关系。

1. 目标客群

目标客群是任何一个商业模式的核心，只有向目标客群提供了符合客户需求的产品和服务，才会有商业利润。在《STP，每个产品经理都要熟练掌握的分析框架》中，风叔详细介绍了目标客群细分的方式，本篇文章不再赘述。

2. 关键问题

关键问题指的是，目标客群在特定场景下，最需要解决的问题，所谓问题，就是客户需要完成的任务。每个关键问题都需要阐述清楚详细的user story，即具备什么特征的人，在什么样的场景下（时间、地点、环境、上下文），需要完成什么样的任务，TA遇到了什么问题，对TA造成了什么样的困扰或损失。

关键问题的数量不需要太多，最多三个，但一定要详细，我们对关键问题了解的越详细，就越懂目标客群的真实需求。在列出关键问题的同时，也需要列出目前目标客群的关键问题是怎么被解决的，目前的方案有哪些不足。

3. 价值主张

价值主张是企业为目标客户提供的利益的集合，也是目标客群选择我们而不是竞争对手的原因。在《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》中，风叔重点介绍了几种常见的价值主张，以及价值曲线分析法，帮助确定价值主张。我们需要注意的是，目标客群和价值主张是相辅相成的关系，在设计商业模型时，这两者会相互影响。

4. 解决方案

解决方案就是我们为了解决目标客群的关键问题，围绕价值主张所设计的方案。解决方案可以是产品，也可以是服务，核心是帮助目标客群完成在特定场景下的任务。我们需要思考，客户目前是如何解决这些问题的，我们怎么能够更好地帮助客户解决这些问题。通常解决方案不止一个，我们可以列出最好的三个解决方案，在客户问题解决程度、方案成本、附加价值、竞争力等角度进行综合对比。

在思考解决方案时，也需要思考我们依赖的核心资源，比如生产资源（包括生产设备、厂房、仓库、门店、电脑、系统等）、知识资源（包括专利权、版权、品牌授权、客户数据等）、人力资源（企业的运转离不开研发、设计、营销、管理等人才）、金融资源（包括自有资金、银行贷款、股票期权池等）。

5. 合作伙伴

解决方案就是我们为了解决目标客群的关键问题，依赖的关键合作伙伴。合作伙伴是我们商业道路上的同行者，是和我们一起创造价值和传递价值的企业或个人。

最主要的合作伙伴包括供应商（供应企业产品所需的原材料或零部件，和企业之间是采购与被采购关系）、生产商（帮助企业生产和制造产品，和企业之间是委托生产关系）、经销商（帮助企业销售产品，和企业之间是委托销售关系）、代理商（帮助企业代理相关人物，比如广告代理、专利代理、财务代理、法律代理等等）。

6. 渠道通路

渠道通路是企业将价值主张传递给目标客群的通道，按照通道的作用，可将渠道通路分成两类。

第一类渠道是营销渠道，主要作用是让目标客群知晓企业的产品和价值主张。常用的营销渠道包括线上渠道（例如天猫直通车、微信朋友圈、抖音信息流、微信公众号等等），线下广告（例如电梯广告、商场幕墙、地铁灯箱等等）

第二类渠道是交易渠道，主要作用是让目标客群完成产品的交易购买、以及获取相关售后服务。常用的交易渠道也包括线上渠道（例如三方电商平台、品牌自营小程序/app），线下渠道（比如品牌自营门店、加盟门店、超市等）

在很多情况下，营销渠道同时也可以是交易渠道，比如企业在天猫上开店，在天猫平台投放广告，用户可以直接点击进入天猫店铺完成购买。比如企业的线下门店，消费者看到门店的门头招牌，可以直接进店消费。

7. 关键指标

关键指标的作用是量化和追踪我们的解决方案满足目标客群需求的真实效果，如果没有关键指标的监控，企业就像行驶在黑夜里的轮船，容易迷失方向。通常关键指标会从产品、渠道和财务三个角度进行设置。

1. 产品指标：揭示了目标客群对产品的接受和喜爱程度，常用的产品指标包括月活跃度、日均使用次数、日均使用时长、产品推荐指数、购买人数、购买率、复购率等
2. 渠道指标：揭示了产品的营销和交易通路是否顺畅，常用的渠道指标包括曝光人数、点击率、进店人数等
3. 财务指标：揭示了产品是否能获得合理的商业利润，常用的财务指标包括总营收、增长率、毛利率、净利率、投资回报率ROI等。

在所有的指标中，企业需要设置一个最为关键的指标，这个指标也叫做北极星指标，当多个指标之间互相存在冲突时，以北极星指标为最高指导标准。

8. 收费模式

收费模式，是企业获得利润的方式，也是商业模型中至关重要的一个元素。常见的收费模式包括以下类型：

• 按产品收费：即每销售一个产品，赚取售价和成本的差额作为利润，也是最常见的一种收费方式，比如电子产品、服饰、美妆、家居、餐饮、食品等行业。产品售出之后，产品的所有权由商家转移给消费者。
• 按使用收费：即按产品实际的使用量收费，常见于互联网和软件相关产品。比如云计算领域，使用者按机器实际的计算、存储和网络消耗进行收费；比如电子书领域，使用者按订阅时间收费；再比如共享单车，使用者按骑行时长收费。按使用收费的模式下，产品所有权仍然属于企业，用户只有使用权。
• 按会员收费：收取入会费，成为会员后享受特定的服务。最成功的会员收费模式的企业是Costco和山姆，用户需要先交每年特定费用的会员费，即可享受Costco和山姆优质低价的商品。亚马逊Premiun和京东会员，也是这种模式。
• 按租赁收费：按合同收取固定的租赁费用，常见于购物中心、设备租赁等行业。万达广场就是典型的收取租赁费的商业模式，万达借助自己的品牌，为商家带来线下流量，同时向商家收取店铺租金。流量越大的位置，租金越贵。
• 按流量收费：按带来的用户流量收取费用，常见于互联网广告行业。由于互联网易于数据最终的特点，广告平台能精准统计每个广告曝光和点击的次数，所以天然适合按流量收费。广告平台通常会按照CPM和CPC来收费，CPM表示每千次曝光收费，CPC表示每千次点击收费。广告平台还有更多的收费方式，风叔会在后续文章中进行详细介绍。
• 按佣金收费：通常用于平台类企业，按照入驻平台的商家营业额，收取一定比例的费用作为佣金。淘宝天猫除了收取广告费用之外，对于特定行业也会抽取一定的佣金。微信支付和支付宝支付，也是典型的按佣金收费模式，根据消费者的支付金额，抽取千分之二~千分之六不等的佣金
• 按许可收费：按许可收费本质上是在收授权费用，常见于软件行业。比如windows软件，就是收的license费用。

创业者需要根据实际的目标客群和价值主张，设计最适合企业的收费模式。

9. 成本结构

成本结构主要描述商业模型中的各个元素产生了多少成本。

成本可以划分为固定成本和可变成本：固定成本是指不因产品的销量而改变的成本，包括门店和厂房租金、生产设备、研发设计人员的工资；可变成本是指会因为产品的销量而改变的成本，包括产品原材料、销售人员成本、物流配送成本、包装成本。

当企业的销量变大时，单个产品的固定成本会因为均摊而变小，从而可以以更低的售价售卖，也能维持同样的利润率，这就是规模效应。

我们要尽量选择固定成本占比小的细分行业，避免前期就投入大量的资源。

在正式投入资源进行产品开发之前，我们可以在商业画布上，反复思考每个环节的内容和策略。也可以为每一类细分行业和目标客群制作商业画布，进行评估。实际分析的过程中，可能会有部分内容你暂时找不到答案，那就留空，留空的部分可能就是你商业模式中风险最大的部分

此外，商业画布并不仅仅只是在发起商业计划之前使用。在整个商业计划执行的过程中，我们也要经常性的回顾、思考甚至推翻原先的商业画布。

二、一个商业画布的成功案例

Notion是一款集成了笔记、知识库、数据表格、日历、看板等多种能力于一体的笔记应用，凭借超强的产品体验，在上线之后短短几年内就获得了飞速的增长，甚至被誉为“史上最好用的笔记软件”。

Notion的目标客户主要是知识工作者、团队和企业，这些客户需要一种简单、灵活且易于集成的解决方案来提高工作效率。客户在使用传统的笔记软件时，会遇到以下痛点：

首先，笔记过程繁琐。传统笔记软件通常功能强大，有大量的操作按钮和插件，但使用起来较为复杂，需要用户花费较多的精力和时间去设置和操作，比如字体、大小、排版、段落间距等。

其次，缺乏个性化和灵活性。传统笔记软件通常只提供固定的界面和模板，无法满足用户的个性化需求和使用习惯。比如用户要调整内容风格、背景、排版方式，会遇到很大的阻碍。

第三，缺乏外部工具集成。传统笔记软件难以与其他常用工具，如浏览器、数据库、电子邮件等无缝集成，导致用户需要在不同工具之间频繁切换，降低效率。比如用户想把Excel中的表格粘贴进来，需要先在Excel中选中要复制的表格，再手动粘贴进笔记，还会出现严重的格式和排版问题。

第四，团队协作困难。传统笔记软件更多用于个人写作场景，在团队协作场景下的解决方案不足，难以实现多人协作。

对比传统笔记软件，Notion给出了自己的核心价值主张，即高度的灵活性、强大的协作功能和跨平台兼容性，这样用户可以非常便捷地创建任何自定义的内容模块，在一个平台集中管理所有的笔记、任务和知识库，同时轻松地与团队成员共享和协作。为了实现这样的价值主张，Notion给出的解决方案包括以下核心能力：

• 内容组合方式：Notion打破了传统笔记软件中对于内容的组合方式，通过革命性的理念颠覆了过往对于笔记型应用的认知。Notion中的基本对象为Block，它可以是多种形式，如表格、文本、网页、代码块、图片、视频、文件或者直接是一个Page，这种自由组合嵌套的方式使得用户可以像搭积木一样创建自己的内容
• 页面结构：Notion的Page功能允许用户创建一个独立的笔记，类似于收藏夹的功能。不同的Page之间可以相互嵌套，形成无限层级的知识库，这种结构有助于构建一个完整的知识体系，将相关的笔记内容组织在一起。
• 数据库功能：Notion的数据库功能非常强大，提供了五种不同的展示方式：Table、Board、Calendar、List、Gallery，分别对应各种不同的使用场景。同时，它还支持在这五种展示方式中互相切换，搭配Filter功能，可以按照不同属性生成最适合的展示效果。
• 快捷方式：Notion 的编辑界面非常简洁，它不像 Word 那样有密密麻麻的工具栏，它只有一个空白的页面。在任意状态下，输入斜杆 /，可以唤起快捷命令，方便用户快捷地插入图片、表格、符号、表情、数学公式等内容。
• 内容模板：Notion提供了非常多现成的模板，涵盖设计、代码、教育、产品管理、销售等多个场景。Notion甚至设立了模板市场，很多精美的模板还能在市场中取得不错的销量，更进一步促进了模板的生态。

在关键合作伙伴上，Notion与其他应用程序和服务，如Slack、Google Drive等建立合作伙伴关系，以增强其产品能力。此外，Notion还与第三方开发者合作，创建和集成外部应用程序和插件，以满足用户多样化的知识工作需求。

在渠道通路上，Notion并没有花费太多的资金用于广告投放，而是选择了PLG增长模式，即Product-led-growth，利用产品爆炸性的口碑，在用户之间推广传播。Notion还专门设置了一个叫做“Notion Ambassador”的岗位，即Notion大使，负责在特定国家和地区搭建高质量的用户社区。大使们自发地领导当地社区，制作培训课程，创建和分享模板，甚至还组织用户的线下聚会。

在关键指标上，Notion关注的指标包括用户增长、活跃用户数、留存率和收入增长，其中Notion将月活跃用户数作为北极星指标，这个指标反映了用户对于Notion产品的黏性和留存。

Notion的主要收入来源是订阅付费模式，用户可以根据所需的存储空间、协作成员数量和其他高级功能选择不同的订阅计划。Notion提供了免费版本，向用户提供基础的产品能力，也方便快速提升用户规模。同时，Notion还提供了plus、business和企业版，以plus版本为例，相比免费版本提供了无限制的Blocks、无限制的文件上传等功能。

Notion的成本结构分成两个部分，固定成本主要是开发人员成本和办公场地成本，可变成本包括市场营销团队成本、营销费用和公有云成本，由于Notion主要基于公有云，付费用户越多，公有云成本越高。

我们将Notion商业模式的九大元素组合，就可以得到详细的Notion商业画布，如下图所示。

当然，罗马不是一日建成的，Notion的商业模式也是经过了近十年的探索和打磨，逐步形成了如今的局面。对于任何初创团队来说，也需要不断的打磨商业模式，在发展的不同阶段也需要有不同的侧重点，风叔在下文进行介绍。

三、逐步优化商业画布

商业画布的九大模块都非常重要，但并不代表我们要对每个模块投入同样的重视程度，我们应该在不同时期，根据实际的环境对不同的模块投入不同的权重。

启动阶段一

这个阶段是我们刚刚诞生打造新业务的想法时，需要进行大量的市场调研和客群研究，我们应该把重心放在目标问题和关键问题上。

我们需要通过大量而严谨的分析，确认目标客群画像，以及目标客群在特定场景下最需要解决的三个问题，并且列出现有的备选解决方案，也就是在我们的产品没有出现之前，竞品或替代品是怎么解决这个问题的。

同时，需要挖掘潜在的早期种子客户，因为当产品上市之后，新产品很难立刻就获得大量目标客群的认可，我们需要早期的种子用户，把他们逐渐从早期接纳者培养成忠实拥护者。

我们可以在社交网站、社区论坛等渠道，挖掘早期的种子客户，和他们成为好友，通过更详细的交流，获取潜在用户的需求和问题，有助于帮助我们确认市场是真实存在的。

启动阶段二

这个阶段是在初步证实了目标客群切实存在的问题之后，我们需要把全部的精力放在思考价值主张，也就是独特卖点。

从需要解决的客户问题出发，结合当前竞争对手和潜在替代品的特征，通过风叔在《价值曲线，创业者需要知道的秘密武器》中介绍的方法，推导产品独特卖点。同时和启动阶段一获取的潜在种子客户保持密切沟通，咨询他们是否愿意为我们的独特卖点买单。

在和潜在种子客户沟通时，我们应该为独特的价值主张设计好易于理解的话术，这个话术既方便早期用户理解我们的价值主张，也可用于后续的产品营销推广。需要注意的是，我们应该宣传产品给种子用户带来的好处，而不是介绍产品的具体功能点。

产品MVP阶段

这个阶段是确认目标客群会为我们独特的价值主张买单之后，我们需要把全部的精力放在解决方案和合作伙伴上，也就是产品的研发、设计与生产，打磨出产品的首个版本，这是我们创造价值最关键的环节。

在解决方案上，我们需要思考，通过什么样的设计、技术和服务，能够最直观地向目标客群传递我们的独特卖点。目标客户的需求很多，我们要对需求设置优先级，先以较低成本设计产品的首个版本，优先解决客户最核心的问题。产品的功能、外观、操作流程、使用指引，这些都需要和价值主张相匹配。

我们还要寻找能够帮我们完成首个产品版本的合作伙伴，既然是首个版本，意味着产品的成熟度和产量都不会太高，找到较高质量的生产商愿意为什么提供试产服务，并不是一件容易的事情。

在产品MVP版本完成之后，先不要着急立刻扩大渠道，也不要太在意收入模式和成本结构，最大的目标是尽快获取目标客群的反馈，便于确定我们的价值主张是否真实有人愿意购买。还记得启动阶段找到的种子客户吗？先把产品提供给种子客户试用，获得有效反馈不需要太多的客户，只需要少数优质客户即可。

这种产品MVP的方式，既适合于互联网行业，同样适合于传统行业。比如我们的目标是开连锁咖啡店，那我们开的第一家店就是的MVP版本，需要用这家店跑通商业模式，证明一家店是可以盈利的。

产品优化阶段

这个阶段是在产品MVP版本初步获得种子客户的认可之后，产品被市场证实是能解决目标客群的需求的。但是具体能做到多大规模、需要生产多少产量、应该往哪些方面迭代，还需要更进一步的分析验证。在这一阶段，我们需要开始关注收入模式和成本结构。

关注收入模式，意味着我们需要开始思考和确定几个问题。我应该用什么方式向目标客群收费？应该给产品定价多少？如果我们打算做收费产品，那么从一开始就应该收费，因为提供免费的产品或服务，会让种子客户不愿意花时间真正体验我们的产品，大多数人拿到免费的东西之后，往往是丢在一旁置之不理。这种错误经常出现在面向企业端的创业者身上，尤其是SaaS类产品。如果我们向企业提供免费的产品，绝对不会有用户来认真使用的。

