三伏已过、秋风送爽

今天来一期糯叽叽的小点心

🌟🌟🌟

在东莞有这么一家老字号

藏身小巷子

开张三十余年不挂招牌

却有很有人开着导航去买

芹菜塘糕点，瞅瞅去

01

莞式古早味

1989年开到现在

最近好多盆友喜欢我们的老字号系列，叮叮叮——众所周知，莞城老字号串珠成线，尤其在芹菜塘一带，任意走进一间铺子，或许都有几十年历史。

三伏已过，秋风送爽，糯叽叽的美食，足以开启元气满满的一天。

60后的波叔是“芹菜塘糕点”的老板，自1989年开店以来，波叔已在芹菜塘卖了35年纯手工糕点。铺子位于芹菜塘深处葵衣街，不常来这一带的街坊，时常迷迷糊糊在巷子里打转。

波叔全名卢润波，是莞城细村人。80年代初期，年仅十五六岁的波叔到莞城一间国有酒楼上班，在专做点心的厨房里打杂帮衬。

“那时候我们也叫‘酒家’，大师傅叫我们做什么，我们去做什么。”

波叔讲到，彼时虽没有正式拜师学艺，但日复一日看着大师傅们制作糕点，制作的手艺，也早已烂熟于心。而这一干，就是七八年。

八十年代末期，波叔身边越来越多朋友下海经商，大伙热火朝天的场面，看得他心里直痒痒。“我就想，别人能干我为什么不自己试试呢？”1989年，波叔辞掉了酒楼的工作，来到莞城芹菜塘，租下了如今的小店，自此开启了长达三十余年的“糕点”人生。

说起90年代的芹菜塘，波叔满眼怀念。那些年，芹菜塘窄窄的巷子里人头攒动，从早一直热闹到深夜。

“早上3点多就要起床做糕点，四五点就有人来买。”波叔告诉我们，他的铺子地处细村和芹菜塘市场之间，八九十年代，这是东莞人气最旺的地方，无论做多少糕点，永远都不愁卖。

“早上做一次，卖完了下午再做一次，不到晚上九点回不了家。”问起生意有多好时，波叔讲到，那时候糕点几毛一个，一天能挣个四五百元，周六日生意还会更好些。

02

几十年不变

不含色素添加剂

波叔告诉我们，当年芹菜塘一带人气虽然很旺，但铺子的租金却不贵。八九十年代，每月铺租只要几十元钱。1995年，波叔向房东买下店面，从此在这儿扎根。“这条街，好多都是做了几十年的。”

丨莞城传统老字号丨

时至今日，芹菜塘虽不如过去人声鼎沸，但一走进去，浓郁的生活气息便扑面而来。早上七点多，波叔和老伴就忙碌起来。两人分工合作，波叔在一楼做好豆浆豆腐花后，再到二楼跟老伴儿一块制作点心——揉面、包馅儿、印模……每一个步骤两人都炉火纯青。

▲制作糕点的饼皮，奶白奶白的，蒸熟后晶莹剔透

大约到了八点半，糕点基本制作完毕，上锅大火蒸上十四五分钟便可出锅。倾倒出多余的水分后，待糕点稍稍放凉，就可以放到台面上售卖。

蛋黄卷、糯米糍、马蹄糕……在这里，做好的糕点没有复杂的陈列，只简单地摆在台面上供人挑选。波叔直言自己家的糕点，两三块钱一个，算不上高档，但几十年下来味道不变。

“奶黄最耗时，要做两个小时。”波叔讲到，这些点心本身制作起来并不难，普通人看几次也能学会，若真要说麻烦，奶黄馅儿的熬制，则相较耗时。只用鸡蛋和白糖两种材料，采用合适的配比，小火慢慢熬上两个小时，方才成型。“我们不放那些添加剂色素的，是怎样就怎样。”

波叔的铺子在芹菜塘并不算大，三张小桌，一张简单的红纸菜单贴在墙上。近几年，网络上不少年轻的盆友都成了“芹菜塘糕点店”的“自来粉”，常有年轻的朋友开着手机导航上门购买。

“别人找不到，问多了，我们今年就把招牌挂上去了。”波叔讲到，在过去，店里一直没有挂招牌，熟悉的街坊不用问也找得到地方。然而，这几年越来越多年轻人开着导航来找。

“现在跟以前比会难点，但做点小生意，跟街坊聊聊天也不错。”

波叔告诉我们，对于现在的生活，他已觉得满足——有自己的铺子，有熟悉的街坊，早上忙完再泡一壶茶，悠闲悠闲过完一整天。至于自己退休后铺子是否会一直做下去，波叔讲到也要尊重年轻人自己的想法。“做餐饮，最重要的是你自己要喜欢，才能做好。他愿意做就最好了。”

时光流转

做了一辈子糕点的波叔

不时还会怀念过去那个

热闹非凡的芹菜塘

……

今天的故事就到这里啦

这份带着莞式古早味的点心

你吃过吗？

策划 | 向志清 刘妍静

来源 | 文/谭雅文、图/谭雅文

编辑 | 谭雅文

往期｜精选

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市场部具体在干啥？能发挥什么价值？

这恐怕是企业在组织调整时（裁员）讨论过的问题。

用《营销管理》的4P做标准，很多企业的市场部在Product 产品上参与不多；Price 价格很少过问；Place 渠道部分参与；Promotion 推广则投入大量时间和金钱。

也就是，打广告->花钱、搞活动->花钱、办展会->花钱…

生意好的时候，老板们对营销大师那句“50%的钱都会浪费哦”不理不睬。一旦大环境不好时就暗下决心，“先把50%的钱和人裁掉”…

这也容易理解，当客户预算少，企业不得不转攻为守、降本增效时，花钱成了原罪。

但市场部真的只能做推广吗？并不是。

在数字时代，越来越多的市场部门有能力

帮助客户解决痛点问题..

帮助公司获客、提高利润、降低成本…

你心里也许嘀咕，这可能吗？太理想了吧！对市场营销人要求太高了！

但当增加销售人员也增长缓慢，客户信任越来越难建立，新兴媒体日新月异的时候，重新审视市场部门的角色和价值似乎是不得不的选择。

当然，市场营销人也需要快速补齐能力，从参与-深度参与-主导项目，在战略、增长、产品以及生态建设领域发挥价值，并积极从花钱的部门变成赚钱的部门。

今天来聊聊市场团队的价值，用下图魔方来示意：

1. 企业战略 

战略对企业发展的重要性毋庸置疑，市场部门不仅可以主导品牌战略制定，还能参与市场分析、业务战略以及企业文化建设。

「品牌战略」：市场部门主导或邀请专业顾问团队参与。对内作为经营行为的原则，对外代表价值主张。

制定品牌战略包括长期的愿景、使命、定位等也包括年度传播主题等。

考核标准是企业的长期利润以及短期的品牌调研指标等。

「市场洞察」：每年或每月/每周的技术趋势、客户需求、竞争分析等。

市场部门提供部分市场分析数据或者委托第三方进行研究，其他部门提供客户反馈、竞争等数据，集体讨论，提炼洞察。比如客服团队提供客户投诉以及常见问题数据，电商部门提供GMV，购买频率等方面的数据，销售团队提供竞争动态等方面的数据等。

「业务战略」：市场部参与销售、产品等战略制定，提供客户洞察、市场拓展、机会挖掘的思路和想法。比如在出海策略中，市场部门参与当地客户调研、营销规划等。

「企业文化」：HR或总经办主导，市场部制定员工自媒体传播指引，参与“人人都是品牌大使”规划。目标是帮助吸引和留住优秀人才，提高员工满意度。

2.业务增长

增长是当下企业的头等大事，市场部不仅在传统品牌传播中“花小钱办大事”，更是在获客、客户运营、销售转化中发挥专业能力。

「获客」市场部门主导，是最重要的本职工作之一。

对于预算充足的企业，市场部门用投放、直播等形式让更多客户了解并转化成销售。

而更多的企业使用内容营销、数字营销的方式，吸引客户关注或孵化潜在客户，确认是有效线索后，交由销售部门继续跟进。

衡量获客的指标是ROI和销售额，过程指标包括线索金额、转化率等。

「品牌传播」是广义的市场部（包含了品牌职能）负责。除了传统的品宣外，更重要的工作是把零散的市场推广整合成主题系列，既能在市场上有统一的声音，并能让投入产出比更高。

除此之外，每家企业都拥有了自家的自媒体平台，多触点（官网、公众号、视频号、Linkedin等）、多形式（比如视频、图文、动画等）互动是营销新趋势。

考核品牌传播的指标包括ROI以及销售线索等，还有过程指标（触达人数、转发率等）。

「客户运营」除了自媒体触点之外，市场团队还可以为销售、售后服务、客户成功等团队提供沟通资料（手册、白皮书、产品资料、日常问答等）。

拥有电话销售、SDR的团队，市场部门还可以参与邮件触达、沟通话术提供等。也有的公司市场和运营部已经合并，并将获客-运营-销售-服务变成闭环，市场部可以更多的参与客户互动。

此时市场部门在客户运营中以运营部门的考核指标作为参考。

「销售转化」前面的提到商机转化之外，线上的销售成交、线下的小规模客户活动、销售资料筹备等，市场团队都可以参与其中，并积极听取客户反馈，优化营销效率。

在这个过程中，市场线索转化成的销售金额、利润等可以作为考核市场部门业务参与程度的指标。

3. 产品管理

深入参与产品研发、运营以及新产品上市，为企业带来利润。

「GTM」市场部门主导新品上市推广。

使用整合营销Campaign的方式，比如线上推广、产品发布会、关键词投放、重点客户会议、线上直播、在线研讨会…

让客户更多地了解产品的功能、优势以及带给客户的价值（FAB）。

对于效果的衡量跟其他的现有产品区隔，并和产品销售、产品研发以及产品经理团队一起背新产品业务目标（预订单金额、获客成本 (CAC) 、产品利润、达到盈亏平衡点的时间等）

「需求分析」 市场部门主导行业需求，市场趋势等方面的分析；产品经理主导做竞争对手产品性能、价格对比等方面的分析；销售提供一线客户的反馈，并根据销售策略提出初步的想法。

集体讨论的成果是明确4W1H，包括Who :卖给谁；Why: 客户为什要买？解决他们什么需求？；How: 产品是如何解决客户的问题的？What: 独特的卖点是什么？；Where: 用什么方式触达？

「产品设计」产品的研发阶段，可以和客户、生态伙伴共创。

市场部门作为接触潜在客户的窗口，邀请粉丝了解整个研发过程，体验产品…节省了产品测试、上市预热的时间，而参与的这些粉丝，也正好成为首批种子客户共同推广。

产品与需求的匹配PMF是长期的考核指标。

「产品运营」在客户生命周期管理(CLM)中，除了吸引客户、提升体验之外，深度参与续约、口碑传播，通过组织技术社群、圈子活动、行业展会等形式，带来复购、交叉采购、续约、推荐等机会。

4. 生态体系

建立生态合作是1+1>3的机会，市场部门可以参与其中。

「媒体生态」媒体是市场部（包括品牌、公关等广义部门的集合）的资源。不仅是各种官方媒体、行业媒体、行业协会等，常常带来新资讯、新客户、新思维等等，是市场团队的外援和智囊团。