同时，定价策略也会帮助我们筛选和确定目标群体，而免费是无法帮助我们筛选客群的。有人愿意为你的产品付费，也是对你价值主张最初级的肯定。需要注意的事，如果我们做的互联网流量类产品，最终不是靠产品本身盈利，而是靠广告，那免费模式就是杀手锏。

关注成本结构，意味着我们需要开始思考和确定：固定成本和可变成本分别是怎样的？产品定价能否覆盖成本？从短期和长期来看，产品毛利率和净利率分别能做到多少？我们还需要格外关注盈亏平衡点，它决定了我们至少需要卖出多少个产品才能不亏本。

产品扩张阶段

这个阶段是在产品优化完成，正式达到商业化标准之后，同时意味着经过严谨的收入和成本测算，这件事情是有利可图的，接下来我们需要将精力转移到渠道通路和关键指标上。

对于营销渠道，需要清楚目标客群主要活跃在哪些渠道，对正确的用户传递我们的价值主张。在前期资源有限的情况下，笔者不建议花大量资源做付费广告推广，而应该更好地利用免费的营销渠道，包括搜索引擎优化、公众号/知乎/小红书/抖音等免费内容创作平台。

对于交易渠道，需要决策是在线上电商平台开店、还是开线下门店、或者是从一开始就搭建自己的私域电商。这里没有标准答案，需要结合自身的实际情况进行判断和决策。同时，笔者强烈建议初创业务先不要找人代销，创始团队一定要先亲自上阵销售产品，和目标客群密切沟通，随时获取用户的直接反馈。当整个商业模式验证成功，产品进入成熟期之后，再开展代销业务。

最后是关键指标，我们需要做好关键指标的定义和追踪。营销指标用来分析产品从营销到交易的环节是否符合预期，营销链路不通畅时，会导致产品销量受损。产品使用指标用来分析产品被目标客群实际使用的情况，比如使用率、使用时长、留存率等指标，产品使用指标越优秀，越说明产品真正击中了目标客群的痛点，能解决他们的问题。商业指标用来衡量产品的盈利能力是否合格，包括产品订单量、营收、毛利率、净利率等等。

四、总结

商业画布是一种非常方便和有效的视觉化工具，用于思考和设计企业的商业模型，它通过九个关键模块来呈现企业如何创造、传递和获取价值。

如果把创业的旅途比作行军打仗，那么商业画布就是我们最好的作战地图，值得每个创业者花时间认真的观摩和思考。

产品设计到底该遵循什么样的策略？其中，“以用户为中心”是普遍认可的法则之一。除此之外，我们或许还应当围绕价值主张去设计产品。怎么理解呢？不妨来看看本文的分析。

风叔在之前的文章中，介绍了启动商业活动前的各项准备工作，包括细分市场选择、细分市场定位和设计商业模式。

但到目前为止，我们所有的行动都还仅限于思考和研究，尚未真正投入真金白银进行实践。我们需要进一步将价值主张，以实际的产品或服务表现出来，这涉及到产品的研发和设计。

每个细分行业的产品都相差巨大，风叔无法阐述具体每个产品的设计过程。但是，产品设计是有基本的框架可以遵守的，这些框架具有非常好的普适性，值得我们花时间好好研究和分析。

在本篇文章中，风叔将介绍产品设计的道和法，道是总纲领，法是基本原则。在后续文章中，风叔还将介绍更具体的术，也就是产品设计方法和具体案例。

一、产品设计之道：以用户为中心的产品设计

产品设计经过了很多年的发展，到现在已经形成了大家都认可的一套设计原则，其中最核心的总之就是“以用户为中心的产品设计”。

但是曾经，很多的产品设计并不是“以用户为中心”，而是“以产品为中心”。“以产品为中心”的原则，是将产品的各项功能展示给用户，但是用户是否真的容易理解，是否真的好用，不是企业最关心的。

让我们一起来看看一些典型的糟糕产品设计。

大家还记得当年这款诺基亚智能手机Nokia N97吗？这款智能机上市于2008年，诺基亚对这款手机给予了非常大的期望，但是最终的市场表现却远远不足预期，正式宣告了诺基亚的彻底没落。

这款所谓的智能机的设计非常别扭。首先，相比过去的非智能机，采用了更大的屏幕，但是屏幕过大之后又挤占了原来物理键盘的空间，诺基亚又做不到去除物理键盘，因此采用了这种非常别扭的翻盖设计，方便为物理键盘腾出空间。其次，为了解决触摸屏不够灵敏的问题，诺基亚N97又配备了电子笔，让用户通过电子笔在屏幕上操作。

这就是非常典型的“以产品为中心”，而不是“以用户为中心”。产品只是一股脑的将功能暴露出来，同时也将短板暴露了出来。所有的产品设计都是在为产品的短板和不足做妥协，没有从用户的角度出发，思考这样的设计方不方便用户使用。

所以，这款Nokia N97美其名曰“智能机”，但本质上还是传统机，在手机功能和用户体验上，相比传统机并没有明显的突破。

我们再来看一下同样上市于2008年的初代iPhone，这款产品一经亮相就惊艳了全世界。

首先，初代iPhone同样做到了屏幕更大，但相比诺基亚为物理键盘做妥协不同，初代iPhone创造性地取消了物理键盘，整个手机看上去更轻薄更时尚。其次，初代iPhone在屏幕上下了大功夫，屏幕的灵敏度和精准度远超同期的竞品，用户直接通过手指即可进行非常丝滑的操作。最后，苹果还展现了另一个杀手锏，苹果OS操作系统，以及碾压同期其他手机的应用体验。

这就是典型的“以用户为中心”，产品的设计出发点是用户，一切为了用户方便而服务。

其实生产初代iPhone的技术，诺基亚也有了多年的技术储备，但是两家企业的设计理念的不同，产生了截然不同的结果。诺基亚当年面临的技术壁垒，比如电容屏的灵敏度、比如操作系统的流畅性，苹果全部都遇到过。

但是面对这些问题，诺基亚选择了向技术短板妥协，选择了由消费者为技术短板买单。但是苹果选择了“以用户为中心”，不惜代价解决这些技术短板。因此，开启移动互联网时代的是苹果，而诺基亚则走向了陨落。

和诺基亚N97类似的例子层出不穷，除了这种不考虑用户体验的电子产品功能设计，在软件App上也有非常多糟糕的设计，比如粗暴无礼的弹窗、让人摸不着头脑的提示、对用户不胜其烦的打扰、复杂难懂的操作流程、杂乱无章的配色等等。

相信每个团队都知道，只有给用户提供满意的产品，软对才更有可能走向成功。但是为什么还有这么多的企业，罔顾消费者的使用感受呢？问题到底出在哪里？

最核心的原因是用户的感受没有受到足够的重视，当然，各家企业背后的原因可能不同。

有的企业因为处于垄断地位，市场上没有其他竞争对手，消费者没有其他选项，只能捏着鼻子默默忍受；有的企业管理层丧失了对企业的管理责任，没有想着好好长期经营企业，丧失了对于用户体验的追求；有的企业不够重视用户体验，没有把产品设计真正融入产品的生命周期，只是把设计当做研发过程的一个普通环节；有的企业意识到了用户体验的重要性，但缺乏完善的用户体验分析流程，也缺少相关的专业人才和团队；

还有的企业，是商业团队主导了产品研发的方向，觉得某些为了提升用户体验的事情投入成本太大，不愿意投入，选择了向成本妥协。

当然，任何企业最终都要经过市场的检验。经过多年的市场竞争之后，从长期来看，只有坚持“以用户为中心”的企业存活了下来。只有以“用户为中心”，产品的价值主张才能有效传递给用户。

“以用户为中心”，就是产品设计的“道”，最高纲领。

二、产品设计之法：围绕价值主张设计产品

围绕价值主张设计产品，是指在设计产品时，产品的功能和交互都要以清晰传递价值主张为基准，和核心价值主张无关的点，需要被弱化，甚至是被剔除。

为什么要围绕价值主张设计产品？首先，围绕价值主张，便于我们向目标顾客传递价值主张，顾客的耐心是有限的，如果不能够在短时间内，让顾客感知到你的核心价值，顾客就会将注意力转向其他地方。其次，围绕价值主张，能有效避免堆砌功能，很多产品设计容易陷入一个误区，就是堆砌功能，结果就是功能太多，顾客反而不知道重点在哪里，使用产品时无从下手。

我们用京东、淘宝和拼多多的例子，详细说明一下什么是围绕价值主张设计产品。

这三家电商平台的首页风格都类似，这是国内多年来形成的电商首页布局。从上往下依次是搜索、分类、功能icon列表、主推活动/功能、商品推荐，但是从细节上我们能看出核心价值主张的不同。

京东的核心价值主张是【多、快、好、省】，所以京东在首页通过最上方的“小时达”向用户传递了【快】的价值主张，在分类栏通过“分类”按钮传递了【多】的价值主张，然后通过省省卡、领红包等功能传递了【省】的价值主张。相比另外两家竞争对手，京东最有优势的价值主张是【快】，所以放在首页最显眼的位置。

阿里巴巴这几年一直处于防御地位，既要防御京东对于天猫美妆、服饰等优势品类的冲击，也要防御拼多多对于淘宝低价品类的冲击，可以说是腹背受敌，所以能从淘宝的首页明显看出这种倾向。

淘宝的首页首先是“推荐”，想凸显淘宝对于消费者喜好的洞察和理解，但是别扭的是，实际展现的内容和推荐的关系不大。淘宝把“关注”放在和“推荐”平行的位置，这是明显想通过打造私域体系留住客户，但这个功能是否值得放这么高的位置，需要打个问号。中间的icon列表乏善可陈，下面紧接着淘宝直播、淘宝好价、淘宝买菜三个入口，这是典型的淘宝对于抖音直播、拼多多低价和多多买菜的防御。从淘宝的设计来看，其实并没有成功地向消费者传递价值主张。但背后的原因，是这些年来淘宝迷失了自己的价值主张。

最后是拼多多，拼多多的核心价值主张是【极致省】，首页的内容基本都围绕省来展开。在Icon列表中，用户能很快发现限时秒杀、现金大转盘、免费领水果、9块9特卖等凸显便宜的功能，其中现金大转盘是游戏化的玩法增加用户粘性。随后紧接着标价仅0.1元的多多买菜和百亿补贴，进一步向消费者传达【省】的价值主张。相比京东和淘宝，拼多多的首页更加简洁，所有的内容都在向用户传达一件事情，极致的省钱。

那么，如何围绕价值主张设计产品呢？主要有四个关键步骤：

第一步，将价值主张映射为产品功能。

产品是价值主张的载体，首先需要将价值主张映射为产品功能。

任何一个产品，都有对使用者提供的功效，其中有基本能力和亮点能力。比如冰箱的基本能力是冷冻和冷藏，如果冰箱还能提供智能节能、远程控制、食物鲜度检测，那这些都是亮点能力。价值主张可以是在基本能力上做文章，比如基本能力比竞品做的更优秀、更便宜，也可以在亮点能力上做文章。

在映射产品功能时，需要列出你希望提供给用户的尽可能多的功能，但是这些功能都是以能向客户成功传递价值而服务的。我们可以先参考竞争对手，看看竞争对手都提供了哪些功能，再根据价值主张进行强化和弱化；如果暂时还没有竞争对手，可以先用脑图将功能列出来。

第二步，对产品功能进行分类，确定优先级。

然后需要对产品功能进行分类，分类的目的是为了让消费者更好的理解。

如果一股脑地将所有的功能不加区分的展示给用户，用户也会觉得很疑惑，不知道重点在哪里。分类的方式，可以按照价值主张分类，也可以按照使用场景分类，看哪种分类方式更易于让消费者接受。

迪士尼的分区方式，就是典型的按照价值主张。以上海迪士尼为例，按照主题将迪士尼分成了若干个区，比如明日世界、童话城堡、宝藏湾、冒险岛等等，每个区都有和主题相关的娱乐项目。“明日世界”区域是“未来高科技”的价值主张，“探险岛”区域是“原始 + 刺激”的价值主张。

而宜家的分类方式，就是典型的按照使用场景。宜家将所有游逛区域分成三个大的部分，分别是家具展示区、家饰展示区和自主仓储区。家具展示区就按照商品的使用场景，又划分了若干个子区域，比如客厅家具、储物家具、餐厅和厨房家具、卧室家具、办公家具、儿童家具。

通常面向企业端的产品，其分类方式是按照业务场景。以数字化营销SaaS产品为例，其业务场景包含了会员管理（管理会员的数据、标签和分群）、权益管理（管理会员等级、积分、优惠券）、内容管理（管理营销文案、图片、视频、H5等素材）、营销管理（管理营销渠道、营销活动、营销策略）、业务分析（进行用户分析、经营分析、活动结果分析）等等。下图是Adobe的营销拳头产品，Adobe Experience Manager，其核心产品模块即按照业务场景划分。

分类的层级可以有多层，但是在第一层级一定要将你的价值主张展现出来。回到拼多多的例子，App的首页是第一层级，拼多多在首页不厌其烦的向客户传递便宜省钱的心智。当然，拼多多还有很多其他的功能，比如观看直播、查看订单、购买商品等等，但这些都被放在了第二层级甚至第三层级。

第三步，设计产品核心动线，围绕核心动线迭代产品。

什么是核心动线？大家逛商场、游乐场、或者景区的时候，都会有游览动线，其中包括主干线和分支线，主干线就是核心动线。优秀的核心动线设计，能够给到游客非常好的游览体验，游客知道自己在哪，当前所在地的核心逛点是什么，自己下一步要去往哪里，下一个地点有什么在等着自己。如果核心动线设计的乱七八糟，非常容易让游客迷失。

在前文迪士尼和宜家的案例中，就体现了非常优秀的核心动线设计。上海迪士尼中间的核心动线，将所有区域串联起来，游客可以根据自己的游览偏好，选择顺时针或者逆时针游览。宜家通过一条单向的路径将所有的区域串联起来，消费者进入宜家之后，不需要思考该往哪里走，按照唯一的方向和指示逐步游览即可。

为什么要举迪士尼和宜家家居的例子呢？因为动线设计的本质，就是将产品和服务的核心价值，按照用户方便理解的顺序，一步步展示出来。核心动线不仅适合于购物中心、景区、游乐场这样的物理空间，也适合于产品设计。

产品的核心动线，就是分析用户获取产品后的使用旅程，通过细致的流程设计，一步步让用户知晓和体验产品的核心价值点。优秀的核心动线设计，能够让用户在很短的时间内就知道产品的使用方法，从而获得产品传递过来的价值。

第四步，完善产品指引和交互。

设计好核心动线之后，下一个关键步骤就是完善产品的指引和交互。产品指引就好比游乐场的指示牌，告诉用户现在在哪里、下一步要去往哪里、该如何前往。下图是宜家家居的路线指引，非常清晰。

很多消费产品中，也配有产品指引，最常见的就是产品使用手册、产品说明。以戴森吸尘器为例，从产品部件的快速组装，到日常使用的流程和注意事项，戴森提供了非常直观易懂的产品使用说明。

在一些软件产品中，这种指引的实现就更加容易了，企业可以通过标准的Onboarding、文案提示、弹窗指引、快捷入口等等方式，引导用户快速上手使用。下图是国外著名的SaaS营销工具Zendesk的用户Onboarding指引，通过左侧的任务栏，一步一步引导用户进行系统配置和使用，非常直观。

总结

在本篇文章中，风叔介绍了产品设计的基本纲领和首要原则，在后续文章中，围绕产品设计，风叔还将介绍更具体的产品设计方法和具体案例。

在商业世界里，或者说在互联网行业里，MVP原则已经被广泛地应用。如何理解MVP原则，并做好对应的应用和落地呢？不妨来看看本文的分享。

想象一个场景，你作为某个初创团队的产品负责人，需要设计一款产品推向市场，你面临两种选择。

第一个选择，先进行充分的理论研究和市场调研，然后投入大量的时间和资源，等到开发出一款完美的产品之后再推向市场。

第二个选择，先进行充分的理论研究和市场调研，然后设计一个不那么完美的产品，尽快推向市场，根据产品的实际反馈再进行迭代优化。

你会怎么选？

其实这两种选择并没有孰优孰劣，在真实的商业世界中，都存在成功的案例。但如果我们统计实际的成功率之后会发现，第二种选择的成功率，远远大于第一种选择，尤其是在互联网行业。第二个选择背后的理论依据，就是MVP原则。

MVP原则是一种以最小化可行性产品（minimum viable product）为基础的产品开发方法。这个概念最早由Eric Ries在其著作《精益创业》中提出，Eric Ries发现很多创业公司在产品开发的过程中，因为过于关注产品的完美，往往等到自认为产品打磨完美之后才推向市场，而忽视了市场和用户的真实需求和反馈，导致大量的资源被浪费，也错过了产品上线的最佳时间窗口。

因此，Eric Ries提出了MVP的概念，旨在帮助初创团队在最短时间内验证产品概念和商业假设，获取用户反馈并快速迭代，非常适合于资源较为短缺的初创团队。

MVP原则背后的逻辑是，在产品开发的早期阶段，市场有非常大的不确定性，因此我们要提出很多的假设，但是这些假设无法通过理论分析和用户调研来完全验证。在面临大量不确定性的情况下，投入大量的资源进行产品开发是不明智的，通过MVP原则可以让产品在不完美的情况下，先快速进入市场，直面来自用户和市场的挑战，从而获得更实际的反馈数据，这些数据的重要性要远远大于理论分析和用户调研。

MVP原则有两个核心的概念。

首先是最小化，最小化并不是说产品要尽可能简单，而是在保证产品基本功能和可用性的前提下，尽量减少不必要的功能和特性，专注于客户最迫切的需求。只有做到最小化，才能尽快做出产品原型，并推向市场获取用户反馈。每增加一个不必要的功能，都会增加开发成本，延缓产品上线的速度。

然后是可行性，指的是产品应该具备一定的功效，能够解决目标用户的某个实际问题。可行性的验证非常重要，我们可以在产品开发前，采取更低成本的原型设计，通过调研确认是否符合目标用户的期望。更重要的是在产品推出后，收集用户的实际使用数据，这些数据反映了用户对产品的真实态度。

MVP原则天然适合互联网行业，不胜枚举的互联网产品成功案例，更是将MVP原则推到了人人皆知的高度，被无数初创团队奉为圭臬。

Airbnb就是通过MVP原则逐步获得产品成功的典型案例，整个故事从一张气垫床开始。

2007年，Airbnb的创始人Brian Chesky和Joe Gebbia因为无法支付房租，想到了将自己家中的气垫床出租给参加当地会议的人，他们设计一个非常简单的网页，将房源信息发布到网页上，成功地吸引了第一批的租客，这个简单的举动成为了Airbnb的雏形。

在初步尝试成功后，Chesky和Gebbia意识到市场上可能存在对这种住宿方式的需求，他们决定通过创建一个更完善的MVP产品来进一步验证这个假设。于是，他们专门开发了一个网站，支持房东自主上传房源信息，旅行者可以浏览和预订房间。通过这个MVP版本，Airbnb团队不断收集用户反馈，了解房东和旅行者的实际需求和痛点，并根据反馈持续优化产品，例如改进房源搜索功能、增加评价系统、引入安全支付等等，这些改进使得Airbnb从一个网站逐渐演变成为更加完整的住宿预订平台。

随着产品的不断完善和用户口碑的传播，Airbnb吸引了越来越多的房东和旅行者。Airbnb开始增加营销投入，通过广告、内容营销等方式扩大市场规模，逐渐成为全球最大的旅行住宿预订平台。在取得初步成功后，Airbnb持续关注用户需求和市场动态，先后推出了体验预订服务、智能定价等功能，将其独特的住宿体验带给全球各地的旅行者。

通过Airbnb的故事，可以发现MVP原则对于初创团队的核心优势。

首先，是低成本验证商业模式，通过快速推出最小可行性产品，降低开发成本，缩短产品假设的商业模式的验证周期。

第二，是快速迭代和优化，不断收集用户反馈，可以及时调整产品方向，满足真实的市场需求，避免闭门造车。

第三，是提高资源利用效率，让初创团队专注于核心功能的实现，避免浪费时间和精力在不必要的细节上。

第四，是增强用户参与和认可度，MVP原则强调用户参与和反馈的重要性，在用户实际参与了产品的创造和打磨之后，会进一步增强用户对产品的归属感。

可能有读者会问，MVP原则强调快速迭代，互联网产品的迭代成本相对较低，所以MVP原则天然适合互联网行业，但是这个打法适用于非互联网行业吗？

答案是肯定的，传统行业同样可以借鉴MVP原则中的快速面向用户、获取反馈、持续迭代的关键理念，比如在餐饮连锁行业中，先通过一家门店低成本验证商业模式，跑通单店模型后再进行快速扩张。

瑞幸咖啡就是传统行业使用MVP原则非常成功的案例。瑞幸咖啡成立于2017年，是一家快速崛起的新兴咖啡连锁品牌，面对已经成熟的咖啡市场，尤其是国际品牌星巴克占据着主导地位，瑞幸咖啡需要找到一种快速有效的市场切入方式。

首先，瑞幸咖啡确定了其产品的核心价值主张，提供高品质、高性价比的咖啡，以及便捷的购买体验。然后，瑞幸咖啡开始创建最小可行性产品，其首家门店选择了在北京的一个办公区开设，这里的人群对咖啡有较高的需求，且对新的消费模式持开放态度。瑞幸咖啡通过这家门店快速测试市场反应，收集用户数据和反馈。

然后，瑞幸咖啡通过促销活动吸引用户，并利用微信小程序进行订单管理和用户互动，不仅简化了购物流程，更便于收集和分析用户数据。对于新品类的开发，瑞幸咖啡通过将新品种上线到小程序之后，采集用户的浏览、点击、下单等数据，不断分析用户对于咖啡种类和口味的偏好，提升咖啡品质。同时，在打磨MVP产品的过程中，瑞幸咖啡改善了门店布局和服务流程，并通过自提店、快取店和外卖店等不同类型的门店来满足不同场景的消费需求，甚至还通过大数据分析来优化库存管理和物流配送。

在成功验证了单店模型并建立了稳定的商业模式后，瑞幸咖啡开始了快速的扩张计划，利用资本的力量，在短短几年内开设了数千家门店，迅速占领了中国咖啡市场的一席之地。

从Airbnb和瑞幸咖啡的案例中，我们不难发现初创团队使用MVP原则进行产品开发的核心流程和要点：

第一步，确定产品核心价值，提出商业假设。可以通过笔者在“价值洞察”环节阐述的方法，对目标市场的用户的需求和使用场景进行分析，确定产品定位和价值主张。这也会帮助我们确定产品方向，知晓每个行动的商业目的，确保整个开发过程中的目标一致性。

第二步，创建最小可行产品（MVP）。这个产品应该围绕核心价值主张，聚焦在最能体现产品价值、最能解决用户问题的功能和特性，以满足早期种子用户最迫切的需求。MVP不应该过于复杂，减少开发时间和成本，在满足可用性的前提下尽早推向市场。在实际开发过程中，我们可以采取敏捷开发的方法，比如Scrum，不断和目标用户进行沟通，确保产品的开发方向符合用户预期。

第三步，验证MVP产品。将MVP产品推向市场，观察用户的行为和反馈。一方面是确认第一步的关键假设是否成立，另一方面是更深入了解用户的需求和建议，为后续的产品优化提供宝贵的信息。

第四步，优化和改进产品。根据用户反馈，对产品进行优化和改进，包括Bug修复、新功能增加、用户体验改进等等。通过不断的迭代和优化，使产品逐渐接近用户需求的最佳解决方案。

第五步，扩大规模和拓展市场。当产品经过多次迭代和优化后，已经完全验证第一步的关键假设，开始考虑扩大生产规模并拓展市场。

尽管MVP原则在很多情况下都是非常有用的产品开发方法，但它也有一些局限性，主要体现在这些地方。

第一，MVP通常只包含最基本的功能，这可能导致用户对产品功能感到失望或无法完全理解产品的核心价值，尤其是市场中已经有较为成熟的同类竞争对手时，用户通常没有耐心使用一个半成品。

第二，为了快速推出MVP，团队可能会采取一些较为短视的技术决策，导致未来需要花费更多的时间和资源来解决技术债务。

第三，对于产品可用性要求极高的行业，比如金融、医疗、交通等领域，推出MVP版本会引发极大的产品风险，要求产品在首次面向市场时，就必须是没有缺陷的完全品。

第四，当市场需求非常明确时，MVP不是最高效的产品开发方式，而必须全力以赴打造完整的产品体验，尤其是对于资源非常充足的团队和企业。

所以在选择是否采用MVP原则时，初创团队应该仔细考虑行业特性、市场需求、竞争环境、资源状况等多个因素，以确保MVP能够真正有效地帮助团队达到产品开发和市场验证的目标。

关于MVP原则，就先介绍到这里。在下一篇文章中，风叔将介绍在产品商业化领域非常重要的一个概念，“整体产品”，如何通过打造整体产品赢得市场。

广告系统是一个产品的核心变现功能。上一篇文章，我们通过案例分享了广告投放系统的全貌，那你知道这个系统是如何发展演变的吗？知道历史，对于我们在设计和构建功能上，能提供很多帮助。

在上一篇文章《在你打开手机App的那一秒钟，发生了什么？》中，风叔通过一个日常案例，带大家初步了解了广告投放系统的全貌。

罗马不是一天建成的，广告系统的发展也经历了多个阶段，熟悉历史，将更有助于我们更好地展望未来。

在本篇文章中，风叔将带大家回顾整个广告投放系统的发展历程。

1994年，美国电视电话公司AT&T，在当时知名的www.hotwired.com上投放了一条Banner广告。就是这么一条在如今看来简陋无比的广告，开启了互联网广告波澜壮阔的发展历程。

从互联网广告的投放模式来看，互联网广告的发展可以分为四个阶段：

阶段一：合约广告阶段，广告主和流量主直接签订合同，约定在某个时间段以包段的形式进行广告展现。

阶段二：定向广告阶段，广告主和流量主约定，只针对特定人群展示广告。

阶段三：竞价广告阶段，流量主引入多家广告主对广告展示进行竞价。相当于广告领域的第一次工业革命，搜索广告是这一阶段的成果。

阶段四：实时竞价阶段，通过大数据计算能力，将广告投放效率提升至新的高度。相当于广告领域的第二次工业革命，社交媒体广告和信息流广告都是这一阶段的产物。

一、合约广告的曙光初现

在互联网广告诞生以前，传统的线下广告已经非常成熟了，例如报刊杂志的印刷广告、电视广告、玻璃幕墙广告、以及各种街头广告等等。例如，在1984年美国超级碗，经典的苹果公司Macintosh广告。

上世纪90年代，随着门户网站，如AOL和Yahoo的发展，很多网站创始人开始思考网站流量如何变现，而最简单的变现方式就是将网站当做报纸，在网站上刊登广告。

最初的互联网广告交易，沿用了线下广告的交易方式，即通过合同约定，将某个广告位以独占的方式卖给某个广告主，并按独占的时间段进行收费。

1994年10月27日，美国通信巨头AT&T首次以CPD (Cost Per Day) 的方式，购买了开篇所述的Banner广告三个月的展示，并为此花费了30,000美元。这是世界上第一个互联网合约广告，作为一个全新的广告物种，点击率高达44%，从此掀起了互联网广告革命的浪潮。

合约广告的技术并不复杂，只需要简单的广告排期系统即可。广告售卖方式采用CPT计费模式，即Cost Per Time，按展示时长计费。

在这种计费模式下，广告销售顾问会提前与客户确定广告的位置、内容和展示时间，媒体在相应的时间展示广告。例如全天包段，或者早上展示广告A，下午展示广告B，晚上展示广告C。

虽然交易方式简单，但合约广告对于流量主来说，广告商业化效率太低，流量主希望能扩大广告收入。同时，广告主也在想，通过包段展示广告，有很多网站的访问者并不是我的目标用户，那我的广告就是无效曝光。

因此，更符合广告主和流量主双方诉求的定向广告应运而生。

二、定向广告的日出东山

合约广告模式诞生不久后，在流量主希望扩大广告收入，以及广告主希望提升广告效果的共同推动下，出现了具备目标用户定向能力的定向广告模式。

那到底什么是定向广告呢？我们来看一个简单的例子。

某服饰品牌，既卖男装也卖女装，分别针对男性用户和女性用户。该品牌和某门户网站签了一份合约广告，在网站首页包段展示一个月，每个用户在网站看到的广告都是一样的。有一天，品牌方的营销负责人就想，我们有没有办法向男性用户展示广告A，向女性用户展示广告B呢？

门户网站查询了自己的数据库之后，发现可以通过标签来区分用户性别，但如果要实现品牌方的想法，需要每次展示广告前，查询一下用户的性别，再决定具体展示哪条广告。技术成本比之前更高，广告费用需要增加20%。

品牌方心想，此前对所有用户展示同一条广告，相当于浪费了一半的广告费。现在通过定向展示广告的方式，虽然费用增加了20%，但是预期广告收益翻倍了，非常划算！于是品牌方和门户网站重新签了一份定向广告合同，双方皆大欢喜。

相比合约广告，定向广告在技术上增加了两个要求。首先，是通过技术手段，标记目标用户的性别、年龄或其他标签。其次，是将广告展示由直接嵌入静态页面，变为实时响应前端请求，并动态决策和返回合适的广告创意内容。

定向广告仍然以合约的方式进行投放，售卖对象为“广告位+定向人群”，采用CPM广告计费模式(Cost per Mile，即千次展示结算)。同时，合约主要采用担保式投送GD(Guaranteed Delivery)，即向广告主约定好广告位、时间段和定向用户的投放量，如果达不到投放量要求，流量主还会向广告主进行赔偿。

在门户网站时代，对用户数据的收集，还远远不如后来的移动互联网时代。所以，初期的定向广告只具备少数几种定向条件，例如根据浏览内容预估用户性别、根据IP地址确定用户城市等等，像腾讯还能依靠QQ号信息预估用户年龄。

后来随着移动互联网的发展，用户数据的采集也越来越简单和丰富，广告定向的维度也越来越多样，比如用户的基础人口学属性、行业兴趣、内容兴趣、地理位置、用户行为、明星偏好等成千上万种维度。

对于广告主和流量主来说，定向广告是一种双赢的策略，广告主可以收获更低的目标用户曝光成本和更精准的广告投放人群，而流量主的总收入也变多了。

定向广告虽然增加了用户定向环节，但本质上还是较为简单和传统的广告投放方式。接下来，一个概念的引入，对广告投放的发展产生了巨大的推动，那就是【竞价】。

三、竞价广告的朝阳醒目

定向广告虽然看起来很美好，但也存在明显的不足。

第一，广告主希望有非常精细的用户定向，但如果流量主完全满足广告主的需求，反而会造成广告售卖率的下降，也很难预估符合更细粒度的标签组合的流量规模。

第二，当一次展示同时满足多个定向合约时，有可能浪费原本可以卖得更贵的流量。

第三，定向广告本质还是合约，中小广告主很难争取到与大型网站的合作，在线广告市场仍有大量可以挖掘的空间。

在这样的背景下，竞价广告应运而生。到底什么是【竞价广告】呢？我们再来看一下简单的例子。

除了前文提到的某服饰品牌，某汽车品牌也想在门户网站上投广告，该品牌的目标用户是“30~35岁，男性，深圳”，并且愿意为每一次广告展示付更多的钱。

门户网站心想，这是好事啊，广告收入又可以增长了。于是门户网站开发了一个竞价系统，允许广告主对不同的目标用户设置不同的广告展示价格。

例如，某服饰品牌的定向标签是“20~25岁，男性”，愿意出10元的CPM；某汽车品牌的定向标签是“30~35岁，男性，深圳”，愿意出50元的CPM。其他中小型广告主也纷纷入驻该门户网站，为各自的标签组合设置出价

当某用户访问该网站时，展示给该用户的广告，就是符合该用户标签，且出价最高的广告。这就是竞价广告，对于每一次广告展示，根据广告主设置的标签和报价，流量主按收益最高的简单原则进行处理。

随着广告技术的发展，也出现了更多样的广告收费方式，比如CPC（cost per click）、CPA（cost per action）、CPS（cost per sales）。例如在CPC的收费模式下，广告主按用户点击收费，因此流量主除了考虑广告主的报价之外，还需要预估用户的点击率。

举个例子，广告主A对本次广告点击出价1元，广告主B对本次广告点击出价2元，广告系统计算出该用户对广告A的预估点击率是50%，对广告B的预估点击率是20%，用出价*预估点击率，得出不同广告的期望曝光收益eCPM，最后胜出的反而是出价更低的广告主A。