媒体需要日常的维护，虽然没有直接的量化考核标准，但在资源整合、应对公关危机时起到重要作用。

「影响者」市场团队运营的行业专家、分析师、调研机构、KOL、COL等，影响者对获客、销售转化等方面的价值越来越大。市场团队以获客、ROI等来量化产出。

「伙伴赋能」利用品牌、产品影响力帮助伙伴找到商机，并为伙伴提供销售资料、营销技能、销售线索等。还可以通过联合市场活动，共同开发新市场，找到新机会。

考核指标包括但不限于伙伴招募数量、为伙伴带来的线索数量、转化率等。

「跨界合作」市场部门和业务开发(BD）团队一起，积极寻找与客户、上下游供应链、供应商等合作甚至共创的机遇。

市场部参与生态跨界合作的目标是新增战略合作的项目数量等。

以上的16项工作中，不少企业的市场部门只参与了1-2项（比如品牌传播、获客），从这个角度来看，市场营销的价值是被低估了。

当然，市场部想要在企业业务发展中发挥更大的作用，内容能力、数字营销等硬实力要足够好，另外业务思维、协同思维以及沟通能力等软能力也需要快速提高。

而考核等指标也越来越多与营业额、利润、新产品销售额等经营指标相关，这对市场营销人是极大的挑战。

但挑战背后，正是机会 。

因为在数字时代，市场营销者能改变的东西比想象更多…（待续）

备注：由于篇幅有限，16宫格解释粗浅，欢迎加我的微信深入沟通。

最近，总是听见一个词：“轻量化”。

对于营销来说，“轻量化”意味着“big idea”占据上风的模式正在被打破，许多“小创意”正在以十分讨巧的方式被看见与认可。如一张海报、一句简短的文案，甚至是品牌账号在社交媒体评论区的小互动都成为爆款。

先带大家简单回忆几个案例——

汇仁药业这张贴了一半的海报：

宜家的看图找不同：

甚至一张聊天截图也能成为很好的广告：

图源：小红书@一颗搞设计的白菜

删繁就简后，广告最基础的一项功能被前置了：能达到“广而告知”效果的广告就是好广告。

为什么在创意形式多样的今天，人们反倒表现出对“简单”的偏爱呢？

思考上述问题之前，首先要明确的一点是，“轻量化”的受欢迎，不代表大创意的不受欢迎。

基于这一前提，结合当下市场环境，一个比较真实的结论是：轻量化营销传播快、易被接收、易被理解、能省钱、收益回报快。

也就是说，品牌需要顺应形势，市场也有需求。

那怎样才算成功的“轻量化”？在此，想结合近期一些热门的社交媒体现象、出圈的品牌营销案例来展开探讨，望延伸出“轻量化营销”更明晰的定义，更具体的特点和运行逻辑。

 一、
 核心：轻松、快速、高效能 

首先，轻量化的“轻”不是简单的做减法，而更偏向对社会情绪的敏锐度和响应速度。

因而，“轻”更侧重受众心理上的愉悦感，鉴于感受的瞬时性，这一类营销的时效性也就自然变强。

受众心理高贴合度、短时、高浓度带来的爆发力，让轻量化营销成为品牌抢占阶段性曝光率好工具。

前段时间爆火的“工牌文学”就是很好的例子。

起初，只是小红书普通用户发了一篇玩梗贴，爆改打工人花名，以调侃工作的心酸与不易。后来随着发帖的人越来越多，由最开始的中文版进阶到英文版，品牌们都出来抢这“泼天的富贵”了。

图源：00后疯感文学

麦当劳，作为西式快餐巨头，也丢掉了包袱，加入玩梗阵营。不过，麦当劳很巧妙地结合产品特征、具有代表性的“1+1红白随心配”商品售卖方式，将品牌身影融合进去。

这也不是麦当劳第一次玩梗，MBTI人格火时，品牌也进行了成功“跟风”。

本质上，这类衍生于社交媒体热梗的小创新，是一种高灵活性和高互动性的讨巧营销。由于本身就脱胎于互联网内容，自带传播属性，且对于内容的包容度会高一些，品牌的发挥空间比较充足。

除了从既定的形式演变，品牌也可以从社交平台用户高频的声音中去挖掘一些爆点，这种情况，比拼的是准和快。

例如2024年巴黎奥运会的时候，网友们都笑称运动场的配色像沙僧，没想到热搜还在那挂着，伊利就请来了真沙僧代言，又掀起一波讨论热度。

舆论场的热点是一阵风，势头可以很迅猛，但去得也快，除了抓准时机，品牌更需要在短时间内判断自己要乘着这阵风达成怎样的效果。成功的轻量化营销并非追热度，而是一次再创造，虽然话题是“大流”，但品牌这时反而不能随大流，品牌的标识需要更加突出，人设要更加鲜明，不然相同话题中，那么多声音，人们凭什么要记住你呢？比如前面提到的案例，麦当劳借用了自家明星产品创造记忆点，伊利则是找准了话题与赛事的关联点，强化色彩、时尚，顺着网友思路快速执行落地，制造惊喜感和反差感。

 二、多角度切入 

既然热梗是阵风，有较强的偶发性和时效性，品牌就必须接受一个事实：不管借此完成了多么出圈的营销，其带来的效益都是稍纵即逝的。这就指向两种解决方式，要么学会自己造梗，保持品牌的活跃度；要么试图从每一个热门显现背后挖掘足够差异化的点，尽可能地不错过和浪费每一个“天降热点”。

所以，轻量化营销不局限于既定形式，更侧重视角的多样性和思维的灵活性，越来越多品牌从“追着热点走”向“创造热点”转变。观察目前市场上一些成功的案例，大致可以分为以下几类——

1、内容轻量化：文案social，能接梗，能造梗

近期有个趋势，谐音梗好像复兴了，提到谐音梗，人们的抵触情绪减轻，有时甚至会加入造梗。看起来是大众对谐音梗的包容度提升了，实际上是谐音梗的质量也有所提升。

好的谐音梗，能用简短的话语搭建关联点，易懂，有含义或能制造新的话题。

说到这，我们可以对比瑞幸的两波谐音梗营销，一波是今年7月的城市谐音梗，一波是9月的大学谐音梗，玩法一样，评价却两极分化。

项目详情：

为什么前者好评多，后者相反？很大一部分原因是，谐音梗的趣味点多源于意料之外的、即兴的惊喜感，二次玩梗缺乏新鲜感，这也对应前文提及的“时效”。另外，谐音梗需要在短时间内引起兴趣、激发共鸣，就要求关联普适的、易于大家理解的事物，城市谐音梗，由于关联的都是“您拨打的电话都在通话中”等这样大家都熟悉的事物，可以很快获得笑点，达成“这我懂”的默契。

而开学季，以大学名为创意原点，相比城市，人们对非母校的大学更难产生亲切感和共鸣感，加上大学谐音梗的关联点有些还是在已有旧梗的基础上换掉几个字，大学的名字融合得比较生硬。虽然能理解要传递瑞幸开进校园这个点，但观感是，加上校名后，其实变相收窄了受众范围。

谐音梗作为轻量化营销的方式之一，是品牌实现快速传播的便捷方式，但谐音梗不是有谐音就行，在具体执行过程中，品牌要注意适配性，根据以往一些品牌的案例的反馈来看，谐音梗并不适合“复炒”，轻量化营销重当下情绪，做成系列感会一定程度削弱原本的爆发力。

轻量化营销，在内容上，更需要一股巧劲。

比如今年Apple发布新品iPhone16的时候，盒马也发布了新品“苹果16”（苹果石榴），一个包装盒，简短的四个字“苹果石榴”，大家却都心领神会。盒马还特意标上了英文，后面加上数字，隐隐强化与Apple的关联，是真Apple，也是假Apple，让消费者有种“懂你什么心思又没有证据戳穿”的感觉，而这种隐隐的感觉也给足了大家解读和二创空间。

2、渠道轻量化：缩短广告到用户的路径

在数字化时代，线下传统广告往往是容易被忽视的，但随着一些地铁广告、电梯广告的接连出圈，我们也逐渐看见传统广告的一些优势。在2024年上海国际广告节论坛的时候，就有品牌提出愿意在更能直接接触消费者的渠道投入更多的钱，出于节省成本，也出于效率层面的考量。

在这样的趋势下，人流量大的地铁站和几乎作为上下班必经之地的电梯就成了轻量化营销很好的渠道。由于人们路过这类地方的频率高，停留时间短，广告就越发要足够轻，有足够抓眼球的符号（特别萌、美、怪等），表现方式夸张、文案简短、大量重复是这类广告的特征。目的就是要让人记住。

例如肯德基这萌萌的大眼睛：

乌苏啤酒这通红的警告牌：

说起电梯广告，其实大家从心理上是有点厌恶的，但挺气的是，讨厌但记住了，有时听到新品牌还会去搜一下。现在说到卫龙，脑子里就响起“卫龙魔芋爽，热量低低低低低”，需要牙线，就会想起“牙线就用小鹿妈妈”。

潦草但被记住了，对品牌来说就是成功了。

3、沟通轻量化：非正式沟通成为流量切口

提到用户沟通，品牌容易想得很重，动不动就“占领心智”。其实，从消费者的角度来说，心智真不至于那么被营销动作占领，“占领”也起不到沟通作用，反而会加强对相关营销的警惕感。

随着消费者的越发清醒和自我意识加强，品牌营销也的确有变柔和的趋势，更具有人味的非正式沟通，成为品牌们拉进与消费者距离和赢得认可的新型流行方式。

所谓非正式沟通，是削弱品牌沟通的计划性、策略性和目的性，品牌以更日常的方式出现在消费者的视野，常见的有有打造品牌IP当街溜子，提高曝光度，活跃在各大社交平台的评论区等。

说到这，想必大家脑海中都已经出现一些品牌名了，蜜雪冰城、盒马、多邻国等都有过十分出圈的案例。

蜜雪冰城主要靠雪王IP丰富沟通场景，还打造了一部短剧，虽然没有直接对话消费者，但人们看到雪王，感到愉悦或其他情绪，都是与品牌完成了隐形的沟通。

盒马、多邻国爱活跃在社交媒体评论区，这其实给了品牌一个很轻松的营销场域，它们既可以与用户日常互动，树立品牌人设，也可以灵活穿梭于各大热门事件的评论区，以更贴近消费者的方式完成品牌信息的传递。

 三、
 形式向「轻」，洞察向「重」

“轻量化营销”这个词，有时会给人造成误解，认为“轻”就意味着不费力。其实，恰恰相反，这里所说的“轻”是面向消费者所呈现的一种形式，是让受众觉得轻。可对于品牌来说，却意味着要下更多功夫在洞察和寻找合适的呈现方式上。品牌不仅要捕捉到一些议题、情绪，更要先充分消化、理解它们，才能以尽可能轻松、简短的方式来表达丰富的内容。

当代社会，“重”的东西太多了，人们需要找到一些释放出口，品牌的轻量化营销迎合了这种需求。而好的轻量化营销，往往不是忽略掉“重”的部分，而是品牌可以触及人们内心更深处的部分，但总能以更轻松的方式表现，最终达成稀释和消解部分痛苦的作用。

无论是产品还是广告，连接的都是人，好的产品提升人的生活质量，好的广告影响人心。

广告，实则一门研究人的学问。

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【往期回顾】

1.书推荐：《鞋狗》耐克创始人亲述的创业史话
2.品牌原型，可能是最好用的创意工具
3.联一次爆一次，乙游联名凭什么
4.多邻国：一个社牛疯批，重新定义语言学习APP

5.另辟蹊径的5个创意，「项目精榜」来了

就是数英：

这里聚合世界及中国500强企业优秀营销人才，共同探讨创意进化、品牌增长、商业力量与企业间合作；这里聚合国际与本土一流广告代理商，发布即时动态、分享优质案例、进行人才招聘；这里聚合业界资深作者，以全面视角洞悉行业生态，创作有价值的内容。

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中老铁路琅勃拉邦站周边货场分布情况

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内容来源：整理自李想的微博内容以及过往分享。

责编 | 金木研  排版 | 二月

第 8632 篇深度好文：8245字 | 15 分钟阅读

精益创业

笔记君说：

中国首个百万下线新势力车企诞生！

前几天，理想汽车迎来高光时刻，实现下线量100万里程碑，成为中国首个百万下线新势力车企。

而这，用时不到5年（58个月），相比于特斯拉达到这一成绩，快了将近3年。

这意味着理想顺利走过从1到10 的阶段，迈入从10到100的挑战。

如今，创业难度越来越高，成功率可以说是百万分之一。

李想，作为连续创业者，曾打造泡泡网、汽车之家，如今又带领理想汽车崛起。他说，“人生最可怕的就两件事情，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。”

虽然理想汽车这家公司争议颇多，李想更是媒体上“撕 X”最凶的老板之一。

但不可否认的是，他带领理想又上了一个台阶。

今天这篇文章，我们就聊聊这位被称为“中国最像马斯克的人”。

以下为李想过往分享以及微博内容，与你分享～

一、2024，活下来的企业有哪些特点？

创办企业不是做慈善，用产品和市场做价值交换，获取收益是非常合理且必要的过程。创业的人很多，死掉的占大多数，活下来的企业有什么特点？

1.行业一定要选对，行业的趋势一定要选对

一个糟糕的，处于下行期的行业是低概率成功的，没有人能在下滑的行业里获得高增长，选对一个行业对于创建企业而言至关重要。

2.合适的CEO

行业选对了，企业也不一定就能活下来，新能源汽车品牌从初期井喷式的爆发，到当下的屈指可数是为什么？

如果行业没问题，那就是人的问题。

好的创业者有个共性：他们无论在多么复杂的环境下，在多么艰难的处境下，在多么困难的压力下，在多少人的质疑下，他永远能在最关键的时刻看清问题的本质，从而有效地去解决。

那如何成为一个专业的CEO？

① 认知

行业趋势：这个行业到底是怎么回事？要形成一个自己对该行业的认知，无论是通过书籍还是专家交流，这都需要大量的学习与思考。

行业的问题：有问题才有机会去解决问题，这需要极致的研究与观察。

进攻方向：你有什么好办法去解决行业问题？答案没有唯一解，但是一定有好坏。

② 战略

用户定位：目标用户群体是哪一群人？他们到底有哪些需求？他们真正需要的是什么？要实际，不要喊口号。

时间节奏：企业阶段一般是生存期——️发展期——️霸权期，需要掌控好每个阶段的时间节奏，每个阶段干每个阶段的事情，每个阶段的目标是不同的，资源投入是不同的、业务架构也是不同的。

目标要求：根据时间节奏去量化目标，如果不知道怎么定目标：回头看用户定位，应该是相关的。目标应该是清晰的，不应该是10个人有10种理解。建立高质量的要求（一般是3个要求），用要求制定长远健康的目标。

③ 业务

业务架构：把目标转换为可以经营和管理，从上至下的每一个模块都应该有清晰的架构。

例如，传统车企是研究院，研发完一个车辆之后就完事了，没有后续，是各自为战。理想是研发思路，全公司负责。业务架构是每个CEO最重要的事情，糟糕的业务架构会毁掉一切。业务架构是为目标和要求服务的，扁平化和简洁等等都不是最重要的。

在线系统：业务架构确定清晰后，才能做好在线系统。所有人在一个世界里，发现问题，解决问题，不能各自为战。

运营系统：运营的是在线系统里关键指标的差异，通过你的智慧脑力来解决数值之间的差异，标准化，盯住关键指标！

例如，苹果、头条系，腾讯，都是运营质量极高的企业。AppStore和其他商店的页面，完全两码事，苹果会过主动过滤掉垃圾，头条都是围绕着主题在讨论，过滤掉垃圾内容，腾讯就是做到不骚扰。

二、把握节奏，是创业成功的核心之一

要想提高创业的成功率，创始人对创业节奏的把控非常重要。这个节奏不是带节奏，而是不同阶段的规律和把控。

我们大致可以把创业分成三个大的阶段：从0-1的验证期；从1-10的成长期；从10-100的成熟期。

这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的，能力、资源与阶段错配，往往是企业失败的根源，节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

1.从0-1的验证期

验证期标志性的特征是，从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场份额，你具备一个显著的特长，能够成为行业的天花板。

在这个阶段，企业是没有真正的竞争对手的，主要是和自身的成长速度在竞争，因为领先者根本不会把你放在视野里。

这个阶段，对于企业而言，最重要的是充分发挥自己的特长，这个特长容易被原有的领先者忽视，但是对于用户是有价值的。

比如特斯拉早期的三电系统能力，比如蔚来汽车的用户服务能力，比如小鹏汽车的智能驾驶能力，比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然很小，但是有巨大的用户价值，而且可以做到在这个特长下的行业天花板。

这个阶段，对于管理者而言，最重要的同样是发挥自己的特长，尤其是专家型的能力特长，每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去，抓大不放小。

这个阶段，企业的综合管理者越少越好，每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者，特长并不是打开什么任督二脉，而是扎扎实实的投入，集中一个火力点，十倍于他人的人才和资源的投入，没有任何捷径可走。

你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的，脑子里想的，嘴巴里说的，实际在干的，金钱投入的，都是一致的。千万不要搞什么试一试，要么全力以赴做成，要么早点去死。

中国过去的六七年，智能电动车的创业者很多，300多家剩下不到10家，三个互联网的外行成为了新势力里销量跑在前面的。

这一轮失败的最惨的创业者往往是跨国汽车企业的高管，他们大多上来就想做从10-100的阶段，我们经常说的一句话就是：没有苹果的命（人和资源），得了苹果的病（胡乱招人和花钱）。

很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功，也是因为不愿意再干从0-1的阶段，这是大企业转型失败的根源所在，也是后来者和新势力们的机会所在，任何企业面向一个全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0-1的阶段。

对于创业一号位而言，如何抵挡住各种诱惑，如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏，包括面对巨大压力和企业生死的时刻，仍然能够坚持和不放弃，心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU（重症加强护理病房，隐喻经历重大挑战）里爬出来的？这就是对于创业者最核心的考验，更是千金难买的成长。

2.从1-10的成长期

完成了从0-1的验证，从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。

成长期标志性的特质是，这个阶段你的规模会增长10-100倍（根据行业而定），你会面对各种竞争，因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了生死：

第一，你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势，这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。

从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大，而不是从零开始构建新的优势，放弃原有的优势。

汽车之家最初的产品库和网站产品优势绝对不可能放弃，特斯拉的三电系统优势绝对不能放弃，理想汽车面向家庭用户的产品优势也绝不能放弃，而是要持续放大这个优势，可做的东西还很多。

第二，在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争的要素，也就是必须面对竞争做更多必要性的工作，记住，是必要性，而不是选择题。

比如管理和系统，技术的研发，供应链的培养，商业化的能力等等。从1-10的竞争，是保持特色前提下的综合竞赛，持续保持特色和补足综合能力，缺一不可。

在1-10阶段失败的企业，可以确凿地说就是这两个问题：没有延续自己的特长；没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

这个阶段，对于管理者而言也是一样的。

首先，你要继续发挥自己的专业特长；

其次，你还必须快速提升自己的职业性；

我说的职业性是一种更高级别的心智，是一种可以理解别人，并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。就和我2008年最大的改变类似，也就是理解别人和坚持自己是同样的重要。

记住，要想带领更大规模的团队，理解别人是第一重要的训练。

去观察和理解身边的人的优势和问题，以及背后的驱动力和原理，理解他们的驱动力和历史原因，让对方有安全感和信任（被理解），我们才能给出更好的解决方案，帮助团队获得成长，和不同的团队高效的协作。

作为管理者，从0-1比拼的是对自己的理解，从1-10则是提升对于别人的理解。

总结一下：从1-10的成长期，企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

对于参与者个人而言，仍然是持续增强自己专业的特长，但是必须补上自己的职业素养，即理解别人并给出解决方案的心智模式。

纵观整个创业，能够完成从1-10的企业，应该是千分之一的比率。总之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

三、组织能力，是长期致胜的关键之一

当企业到了“1-10的成长期”，企业开始快速扩张，在这其中最重要的是：坚持和放大从0-1的特长，并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。而要达到这两点，背后的组织能力是关键。

1.创始人要把60%的精力放在组织上

随着科技的发展，科技会改变产品和技术，也会改变整个商业模式，这就需要组织的改变。

所以，创始人需要把60%的精力放在组织上。

第一步就是招到适合的优秀的人。

如果人不够优秀，我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的，我认为也没有必要，我们更倾向于我们招到80分以上的人，然后大家一起往100分去成长。

百分级“明星团队”成员组成的初创企业，以十年为周期来看，成功率为零，这被无数次证明过了，但是大家还是往火坑里跳。

并且，在面试的时候，我一定会问两个问题：

第一个问题，在你的工作、职业生涯中，你想要的是什么？你的内心想要的是什么？

第二，基于你想要的，未来你想实现一个什么样的结果？

越是这种简单的问题，越骗不了人，当把这两件事情说清楚以后，其实很多问题就迎刃而解了。

第二步，建立HR系统、组织发展系统、IT系统，从而形成一个不断成长的体系。

第三步，让体系真正落地。

我的观点就是：大家因为痛苦而改变，因为改变之后受益而坚持。

我觉得也不是我们说了，我们讲了，我们帮了，员工就能够真正体会到这些东西，而是当他很痛苦的时候，遇到大的问题的时候，我们用整个组织系统帮助他去解决问题，不是替代他去解决问题，而是帮助他，让他自己有能力去解决问题。

问题解决后，他会变成一个受益者，能够坚持下去，也让周围的人受益。他是一个总监，他是一个VP，或者他是一个工程师，是一个招聘专员，我们都会这么去做，没有分别。

另外一个，就是我坚信的信任。比如我的成长经历很受益于我父母对我的信任，对我的授权和信任，才让我不一样。从小时候，怎么花钱是我自己说了算，很多人生的判断决策也是我自己说了算，但自己做决策就要自己负责。

我觉得今天也是一样的，一些管理者老是觉得团队没有判断能力，执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断，所以才导致执行力差。

为什么不让下属做判断？他们会说下属做不出更好的判断，我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源，所有的信息垄断了，是通过垄断来实现的，而不是靠有效的管理。

所以，我说只要能够把信息透明，把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放，我相信所有专业的管理人员和专业的工程师，能够做出更好的判断。

2.明确使命价值观

要成为一个顶尖的组织和企业，必须明确两点——使命和价值观。

第一，企业的使命是什么，为什么而存在。

我为什么要创办一家汽车企业？因为在科技的进步浪潮中，传统汽车企业的表现太差了。

2003年，我购买的第一辆车是大众POLO，到了2018年，再去买一辆大众POLO，它几乎没有任何进步，甚至为了降低成本而变得更差了。

科技给生活带来了翻天覆地的变化，但汽车行业在科技和体验上的进步却极为缓慢。

中国汽车十几年的高速发展，城市交通越来越差，车内的体验毫无进步，需要有企业来改变这个现象，这就是我创立理想汽车的原因。用科技改变出行，让更多人受益，这是理想汽车的使命。

第二，企业要有自己的价值观，价值观决定了我们遇到问题怎么判断。

一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来，相信这些价值观能帮助我们实现使命。

① 不断成长

成长对我而言是非常重要的内驱动力，每过一段时间回头看，如果我发现自己没成长，我会特别惶恐。

成长对我很关键，它让我整个人打开，去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物，而不是上来就否定别人，认为跟我不一样的都是不对的。我们身边优秀的人、优秀的企业都可以给我们带来成长。

对组织来说也是这样，一定要不断成长，要有自己的生命力。今天，公司与公司、组织与组织之间的竞争，已经不再是原来面对面地拼刺刀，而是组织迭代能力的比拼。最后比的不是谁的起点高，而是谁的成长速度快，这是企业竞争的关键。

② 掌握主动权

我发现大部分人很多时候都是被动的，要掌握主动权，一定要经常问自己的内心：我们想要的是什么？

当你不知道自己想要什么，觉得一件事的影响因素都是别人的责任，你就丧失了主动性，被环境推着走。

只有清楚自己想要什么，才会更主动地为目标去付出和努力。大家身边真正掌握主动权的人，通常也是我们最认可和向往的那些人。

③ 结果导向

结果导向的核心好处是它能够帮助自我驱动。作为一个管理者，我认为“没有功劳也有苦劳”这句话是对员工的伤害，而真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。