竞价广告的出现，是广告领域的第一次工业革命，彻底改变了原本的合约模式。

首先，流量主不再和广告主签订合约，竞价广告不保证展示量，广告主需要自行调整效果与流量的平衡；

其次，使大量中小广告主具备互联网广告投放的可能性，积极性大幅提升；

最后，对于广告投放技术的要求也越来越高，对数据依赖越来越大，以保障广告主的投放效果。

搜索引擎的出现，更是将竞价广告推向了新的高度。

谷歌在2000 年的金融危机之后，正式上线搜索引擎。同年 10 月份即上线了 ADwords广告竞价系统，广告形式就是把一个文字链作为搜索的关键词。ADWords允许广告主对关键词进行竞价，当用户搜索的内容符合关键词时，则优先展示出价最高的广告。

Adwords一经推出就获得了巨大的成功，到2000年年底，谷歌广告已经获得了超过 7000 万美元的回报。而在2020年，谷歌的广告收入达到了惊人的1480亿美元。

竞价广告的出现，让广告行业的发展进入了快车道。不管是广告主的数量还是广告技术，都发生了突飞猛进的变化。但很快，广告主又出现了新的需求。

四、实时竞价的光芒万丈

在竞价广告中，广告主设置好标签组合和报价，然后等待广告平台的反馈。如果反馈效果不理想，广告主再调整报价，继续等待新的反馈。广告平台对广告主来说，就像一个看不见内部的黑盒子，广告主只能被动地进行阶段性调整。

此外，竞价广告虽然实现了精准性的效果，但难以和广告主的自身数据相结合。例如，某广告主想对已经流失的高价值会员做召回，但流量主并不具备这些数据。

在这样的背景下，实时竞价广告又应运而生。

那到底什么是实时竞价广告呢？风叔在上一篇文章《在你打开手机App的那一秒钟，发生了什么？》中讲到的例子，就是一个非常经典的实时竞价广告的案例。

简而言之，实时竞价广告将竞价过程由广告主预先出价，变成每次广告展示前实时报价。每次广告展示机会，都会同时发送给所有的广告主，广告主再选择是否需要展示广告，以及愿意为这次广告展示付多少钱。

实时竞价模式下，广告主能够更灵活地选择目标受众和动态出价，就像互联网广告行业的第二次工业革命，带来了广告领域生产力的飞速进步。

实时竞价广告，也催生了更丰富的广告展示形式，例如信息流广告。

什么是信息流广告？大家在微信刷朋友圈和刷抖音的时候，时不时蹦出来的广告就是信息流广告。和搜索广告相比，信息流广告最大的区别是【用户无意识】。在搜索的时候，用户输入的关键词表达了自己的意图，搜索引擎就能结合用户的意图展示相关性最高的广告。而在刷信息的时候，用户处于无意图状态，因此信息流广告更多会采用用户标签进行实时竞价。

信息流广告最早起源于Facebook，其在2006年便推出了第一个信息流广告系统 News Feed。News feed展现的广告外观形式，和好友发布的信息形式非常相似，用户体验非常友好，接受度很高。因此，News Feed一经推出便获得了广告主的青睐。

国内最早的信息流广告，由微博在2012年发布。随后，今日头条、微信朋友圈、百度也陆续上线了各自的信息流广告系统。目前，国内的信息流广告市场规模已经超过4000亿元。

实时竞价广告开启了广告领域的第二次工业革命，各种新技术新理念如雨后春笋般蓬勃发展起来，风叔在上一篇文章《在你打开手机App的那一秒钟，发生了什么？》中讲述的ADX、DSP、SSP、DMP等等广告系统模块，也极大地促进了互联网广告行业的发展。

五、总结

1998年，我国的互联网广告市场只有4800万元规模。而在2022年，整个互联网广告的市场空间已经增长至超过8000亿元。在短短的24年间，增长了超过1万倍。

从合约广告、定向广告、竞价广告，再到实时竞价广告，每到一个阶段，并不是说上一阶段的模式就完全消失了，而是继续流传下来，在部分场景下发挥着价值。即使在今天，最久远的合约广告仍然发挥着重要作用。

而从实时竞价广告模式诞生至今，也已经十多年了，互联网广告领域尚未出现让人耳目一新的新范式。但随着AI和大数据的发展，实时竞价广告也衍生出了更多的技术和理念，例如oCPX、RTA等等，更进一步促进了互联网广告的展现形式和转化效果。

这些结合更多AI和大数据的玩法，风叔会在后续的文章中继续为大家介绍。

AIPLA模型是面向C端用户的一个非常好用和经典的用户生命周期模型，在本篇文章中，作者详细介绍了AIPLA模型的原则和用法，希望能帮到大家。

在《在你打开手机App的那一秒钟，发生了什么？》和《波澜壮阔，广告系统的演化过程》中，风叔详细介绍了广告投放系统的原理和发展过程。广告解决的是拉新，拉新之后还要通过留存、转化和复购，才能真正成为品牌的营收，因此需要整套数字化营销的能力。

数字化营销是一门非常专业的学科，也是产品经理必须掌握的知识。数字化营销的本质，就是在合适的时间、通过合适的渠道、以合适的内容、触达给合适的用户、以达成特定的营销目标。

面向C端用户的产品营销，和面向B端企业的产品营销，其方法是完全不一样的。面向C端用户，最好的营销框架是基于用户生命周期模型，其中最经典和优秀的两个模型分别是AIPLA模型和AARRR模型。面向B端用户，最好的营销框架是基于技术采用周期，最经典的模型是鸿沟模型。

在本篇文章中，风叔先详细介绍AIPLA模型的原则和用法。在后续文章中，风叔将继续介绍AARRR模型和鸿沟模型。

一、初步了解AIPLA模型

在面向C端用户的数字化营销领域，有一个非常重要的概念，叫做用户生命周期，其概念是指用户和企业产生交互的全部阶段，从首次接触企业的产品到最终不再成为企业的用户。在用户生命周期的不同阶段，对用户的营销策略是不一样的，这就是面向C端用户营销的最根本理念。

AIPLA模型是一个在零售行业使用非常广泛的用户生命周期模型，在其他行业也有极大的适用性，这个模型将用户生命周期划分成了五个阶段：

• A：Awareness（知晓），表示消费者处于刚刚了解企业产品的阶段。比如消费者刚刚观看了企业投放的广告、浏览了企业的官网、点击查看了产品说明、或者到访了企业的线下门店，就可以认为消费者已经在心智中知晓了企业的产品或品牌。
• I：Interest（兴趣），表示消费者对企业的产品产生了兴趣。比如消费者在企业的电商网站收藏或加购了商品、领取了优惠券、完成了会员注册，或者在线下门店进行了产品体验，询问、添加了门店导购好友等等。当消费者产生这些动作之后，就可以认为消费者对企业的产品具备了初步的兴趣。
• P：Purchase（购买），表示消费者首次购买了企业的产品。不管是在线上电商平台，还是在线下门店，只要消费者完成了下单支付这个动作，我们就认为这个消费者到达了Purchase这一生命周期阶段。
• L：Loyalty（忠诚），表示消费者对企业的产品或品牌产生了比较强烈的忠诚度，比如消费者多次购买了企业的产品、在媒体上帮助企业正面评论或发声，就可以认为消费者是企业的忠诚顾客。
• A：Advocate（推荐），表示消费者将企业的产品成功推荐给了其他人，比如已经购买了产品的用户，觉得产品非常好用，也推荐给了自己的好友，那么这个用户就到达了Advocate这一阶段。

对于用户来讲，其实还有一个生命周期阶段，就是流失。当品牌没有满足用户的需求，没有提供给用户满意的服务，或者当用户的需求发生变化，导致很长时间没有再和品牌发生互动的时候，用户就进入了流失阶段。因为用户流失是每个企业都会极力避免的，我们并没有在AIPLA的生命周期模型中，单独给流失放一个位置。

另外需要注意的是，每个用户只会处于五个阶段中的一个阶段，不可能同时处于多个阶段。比如用户观看过产品的广告，同时也完成了购买，但还没有产生过复购，那用户就是处于阶段P，这就是用户生命周期的跃迁。在AIPLA生命周期模型中，用户既可以向后跃迁，也可以向前跃迁，比如用户去年处于L这一阶段，但是今年用户一单都没有购买，用户会从L阶段又跃迁回P阶段。

对于企业来讲，做营销的核心目的就是两点：让更多的新用户知晓企业的产品和品牌，以及推动更多用户沿着生命周期阶段向后跃迁。前者就是品牌营销，后者就是效果营销。

品牌营销不以转化为根本目的，其核心目的是做品牌的宣传和推广，让更多的潜在客户知晓品牌和产品，常用于关注品牌影响力的成熟企业，比如奔驰汽车，每年投入数十亿的广告预算进行品牌营销广告。而效果营销是以转化为根本目的，让消费者更快完成购买转化，比如李佳琦的直播间就是非常典型的效果营销，粉丝在“OMG，买它”的喧闹声中，完成下单购买。

不难看出，越容易产生购买决策的品类，越倾向于做效果营销，比如服饰、餐饮；购买决策越长的品类，越倾向于做品牌营销，比如汽车、家居。快消品是个例外，因为快消品大多都是通过非自营渠道进行售卖的，比如可口可乐都是在便利店、超市、或者电商平台进行售卖，虽然用户很容易产生购买决策，但品牌方会倾向于做品牌营销，这样当消费者在超市、购物中心等渠道消费时，更倾向于购买自己熟悉的品牌。在后续文章中，风叔还会专门介绍品牌营销和效果营销。

二、如何使用AIPLA模型

再回到AIPLA的用户生命周期模型，对于不同阶段的用户，营销目标和营销策略都是不一样的。我们可以沿着以下几个问题，逐步分析AIPLA模型的使用方法。

1. 如何让更多的新用户进入Awareness阶段？

此时的营销目标人群是还没有和品牌产生过互动的新用户，商业目标是提升对新用户的营销覆盖、提升广告点击率、降低拉新成本。因此，我们的营销策略应该包括：

• 在投放广告时，有更精准的人群覆盖。主要有两种方式，第一种是选择精准的用户标签，广告投放平台都会提供可供筛选目标客群的标签列表，基础的标签比如年龄、性别、省份、城市、学历等，更高阶的标签比如品牌偏好、品类偏好、兴趣爱好、生活方式等。第二种是公域lookalike放大，其原理是企业向广告平台提供种子人群包，比如企业认为的高价值用户，然后广告平台自动分析种子人群包的画像特征，然后在公域中寻找和种子人群包画像相似的目标人群
• 更优质的广告创意，能清楚阐明产品的核心价值主张，吸引用户点击。广告的封面、标题、文案对用户的点击率非常重要，如果设计资源充足，我们也可以设计多个广告创意，先通过小批量投放测试广告点击效果，然后再重点投放点击效果好的广告创意。
• 如果没有广告预算，我们还可以采用内容营销的方式，通过生产优质的短视频和文案，在抖音、公众号、小红书等内容渠道进行推广，让更多消费者知晓品牌或产品，实现更低成本的拉新。
• 另外，对于线下门店生意，需要设计足够醒目且吸引人的门头和海报，让经过的消费者一眼就知晓门店提供什么产品或服务。

2. 如何让更多的用户进入Interest阶段？

此时的营销目标人群是已经对品牌产生认知的用户，商业目标是提升会员注册率、提升用户和品牌互动的时长。因此，我们的营销策略应该包括：

• 设计有吸引力的用户注册权益，比如新人礼包或优惠券，吸引新用户注册会员。注册会员后，企业可以获取到用户的手机号，方便未来持续运营。
• 持续产出优质的内容，通过其他用户使用产品后的感受和评价，吸引用户持续关注。
• 部分产品类别可以向用户提供免费试用，比如C端应用的免费下载、实体商品的小样免费试用等等。
• 对于线下门店生意，优质的导购服务、精美的产品陈列、甚至灯光和香味都能更好地激发用户的兴趣。

3. 如何让更多的用户进入Purchase阶段？

这一阶段是最难的，我们的营销目标人群是所有对产品产生了认知和兴趣的用户，商业目标是让用户真正花钱购买我们的产品和服务。当用户真正要花钱时，用户就会关心产品是否能满足自己的需求、产品价格是否合适、服务是否满意。因此，我们的营销策略应该包括：

• 营销重点放在产品价值和目标用户需求的匹配上，通过清晰的产品价值主张传递和产品功能说明，搭配合适的价格和优惠，引导用户购买。
• 很多情况下，用户决定下单购买也并非完全基于产品功效，可能就是那一瞬间的情绪。风叔会在后续文章中，详细介绍如何通过设计情绪价值，打造峰值体验来引导用户产生购买。
• Interest阶段的用户和品牌已经发生了一些互动，我们对用户的了解不是空白，用户可能经常浏览或搜索某类商品、或者对有些商品进行了收藏或添加购物车、或者和导购员发生过对话，因此我们可以分析出用户的喜好和购买意向。对于购买意向较强的用户，可以发放限时优惠的特定品类券，比如满50减10，促进用户购买。

4. 如何让更多的用户进入Loyalty阶段？

“引导老用户复购的平均成本是获得一个新用户的五分之一”，因此做好老客复购能对企业的收入产生非常重要的影响。我们的营销目标是已经完成转化的老用户，商业目标是让更多老用户产生复购，复购次数更多，复购金额更多。

用户要完成复购，有两个条件。首先是我们售卖的产品是有复购场景的，比如汽车、家居的复购周期很长，因此不太关注复购指标；其次是用户对我们的产品和服务是满意的，愿意再次进行消费。因此，我们的营销策略应该重点放在维系好老客户的关系，分析和挖掘老客户的需求和偏好，通过更多利益点来留住老客户。比较常见的做法是：

• 会员积分和权益体系，老客户每次购买都能产生对应的积分和返券，这样老客户在下次购买时，可以使用积分或优惠券抵扣一部分金额。积分越多，会员等级越高，不同的会员等级可以享受到不同的折扣或权益。很多企业都有自己的CRM系统，清晰地记录了每个会员的联系方式、购买记录、积分和会员等级。
• 加强和老客户的沟通互动，时不时地对老客户进行问候，比如在会员生日、入会周年等日期。微信强大的私域生态体系，包括公众号、企业微信、视频号、小程序等等，也构成了我们和老客户加强沟通的渠道。
• 重视一段时间不活跃的老客户，通过数据分析将这些用户挖掘出来，利用老客福利、专属福利等手段，吸引老客户回访和复购

5. 如何让更多的用户进入Advocate阶段？

这一阶段能够大幅降低品牌的拉新成本，并且形成用户口碑。我们的商业目标，是让Purchase或Loyalty阶段的客户，主动向好友进行推荐分享。因此，除了加强产品本身的价值建设，让用户真心认可我们的产品价值之外，我们还可以通过邀请码、分享裂变等方式，引导老客户更多进行推荐。

比如每个用户都有唯一的邀请码，当用户的好友使用邀请码注册会员或完成购买时，该用户和其好友均可以获得一定的权益。但是值得注意的是，一定要把握好分享权益的度，如果这个权益过大，很容易造成用户只是为了拿到奖励而去分享，会让我们误判产品能够给客户带来的真实价值。

所以，基于用户生命周期模型的用户营销，是一种非常有效的营销模型，方便我们将用户进行分层运营，并按层级设置营销策略。用生命周期给用户分层的同时，还可以结合更多的用户细分方法，比如消费者的品类偏好、促销敏感度、渠道偏好等等，进一步提升用户的转化效果。

制定好每一阶段的营销目标和营销策略之后，就可以制定详细的营销计划，针对每一类细分用户，应该用哪些产品、文案、权益和渠道进行触达。更重要的是，我们可以定期分析各个生命周期的用户数量和跃迁数据，如下图所示。

首先是上半部分的整体分析，通过计算每个周期阶段的人数、占比和变化人数，能够让企业从整体上了解目前消费者的分布情况。

其次是下半部分的跃迁分析，我们能够清楚地看到每个阶段互相的跃迁情况。举个例子，假设我们发现从阶段A跃迁到阶段I的人数增长很快，但是从阶段I跃迁到阶段P的人数很少，就能想到在产品的营销链路中，可能转化环节出了问题，方便我们进一步下钻，分析是哪个渠道、哪个品类、因为什么原因而出现了转化率不足的问题。

三、利用AIPLA模型制定营销预算

AIPLA模型也是一个帮助商家预估销售额的利器，有一个非常有效的方法叫做GMV to AIPLA。它的逻辑是这样的，任何一次营销活动的总收入都可以分为老客收入和新客收入，其中：