作为企业的创始人，如何帮助组织完成使命，如何落实价值观，我花了很多时间在思考。我认为，这一切的基础是把理想汽车打造成一个绝对信任的成长型组织。然后再通过一些简单易行的体系或方法来实现这个目的。

其中一个核心方法论是理想汽车的四步法：

第一步，用户：用户是谁？他们真实的需求是什么？

第二步，自己：作为企业，我们自己的需求是什么？

第三步，目标：设定具有挑战性、符合战略的目标。

第四步，结果：定义目标的关键结果，开展工作。

四步法是在组织层面对价值观的一种落实。对于理想汽车来说，第一重要的永远是员工。作为一个组织要给员工提供三个核心要素：

第一，提供一个帮助每个员工不断成长的系统和体系；

第二，帮助每个员工获得方法论，为他的成功提供到位的资源支持和绝对的授权；

第三，帮助组织和员工一起成功，达到最好的结果及最好的收益。

四步法的前两步是帮助每个员工获得成功的方法论，帮大家找回主动权；后两步用的是OKR的方式，制订目标，定义关键结果，保证大家的力量集合在一起。这个方法论能帮助我们掌握主动权，集中精力和资源去获得想要的结果。

在个人成长方面，我认为一个人的个人价值是由三个维度相乘组成的：知识x智慧x信任。

以这三个维度相乘来看每个人的价值、成就和财富，世界是公平的。如果你只有一个纬度，你再努力也是远远不够的。

在2008年之前，我只关心知识，完全不关心智慧和信任。当我们去关心智慧和信任的时候，你发现你的责任范围是完全不一样的，你的成长的空间可以扩大一万倍。

3.企业文化要深入人心

我现在看很多公司，最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。

企业文化到底是什么？

汽车之家的团队很早达成一个共识：企业文化，是一帮人约定好的，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好的东西。

很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争，但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，他都说自己对企业好，说其他人对企业不好。

你听他讲也有道理，但最大的一个问题，是核心管理团队从来没有约定过，什么才真正叫“对企业好”。

当时汽车之家是一个完全开放式的文化，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。

有一条特别有意思，“和喜欢的人在一起工作”，但这条后来被我们否定掉了。

我说：“为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是我们仍然会和他一起工作。”

最后大家写了一黑板，总结出2条：

第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位；

第二条是我们的判断方式——做正确的事，不做容易的事。

这些都是跟汽车之家过去的经历有关的，很多时候你会发现，所有的对手都是“基础的看不上，牛逼的做不到”，这是很普遍的事情。

0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又没有80分的能力，所以最后才只能做到几分。

但是我们发现，把基础的做成，就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事，所以也是最容易决定胜负的事，60分以上的事情，决定你能赢多久。

于是我们在执行层面上，又有了一个标准——先做好60分，再去做100分。

企业文化带来的效果，超出了我们的预期。汽车之家的销售，如果一个案子违背了消费者的利益，广告就不接了。这一点非常有效地帮助了我们管理公司，而且大家都非常认可。

对企业文化接受到了一定程度，就会变得跟信仰一样。所以判断一个公司能否做大做强，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，并且这个企业文化有没有深入人心。

4.要学会“点铁成金”的领导力

自信和信心两个词翻来覆去，我认为都是一码事，都是关于信念的。

一个人的自信和信心，有3个级别：

第一个级别，是对事有信心，但事与我无关。

比如你对苹果公司的发展有信心，但对事的信心与行动无关，与自己也无关，不存在驱动力。

这个层面的信心实际上毫无意义，所有人都可以有，而且没有难度，没有挑战。很多人就停在这里了，然后什么都没付出，什么实际结果也没发生。

这种信心，就是一种假的自信和信心，最害人了。

第二个级别，是对自己有信心，自信和自己的目标、行动、结果关联在了一起。

比如，我要在三年内从一个新人做成一个主管，我要用五年时间做一个中国最好的汽车网站，我要在30岁之前开上宝马车等等。

一个认为自己可以做到的目标，配合可以到达目标的动力，再有一个脚踏实地的过程，这就是第二级的自信和信心。

拥有这类信心的人，普遍学习能力强、意志坚强、自我要求高。每一个组织和团队都需要有这样的人，企业才能更好地发展，家庭才能够幸福。

但这只是一个合格的自信，仍不足以领导团队，达到这个级别，能够做好自己、管理好小团队，还不足以领导和管理更大的团队。

第三个级别，是最高的自信和信心，即对别人充满信心，且主要是对身边的人有信心，哪怕一个人表现出来的是一块铁，也相信他本应该是一块金子。

能够相信事情谁都会，能够相信自己有一定难度，而最难的是能够相信别人，从而让别人变得越来越自信、越来越好。

我还是用金子的说法来比喻第三级自信。任何人在完成九年义务教育后，其实都是一块金子，可能因为种种原因，这块金子有点生锈，看起来像一块生了锈的铁，于是就会出现这样一个状况：

我认为他是一块铁，所以我对他的要求也只是做铁的事情，他也认为自己是块铁，所以他一辈子就是块铁，顶多是块好铁或烂铁的差别。

而第三级自信的人会坚信，你其实就是一块金子，虽然你现在表面的样子是铁，但是他会以金子的标准来要求你和帮助你，这个短暂的过程会很痛苦，但是结果很不同。

尽管你的结果不会马上成为金子，而是铜或者银子，你却已经搞明白了，原来自己不是铁，自己的真身是金子。从此你的自信和对自我的要求会截然不同，你会用一切努力使自己成为金子，并以金子的标准做事，并享受着金子的成就和价值。

实际上，我们大多数人都是金子，少数人是钻石（天才），但是我们可能以破铜烂铁的方式创造着价值、要求着自己并活着。这个世界也并不缺少金子，真正缺少的是拥有第三级自信的人，把金子还原成本来的面貌。

一个真正的领导，就是让铁变成金子，让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。

结语

很多人都问过我一个问题，理想汽车的驱动力是什么？

有的企业是技术驱动，有的企业是价值观驱动，大部分人都会认为理想汽车是产品驱动的企业。

产品驱动只是一个结果，我们核心的驱动力只有两个字：成长。

理想汽车的组织使命是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。

成长才是我们的驱动力，每一个业务、每一个人才、每一个团队都要成长，不能停下来。

参考资料：

1.《李想：终身成长》，辉哥奇谭；

2.《车和家三周年，李想内部信》；

3.《李想：创始人必须要具备的五项特质》，投资人说；

4.《节奏把控对于创业的重要性》，李想微博；

5.《如何做一个专业的CEO（李想2020年分享）》，非正式评测。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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本文深入探讨了跨境电商领域中视频素材制作的关键要素以及与达人建联的有效办法。在视频素材制作方面，涵盖了内容策划、视觉呈现、音频处理等要点；而在达人建联部分，详细阐述了达人筛选、合作方式及关系维护等内容。通过对这些方面的综合分析，旨在为跨境电商从业者提供全面且实用的指导，以提升品牌在国际市场的影响力和销售业绩。

图片来源：包图网

01

引言

随着全球化进程的加速和互联网技术的飞速发展，跨境电商已成为国际贸易中一股极具活力的新兴力量。在竞争激烈的跨境电商市场中，如何有效地吸引消费者的注意力并促成购买行为，成为了众多商家面临的关键挑战。

视频作为一种极具感染力和传播力的媒介形式，在跨境电商营销中发挥着日益重要的作用。同时，与海外达人建立合作关系，借助其影响力推广产品，也是拓展市场的重要策略之一。因此，深入了解视频素材制作要素和达人建联办法，对于跨境电商企业的成功至关重要。  

图片来源：tiktok截图

02

视频素材制作要素

1.明确目标受众

1）在制作视频素材之前，必须深入了解目标受众的特征、需求、兴趣爱好以及文化背景等。不同国家和地区的消费者在消费习惯、审美观念和价值观上存在差异，因此视频内容应根据目标市场进行针对性调整。

例如，针对欧美市场的视频可能更注重产品的品质和科技创新，而针对亚洲市场则可能更强调产品的性价比和个性化功能。

2）突出产品核心卖点 视频的核心任务是清晰、准确地展示产品的核心卖点。这包括产品的独特功能、设计优势、使用便捷性等方面。通过生动的演示、实际案例展示或对比分析等方式，让消费者在短时间内了解产品的价值所在。同时，要注意避免在视频中堆砌过多无关信息，以免分散消费者的注意力。

2.创意内容策划

1）故事性叙述 构建一个引人入胜的故事来围绕产品展开，能够增加视频的趣味性和吸引力。故事可以是关于产品的起源、用户的使用体验或者品牌的发展历程等。例如，一家销售户外运动装备的跨境电商企业，可以制作一个讲述一位探险家在极端环境下使用该品牌装备并成功完成挑战的故事视频，从而激发消费者对产品的兴趣和向往。   

2）解决问题式内容 针对目标受众在日常生活中遇到的问题，提出产品作为解决方案。这种方式能够直接切中消费者的痛点，提高产品的相关性和吸引力。比如，对于一款智能家居产品，可以制作一个视频展示它如何帮助用户解决家庭安全、能源管理等方面的问题。

3）文化元素融合 在视频中融入目标市场的文化元素，能够增强消费者的认同感和亲近感。这可以体现在视频的场景设置、角色形象、音乐选择等方面。例如，在制作针对中国市场的视频时，可以运用中国传统节日、民俗文化等元素；而针对印度市场，则可以融入印度的宗教、服饰等特色文化。

3.优质视觉呈现

1）画面质量 确保视频的画面清晰、稳定、色彩鲜艳。使用高质量的拍摄设备和专业的拍摄技巧，避免画面模糊、抖动或过暗过亮等问题。同时，要注意视频的分辨率和帧率，以适应不同平台和设备的播放要求。

2）拍摄角度与构图 选择合适的拍摄角度和构图方式，能够突出产品的特点和优势，增强画面的美感和视觉冲击力。可以运用特写、全景、中景等不同景别来展示产品的细节和整体效果，同时遵循构图的基本原则，如对称、平衡、三分法等，使画面更加和谐、舒适。

3）场景布置与道具搭配 根据视频的主题和内容，精心布置拍摄场景，选择合适的道具进行搭配。场景和道具应与产品的风格和定位相符合，能够营造出相应的氛围和情境，帮助消费者更好地理解产品的使用场景和价值。例如，对于一款时尚服装产品，可以在时尚的街景或室内摄影棚中进行拍摄，搭配时尚的配饰和道具，展现出服装的时尚感和潮流性。  

4.生动音频处理

1）背景音乐选择 选择与视频内容和风格相匹配的背景音乐，能够增强视频的情感氛围和节奏感。背景音乐的音量要适中，不能盖过视频中的解说词或产品音效，以免影响观众的观看体验。同时，要注意版权问题，确保使用的背景音乐是合法授权的。

2）解说词与配音 清晰、准确、生动的解说词能够帮助观众更好地理解视频内容和产品信息。解说词的语言要简洁明了、通俗易懂，避免使用过于复杂或生僻的词汇。如果需要配音，要选择合适的配音演员，其声音特点和语调应与视频的风格和目标受众相契合。

3）音效添加 适当添加一些音效，如产品的操作音效、环境音效等，能够增强视频的真实感和趣味性。音效的添加要自然、合理，不能过于突兀或夸张，以免影响视频的整体效果。

5.视频时长控制

根据不同的平台和内容需求，合理控制视频的时长。一般来说，社交媒体平台上的视频时长较短，以吸引用户的快速关注和浏览；而产品介绍视频或教学视频等可以相对较长，但也要注意保持内容的紧凑和吸引力，避免观众产生厌烦情绪。

例如，在抖音等短视频平台上，视频时长通常在15 – 60秒之间；而在产品官网或电商平台上的产品介绍视频，时长可以控制在2 – 5分钟左右。

6.后期制作与剪辑

1）剪辑节奏把握 通过合理的剪辑节奏，使视频的情节发展紧凑、流畅，吸引观众的注意力。剪辑时要注意画面的切换和过渡自然，避免生硬的剪辑痕迹。可以运用一些剪辑技巧，如快切、慢放、渐变等，增强视频的节奏感和视觉效果。   

2）特效与字幕添加 根据视频的需要，适当添加一些特效和字幕。特效可以增强视频的视觉冲击力和趣味性，但要注意不要过度使用，以免影响视频的真实性和专业性。字幕的添加要清晰、准确，字体和颜色要与视频的整体风格相协调，同时要注意字幕的排版和位置，确保观众能够轻松阅读。

3）色彩校正与调整 在后期制作中，对视频的色彩进行校正和调整，使画面的色彩更加鲜艳、自然、舒适。可以根据视频的主题和氛围，调整色彩的饱和度、对比度、亮度等参数，以达到最佳的视觉效果。

图片来源：包图网

03

达人建联的办法

1.确定合作目标与策略

在与达人建联之前，明确合作的目标和策略是至关重要的。合作目标可以包括提高品牌知名度、增加产品销量、拓展目标市场等。根据不同的目标，制定相应的合作策略，如选择与品牌定位相符的达人、确定合作方式和内容等。   

2.达人筛选与评估

1）社交媒体平台搜索 利用各大社交媒体平台的搜索功能，根据产品的品类、目标市场和品牌定位等关键词，筛选出相关领域的达人。可以关注达人的粉丝数量、粉丝活跃度、内容质量、互动率等指标，初步筛选出符合要求的达人名单。

2）达人数据分析工具 借助专业的达人数据分析工具，获取更详细的达人数据和分析报告。这些工具可以提供达人的粉丝画像、地域分布、兴趣爱好、内容影响力等信息，帮助企业更全面、准确地评估达人的价值和合作潜力。

3）参考同行经验与案例 向同行业的企业或合作伙伴咨询，了解他们与达人合作的经验和案例。参考他们的合作模式和选择的达人，从中获取启示和借鉴。同时，可以关注行业内的知名达人榜单和推荐，了解行业内的优质达人资源。

4）达人沟通与了解 在初步筛选出达人名单后，与达人进行沟通和了解。可以通过邮件、社交媒体私信等方式与达人取得联系，了解他们的合作意愿、合作方式和报价等。同时，观察达人的沟通态度和专业程度，进一步评估其是否适合合作。

3.建立联系与沟通

1）个性化联系邮件 在与达人联系时，发送个性化的邮件，介绍品牌和合作意向。邮件内容要简洁明了、重点突出，同时要表达对达人的尊重和关注。可以提及对达人内容的欣赏和认可，以及品牌与达人合作的潜在价值和机会。   

2）社交媒体互动 在社交媒体平台上关注达人，积极参与他们的内容互动，如点赞、评论、分享等。通过这种方式，与达人建立初步的联系和互动，增加达人对品牌的好感度和关注度。

3）参加行业活动与会议 参加相关行业的活动和会议，有机会与达人进行面对面的交流和沟通。在活动中，可以展示品牌的优势和特色，与达人深入探讨合作的可能性和方式。同时，通过与其他行业人士的交流，拓展人脉资源，了解行业动态和趋势。

4.合作方式与内容协商

1）合作方式选择 根据达人的特点和品牌的需求，选择合适的合作方式。常见的合作方式包括产品推广、品牌代言、内容创作合作、直播带货等。不同的合作方式有不同的特点和优势，企业可以根据实际情况进行选择和组合。

2）合作内容策划 与达人共同策划合作内容，确保内容与品牌形象和产品特点相符合，同时具有吸引力和创新性。可以根据达人的创意和风格，结合品牌的营销目标和产品信息，制定详细的合作方案和内容脚本。在策划过程中，要充分尊重达人的意见和建议，发挥达人的专业优势和创造力。

3）合作条款与报酬协商 明确合作的条款和报酬是合作成功的关键。合作条款应包括合作期限、内容要求、权益分配、保密条款等；报酬可以根据达人的影响力、合作方式和内容难度等因素进行协商确定。在协商过程中，要保持公平、合理、透明的原则，确保双方的利益得到保障。   

5.合作执行与监督

1）提供产品与资料支持 在合作开始前，及时向达人提供产品样品和相关的资料信息，帮助达人更好地了解产品和品牌。同时，与达人保持密切沟通，解答他们在使用产品和创作过程中遇到的问题和疑问。

2）跟进合作进度 定期跟进合作进度，确保合作内容按照计划顺利进行。可以与达人建立定期的沟通机制，如每周或每月的工作汇报和沟通会议，及时了解合作的进展情况和存在的问题，及时调整和解决。

3）监督内容质量 对达人创作的内容进行监督和审核，确保内容符合品牌的要求和标准。可以在内容发布前进行预览和审核，提出修改意见和建议。同时，要关注内容的传播效果和反馈，及时与达人进行沟通和优化。

6.效果评估与关系维护

1）合作效果评估 在合作结束后，对合作效果进行全面的评估。评估指标可以包括品牌知名度提升、产品销量增长、粉丝互动率增加等。通过数据分析和市场调研等方式，了解合作对品牌和业务的实际影响，总结经验教训，为后续的合作提供参考和改进方向。

2）关系维护与长期合作 与达人建立良好的合作关系，不仅可以为本次合作带来更好的效果，还为未来的长期合作奠定基础。在合作结束后，及时向达人表示感谢和认可，给予适当的奖励和回报。同时，保持与达人的定期沟通和互动，关注他们的发展动态，寻找新的合作机会和方式。可以将达人纳入品牌的合作伙伴体系，给予一定的优惠政策和资源支持，共同成长和发展。

04

结论

跨境电商中的视频素材制作和达人建联是两个相辅相成的重要环节。通过精心制作的视频素材，能够生动、直观地展示产品的优势和特点，吸引目标受众的关注和兴趣；而与达人建立有效的合作关系，则可以借助其影响力和粉丝基础，将品牌和产品推广到更广泛的市场。

在实际操作中，企业需要深入了解目标市场和受众的需求，把握视频素材制作的关键要素，同时注重达人的筛选、沟通与合作管理，不断优化合作策略和方式，以实现品牌在跨境电商领域的持续发展和成功。   

END

 今日作者 

张铁军

北京成功易

审核人 |曹军芳

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图片来源：网络

「DONGGE東」是利郎创始人冬哥创立的个人手工高定服裝品牌。设计团队为品牌塑造的视觉形象，其蕴含的简约而不简单的品牌精神是创始人对服装的专注，对匠心裁剪的执着。

DONGGE的服装采用一片式(One-Piece)的裁剪手法，基于对极致极简的理解我们与创始人一同确定了品牌的Slogan「一片装 ONE PIECE」，随之以Slogan为出发点将整个品牌体验节点串联了起来。

DONGGE 東｜高定服装品牌

by 橙社ODL

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新品要想顺利切入市场，其实不是靠产品卖点。

一个劲的吆喝产品卖点的销售员，恰恰说明是不懂市场营销，也是不懂消费者的。

许多所谓的产品卖点，本质是企业站在自我视角，或是从同行那里抄来，然后改几字修饰后组装而成的。

但这些并不能成为一个品牌真正的核心竞争力，更不能转化成获客优势。

为何？

因为，你讲的那些卖点，你的对手们早已用烂了，消费者对它也不会再有什么新的兴趣了。

例如在元气森林最早提出‘0糖0卡0脂’的卖点时，当时是倍受消费者追捧，其后无数的同类产品也跟着诉求0糖0卡，可是顾客却不买账了。

其因在于，跟风的东西只是一时的，要想为你的品牌打造出真正的核心竞争力，并在市场中占据一席之地，首先你得加大力度和集中资源从以下三个方面下狠工夫。

01 

定位

很多人说定位有用，也有人说没用。

正所谓见仁见智，这就要看你是怎么理解和处理的。

如果你习惯了做产品代工，只想做个中间商赚点差价，那么定位对你来说就没用。

要是你想在如今激烈的同质竞争下，既想把产品推出去，又不想打价格战，还想提升自己的品牌溢价，那么定位就必不可少。

说定位没用的，其实是你还没搞懂定位。

很多人做定位总是停留于产品和企业概念上，要么是整一些虚头巴脑的空泛概念，要么是从别人那里抄来改改就用的。

像这类所谓的定位，其实都是一些没用的“伪定位”。

定位的主体是品牌，核心是顾客心智，表现是差异化，目的是赢得顾客首选。

要是这些重心你抓不住，战略意识和做定位的实战经验又不足，那自是做不好定位的。

例如饮料大厂娃哈哈，曾做了上百款产品，但真正在市场中占据优势位置的没几个。

照理说，其背后资源和资金都不缺，做一个小小的产品是十拿九稳的事，为何就是做不起来呢？

核心归因是缺乏精准的战略定位做牵引。

一个品牌要是缺乏正确的定位做牵引，那么它就找不到前进的方向，最后就会越走越偏，而企业所做的相关投入也会变成一种资源消耗。

比如娃哈哈其曾花重金推过童装品牌，也推过哈啤，但最后都没了下文。

缺失战略定位牵引，和一味注重线下渠道是导致其众多品牌离场的根本诱因。

02 

区隔

没有差异化就不会有明显的区隔。

区隔首先是在定位和价值，特性和服务上与竞争品牌形成明显区分，如此才能更快简化用户的选择，最终降低顾客的购买决策成本。

例如老板电器的大吸力油烟机与同类品牌的区隔，巴奴毛肚火锅与海底捞的差异区隔等等。

区隔的本质不是单从产品外观和包装上做区分，而是从其内核上做差异区隔，即品牌定位。

比亚迪之所以能在新能源汽车中占据领导位置，核心在于它通过战略定位的牵引与所属品类划上了等号。

简单来说，就是它在顾客的心智中牢牢占据了比亚迪等于新能源车的品牌认知。

在如今异常激烈的市场竞争中，如果只是盯着你的产品写一堆卖点，然后做各种推广、直播……这样是不会起到多大作用的。

从企业做市场营销的本质上来讲，你做的只是一些浅层的战术动作，并未形成战略优势。

真正能为你带来品牌核心竞争优势的，在于做深和做透这三个：

03 

聚焦

没有聚焦，就不可能形成优势。

一束伽马射线之所以能穿透世界上最坚硬的物体，在于它聚焦后所释放出来的巨大能量。

《战争论》作者——卡尔·冯克劳塞维茨也讲过一个很经典的商业竞争理论：“如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现有的力量，在决定性的地点创造相对优势”。

聚焦的核心是取舍，舍就是化繁为简，把多做少，把少做精，最后做出差异化。

细化到具体的执行动作，就是集中企业所有的优势资源，把差异化（定位）牢牢打进用户的心智中，最终将品牌与品类划上等号。

只有这样，才能在顾客的大脑中形成购买预设，最终变成顾客指名购买的品牌，例如果冻等于喜之郎，沃尔沃等于‘安全轿车’等等。

如果你什么都想要，最后就什么也得不到。

因为，如今市场竞争的现状就是，同类产品持续增多，进而导致同质化竞争程度加剧，最终形成了激烈的价格战。

抢占市场的三板斧，不是唯产品论，更不是四处瞎推广、搞直播……

而是从顶层的战略定位，到品牌系统化打造，再到市场营销推进形成一个完整的闭环，如此才是真正的落地营销方案。

一个缺失清晰、正确的顶层定位做牵引的策划案，即便你做得再漂亮也没用，它只会误导你犯大错。

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  行业最大机会已经出现。

出品 | 电商头条   作者 | 李松月

即时零售韧性增长，新的商机正在浮现

在数字化浪潮的推动下，电商行业经历了从传统电商到移动电商，再到社交电商的多次变革。如今，随着消费者对购物便利性需求的不断提升，即时零售作为一种新兴的零售模式，正以其独特的优势迅速崛起，成为电商行业的新风口。