老客收入 = 老客人数 * 复购率 * 老客平均客单价

新客收入 = 广告曝光数 * 点击率 * 转化率 * 新客客单价

老客户是商家可以方便触达的，而新客户是需要商家通过广告等手段获取的。

举个实际的例子，假设你作为商家的营销负责人，打算做一场营销活动，营销目标是达到1000万的总收入。目前你有10万的老客户，根据过往的营销数据，你得出老客的复购率大约是10%，老客的平均客单价大约是600元，这样本次活动预估老客户能为你带来600万的营收。因此，还有400万是你需要通过广告拉新获取的收入。根据以往的广告投放经验，你得出广告的点击率是5%，点击后的转化率是10%，新客户的平均客单价大约是200元，因此你需要有400万的广告曝光量。按照每千次曝光成本100元计算，你还需要40万元的广告投放预算，才能补齐400万的收入差距。

说到AIPLA模型，还有一个故事和读者分享。AIPLA模型是由国外最早提出并实践的，国内最早由阿里巴巴将模型引入。但是阿里巴巴在使用时，对这个模型做了阉割，去掉了最后一个A，这就是著名的阿里AIPL模型，相信很多开过淘宝或天猫店铺的读者都有所了解。读者可以先思考片刻，为什么阿里巴巴会删除最后一个Advocate呢？

这是由阿里巴巴的商业模式决定的，因为阿里巴巴不是品牌商，而是电商平台。站在品牌商的角度，当然希望有更多用户进行分享和推荐，但是站在电商平台的角度就不是这样了。因为阿里巴巴最大的收入来源是卖广告，通过直通车、钻展等广告投放，来获取平台上品牌商家的广告费，如果商家不付费投放广告，商家的店铺和产品就得不到足够的流量曝光。因此，如果消费者通过分享和推荐，将淘宝或天猫平台上的商家或商品推荐给好友，必然会对阿里巴巴的流量生意造成极大的影响。

另外一个原因，就是用户分享和推荐主要都是通过社交渠道，而国内的社交渠道被腾讯一家独占，微信/QQ几乎覆盖了全中国的用户。所以综合这些原因，阿里巴巴仅保留了AIPL。

四、总结

AIPLA模型虽然很通俗易懂，但这个模型的不足之处在于，它是基于用户状态而设置的，在实际的运营动作上，不是特别直观。

尤其是随着移动互联网的兴起，企业可以更容易获取用户的行为数据，能够触达用户的营销触点也越来越多，用户运营动作也更加的丰富，因此需要一种更加便于运营的生命周期模型。

在这样的背景下，被称为海盗模型的AARRR模型横空出世，也是风叔最推崇的模型之一。在下一篇文章中，风叔将详细介绍AARRR模型的概念和使用方法。

G端产品较少接触用户，都是销售在对接。那在对销售培训时，如何讲清楚产品的卖点，才会让销售有信心去给客户做产品的推销？本文作者分享了四个秘籍，希望能帮到大家。

之前听到有产品经理吐槽：“产品卖得好不好，全看销售本事高不高，咱们产品经理啊，能干的事儿其实不多，对销售额的提升也插不上手。”

我认为这种说法是不正确的，一个产品能不能销售的出去，能不能带来销售额的增长，在一定程度上会取决于产品经理。

你说，产品经理要是把产品的九大件打磨得闪闪发光，让客户一看就满意，这功劳算谁的？产品功能设计得既多又好用，让客户用了都说好，这又是谁的本事？还有，销售们能不能一语中的，抓住客户的心，这背后难道没有产品经理培训的功劳？这些都直接影响着产品的销量嘛。

好啦，今天我就来唠唠这个产品培训的事儿。

一、产品培训中常见的类型

先来看下大家在产品培训中常见的一些问题，我整理了六种让人哭笑不得的类型：“摸鱼式”培训、“认怂型”培训、“自嗨型”培训、“念经式”培训、“秒杀型”培训、“填鸭式”培训。

1. “摸鱼式”培训：产品卖不动了，老板急了，让咱们再去做一做产品培训，给销售们提提神。于是，抱着完成工作的心态，搞个产品培训应付一下。典型的“摸鱼式”培训，为了培训而培训。
2. “认怂型”培训：因为是一个新产品或老产品翻出来讲，产品经理自己都没有多少信心，但工作任务在这里，硬着头皮也得做培训。这种自知产品都不行的“不自信”式的培训，全程都面无表情，语速平平，下面听的一片死寂。
3. “自嗨型”培训：抱着极大的信心去进行产品培训，幻想着这个产品推出来销售肯定会感兴趣，一定可以卖的出去。所以，把做产品的来龙去脉都给讲了个遍，全程就大家在看你表演，陷入了一种自嗨之中。结果一个人在台上费劲吧啦讲了一个多小时，最后发现根本没有几个销售在听。感动了自己，却没能打动销售。
4. “念经式”培训：做了非常漂亮的产品PPT，内容也准备的比较充分。一种是，照着PPT一个劲的做介绍，越讲越起劲，讲跑题了也没有注意。另一种是，就对着PPT念下去，搞成了上级领导作报告，下面听的人难受的要命，人坐在这里思绪早就不在这里。
5. “秒杀型”培训：产品的资料本身就不多，对于二十来页的PPT十几分钟就讲完了。象征性的问一下大家有没有问题，没有收到问题，感觉自己培训的很有效率，一点都不耽误大家的时间，于是就开始坐等产品商机的出现。所谓的“高效率”培训，只起到了一个走马观花式的效果，猪八戒吃人生果，还没吃出个啥味道就没了。
6. “填鸭式”培训：准备了一大堆的材料：PPT、彩页、方案、演示版…….在培训过程中不停地切换。这种“信息轰炸”培训，就像把销售们当成了“鸭子”，拿着喂食管子就往鸭嘴里面塞。销售在下面听的是一脸懵，听到后面都不记得前面讲了啥东西。

二、产品培训的目的是什么？

我不知道有多少人想过这个问题：产品培训的目的是什么？

或许，你也是今天看到我写的这篇文章才引发了片刻的思考，或者你觉得这压根儿不是问题。

但讲真，你有没有认真琢磨过这个问题的答案呢？

如果没搞明白产品培训其实就是把产品“推销”给销售，那你做的培训可能就像打了个水漂，效果嘛，也就可想而知了。

我一直认为，产品经理要有商业思维，要把销售当成是你的客户。

你说，这我肯定知道，要服务好销售。

来，咱们一起品一品，想一想，你真的这么做了吗？

每次产品培训前，你会不会为了抢占销售心里那几个宝贵的推销位置而做足准备？

在培训时，你会不会和销售们眼神交流、互动沟通，对他们提出的难题迅速回应，并在培训后第一时间找到答案反馈给他们？

培训完后，你会不会找几个销售唠唠嗑，听听他们的心声，然后优化你的培训内容？

我会。

我会非常珍惜每一次给销售做产品培训的机会，如果这次培训不能够给销售带来一些产品推销过程中新的销售点，对于销售来讲就是在浪费时间。

我会关注到现场每一个销售对于培训的感受，并且尽量把培训的时间安排在周一，因为这个时候有一部分销售在公司没有出差，培训结束之后可以找他们聊一聊，培训后的问题和感受。

我会特别在意销售在培训过程中提出的问题，因为我知道提问题的销售一定是在认真听的，一定是对这个产品有兴趣去推一推的。所以，我会在培训之后第一时间梳理出问题的答案给到他，并保持后续对他销售产品的跟进，及时解答他遇到的问题。

为什么，我会有这些动作？

因为，我知道：销售就是我的客户，产品培训的目的是把产品卖给销售。

只有让销售认同了你的产品，他才会有信心和动力去给客户做推销，你的产品才会有机会卖出去。

三、产品培训的“四大秘籍”——讲问题、讲案例、讲差异、讲卖点

说到产品培训，最重要的是啥？

就是讲清楚你的产品卖点，让销售人员可以理解并且记住最核心、最重要、最关键的几个卖点。

这样产品培训的目的就达到了，销售人员就会有信心去给客户做产品的推销。

否则，他听完你的产品培训，只是知道有这么一个产品，至于产品的销售对象是谁？产品的有效卖点是什么？产品的介绍说辞怎么讲？这些不知道的话，他大概率不会去给客户介绍产品。

即使凭借自己对于产品的理解和记忆，去给客户介绍了产品，最可能的结果是非但没有打动客户，自己也在推销的挫败感中失去了对这个产品的信心。

那么问题来了，怎么做产品培训才能让销售们对产品了如指掌，跃跃欲试地去推销呢？

答案就是——我的“四大秘籍”：讲问题、讲案例、讲差异、讲卖点！

1. 讲问题

当你的产品对应的客户需求不够明显，没有明确的政策文件，那么首先要解决的问题是让客户意识到当前的问题所在，这样你的产品才会有机会。

想象一下，如果销售小伙伴一上来就开始自吹自擂，说产品多么牛、多么独特、多么实惠，客户可能会觉得，哎呦，这不就是王婆卖瓜嘛，有点强行推销的感觉，是不是？

所以，针对这类产品培训，就要多讲问题，讲客户实际场景中面临的问题，讲产品可以如何有效的解决这些问题，从而激发客户的需求，激发客户的购买欲。

如果客户实际场景中面临什么问题，你讲不出来，说明你客户调研的工作做的不到位，说明你市场资料的调研收集的不充分。

2. 讲案例

当你的产品已经有了客户案例，优先并且着重要强调的是产品案例。

产品的第一单是怎么卖出去的，客户是对产品的哪些点感兴趣才决定买这个产品的，销售过程中遇到的几个客户问到的问题是怎么解答的。

案例不仅可以让客户更好的理解你的产品，还可以极大打消客户购买产品的顾虑。

那么，案例应该怎么去讲呢？

讲案例可不是随便提一嘴“某某客户买了我们的产品”那么简单。

得像个说书人一样，把客户购买产品的来龙去脉、他们心里的那些小九九、最终为啥选择咱们、买完之后又有多满意，这些都娓娓道来。这样，潜在客户就能在这些故事里找到自己的影子，找到他们想要的答案。

“我怎么知道这个案例的详细情况？”

找销售聊一聊你就知道了，自己的产品卖出去了，你都不关心是怎么卖出去的，你怎么知道这个产品哪个点好卖，哪个点有问题。

3. 讲差异

当你的产品在市场上面临一个或多个对手的时候，就需要去着重讲与竞品之间的差异。

产品推出来之后，一定会存在竞品，你不能装作不知道，让销售在市场上面对竞争对手攻击的时候去盲目应对。

你应该得是最清楚和最熟悉竞品的那个，并且在培训过程中告知销售竞品的应对策略。

我们产品和竞品之间的差异点在哪里，差异点不能只是表面上看起来的一些不痛不痒的不同点，而应该是真正可以影响用户决策的关键点。

这就需要你去认真全面分析竞品，只要找到一个点，往往就有可能左右客户最终的选择。

竞品信息怎么找呢？

从标讯、搜狗微信、客户官媒中去找，从竞争对手的网站、公众号、宣传册中去找，从委托销售、售前、售后拜访客户的时候去找。只要你有这个意识，只要你想找，就一定可以找到。

4. 讲卖点

当你的产品抢占了先机，并且取得领先的市场地位的时候，这时候，咱们得好好晒晒产品的卖点，让大家都知道为啥它这么火！

这些卖点是从哪里来的呢？就是从客户的问题里、成功的案例里、还有和竞品的对比中提炼出来的精华啊！

卖点别讲太多，三到五点就够用啦，多了销售也记不住！

对于产品的卖点，不能单纯的去讲产品的功能特点，而是应该站在客户和市场的角度去讲，产品的特点对客户有什么价值收益，对市场有什么竞争力。

四、最后的话

产品培训这玩意，只要大家张嘴就能讲出个一二三来，而且产品经理还都是比较能讲的“主”。

但我看到的很多产品经理做培训，其实都没有搞清楚培训的目的，也缺乏一些培训的技巧。

所以，很多销售都是摆出了“上学”时的痛苦嘴脸，可想，产品的培训能好到哪去？

相比于手机和电脑上的应用，门店的顾客流失率会更高，如何利用互联网工具保持顾客和门店的关系，是互联网思维的用武之地。

2011年我从网编开始，入行互联网行业，从网络编辑到新媒体运营，从内容运营到全栈运营，从运营主管到运营总监，自以为摸到了“互联网思维”的门槛，2017年底开始了一次新的职业转型，跳槽到了新零售行业。

新零售虽然挂了一个“新”字，但本质上还是属于传统行业，互联网在零售行业里也回归了“工具”的本质。新加入的这个新零售团队诞生的很戏剧性，老板搬到了一个位于北京远郊的新家，周围缺少商业配套，有一天做饭发现家里没有盐了，买盐还要开车5分钟才能买到，于是乎就跑到售楼处，花了不到一千万买了套商铺。老板的思路是：既然周围没有小超市，那不如自己干一个……

为什么要去做新零售？

加入这个团队一方面是因为崇拜老板的“土豪”气质，另一方面是觉得新零售可能是下一个风口。互联网泡沫越来越严重，在一个个创业投资活动上投资人问起最多的问题已经从“你能解决什么问题？”转变为“你能怎么赚钱？”而创业者在回答这个问题的时候，大多数还是将思路转到了线下。

“新零售”的发展趋势从互联网“二马”大佬的投资方向上也能看出一些线索，“新零售”这个概念从马云爸爸的口中说出来，“盒马鲜生”也被看做是新零售行业的代表。最初在上海和杭州开店，2018年放出盒马计划，打算在北京开30家店，甚至产生了“盒区房”的概念。

而被盒马鲜生看做最大对手的是永辉超市的“超级物种”，随后腾讯投资永辉，占股5%。接下来马云爸爸入股大润发，腾讯爸爸战略合作家乐福，可能是两位爸爸春节前需要给家里买年货，于是乎就各自买了个连锁超市。

从下面这张图上可以看出来阿里和腾讯在新零售领域的投资意图，最近的一笔交易是腾讯25亿入股海澜之家，占股5%，阿里54亿参股居然之家，占股15%。

除了两位大佬的买买买之路，新零售行业还诞生了“猩便利”、“便利蜂”等等一些独立品牌，而无人货架在2017年也掀起了一阵风波。从“互联网+”到“新零售”，互联网与线下实体的结合越来越强，而天生带有“鄙视链”的互联网人面对传统行业，第一个想到的是“改造”！

互联网人能不能做新零售？

“新零售”可能是下一个趋势和风口，那么对互联网人来说，是不是一次很好的职业转型机会呢？特别是对运营人来说，有没有可能利用自己的“互联网思维”来改造传统零售行业呢？

答案是肯定的，但是互联网人转型新零售，首先要能弯得下腰，其次要能伸得出手，最后要先忘掉你的“互联网思维”。

2017年9月我加入了这个新零售团队，按照我的“互联网思维”，首先是确定目标用户，其次是做用户调研产出用户画像，最后是分析用户需求，撰写项目方案。干运营的这几年做了很多的项目报告，也做过几份商业计划书，当我把一个漂亮的商业计划书讲完之后，11月初就从老板手里拿到了300万的启动资金，然后呢？到现在店面还没有开业，也还没有装修。

为什么？我所理解的“互联网思维”中关于效率的理念是“小步快跑，快速迭代”，先产生1.0版本，逐步迭代式进化。但是当我准备先建立1.0版本的时候却发现，漂亮的PPT却无法落地。

在我的计划中，将“服务”作为重点，突出“产品即服务”的理念，分析过远郊社区居民的生活需求后，发现“吃”是第一大需求，其次是家庭生活服务。吃的方面规划了即食商品、半成品蔬菜、轻加工熟食、烘焙面包和方便简餐等等一系列产品模式，家庭生活服务方面规划了新的家政服务模式，也策划了类似于“整买零提”、“分区保洁”等等营销方式。计划不可谓不全面，商业体系也形成了闭环，但是落地的时候发现，专业性知识和人才是阻碍落地的最大门槛。

我们习惯了在互联网上找思路找方法，通过代码、文字、音视频甚至游戏动画来解决用户的需求，但是当我们真正接触到线下的时候才发现，互联网人根本没有资格“鄙视”传统行业。

举个例子来说，家政服务。看似技术门槛不高，但是服务行业根本没有可以参考的服务标准，为了锻炼自己的保洁能力，创始团队免费到客户家里做卫生。

当然，前期准备是有的：找了很多家庭清洁的技巧和攻略，按照攻略买了大功率吸尘器、洗地机、油烟机蒸汽喷雾和各种各样的简单工具以及清洁剂。当我们信心满满的到了客户家里，展示过各种崭新的，看起来很专业的设备之后，3个人大眼瞪小眼，不知道如何下手。

第一次家庭保洁100平米的房子我们打扫了2天，第二次家庭保洁120平米的房子我们打扫了1天，第三次家庭保洁80平米的房子我们打扫了8个小时，经过4-5次的实践操作，我们才明白：家政保洁不是靠攻略，不是靠工具，而是靠手，靠力气，靠从上到下从里到外的认真坚持，而互联网思维在抹布面前，只是个笑话。