根据国家统计局等公开数据，即时零售行业保持快速增长态势。今年1-8月，即时零售规模增速达到26.2%，这一数字不仅体现了市场的活力，更是高确定性生活方式的养成和供给生态进化的直接结果。

而所谓“高确定性生活方式”，指的是消费者对于商品的获取、配送时间以及消费场景的确定性有了更高的要求，即时零售供给生态的进化，更是推动了行业增长飞轮的加速旋转。

时至今日，即时零售已经不再是简单的应急需求满足，而是成为了一门确定性的生意。消费者对于即时零售的依赖性增强，使得这一模式逐渐转变为日常购物的一部分。对于行业商家而言，问题的关键已经从“要不要做”转变为“怎么去做”。

在这样的背景下，日前举办的2024美团即时零售产业大会，为行业商家指明了方向。

美团核心本地商业CEO王莆中在会上表示，零售业态进化与物种进化相似，物种的进化主要是空气、温度、含氧量，零售的进化则是我们的生活方式、基础设施和科技水平，闪电仓业态的出现和繁荣，是这种进化的重要标志。

据了解，当前美团闪电仓数量已超过3万家，覆盖数码家电、母婴玩具、日百服饰、美妆个护、宠物用品、便利店业态、水果、食材、酒饮、鲜花、医疗器械等全品类。到2027年，美团闪电仓将超过10万家，覆盖全品类、全区域，预计市场规模将达到2000亿元。

以闪电仓为代表的供给生态进化，既满足了消费者需求，也为即时零售行业从业者带来更大的发展机遇。

王莆中举例称，对比同样面积的店和仓，从房租成本、陈列SKU数、营业时长、坪效、月销售额、利润率等各个角度，闪电仓业态都更具优势。“这将为消费者和即时零售商家同时创造价值。”

据此，美团副总裁、闪购事业部负责人肖昆在大会上提出：“闪电仓是即时零售行业最大的机会，所有开通外卖的城镇都有用闪电仓做即时零售的机遇。”

换而言之，闪电仓正在成为实体零售各个业态“加码即时零售，获取增量”的重要方式。

全品类扩容，“闪电仓”将成为行业最大机会

即时零售行业发展到今天，供给生态不断发生变化。在这过程中，出现了小型便利店“仓即是店”的业态、大型商超“店包含仓”的业态，以及像美团闪电仓这样的“独立仓”业态。

当前，闪电仓这种供给业态的一个重要进展，是扩容到了零售全品类。由于目前实现了品类的拓展覆盖，从日用百货到数码家电、从母婴玩具到美妆个护等等，闪电仓的普及正在改变消费者的购物习惯。全品类覆盖、全区域服务、即时配送、24小时运营等等，都是闪电仓面向消费者的价值所在。

而对于零售商、品牌商来说，覆盖更多品类的闪电仓为其提供了新的销售渠道和增长点。

一方面，依托平台的数据分析能力，商家可以更好地理解消费者行为，进行精准营销，优化库存管理，提高销售效率；另一方面，商家通过闪电仓，可以提供与实体店不同的商品组合，满足特定消费者群体的需求，建立差异化的竞争优势。

因而近年来，我们看到闪电仓已经成为越来越多大型零售商眼里的一门好生意。

比如不久前，名创优品与美团宣布达成深度战略合作：双方以即时零售业务为合作重点，名创优品年内将在美团上线超过800家闪电仓形态的“24H超级店”，服务消费者“线上下单，最快30分钟送达”的即时需求。

据了解，名创优品的“24H超级店”专门针对即时零售用户的线上消费需求，在美团平台设立和运营，在商品种类、覆盖范围、经营时间、服务体验等方面与常规线下门店形成差异化与有效互补。

从今年1月开设首店至今，名创优品已经开设约500家24H超级店，累计业绩破亿元。

在这过程当中，美团闪购为名创优品提供了定制化的仓网规划和精确选址，并结合用户需求提供了定制化的货盘策略，双方共创了专属24H超级店的差异化优质货盘。在运营和组织层面，美团闪购还专门为名创优品搭建了门店运营体系与方案，双方分别组建了专项团队，共同加速“开仓”进程。

据报道，名创优品集团董事会主席兼首席执行官叶国富在签约时表示，名创优品持续看好即时零售和闪电仓业态的发展前景，希望此次合作成为新的起点，使24H超级店这一即时零售闪电仓业态成为名创优品国内市场的第二增长曲线。

名创优品闪电仓

由此可见，通过闪电仓，商家既能够更好地满足消费者的需求，同时也为自身带来了新的商业机会。

而且不仅仅是名创优品这样的大型零售商，闪电仓对于整个行业的商家来说都是重要的商机。

此前就有美团服务商告诉媒体，他今年开了50多家闪电仓，目前都很赚钱。闪电仓一般面积在200平方米左右，雇佣6-7名店员，成本在50万元左右。这50多家闪电仓中，月净利润最低的为3万元，较高的为8万元——相比“店”来说，闪电仓的坪效更高，因而利润率也相对更高。

闪电仓为实体零售做增量

日前的2024美团即时零售产业大会上，商务部研究院电子商务研究所所长杜国臣发布了《即时零售行业发展报告（2024）》。报告指出，闪电仓已经成为即时零售的典型业态，将在促进行业繁荣、助力商家创新本地销售渠道、获得新增长曲线等方面发挥积极作用。

可以说，闪电仓对于实体零售而言，是一种补充，也是一种增量。它通过与实体零售的差异化设计和布局，实现了与线下门店的互补——而非替代。

就像前文提到的名创优品，其闪电仓与线下门店在选址、货盘等方面都有足够的差异化，二者商品的差异率预计将达到70%。这种差异化的设计，使得闪电仓不仅没有对线下门店形成竞争，而是和线下门店形成了比较融洽的互补。

时至今日，在即时零售供给生态的进化中，闪电仓已然成为了典型的供给业态。扩容至全品类后，更多领域的商家获得了切入即时零售做增量的机会。

对此，美团闪购发布了“繁星计划”，为有志于开拓闪电仓的商家提供开仓全链路赋能，包括精准选址、运营指导、爬坡资源、牵牛花系统、专属配送解决方案等；同时，美团闪购还将面向商家开放每日神价、神券、商品魔方、智慧分销、精准营销等平台支持资源，共同将即时零售行业的蛋糕做大，为实体零售挖掘新的增量。

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今天的闪电仓和上一个阶段的生鲜前置仓拥有类似的构思，却得出不同的结果。

一次计划外的周末旅行，一趟临时的出差行程，一场来势汹汹的感冒，一次心血来潮的深夜厨房烹饪。

事发突然，你有太多要马上买到的商品了 —— 洗漱用品、一次性内衣裤、数据线、药品、调料等等。一天 24 小时中你的这些即时需求，如今在全国几乎每个地区，打开外卖应用搜索商品，你的需求几乎都能得到满足。

这背后的供给支撑体系，除了实体零售门店，还有几万家闪电仓。10 月 15 日，美团在即时零售大会上宣布其闪电仓数量达到 3 万家。美团计划未来三年其闪电仓规模将达到 10 万家，年营收超过 2000 亿元。

闪电仓吸引了来自日用百货、美妆、宠物、医药等多个垂直类目商家的主动参与，增速远超美团的预期 —— 三年前，美团定下了开设 1 万家闪电仓的目标，当时只有便利店一种仓型。随着便利店闪电仓的快速发展，更多垂直类目商家的参与加速了开仓进程。

大会前一天，美团刚刚与名创优品达成战略合作，后者将开出定制闪电仓——名创优品 24 小时超级店，利用其供应链能力和商品力探索即时零售，丰富供给生态，美团会在选址、选品、爬坡、配送等方面给予支持。

接近美团的人士告诉我们，双方都有意推进本次合作，认定合作有标杆意义。对美团，这代表了闪电仓模式得到越来越多的大品牌的认可，用户可以在美团闪电仓买到他们需要的各类商品。对名创优品，则标志着名创将推出更多与线下店差异互补的业态，探索第二增长曲线。

名创优品自今年 1 月在美团开出首个实验仓，十个月内在全国近两百个城市快速开设约 500 家闪电仓，计划年内开仓超  800 家，成为闪电仓行业投入最大、扩张速度最快的品牌玩家。

在当下的即时零售行业，闪电仓正成为新的行业共识。

2024 年以来，包括屈臣氏、WOWCOLOUR、全棉时代等品牌陆续开设专供线上需求的前置仓；京东、饿了么、抖音等多家平台也都加大对即时零售投入，探索前置仓供给模式。

美团保持了相较竞争对手的较大领先优势。目前，各家平台的闪电仓规模还停留在数百家到近千家之间，美团深度参与的闪电仓数量已接近 1 万家。一位行业人士调研后认为，美团在闪电仓数量和供给生态丰富度上至少比竞争对手领先 2 – 3 年。

美团在 2021 年明确方向，未来希望成为一家 “零售 + 科技” 公司。多年来，美团相继尝试了闪购、优选、小象超市、团好货等多个零售业务。

闪购是美团零售探索中最具代表性的业务之一，它洞察消费者需求，充分利用了美团的资源禀赋，比竞争对手更早开始布局市场，建立起一个有足够壁垒的新商业模式。

闪电仓 4 年探索，美团寻找更优供给形态

从 2015 年诞生之日起，美团外卖就在尝试拓展业务边界，从送餐饮外卖到送更多商品，满足消费者多样化的需求。

等到 2018 年成立独立的闪购部门时，美团已经接入了上万家商超、便利店、夫妻老婆店，看似提供了足够丰富的供给，但用户很多需求依然没能得到满足。

例如，相当比例的用户会在闪购搜索应急商品，如一次性家居用品、搬家纸箱、马桶刷等商品，但他们很难买到想搜索的商品。这通常有两类原因：一是平台接入的商家没有此类商品供给；二是商家只在白天营业，无法做到 24 小时响应用户需求。

一位美团人士告诉我们，闪购团队曾多次尝试与各类商家沟通，得到的反馈并不理想。以线下为主要经营阵地的商超便利，并不愿意为一些看似小众的线上需求调整自己的商品结构，增加库存负担。

美团只好在 2020 年开始试验闪电仓模型，探索能否以新供给形态满足用户需求。闪购团队将平台供给不足的商品数据共享给愿意配合的商家，试验这些商品能否在闪电仓上架销售。

最早的闪电仓试验从 2020 年在北京等一线城市开始，商家们选择人口密集区域的偏僻地点、租金低的小场地开设 100 – 200 平方米的仓库，针对日用百货和快消商品中的细分类目挑选商品，筛选几千个 SKU 上架，从满足用户的应急需求开始，探索售卖更多日用百货和快消商品的可行性。

我们了解到，闪电仓模型的探索前后经历了近一年，在多个城市试验后做到了搜索达成率最高，被美团内部确定为符合即时零售的供给模式。此后，美团在 2021 年首次发布闪电仓模型，面向全国招募商家。

面对商家，美团的身份是 “伙伴 + 教练”。美团与早期商家达成合作，共同打磨闪电仓模型，探索哪些品类 / 商品适合在闪电仓上架，如何提升经营效率。在已经打磨成熟的品类上，美团则充当教练角色，将该品类的闪电仓模型推广给更多愿意尝试的新商家，提供数据指引、选址、经营策略等措施支持。

同样是前置仓模式，希望将商品快速送达消费者手中，今天的闪电仓和上一个阶段的生鲜前置仓拥有类似的构思，却得出不同的结果。

在一位美团人士看来，闪电仓比生鲜前置仓更容易跑通的原因是，美团外卖坐拥 5 亿用户的外卖流量，目标客群比生鲜电商规模更大；同时日百商品的可复制性更高，相较生鲜商品货损更低，更易于商家管理。

相较于高成本的自营模式，美团选择让全国各地的不同商家做各自擅长的事情，平台提供数据指引和方向参考。当闪电仓业务模型在全国各地越来越多的商家中跑通，其数量也开始指数级增长。

而随着闪电仓为代表的新供给日渐丰富，越来越多的用户在闪购解决应急需求的同时，也在养成用闪购购买更多商品的新习惯。

过去一年，美团闪购上售出了 28 万台轮椅和 64 万副拐杖，大多数供给来自闪电仓。闪购过去一年还卖出了超过 4 亿份果切，300 万台电扇，2000 万盒面膜，夏季两个月卖出了 1.5 亿升啤酒。

各种品类订单的快速增长让美妆、宠物等多类垂直商家愿意尝试开设闪电仓，它们成为美团自 2023 年以来闪电仓数量能快速增长的主力供给。

我们了解到，美团即时零售大会披露的 3 万家闪电仓中 ，由美团提供数据指引、选品参考、技术支持的全品类闪电仓接近 1 万个，各类垂直仓数量近 2 万家。

在各种品类仓的带动下，闪购的供给甚至不再局限于日用百货。在快消食品领域，如休闲零食、水果、酒饮等的供给和需求同步快速增长。在家电品类，适用于宿舍、酒店等不同场景的洗衣机、干衣机甚至空调也成为闪购用户购买的对象。

美团的即时零售对于零售核心要素的排序是快> 多> 好> 省——“快” 是最重要的。

过去，包括美团在内的市场各方对前置仓模式的普遍印象是，更快的速度意味着更高的物流成本和更高的商品价格，因此，这一模式似乎只适合一二线城市和有意愿支付商品溢价的用户。在近几年的试验中，这样的认知在不断被刷新。

规模效应让闪电仓的商品也开始具备一定的价格竞争力。一位开设了上百家闪电仓的创业者告诉我们，得益于对各个环节费用的精准控制，他们闪电仓售卖的同款日百商品价格与周边商超基本一致，有时候甚至可以更低。

同样的商品，在电商、实体门店、即时零售闪电仓保持了相同的定价也并非不可能，以名创优品为例，其在三个渠道的商品就保持了同款同价。

低线城市的消费者对即时零售也有需求，足够支撑闪电仓在下沉市场的运转。根据美团数据，一家闪电仓品牌于 2024 年进入四川省西昌市，在这座四线城市，品牌开仓一段时间后日均单量达到 700 单，单量规模足够支撑良好的利润。

2024 年，在意识到下沉市场同样有旺盛需求后，美团加大了对低线城市的布局，在三四线城市新开便利店闪电仓超过 1800 家。一位美团人士将闪电仓能迅速扩张归结为，商家看到成熟的生态和确定的增长机会后，开始了自主裂变。

当名创优品遇上闪电仓

2023 年 6 月，意识到闪电仓业态正在快速增长，名创优品团队前往广东、西南、东北多个地区调研各地闪电仓品牌，在发现业绩超出预期后，他们判断闪电仓是即时零售的适宜载体，决定加速推进其自身的闪电仓业态—— 24 小时超级店落地。

这也符合美团的构想。当闪电仓达到一定规模后，平台需要和制造型企业合作近一步探索更加适配用户需求的供给。一位行业人士将其理解为，美团已经完成即时零售第一阶段 “从无到有” 的基础设施建设，进入 “从有到优” 的第二阶段。

美团和名创优品的即时零售合作始于 2018 年，如今，名创的 4000 家线下门店都已接入美团闪购，新客量每年均增长超过 70%。

去年 9 月确定闪电仓业态的合作意向后，名创与美团分别成立超级店项目组和日百 KA 闪电仓专项团队，由美团为名创搭建门店运营体系和制定方案，名创负责实现体系的快速落地、分区域精细化运营。

名创优品于 2024 年 1 月推出首家 24 小时超级店。期间，团队与美团就闪电仓如何选址、经营，调整试验近半年，先后开设近 100 家超级店试跑。在经营模型得到验证后，今年 6 月开始，名创超级店以每月 100 家的速度在北上广深等 19 个城市快速铺开，预计年底将达到 800 家。

在选址上，名创优品超级店优先选择一线和超一线城市，以及对线上消费有高需求的热门出行城市。前者选址在社区、住宅等人群密集区域，通过 24 小时营业补充常规线下商超便利门店的供给空缺；此外，越来越多的消费者形成了空包出行的习惯，他们在差旅途中往往说走就走，到目的地再购买各种生活所需的一次性用品。

在货盘上，除常规快消品外，名创超级店根据美团提供的商品分析数据，研发设计更符合即时零售消费者需求的货品供给，例如旅游出行用品、礼品、数码配件、美妆个护等特色商品，而非简单照搬线下门店已有货盘。

接近名创的人士告诉我们，名创线下门店和超级店保持了不同定位。名创线下门店关注 “大 IP+ 小刚需”，主要售卖 IP 特色商品，辅以小百货商品；线上超级店聚焦 “大刚需 + 小 IP”，以生活百货为主导，提供一次性袜子、内裤、床罩等美团数据指引的大单品。

能实现快速复制，名创超级店探索出了一套解决方案。名创超级店目前开设的五百多个闪电仓分布全国各地近 200 个城市内，每个仓的商品结构均实现了动态部署调整。运营团队会根据美团提供的数据指引，针对不同商圈的用户需求精准匹配，如一个商圈内养宠用户数量更多，则该商圈闪电仓将投放更多的宠物用品。

目前，名创超级店单仓供应约 1500 个 SKU，主要覆盖百货、数码、美妆、宠物、家居五大类目，提供的商品 70% 与线下门店不同， 未来计划拓展到 3000 个 SKU。

我们了解到，除去与名创的战略合作，美团还在和屈臣氏等更多潜在合作伙伴沟通，探索新供给形态。接近美团的人士透露，即便是非战略合作，美团也有意与愿意参与即时零售的品牌商家合作，提供更多数据和技术支持，进一步丰富即时零售商品供给。

即时零售已经成为越来越多平台、品牌和零售商在探索的新出路，因为在多快好省里，即时零售的 “快” 具备足够大的差异，平台有机会以此避免陷入一味的低价竞争。

不管是美团还是名创优品，都将即时零售视为其第二增长曲线，而闪电仓，可能是它们探索至今，看到的最可行解法。

回到零售本身，这个行业诞生至今已有几千年之久，零售业始终跟随时代的变迁持续进化，但零售的本质，对于效率和体验的追求从未改变。

无论是电商、传统线下零售还是快速成长的即时零售，它们都需要把用户需求放到第一位，找到平台和品牌的效率与消费者体验的最优组合。

题图来源：unsplash

·  FIN  ·

当Z时代逐渐崛起并成为婚嫁领域中的“主力军”时，他们的婚礼风格展现出了前所未有的创新与多样性。

他们不再拘泥于传统意义上的酒席安排与敬酒形式，而是更加倾向于融入个性化和现代化的元素，力求打造一场既独特又难忘的婚礼盛宴。

在这样的婚礼潮流中，辣条、奶茶等原本看似与婚礼“格格不入”的小吃与饮品，竟然纷纷在婚礼现场崭露头角，成为了备受瞩目的焦点。

与此同时，椰树、喜茶、好望水、麦当劳……集体“闯入”婚宴市场。

从传统的烟酒糖茶，到新兴的奶茶、辣条等休闲食品，越来越多的品牌开始瞄准这一市场。

这一趋势不仅深刻反映了现代年轻人消费观念的革新，更是品牌精准布局与积极推广策略的胜利果实。

对于品牌而言，婚宴这一特殊场合不仅是捕获年轻消费群体芳心的黄金机遇，更是实现全年龄层深度触达的独特窗口。

以辣条品牌麻辣王子为例，早在2017年，麻辣王子就有意挤进婚庆赛道，在情人节的时候举办线下表白活动，并推出私人定制服务。

到了2022年，麻辣王子正式启动了麻辣王子“100场婚礼计划”，开始花式赞助婚礼。

报名成功的新人，就会获得相应的辣条婚庆零食以及专门定制的超长辣条，用于接亲拦门。

短短两年时间，麻辣王子辣条婚礼累计超过了2000场，获得喜宴场景加持的它，成功种草了更多的新人。

目前，在麻辣王子小红书官方账号下，每期婚礼招募活动的评论区都会出现上百条的报名信息。

在麻辣王子的天猫旗舰店中，接亲长辣条的销量已突破5w+。

辣条这一独特食品元素融入婚庆场景，实质上是基于对口味偏好的尊重与对反差猎奇心理的巧妙结合。

超常规尺寸的辣条，如同一股清流，突破了传统婚礼的思维定势，为新人的婚礼打造了一个引人注目的出圈话题。

此外，零食很忙也在加码婚宴市场，凭借着吸睛的超级大版本辣条零食产品，其“00后在玩一种很新的婚礼”的相关视频已经获得2.7w点赞。

这样的创意不仅让新人的婚礼变得趣味横生、记忆深刻，同时也为辣条品牌带来了显著的话题热度和广泛的曝光机会，实现了双赢的局面。

同样，饮料品牌也不甘示弱。去年好望水策划了《与100个女孩结婚》线下活动，今年妇女节以余秀华为主角，策划了《余秀华，和自己结婚》的线上活动，加深品牌在消费者心中的认知度。

还把给予美好希望的浪漫感注入到产品「望山楂、望桃花、望杏福、望梅好、望柠萌」的基因中，扩展了产品在婚庆市场的用途等，也印证了品牌想要将自己的消费场域拓展到婚庆场景的想法。

喜茶推出了“喜上加喜”活动，为新人提供免费的喜茶饮品，并推出了喜宴团餐优惠业务；

霸王茶姬则通过“婚礼计划招募”活动，征集婚宴奶茶需求，为新人提供个性化的奶茶服务。

这些品牌不仅通过产品本身吸引了年轻人的关注，更通过婚宴这一场景，将品牌信息传递给了更广泛的受众群体。

在这样的场合中，无论是家族中的长辈还是年幼的孩童，都能成为品牌信息的潜在接收者。

长辈们或许对于辣条和奶茶这些新兴食品持有一定的好奇和接受度，而孩子们则更是对这些美味的小吃和饮品充满了喜爱。

随着市场日益精细化分割，众多品牌正积极向多元化的生活场景深度渗透。

对于品牌而言，婚宴或许是目前捕获年轻消费群体芳心的黄金机遇，更是实现全年龄层深度触达的独特窗口。

然而，未来的市场风向难以预测，谁又能准确预知，明天的品牌渗透将指向哪一个宴会或聚餐场景呢？

未来哪一个生活片段会成为品牌们下一个争夺的焦点呢，让我们拭目以待！

主编丨李俊   编辑丨小龙

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引言

在商业和军事领域，战略的重要性不言而喻。它关乎成败，影响着组织的未来走向。但什么是好战略？什么又是坏战略？好战略应当是清晰、专注、有指导意义的行动指南，而坏战略往往回避核心问题，目标模糊，资源分散。

本文将带你深入探讨战略的精髓，揭示如何制定出能够引领组织走向成功的好战略。我们将分析历史和现代的成功案例，从1805年特拉法尔加海战的英明决策，到2003年美军在伊拉克的战略调整，再到商业巨头如苹果和沃尔玛的战略布局，探索它们背后的战略思想。

通过这些案例，你将理解到，好战略的核心在于发现关键问题，并设计合理的方案集中力量解决这些问题。它要求领导者有清晰的认识，敢于做出选择，敢于对许多利益说“不”。同时，我们也将看到，转换视角可以如何创造新的优势，以及如何通过聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

备注：推荐书籍《好战略坏战略》

好战略坏战略

战略的核心在于发现关键问题，设计合理的方案，并集中力量解决这些问题。好的战略应该简单明了，不需要复杂的解释。战略的真正价值在于帮助组织在面对重大挑战时做出连贯性的决策和行动。

 