互联网人转型新零售是不是个好主意？

春节过后又是一个求职跳槽的旺季，新零售行业都在招兵买马，那么做新媒体的、做运营的、做产品的转型“新零售”是不是个好主意呢？

互联网人做“新零售”首先要暂时放下自己的“互联网思维”，包括“用户思维”、“产品思维”、“数据思维”、“敏捷思维”等等互联网的思考模式，先要了解“新零售”的行业规则。比如我们要开一个便利店，开始的思路是从阿里巴巴上进货，但是接触了线下的经销商才发现，进货价格相差不大，但是有退换货机制和账期，还会有一些厂商活动的赞助支持。如果从网络渠道进货，这些优惠都享受不到。

想要转型“新零售”的第二个关键是少说概念多做事，少看攻略多实践。互联网充满了“概念式”思维，谈论零售行业总要提及“消费升级”，说起“新零售”总要挂上“大数据”，然而“新零售”行业的本质在于服务，概念仅存在于决策层，即便是对决策层来说，与其做漂亮的PPT，还不如研究怎么做漂亮合理的摆场。

转型“新零售”的第三个关键是要回归商业本质，少谈模式多想利润。互联网行业总会有一种“先烧流量再赚钱”的奇怪思维，为了引流不惜成本和代价的疯狂投入，但是大多数项目都是死在了“流量转效益”的路上。而“新零售”的线下门店是自带流量的，“拉新”不是最重要的，最重要的是“留存”。而门店所带来的是高昂的运营成本，相比于纯互联网项目的人力成本和市场成本之外，重资产成本是需要有足够的盈利支撑才能维持下去。

对于互联网人来说，转型新零售要在“促活”上下功夫。相比于手机和电脑上的应用，门店的顾客流失率会更高，如何利用互联网工具保持顾客和门店的关系，是互联网思维的用武之地。

转型新零售之后，离开互联网圈有半年的时间，互联网对于传统行业来说，其本质就是“工具”。所谓新零售，我认为是利用互联网工具，包括新媒体平台、在线商城、大数据、管理软件来改造零售行业的经营，利用互联网思维中“用户为中心”的根本思路改造传统商业模式的弊端，做到满足用户与门店盈利的有效融合。

本文由 @张小坏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议

本文作者将从端午元素为起点，主要用联想法和反转法找出活动的切入点，分为3个方向和19个小点。

5月2日早上一睁眼，微信里躺着老板转发的几条信息：“看看别人家的五一活动，咱们什么都没做啊！”老板说的对，可是，哥还没睡醒啊……想了想房贷车贷消费贷，想了想即将汹涌上市的95后应届生，我战战兢兢地回了一句话：“端午见。”

五一刚过，端午又来，如果你想做个正经的端午活动，那么1个月的时间其实不算长。活动好做，创意难求，为了让老板满意，我找了100个活动案例，总结出一些创意套路。

跟我一样苦了个B的运营人，希望大家能提一些补充方案。

这篇文章将从端午元素为起点，主要用联想法和反转法找出活动的切入点，分为3个方向和19个小点。

端午节创意的3个思考方向

首先，提到端午节，你能想到什么？

别总想着什么甜咸之争，那是老黄历了，从端午节出发，标志性元素是粽子，其次这是个节日，是节日就会有民俗。

但是，自打有狗那年基本就有端午节了，粽子和端午民俗都被玩坏了，怎么创新呢？所以，我又联想了一下端午节相近的热点，用热点+热点，可能效果更好一点。

接下来，顺着粽子、民俗、热点这3条线继续发散，发散的方法很简单，就是不断的问自己，是什么。比如，粽子是什么？民俗是什么？如果你不知道，那就去问百度。

粽子元素的分解与联想

使用分解法剖析粽子元素

那么问题来了，粽子是什么？

首先，粽子是一种食物，用粽叶包裹糯米，糯米里加豆子、枣、肉等等乱七八糟的东西，用绳子捆成一个形状，吃起来可能是甜的，也可能是咸的。

这里用到分解法，将这句话里面的主要元素分解提炼，就包括粽叶、糯米、辅料、形状、口味，这都是与粽子相关的元素。

这些元素有什么用？可以体现节日元素啊，笨呐。

接下来用联想法和反转法继续往下挖，比如粽叶，联想法你就问粽叶是什么？粽叶是一种绿色的，长条形的植物，植物嘛，一般都有养生的效果。粽叶是绿色的？嗯，那绿色可以想到什么？想到一句话：日子要想过得去，生活就得带点绿，嗯，绿帽子请拿好，不客气。

这是联想法，通过对事物形状、颜色、味道等相关联想，去年杜蕾斯不就用粽叶拼了个羞羞的图案么。

除了联想法，还可以用反转法起到创意效果，反转法的运用就是问自己一个问题：“如果不是这样，可能是……”

粽子里面包的是糯米，那么不用糯米，能不能用高粱米，去年小米就说用小米，那也是个黄粽子了。小米也是米，还可以更发散一点，如果粽子里不包糯米，能不能包只鸡？能不能包个冰激凌？能不能包一把AK47，能不能包鲁班七号？嗯，我想静~静~~

使用联想法延展粽子元素

下一个问题，粽子只能是食物么？继续联想吧骚年。

在盗墓界，粽子是僵尸，碰巧的是僵尸还怕糯米，那么粽子为什么叫僵尸呢？写到这里，我有个大胆的想法：用粽叶包住被糯米撑死的死尸，时间久了，就成了粽子，至于肉粽，可能是死尸还没有分解完全。

好了，正经一点吧。在写文案的时候，还会用到字音联想和字形联想，也就是谐音法。粽可以谐音为纵/从/总，于是去年就有一句文案叫“万水千山粽是情”。

至于字形联想，可以用到海报设计里，粽拆分为米和宗，米又可以拆分为一个十字和4个点，十字像是绑粽子的线，点呢就是跑出来的糯米啦，看，多么俏皮。

接下来，为什么端午节要吃粽子？

对啊，为什么端午节要吃粽子呢？这是民俗啊，那么是什么民俗呢？嗯，想到脑袋爆炸了，吃两罐煤气压压惊。

端午节民俗元素的分解与联想

这就到了民俗这个部分了，吃粽子是为了纪念屈原，但是百度后才知道，除了屈原，还有2位，一位吴国大夫伍子胥，被陷害而死后装在皮革里投江。

还有一位东汉孝女曹娥，因父亲溺死在江中，哭了十几天，一赌气，我也死了吧。也跳入江中，5日后抱着父亲的尸首上岸，就此传为神话。

嗯，没事多百度，还是挺长知识的。这三位都有正面形象，高洁、忠诚、孝道，可以写一篇普及知识的热点文章，但是呢，也可以玩一把反转。

你想啊，他们是三个人，端午节是有人祭拜了，平时没事干嘛呢？斗个地主啥的不也挺好么。还有啊，人们往江里投粽子是给鱼吃的，那屈原能不能给鱼做点粽子呢，自食其力嘛。

再问个问题，除了吃粽子，还有什么民俗？

百度大叔说，端午节这天除了吃粽子，还会划龙舟，挂香囊，挂艾草。所以，可以结合一些有地域特色的元素代替姥姥不疼舅舅不爱的粽子，更有地域归属感。

但是如果是全国性活动，就需要考虑怎么让用户知道你挂5条丝线在手上就是端午节的意思了。

在这里要特别提一下，端午节在某些地区也是家庭团圆的重要节日，特别在南方地区更注重端午节的亲情感。这时候的思乡情就是戳泪的点了，南方孩子在北京，就想吃一口皮蛋瘦肉粽，结果还被鄙视，扎心了，老铁。

端午节相关热点的分解与联想

联想完民俗的内容，总觉得端午节这个热点有点不那么热了，所以我就问了自己下面这个问题：

端午节和什么热点相关？

不查不知道啊，高考啊！不管有没有孩子，都是全民关注的大事。高考能联想到什么？鼓励祝福，实用干货，考前冲刺，考前放松……等等。如果是卖粽子的商家，最好来一款金榜题名粽，多吉利。

除了高考，还有儿童节，五六月份也是结婚的高峰，再哗啦哗啦影视剧热点和行业热点。这里因为共同的热点并不多，所以只给了几个方向，供您想象。

写到这里，关于端午节发散创意的19个点就讲完了，有木有被欺骗的感觉？（具体的19个点详细看脑图）但是只要记住了联想法、反转法和分解法这3个方法的使用就算没浪费生命。

但是你以为写到这就完了么？呵呵，厉害了，后面要讲讲怎么落到具体活动并带动转发了。

端午节活动带动转发的形式和思路

在这里主要说线上活动，线下活动的玩法太多了，看完上面民俗的分解，不至于端午节还只是包粽子了吧。

线上活动主要分为品牌宣传、拉新促活、转化销售这三个目的，海报宣传、H5互动、热点文章、福利活动是几种常见的活动形式，不管什么目的和形式，老板用一句话就能堵住你想邀功的嘴：“刷屏了么？十万+了么？”

不提刷屏，端午节活动想要带动转发，我觉得可以有这几种形式和方法：

1. 个性化定制。to C电商或实体店可以在端午节营销周内为用户定制节日礼品，结合目标用户的特点，美妆产品送香囊，家居用品送艾草，要注意的是送礼品不是为了促进成单，而是在满足用户既得利益的基础上制造惊喜。
2. 引起用户共鸣。无论是营销文案还是互联网活动，扎心的文案越来越容易被转发。端午节大小也是个节日，加班狗谁来救赎？外乡人谁来温暖？看你了，老铁。
3. H5活动。现在距离端午节还有二十多天，结合用户属性做一个H5互动活动也还来得及，H5活动可以是像《穿越故宫来看你》这样的搞笑类动画，让屈原从江里跳出来吐槽粽子不和口味也是个挺有意思的事，也可以弄一些性格测试与粽子口味结合起来，比如去年同道大叔推送了一篇星座测试就和粽子相结合。
4. 传播知识。端午节不只有屈原，还有伍子胥，不只吃粽子，还可以配香囊，悄悄告诉你，端午节和情人节也有点关系。另外像养生保健之类的知识也很容易被转发，只要满足用户猎奇、有用、有趣的需求，就像这篇，转发一个呗，大爷。

本文由 @张小坏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

作者据自己工作经验分享了一套运营团队的管理方法：项目制管理。与大家分享，希望对大家的工作能够带来一些帮助。

最近有很多关于运营职业成长的讨论，特别是“运营经理”这个词，差点捧着那篇文章去找HR谈谈涨工资的问题。在运营岗位上历经几年的风雨，也许不会被晒的脸黑，但是一定会被陶冶成腹黑。

无论是“全栈运营”还是“运营经理”，可能有过几年运营经验之后，都会面临一个问题，成为团队Leader，管理运营团队。

成为Leader本来是挺好的一件事，为什么说的苦大仇深一样呢？回想一下，刚入行的时候你是怎么咒骂你的领导的？

曾经，你可能有过这些怨言：

用户又不是我妈，想来就能来吗？

领导你别瞎叭叭，你行你上啊！

能不能不扯淡，你要的感觉到底是什么？

别人家活动刷屏，看人家是什么资源？

一篇文章带来百万流量？那我就去创业好了！

……

每一个运营人员心中的牢骚都足以填平太平洋，如果再来一次百年不遇的洪水，光靠运营人的牢骚都能堵住决口的大堤。

成为Leader，你可能还会面临这些问题：

老板啊，指标订那么高，逼我离职么？

同事啊，你要能配合点，就是再生父母！

下属啊，沟通了3个小时，你咋还不懂呢？

面对关键指标的压力，面对部门协作的问题，这些都还好说，如果团队不给力，拖慢你的节奏，降低你的效率，本来自己5分钟能写好的文案，人家就能给你改个几十版还入不了眼，怎么办？

每个运营人的心底都充满了咆哮的声音，为什么？

因为没有人能告诉你到底怎么做是正确的，所以你也告诉不了别人！

运营不像流水线生产，不像软件开发，零件怎么装，代码怎么写，都有明确的方法和技巧，但是运营呢？谁来告诉我“一定”要怎么做？运营有一定的规律，但是并不是“可复制”的规律。

在我的运营职业历程中，有过和几个团队共事的经历，面对不同的项目，不同的用户，不同的产品和不同的团队成员，在管理上都有一些问题，磕磕绊绊过了几年，逐渐发现“项目制”管理是适合运营团队管理的方式之一。

什么是项目制管理？

破整为零，将整体运营工作分割为一个个小项目，设置项目目标和时间节点，让运营工作更清晰。

项目团队可以是整体运营团队，也可以是2-3个人的小团队，甚至1个人也可以成为项目。

比如，针对用户拉新的活动可以成立一个项目组，针对每个月的运营数据分析也可以成立一个项目组，对自媒体运营来说，文章写作也可以是项目组。

项目制管理有什么好处？

1.让目标更清晰

运营工作常常以拉新、促活、留存为关键运营指标，但是“新用户增长10%”这样的指标往往让运营人员无从下手。

可以将用户增长目标分解为“新增电子市场渠道”、“组织2-3次推广活动”、“与2-3个自媒体大号达成推广合作”这些可执行的工作目标后，成立对应的项目组，对目标再次进行细分，明确每个人的工作。

2.让工作更有调理

除了那些成规模的大型互联网公司，创业企业的运营团队很难做到分工明确，即便划分了内容、活动、用户、推广等运营角色，每个人也需要同时应对多项工作内容。

成立项目小组后，一定时间内项目成员指对项目工作负责，明确个人的工作内容和职责。

3.让考核更有效果

项目制管理让每个人清晰自己所负责工作，并根据项目目标为每个人设置具体可执行的工作目标，避免考核时的扯皮或者感情分。

4.让员工更有积极性

项目成员可以参加项目目标讨论、项目方案策划、项目执行等工作，而不只是“听领导安排，让领导背锅”的心理定位，真正参与到工作当中。

项目制管理如何施行？

1.将运营目标分解为项目目标

在这里要提到“OKR”这个装13名词，O为整体目标，KR为达成目标设置的关键成果。

O分为大O和小O，OKR考核的方式是将整体目标化整为零，制定为若干个可执行的小目标，比如前文提到的将新增用户增长10%这一整体目标划分为渠道、活动、合作曝光等。

将大O拆分后的小O作为项目目标。

这一过程由运营Leader自己或者与上层领导共同制定完成，制定后与运营团队成员分享说明。

2.将项目目标分解为关键成果

在确定项目目标后，需要与项目成员共同将目标分解成为关键成果。比如，以“通过活动带来500新增用户”为项目目标，将活动策划/文案/推广等相关人员拉到一起成立项目组，讨论要推出什么活动。

以拉新活动为目标的项目的关键成果包括活动创意、活动方式、宣传渠道、用户维护等方面。

关键成果可以有1个，也可以有多个。

3.按照关键成果制定考核内容

考核这个词可以不在项目中提及，避免让员工有“自己挖坑自己跳”的感觉，考核内容实际上是每位项目成员需要负责的事，也就是OKR模型中的做法层。

这里需要强调一点，具体做法层一定是具体可执行的工作，比如写活动宣传软文，软文风格、创意、主要内容、排版样式都需要在项目讨论会中确定，由专人负责撰写，而不是让文案自己琢磨。

4.确定项目时间进度

项目确定后，首先需要确定项目整体完成时间，以完成时间为节点，划分各项关键成果的完成时间，再根据关键成果完成时间确定执行工作的完成时间。

项目时间的设置需要找出并行工作事务和前置工作事务，比如制作活动宣传图，文案是设计的前置工作，但是设计可以先行设置版面风格，避免出现“人等人”的情况。

5.设置项目任务看板

在确定时间进度和具体工作后，在办公区域内设置任务看板，将项目内容公开。

任务看板以人为主线，将每个人负责的工作内容及完成时间写在看板上，每完成一项由个人进行打勾。

公开项目内容及进度是让每个人直观了解自己所负责工作，并且可以了解到其他人的工作内容，彼此之间更好的进行沟通和配合。

团队Leader需要打造的团队文化

策划、文案、设计等运营类工作大多是没有优劣衡量标准的，对于有能力的员工来说，“情绪”对能力发挥的影响很大。

看你顺眼多干点，看你别扭就对付的心态在很多人心里都有，这时候要怎么做？再扯个装13的名词，“文化驱动”。

运营团队的Leader需要培养团队的协同力、学习力和成就感。

1.提升协同力，不能瞎叭叭

协同力是指每个人在个人工作及团队协作工作（比如会议讨论）中的贡献度，想要提升协同力，就不能瞎叭叭。

很多领导喜欢用什么个人成就、团队荣誉、企业使命这些空话来跟你讲大道理，道理讲了一溜够，但是效果却不好，为什么？

都是吃过见过的人，糊弄谁呢？

特别是对现在的90后员工来说，先得保证碗里吃的饱，才会去看锅里还有多少。

作为运营团队Leader，最好不要居高临下，跟每一个人讨论具体工作的想法、做法，甚至请教员工。还是那句话，运营没有绝对的对与错，凭什么让我听你的？

尊重，是提升团队协同力的基础：

1. 尊重每一个人的想法，才能让大家真正参与；
2. 尊重每一个人的技能，才能让大家认真工作；
3. 尊重每一个人的特长，才能让大家尽情发挥。

2.提升学习力，别自己逼逼

很多运营团队很少进行培训，即便培训也是Leader讲，员工听。但是团队学习并不只是管理者一个人的舞台，让员工来分享，他才会认真理解。

每个人的技能技巧都是有限的，管理者经验再丰富，也不可能什么都懂。现在自我学习的平台和渠道有很多，看到好的干货文章会分享到团队群里，但是不如换个方法，让员工将分享的文章讲出来。

每一位分享者登台之前，都会认真的准备分享内容，相比一开始粗略的浏览一遍会对内容有更多的理解。

并且，让员工作为主角进行分享，也让员工觉得与管理者之间是平等的，即便分享的不好，只要多做练习和沟通，就能得到能力提升。

3.给员工找点成就感

很多老板喜欢给员工分享别人家的文章，看别人家一篇文章带来多少用户，一次活动带来多少流量，只要你是干运营的，都有过这种经历吧。

看见这种文章你会怎么想？也许开始还奉为圣旨，没过多久就会视作厕纸了吧，老板让你学习，你的内心在疯狂的咆哮。

运营人员很难得到成就感，也许辛辛苦苦准备了很久的活动上线，结果却惨淡的像十八层地狱里的地窖。

没有成就感哪来的积极性呢？何况很多Leader盲目打压，还能不能让人好好工作了？

成就感可能来自于一句认可和夸赞，可能来自于一次开会分享，可能来自于一次创意被采纳，对员工来说，并不是关键运营指标的突破才算得到成就感，这些是管理者的事，员工只希望得到肯定。

关于项目制运营团队管理就写这么多，管理方法有很多，管理心态更重要，员工不好干，Leader更苦逼，把员工作为你的用户，做做需求分析。其实这个用户画像很简单，只要把你入行头两年的心态回忆清楚就行了。

善待每一位员工吧，说不定以后就成了你的老板了呢？

本文由 @张小坏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

《延禧攻略》在这个暑假霸屏了，作者作为市场人员，敏锐的嗅到了一丝刷绩效的好机会，追热点的机会又来了！那么我们可以怎么追影视热点呢？

下班到家，感觉气氛好像不太对，老婆没跟我打招呼，面无表情的看电视，换下来的衣服、鞋、包就随意的扔在一边，打开冰箱也没有吃的。这是怎么了？惹她生气了？

下班晚了？说错话了？来大姨妈了？被扣绩效了？脑子里闪过无数可能吵架的理由，战战兢兢又一脸谄媚的问：“晚上吃什么呀？”

“别吵，看电视呢。”

就这么一句回应，连看都没看我一眼，不过语气还算缓和，应该不是生气了。看什么呢这么入神？这不又是一群网红脸小鲜肉的古装剧么？不是不喜欢看这种电视剧么？

《延禧攻略》在这个暑假，取代了还珠格格和西游记，又霸屏了，老婆目不转睛的追剧，又挤占了上班族夫妻本来就不多的沟通时间，我是一个做市场的，敏锐的嗅到了一丝刷绩效的好机会，追热点的机会又来了！

一、重新定义追热点：代表品牌发声，与用户对话

在品牌的市场营销活动上，遇到热点总会有那么一些尴尬，追吧，不知道怎么关联品牌，不关联品牌那追热点的意义在哪？不追吧看着别家吵吵吧火的赚个热闹，搜索指数蹭蹭涨，这月绩效又要凉。

2018年追热点什么最重要？立场最重要。如果追热点还是在用热点元素做个海报用微博一发，那么激不起一点浪花。市场营销需要转变热点思路，在内容营销越来越盛行的当下，热点为品牌带来了一个与用户的共同话题，营销需要代表品牌发声，与用户对话。

互联网渠道越来越多，品牌发声的方式也越来越多，用户留给我们的又只剩下碎片化时间，一部《延禧攻略》刚播放到一半，新榜上就能搜到不少于100篇的10万+文章，搜狗微信搜索上能够找到7500多条与《延禧攻略》这个关键词相关的文章。

看了几十篇10万+文章，选题角度各有不同，但共同点在于“做意见领袖，和对的人说对的话”。

比如一个对标女性群体的公众号发的文章《为什么秦岚演绎富察皇后翻红？成熟女人稳中求变》，借人物特点讲女性气质；

再比如针对儿童健康话题的公众号发文标题为《从《甄嬛传》到《延禧攻略》，宫斗剧里的太医还是那么不靠谱！》，借剧情讲新生儿黄疸；

再比如对标年轻人，以犀利文风见长的公众号发文标题为《《延禧攻略》：不是狠角色，你连片头曲都活不过》。

列举的这几篇文章中，让人感觉是在对的场合跟对的人，说了应该说的话。如果将品牌拟人化，那么就是跟儿科医生聊黄疸，跟知心大姐聊家庭，跟年轻少女聊世界观，而热点元素就成为了一个话题的引子和论据的来源。

我们往往更喜欢跟两类人聊天，第一类是话题传播者，跟他们聊天能够知道自己不知道的信息，包括最新消息和信息整理归类；第二类是意见领袖者，跟他们聊天是希望得到自己想不到的信息，提升自己的视野，影视类热点大家获得信息的进度基本相同，所以更关注信息整理类和意见领袖类。

那么该如何做到和对的人在对的场合说对的话呢？挖掘与用户相关的热点元素，就成为了关键。

二、借势影视剧的5类元素，拒绝说教靠近搞笑

1.如何找到“准”的热点元素

在挖掘热点元素上，最让人痛苦的是自己对这个事不清楚，不了解，不感兴趣，直接导致没见解，没观点，没内涵。这里分享几个渠道，让自己快速对一个新事物建立认知，并且能够思索一些核心观点。

• 去知乎，找深度见解和分析，精华话题下总有大神发表深度观点；
• 去豆瓣，看大众喜好和观点，大众影评代表了大众观点，启发你的新思路；
• 去新榜，搜10万+文章案例，新榜除了能搜公众号，还能搜文章；
• 刷弹幕，另辟蹊径独特观点，对于营销创意人来说，弹幕简直就是神器+救星；
• 有选题，去搜狗微信搜索，找文章相关素材，截图什么的不用刷剧了，早就P好了。

2.影视热点常见的5点创意

对于影视剧热点来说，常见的5点创意方式包括金句梗/截图梗/演员梗/剧情梗/人生哲理梗，在《延禧攻略》这部电视剧中，分析文章说的最多的是剧情角色所代表的现实意义，也不乏很多金句。

（1）金句梗：与剧中金句产生共鸣，替用户发声

《延禧攻略》中让我印象深刻的一句台词是：

“我天生脾气暴，不好惹，谁要是再唧唧歪歪，我有的是法子对付她。”

这句话之所以成为金句，是因为每个人内心里都有委屈的情绪，在现实场景中又不好宣泄，怎么办？朋友圈发个截图总不过分吧。

还有比如：

“皇上是既希望我们贤良淑德，又要美貌出众，又要俭朴持家，又要有勇往直前的勇气，他这要的是女人，还是神人哪。”

这句话放在适合的场景和人群中，比如女性群体就能产生很多共鸣，即使现实不是这样，但有人替自己发声，总是愿意秀一下宝宝的小情绪的。

金句梗元素怎么用？金句其实代表了一部分人的内心情感，最简单的方法是增加用户转发的花样，比如将金句做成配图，配图可以是心情日历的元素或表情包，方便用户转发。

（2）截图梗：将影视截图作为文章素材

截图梗是影视话题中常见的一种方法，比如穿帮截图，穿帮镜头其实算是新信息的一种，发现了与别人不同的地方。另外一种主流方式是画面截图，利用剧中有代表性画面的风景、建筑等配合自己的内容。
应用最广泛的是搞笑截图，将剧中搞笑的镜头用静态图或GIF图的方式保存，可以作为表情包。

（3）演员梗：八卦和时尚是永不过时的话题

在这次《延禧攻略》的相关文章中，出现了很多分析演员妆容、服饰的相关文章，另外关于整容的话题也是经久不衰。

（4）剧情梗：深度内容的用武之地

剧情梗算是比较能够体现品牌正向价值观的一种思路，《延禧攻略》的相关文章中就看到了历史背景话题、人物关系盘点、人物角色分析、剧情吐槽预测等相关内容，前面3种其实以娱乐性为主，从剧情梗开始，就能够体现意见领袖的深度了。

（5）人生哲理梗：说道理就要直抵人心

人生哲理梗是一把双刃剑，用好了能够产生情感共鸣，疯狂刷屏转发，用不好就是老夫子说教，没人爱听。人生哲理梗有3个方向，职场、生活和个人感悟，情感选择上也分为正向和负面，对于年轻人群体来说，撩拨一下“丧情绪”也不为过，但对中老年人群体，还是要积极正向。

三、品牌追热点的3种活动形式

在做好活动策划和元素分析后，用什么样的形式将内容或活动传达出去，也是一个关键。对于品牌来说，低成本宣传渠道包括3种，新媒体渠道（自有平台）/线上互动活动和线下营销活动。

1.新媒体渠道：代表品牌发声，与用户对话

大多数企业都已经拥有了自己的新媒体平台，微信、微博、头条、抖音，有些企业甚至开通了数十个账号，但痛苦之处在于没有阅读，缺少曝光，广告发不出去。

问题本身还是在于账号定位的问题，如果站在品牌自身的立场，就很难与用户产生共鸣，就像行业标杆杜蕾斯和江小白，如果每天强调自己用的橡胶和酒曲，也没人爱看。

企业新媒体需要代表品牌发声，让品牌成为一个用户中的意见领袖，比如江小白的人群是年轻人群体，文案突出的是友情、兄弟、校园、职场菜鸟这些话题。

新媒体渠道借势影视剧热点有两种方式，首先是通过文章内容，结合上文的热点策划思路撰写文章，发表你的观点。其实你的观点是什么并不重要，有没有深度也不重要，重要的是用户想看到和自己相同观点的意见。

其次是输出物料，帮助用户花式表达情感。比如上文提到的将金句做成表情包，做成宣传海报。

2.线上互动活动：帮助用户融入热点

《延禧攻略》这部戏有很多人物形象深入人心，也有很多道具、剧情中的历史细节值得称赞，线上互动活动可以开发常见的比如测试类游戏，测测你在《延禧攻略》中的人物形象。

测试类游戏开发简单，但取胜的地方在于文案内容，能够让用户对结果满意并乐于传播，是关键。算的准并不一定重要，有趣的结果才重要。

3.线下营销活动：创造一个与热点相关的场景

因为线上成本越来越高，再加上传统企业拥抱互联网的热情也越来越高，线下活动成为获客增长的又一种全新方式。线下活动相比线上，体验感更强，氛围更好，影视剧热点元素可以作为活动宣传物料，比如与《延禧攻略》相关的小扇子、卡片等作为赠品，将金句做成物料可以拿在手里拍照等方式。

以上，写完这篇文章，老婆也刷完了8集电视，2倍速观看的乐趣让古装剧也能充满枪林弹雨。无论是《药神》还是《延禧攻略》，影视热点对所有品牌来说，都是“无害”热点，不存在能不能追的问题，只有怎么追的问题。

追热点不是做广告，热点是在同一话题下与用户之间的互动讨论，一群人聚在一起聊天，要么做意见领袖，要么做信息贩子，如果都不行，端个茶倒个水也能引起大家的注意，最忌讳的是大家在讨论二大爷家的狗丢了，你跑过来问：“要不要买狗粮。”如果大喊一句“丢的好”，倒是引起注意了，这关系可就处不下去了。

本文由 @张小坏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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6月初的时候，入职了一家新公司，目标用户人群以30-50岁为主，具有一定经济基础，有理财投资需求，并且聚焦在二三线城市的小企业主，顺便说一句，不是P2P。好了，背景介绍完了，开始讲故事。

7月初的时候部门来了一名实习生，就称呼他小P吧，当时没有什么紧急的事，就让他去做8月份的热点营销计划，没想到这样一个工作折腾了这个小孩两周，修改了8个版本，简直堪称实习生精神的楷模：能力不够态度凑。

第一版：热点跟着节气走，你有我有全都有（营销节点）

工作布置下去没过两个小时，就发给了我一个PPT文件，“这么快？”我问他，“嗯，您看下有没有要补充的。”他说。

打开这份ppt，只有一页，就是上面这张图，“PPT做的不错，还会用布尔运算，传说中的PPT小能手呀？”我夸了他一句，他发了个得意的表情.“来下会议室”，我说。

到了会议室，我看着他嘴角上扬微微带着笑意的样子，我问他：“你做这个日历的思路是什么？”“我特别喜欢看杜蕾斯的微博，也关注了很多广告行业的微信公众号，每到节假日的时候各大品牌都会出海报，我最喜欢的是江小白……”

小P越说越兴奋，两只手不停的比划来比划去，很认真的跟我讲了一大堆，可是这特么说的都是什么玩意？“重做！”两个字一出口，气氛瞬间尴尬了，飞舞在空中的手缓缓放到桌上，上扬的眉毛嘴角鼻孔也都往下耷拉，沉默了一下，他说：“好。”

“你不问问为什么？”

“那……为什么？”他犯了一个很多职场新人都会有的通病，做事不问原因，不问目的，往往会轻视工作却又格外重视领导。

至于为什么要重做，因为他忽略了我们的目标人群和做这些热点营销的目的。

什么叫热点？说的官方一点，热点是因特别因素引起全民关注讨论的市场舆情，说白了就是伸长了脖子凑热闹。那么什么叫蹭热点？蹭热点就是让品牌加入这次讨论，借着与用户的共同话题来产生互动，增加品牌的存在感。说白了就是没事套近乎，尬聊找话题。

所以，用一句话来概括热点营销的思路就是在对的时间遇到对的人，聊同一个话题确认过眼神。既然要遇到对的人，那就要知道你要跟谁聊什么话题，像这种跟着节日节气走的热点营销方案，真就是你有我有全都有。

你跟40岁在3线城市开夫妻店的小老板聊全民健身日？人家大哥扛一桶矿泉水上五楼不费劲，你要跟大哥讲扛水桶对腰不好，要强化弘二头肌和腰腹力量？扛一桶水赚五毛，一次私教要五百，能跟你聊起来也是见了鬼了。

那么，该如何选择热点营销节点，就成了第二版修改的关键。

第二版：有节点没事件，生拉品牌硬关联（营销策划）

聊完之后过了2天，小P一直没动静，快下班的时候我问他方案做的怎么样了，小P抬头看了我一眼，眼神里充满了得意和自信，说明天一早发给我。

转天早上睡醒一睁眼，我收到了一份新的PPT，打开之后仍然只有1页，是酱事儿的：

跟着PPT一块发过来的还有一段话，是酱事儿的：

“老大，既然咱们的目标用户是30-50岁的人群，那么他们的第一个特征是有孩子，并且家庭的重心都在孩子身上，那么8月份就有2个节点，一个是暑假可以带孩子出去玩，另外一个是要做开学准备。

目标用户的第二个特征是二三线城市小企业主，那么就有一定的经济基础，这样的人群对民生政策和经济形势比较关注，第三个特征是男性为主，有家庭有孩子，就会有生活压力。

根据对用户的分析我准备在8月份追6个热点，并且设计了活动思路和传播路径，尽量让活动方案和品牌有关系，推广公司的产品。您看这样行吗？”

哎呦，这孩子学得够快的，短短几天就开始会拿用户画像和人群特征来忽悠我了？有点潜力呀，但是仍然犯了2个错误，也是大多数品牌做热点营销都会犯的错误。

第一个错误：有节点没事件，有话题没主题。

这是一张从某模板网站上截图的大暑海报作品，作为一张模板没有任何问题，但是很多企业做出来的热点营销海报与这个模板没有太大区别，换个logo，就可以直接拿去用。

这张海报突出了热点的元素，夏天的环境就是蝉鸣叶绿，这是共识，这就好像我们坐在一起看世界杯，你说足球是圆的，草皮是绿的，中国队没进世界杯一样，这是大家都知道的事情，没有矛盾点也就没有话题点。

热点策划的正确思路是聊你跟你目标用户的共同话题，比如跟球迷聊梅西，聊内马尔，聊姆巴佩，因为都是球迷，跟伪球迷聊德国队帅哥，聊俄罗斯大妞，这是人对于美丑的泛众属性，也是共同话题，那么如果跟一群写新媒体的坐一起，就可以聊半夜追热点的痛苦，跟营销狗聊华帝蒙牛的成功，跟市场狗聊半夜做海报的煎熬。

跟什么人说什么话，观点一致可以志同道合，观点相悖也可以脸红脖子粗，但首先你得有个自己的观点，也就是所谓的“事件”。

什么是事件？事件就是基于人群在一个广泛话题中找到的一个具象场景，也可以称之为矛盾点。

第二个错误：自说自话最尴尬，生拉品牌硬关联

这是一张某坚果品牌的情人节海报，“情比金坚，修成正果”是常见的一种自尾藏头的文案手法，但是这样一句文案带有一些说教的味道，我是卖坚果的，你就得情比金坚修成正果，那要是分手了你赔么？让离婚的还怎么吃坚果？与其在文案上抖个小机灵，还不如推出一款情人节定制礼盒，毕竟对直男来说，情人节有意义又不贵的礼品还是比较难找的。

每个节日里，像这样生拉硬拽节日热点跟品牌关联的案例非常多，谐音法，错字法，藏头藏尾藏中间等等文案手法经久不衰，这不是to C的文案，这是to B的文案，B指Boss。

那么如何让热点与品牌的关联显得不那么尴尬呢？每个品牌针对的人群和产品特征不同，但是有一个原则就是不要自说自话，如果关联不上，祝一句节日快乐不也挺好的么。

所谓追热点，是利用大众对同一事件的关注，让品牌与用户在同一话题中产生互动。就好像你早上到了公司打开企业邮箱，发现公司CEO离职了，那么这个时候你想听什么？一是为什么离职，二是离职以后可能发生什么。

那么就会有2类人成为意见领袖，一类人是知道CEO的离职原因，传播一手信息，如果你是你们部门第一个知道离职原因的，那么你就会成为八卦的中心，也就是部门里的话题领导者。

第二类是分析专家，综合公司形式等等情况推导出离职原因和CEO离职以后的接替者，以及接替者上任后可能带来的影响，这类人一定有自己的独特见解，哪怕是一本正经的胡说八道，但八卦嘛，谁在乎真假呢？

所以，如果热点和品牌的关联性不强，比如我所在的金融行业，和大多数热点都没有什么关联性，那么就可以做话题领袖，节气热点可以做养生知识，寒暑假可以做旅游指南，当然做这些内容需要你忘记品牌，但要心怀用户。

热点分类的三重进阶模型

我在坐地铁的时候给小P发了上面这些内容，走在国贸站汹涌的人群里，不免有些洋洋得意，出了地铁站买上两个鸡蛋灌饼，并且很豪气的奖励自己多加了一份鸡柳，走到公司门口正好遇到一脸沮丧的小P。

哎呦，我好像也犯了一个错误，在员工努力做得更好的时候只说了缺点，没有说优点，打完卡，我俩一人举着一个鸡蛋灌饼又进了会议室，刚想表扬几句，小P说：“老大，你说的这些我好像懂了，但又不太明白，该怎么做呢？”

一边大口嚼着夹鸡柳的鸡蛋灌饼，一边给小P讲了一个热点分类的三重进阶模型，也就是下面这张图。

全年有24节气，有16个法定节日，还有N多个不知道哪来的节日，甚至现在都有表情包节，这么多热点不可能每一个都认真对待，你做策划的愿意，做文案的也不乐意，文案乐意做设计的也不乐意，设计乐意推广也不乐意，推广乐意老板也不乐意。

那么该怎么办呢？对热点进行分层和剔除，首先把非节日和法定假日中与你用户关联不大的节日剔除掉，不如跟三四线小青年说1024，他们真的想不到这是程序员节，反而会想到……

剩下的节日按照描述场景、融入场景、创造场景这3个方法来分层。

1. 描述场景：忘掉品牌，站在用户的角度描述节点

描述场景针对一些与品牌、产品关联性不强，并且用户也不是很关注的节点，比如大多数的节气，除了吃饺子吃西瓜吃鸡蛋，实在不知道还有啥意义。针对这样的节点凑个热闹就好，不必过分重视，但是也要避免自说自话。

在营销思路上，需要通过分解法分解节日元素，找出与用户的关联点，设计相关内容。比如上面提到的那张大暑海报，大暑可以分解出7月、高温、蝉、中暑、解暑等相关元素，与用户关联度最高的是高温这个元素。

找到元素还要结合场景，如果你的人群是城市白领，那么写字楼里并不热，早晚上下班路上会热，坐在窗边会有太阳直射，这是2个矛盾点，但坐在窗边的人毕竟是少数，也就把话题聚焦在了早晚上下班路上。

话题点找到了，就要找矛盾点，白领讨厌什么？加班，那么如果晚上10点下班还热么？不热了，但是因为不热愿意10点下班么？好了，矛盾点出来了，讨论的话题点也就出来了。

所以，描述场景的热点思路可以套用这样一个思路：分解元素-筛选元素-发现矛盾-放大矛盾or解决矛盾。

2. 融入场景：带上品牌，利用产品解决用户矛盾

融入场景是针对一些与品牌关联度较高的节点，将产品特性与节日特点相结合。融入场景的方案是每一位营销策划人都在追求的理想方案，但一定要找到产品、节点特点与用户需求3者的平衡，切忌生拉硬拽。

在营销思路上，按照描述场景的策划思路，只需要用产品解决矛盾就会成为很好的策划方案。比如同样是大暑，针对白领怎么解决上下班热的问题呢？

滴滴正在大力推广的专车可以说：“恒温20度的空间，舒适与体面的无缝接驳”，防晒霜遮阳伞的品牌也可以解决热的问题。

那么这个时候问题来了，如果摩拜说，骑摩拜，走得快；如果饿了么说，与其下班太阳晒，不如加班吃外卖，这都不是什么正经话，毕竟不算解决问题的有效方式。

3. 创造场景：改造产品，用户矛盾的定制化解决方案

创造场景是针对一些用户关注度比较高的热点，比如世界杯、春节、情人节或者寒暑假之类有全民相关性的热点，也就是所谓的大节点。全民关注度高的同时，用户痛点强烈，并且与品牌的关联度也高，比如说双十一对于京东，618对于天猫。

针对于大节点，企业并不能简单的做个海报，而是需要制定一系列有针对性的解决方案，这就需要改变传统企业的生产销售流程。

传统企业生产销售流程是以产品为导向，到市场上找节点进行营销，而创造场景，需要从用户本位出发，根据用户需要创造产品。创造可以是完全重新开发产品，也可以是通过包装、代言等方式进行消费升级改造。比如华帝世界杯营销活动，就创造了法国队夺冠，全额退款的营销场景。

而创造场景的另外一种应用方式是根据产品创造体验环境，比如会销，互联网企业往往会以知识分享的名义组织会销，利用用户知识焦虑的痛点，针对对应人群邀请KOL分享，同时分享自己的产品，一边收着用户的钱，一边宣传自己的品牌，就是因为找到了产品和用户之间的矛盾点。

比如各个大厂都会定期举办自己的技术沙龙，分享自己企业在技术上的实现方式，同时说明自己的产品。

结语

一个鸡蛋灌饼的时间能讲这么多内容么？显然不能，但是别忘了我是要吃两个鸡蛋灌饼的胖子。吃完讲完，小P一脸崇拜，问我：哥，还有什么经验吗？

揉了揉有些酸痛的腮帮子，看了看时间也该开会了，甩下一句话让小P风中凌乱：“还有推广渠道要分层，这个你好好想想，按照今天说的思路，把未来一年的热点营销方案做出来。”

本文由 @张小坏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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2018年，做运营的人都回避不了一个词：“裂变”。增长黑客的背景再加上网易、新世相等裂变营销的成功赋予了这两个字一种魔力，但裂变并不能代表增长思维，最多算一种手段。

互联网流量枯竭，让增长的热度不断升温，越来越多的公司有了增长这个岗位甚至部门，一时间增长人才供需不平衡，boss们大多纷纷开出高薪，期待招募到精英来缓解自己的焦虑。

那么增长是什么呢？本文将通过一个场景分享增长运营在数据统计维度上的一些思路。

“老大，他们增长组又欺负人了！”

昨天的晨会上，我刚刚坐进会议室，头上的汗还没干呢，就听技术老大在跟boss抱怨，眼神那叫一个犀利，手里的笔指着我，就像端着一把只在空投里出现的M249。

至于原因嘛，开会的前一天我跟boss提了一个重新统计运营数据维度的需求，boss让我跟技术沟通，我就连夜做了一份数据统计需求扔到了技术老大的微信，就是下面这张：

看不清楚没关系，下文会有详细说明，放在这就是为了让大家看看这个需要统计的点有多少，但数量不可怕，质量更可怕。

面对技术老大的抱怨，boss云淡风轻的做了一把和事老：“人家提了需求要尽量满足嘛，根据你现在项目的排期，尽快给实现了，需求多可以分几个版本迭代呀。”

哎呦，这是要拖？这可不行。“老大，这些需求的优先级可得排在最前面呀，没有数据分析平台，我们增长就很难实现了，再说了，我这些需求都是基本的统计，没有太难呀。”

“这还是基本？基本统计我们已经做了，PV/UV/留存/活跃……这些现在的平台上都有，你们看这些不就行了么？增长就去做活动啊，做裂变啊，做社群啊！”技术老大又一次咆哮。

这就遇到了增长运营的第一个误区：增长绝不等于裂变，也不等于社群，增长是利用数据驱动的用户增长行为，需要通过数据建立产品、用户、市场三个维度的认知。

一、增长数据统计与常规运营数据统计的区别

目前，大多数互联网团队在做统计分析时会统计PV/UV/下载量/注册量/APP启动次数以及次日、3日、7日、15日、30日的留存分析，付费产品还会统计付费用户数量以及销售额，做到对产品运营情况有明确认知，运营指标也大多围绕这些考核数据。

但对于增长运营来说，数据统计的维度需要更加细化，在做数据统计维度时常常引入“用户故事地图”“漏斗分析”“用户数据画像”等主要概念。

“等等，你给我解释下用户画像这些数据统计的理由，这叫什么用户画像啊？”还没等我讲完，技术老大又一次咆哮。

以用户画像的数据统计为例，常规用户画像是通过年龄、性别、地域、职业、消费能力等情况对用户进行整体概括，但增长运营中的用户画像是通过统计用户特征数据，对用户进行多维度筛选，比如在我的统计维度中就包括地区、设备等用户相关信息以及访问时长、转发数量、浏览文章关键词等产品使用数据进行多维度筛选，对筛选结果用户进行针对性运营。

比如电商商家可以针对24小时内浏览过某一商品但未购买用户且停留时间大于30秒的用户推送这一商品的优惠券。对于互联网产品的运营来说，可以筛选用户浏览文章关键词、文章阅读时长等维度为用户有针对性的推送相关话题的长或短篇文章。

二、增长运营要通过数据建立3种认知

“很好，这个需求一定要实现。”boss看着技术老大，技术老大抽了一下嘴角……“继续讲，整体说下思路吧。”

得到boss的认可，不由得恶从胆边生，我打算回去再做一个数据统计2.0版本的迭代。扫了一眼表情凝固的技术老大，压抑住内心的狂欢，继续享受属于一个增长运营的孤单。

增长运营通过数据统计分析需要建立运营工作的产品认知、市场认知和用户认知。

1. 产品认知-利用数据反馈产品和内容的用户体验

产品认知是指通过数据统计用户使用行为，以资讯类APP产品为例，用户使用产品主要是为了阅读资讯，那么用户使用行为就包括用户使用时长、阶段时间内阅读文章数量、文章阅读进度、阅读速度以及单篇文章阅读时长。

在这里需要说明的是，产品认知要统计产品的主要功能点，比如用户转发、评论也属于用户行为，但并不是资讯产品的主要功能点，而是属于用户认知的范畴。

产品认知的数据统计经常会引入一个“用户故事地图”的概念，这是来自于敏捷工作法中的一种思维方式，在增长运营中被更多的成为“用户使用路径分析”。通过还原用户使用产品的步骤，可以统计每一步用户的停留和流失，这就是常说的“用户漏斗分析”。

通过数据反馈的产品认知，如果某一页面的跳转率过低，可以从优化体验、查找bug等方向产品方向思考；如果某一篇文章的用户平均浏览时间过短或退出APP的用户过多，那么可能是文章质量出现了严重的问题。

产品认知是收集用户反馈的一种有效方式，在5年前的运营团队中，我们常常扮演客服的角色潜入用户群，来收集用户反馈意见，但产品经理中有一句话叫：“用户告诉你的往往不是他的真实需求”，因为用户只知道不爽，却不知道该怎么才爽。而数据是真实的，产品认知是建立产品、运营团队与用户3者之间有效沟通的方式。

2. 市场认知-利用数据优化推广策略和预算

市场认知主要针对于产品推广进行数据统计，用于优化推广渠道和推广成本核算。现在很多推广平台都有自己的数据统计后台，但一方面可能数据不够准确，另外一方面多渠道推广后的数据无法统一整合。

相比于基础的推广数据统计，增长运营的市场认知更偏重于全流程监控与优化，分为触达渠道、用户转化、角色分析、落地体验、关键引导等5个环节，在推广环节引入“用户故事地图”的思路，除了分析渠道推广效果，还要对推广全流程负责。

基础推广数据大多统计不同渠道的获客数量与转化效果，但往往忽略来源渠道的用户属性，也就是增长运营中的第三个环节：角色分析。

角色分析需要与上文提到的用户画像筛选相结合来使用，以来源渠道为第一维度，统计不同渠道的用户角色特征，比如使用次数低、注册后不访问等特征，来分析出推广常见的死粉、羊毛党等低质量用户。

而落地体验这个环节是用来优化用户的流失率，主要统计推广落地页的用户体验数据，分析用户在落地页环节中的体验感受。落地页大多用于引导用户下载、注册或购买商品，更多目的在于留下销售线索，那么通过“漏斗分析”和“行为分析”，可以查看用户流失环节，有针对性的进行优化。

3. 用户认知-精细化运营用户的分层依据

其实，无论是增长黑客还是流量池等最近爆火的运营思维，都提出了精细化运营的思路，就像推广渠道中提供的用户筛选功能、今日头条等资讯平台的智能化分发，都是对用户精细化运营的实践和诠释。

移动互联网运营都在抓用户的碎片化时间，然而碎片化时间就那么多，用户更加关注有用、有关、有趣、时效和新奇类的内容或产品，也就是营销行业中常说的一句话：“你刚好需要，我刚好专业”。

用户认知更多是对存量用户活跃和粘性的提升，也就是说要满足现有用户的痛点需求。相比于常规运营模式，往往一个PUSH推送给所有用户，造成用户打扰和资源浪费。现在越来越多的大厂，比如腾讯、阿里、魅族等品牌都在做用户分层，进行精准推送。

增长运营的数据统计分为整体数据统计，行为特征统计、用户画像统计等几个方向，整体数据是对用户行为平均值的分析，作为用户分层的参考指标，行为特征统计要根据产品特点来设计。

比如资讯类产品关注用户粘性，可以分析用户的停留时间、访问深度（浏览文章数量）和互动指数（收藏、分享、评论、UGC等）等数据，电商产品以用户的付费行为为关键指标，就可以根据用户浏览产品特征、交易产品数量、单笔平均交易价格、优惠吸引度等数据进行分层。

通过数据筛选对用户进行分层后，需要有有效的触达方式，对用户进行鼓励、唤醒、刺激转化、引爆成单等关键行为的引导。

整个思路讲完，boss仍然一脸平静，但嘴角微微上扬，技术老大沉默不语，嘴角剧烈抖动，沉默了半分钟后技术老大说：“我需要招4个人，算法、数据挖掘、前端还有UI，工期最少半年，还要加一台服务器，差不多要投入50万，老大你同意么？”

boss有点不平静了，“说出你的理由！”

“这根本不是数据统计，不像埋点那么简单，需要打通各个渠道的接口，包括推广和触达，还要对数据进行清洗、运算分析、视觉呈现，这都是保守估计了，按这个做法，半年能实现就不错了，而且后期保不齐他还有什么幺蛾子！”

boss恢复了平静，“有没有其他办法？”

对于增长运营来说，目前面临着这样一种尴尬，企业想要增长，但缺少数据分析平台，自主开发确实会面临高成本。对于小团队来说，可以通过第三方数据统计分析平台，来指导运营行为。

本文由 @张小坏 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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