1805年，英国海军上将纳尔逊在特拉法尔加海战中展示了战略的力量。面对数量上的优势，纳尔逊通过分散舰队，直接冲击敌军，打破了敌人的阵型，最终取得了决定性的胜利。这场胜利确立了英国的海上霸权。

 

战略并不是关于愿景、领导或规划的模糊概念，而是要识别并解决关键问题。领导者的职责是确定前进道路上的障碍，并制定方案来克服它们。战略在企业、国家安全等多个领域都至关重要。

 

然而，很多人把战略和空洞的宣传等同起来。例如，有公司的首席执行官在会议上大量的展示了公司的愿景，但缺乏实际的战略。传说中的雷曼兄弟公司在房地产市场达到顶峰后，没有意识到挑战的本质，继续追求增长，最终导致了灾难性的破产。

 

2003年，美国入侵伊拉克，布什政府希望伊拉克迅速过渡到民主体制。但由于缺乏连贯的战略来应对暴乱，美军付出了沉重的代价。直到2007年，彼得雷乌斯将军提出了一个切实可行的战略，将重点转移到保护平民上，这才有效地改变了战局。

 

在商业领域，战略经常被误解为成功或抱负的同义词。但实际上，战略应该是指导组织实现目标的路线图。如果战略只是设定目标，而没有具体的行动计划，那么它就失去了意义。

 

坏战略往往回避关键问题，试图同时满足多种冲突的利益，结果往往是失败的。好的战略需要集中资源和行动，明确目标和行动方案。如果一个战略没有明确的行动计划，那么它就不是一个真正的战略。

 

好战略有三个核心要素：调查分析、指导方针和连贯性活动。坏战略往往缺乏这些要素，导致资源和行动无法集中解决问题。

 

领导者需要制定好战略，而不仅仅是有魅力和愿景。战略应该是领导者用来解决实际问题的工具，而不是空洞的口号。通过制定好战略，组织可以更好地应对挑战，实现目标。

 

战略的核心思想是利用自己的强项来对付别人的弱点，也就是找到机会发挥自己的优势。现代战略的概念还包括了潜在的优势，也就是我们今天所说的“竞争优势”。有些优势是先到先得的，比如规模经济、范围经济、网络效应、商誉、专利、品牌等等。这些优势都很重要，但是很多分析却忽略了两个天然的优势来源：

 

1. 协调一致的战略：好战略不仅能利用现有的优势，还能通过设计的连贯性创造新的优势。但很多企业，不管大小，都做不到这一点，它们往往追求多个互相矛盾的目标。

 

2. 转换视角创造新优势：用新的视角看问题，可以让你对优势和劣势有新的认识。这种新视角可以改变整个游戏规则，很多有效的战略都是这么来的。

 

如果一个组织的领导者没有好战略，可能是因为他们觉得好战略没必要，但更多时候是因为坏战略的存在。坏战略就像劣币驱逐良币一样，把好战略挤走了。用坏战略的领导者不仅目标选错了，执行方法有问题，对战略的概念和运作方式的理解也错了。

 

简单来说，好战略就是明确目标，集中资源，行动一致，而坏战略则是目标模糊，资源分散，行动混乱。理解好战略和坏战略的区别，可以帮助我们更好地制定和执行战略。

 

好战略的魅力在于它能够直接针对核心问题，采取专注和协调的措施来解决。

就像乔布斯那样，他没有设定什么高大上的收入目标，也没有滔滔不绝地讲述苹果的未来愿景，更没有盲目地进行改革。他所做的，是调整了苹果的整体商业逻辑，让它通过有限的途径销售简化的产品。

 

好战略的特点是连贯性、协调性、指导性和实质性。

它专注于实现一个重要的目标。但大多数情况下，很多组织并没有这样的好战略。它们有的是一堆目标和行动，这些目标和行动之间缺乏连贯性，除了“再砸点钱、再加把劲”之外，没有一个清晰的策略来指导如何取得进步。

 

简单来说，好战略就像是一张清晰的地图，指引着你向着目标前进。而没有好战略的组织，就像是在没有地图的情况下乱闯，虽然也在前进，但往往效率低下，甚至可能南辕北辙。

苹果公司的好战略

1995年，微软推出了Windows 95操作系统，苹果公司的日子开始不好过。1996年，《商业周刊》杂志封面上用苹果的商标来讲述美国偶像的陨落。那时，苹果的CEO吉尔·阿梅里奥为了生存，裁员、重组产品线，但情况并没有好转。

 

阿梅里奥把产品分成了几个类别，还增加了互联网服务部门。《连线》杂志提出了一些建议，比如把苹果卖给IBM或摩托罗拉，或者利用苹果在学校市场的优势。华尔街的分析师们则希望苹果能和索尼或惠普合作。

 

到了1997年，苹果离破产只有两个月了。这时，苹果的联合创始人史蒂夫·乔布斯回到了苹果，成了临时的CEO。虽然粉丝们很高兴，但商业界对乔布斯的回归并没有太大期望。

 

但乔布斯很快就扭转了局面。他没有去开发高端产品，也没有和太阳微系统公司合作，而是采取了一些出人意料但又合理的措施。他把苹果的规模和业务范围缩小到了合适的程度，保证了盈利。他大刀阔斧地重组了苹果，只保留了核心部分。

 

乔布斯还利用了微软的担忧，让微软向苹果投资了1.5亿美元。他减少了苹果的产品型号，剥离了打印机和外围设备业务，减少了工程师和软件开发人员的数量，减少了经销商数量，把制造业务转移到了中国台湾。这些措施大大简化了苹果的供应链，减少了库存。

 

乔布斯还建立了一个新的网站，直接向消费者销售产品。他的这些举措既包含了商业常规，也有很多出人意料的地方。

 

乔布斯的战略之所以有效，是因为他通过聚焦和协调的措施，直接解决了最根本的问题。他没有宣布宏伟的收入目标，也没有像救世主那样描述苹果的未来，而是调整了苹果的整体商业逻辑。

 

乔布斯在等待下一个大机遇。他没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有说通过某些手段就能让苹果主导个人电脑市场。相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，并且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇。

 

乔布斯的战略是明智的，因为苹果当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生。他后来推出的iPod、在线音乐和iPhone都证明了这一点。

 沙漠风暴行动

1991年的海湾战争“沙漠风暴行动”是战略聚焦化的一个经典例子。当时，人们普遍预计这将是一场漫长且伤亡惨重的战争，因为伊拉克军队在科威特建立了坚固的防御工事。但美国指挥官诺曼·施瓦茨科普夫将军却采取了一个出人意料的聚焦化战略。

 

施瓦茨科普夫的计划是先用空中打击削弱伊拉克军队的战斗力，然后秘密调动大量部队进行迂回包抄，而不是直接进攻。当全世界的目光都集中在科威特南部的多国部队时，25万大军已经被秘密调往科威特西部，并迅速北上进入伊拉克南部的沙漠地带。这支部队的“左勾拳”行动，成功地打击了伊拉克共和国卫队的侧翼，而南部的多国部队则作为诱饵，吸引伊拉克军队的注意力。

 

这个战略的成功在于它的简单和专一，这在当时的复杂局势中显得尤为突出。施瓦茨科普夫需要协调空军、海军陆战队、陆军等多个作战单位，以及多个盟国的利益。他必须压制各方的抱负和愿望，集中资源实现战略目标。

 

这场战争的结果是，伊拉克军队被迅速击败，多国部队的伤亡远低于预期。这证明了好战略的力量：通过聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。

 

施瓦茨科普夫的战略之所以出人意料，是因为它与常规思维相反。大多数组织倾向于分散资源以满足各种利益，而不是集中资源解决关键问题。因此，当一个组织像苹果公司或美国陆军那样集中力量时，我们会感到惊讶。

 

好战略要求领导者做出选择，决定哪些事情要做，哪些事情不做。这需要勇气和决心，因为这意味着要对许多利益说“不”。但正是这种选择性和集中性，使得战略能够有效地实现目标。

 

要找到别人忽视的机会或者漏洞，从而确定关键目标并建立优势，这并不容易。这需要我们跳出常规的思维模式。虽然不是所有好战略都这么干，但那些能够转换视角看问题的好战略往往能带来巨大的优势。

 

这种能力，就是洞察到优势和劣势的来源。当我们换个角度看问题时，就可能发现新的机会和风险。这种新视角可以完全改变我们对竞争环境的看法，很多有效的战略就是这么来的。

 

简单来说，就是要学会换个角度看问题，这样我们就能发现别人看不到的东西，找到新的优势，抓住别人错过的机会。

 一个小石子的启示

在公元前1030年左右，有个叫大卫的牧童打败了一个叫做歌利亚的巨人。当歌利亚从敌人的队伍里走出来挑战时，国王扫罗的士兵们都害怕得不敢上前。歌利亚特别高大，身高超过9英尺，他拿着的矛像织布机的轴一样粗大，身上的铜盔甲在阳光下闪闪发光。

 

大卫那时候还小，不能像他的哥哥们那样成为士兵，但他决定接受歌利亚的挑战。扫罗王最初想劝大卫放弃，因为大卫年轻，而歌利亚是个经验丰富的战士。但最后，扫罗王还是给了大卫一套盔甲。不过，盔甲太重了，大卫穿着它行动不便，于是他决定不穿盔甲，就穿着牧童的衣服去迎战歌利亚。

 

当大卫靠近歌利亚时，他手里拿着一颗小石子，用他的投石器射了出去。石子击中了歌利亚的额头，歌利亚立刻倒地身亡。大卫随后走到歌利亚身边，割下了他的头。敌人看到这一幕，吓得四处逃散。

 

这个故事告诉我们，战略就是利用自己的优势去攻击对方的弱点。一开始，扫罗王担心大卫和歌利亚之间的实力差距。但当我们听到大卫用小石子击倒歌利亚的那一刻，我们意识到，大卫的年轻和敏捷，以及他对投石器的熟练使用，都是他的优势。同时，大卫放弃了盔甲，因为他知道盔甲会减慢他的速度，而且如果被歌利亚打中，盔甲也保护不了他。

 

最后，我们发现歌利亚的一个致命弱点——他的盔甲没有保护到额头。大卫的投石器可以从远处准确打击，这让歌利亚的体型和力量优势变得毫无用处。

 

从这个故事中不难看出，我们对优势和劣势的固有看法可能并不准确。从这个故事中，我们学到的不仅仅是如何灵活运用力量，还有如何在特定情况下发现和创造决定性的力量对比。要发现别人的疏忽或缺陷，找到关键目标并创造优势，这并不容易，只有跳出常规思维，我们才能有所领悟。虽然不是所有的好战略都符合这种观点，但符合这种观点的好战略确实能带来巨大的优势。

沃尔玛的好战略

沃尔玛的成功故事始于1986年，其创始人山姆·沃尔顿成为美国首富。沃尔玛如今遍布全球，业务扩展至欧洲，成为世界上收入最高的公司。然而，早期的沃尔玛更像是一个充满活力的挑战者，而非今日的商业巨头。

 

沃尔玛的成功引发了一个讨论：它为何如此成功？

 

事实上，是沃尔顿打破了常规，将大型商店开设在小镇上。以特价商品、高效的计算机库存与物流管理系统、不受工会限制和低管理费用著称。

 

讨论中，人们提到了沃尔玛商店的规模、小镇的规模、物流系统如何运作，以及沃尔玛如何降低管理费用。通过这些信息，可以描绘出沃尔玛的高效配送系统。

 

然而，沃尔玛在接下来的十年里如何打败了零售巨头凯马特？这个问题，让人们意识到，仅仅考察成功的公司采取了哪些行动，并不能看到事情的全貌。沃尔玛的竞争优势来源于竞争对手无法轻易模仿的因素。

 

沃尔玛击败的主要竞争对手是凯马特，它曾是折扣零售业的领头羊。20世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。

 

沃尔玛和凯马特在20世纪80年代初期都安装了条形码扫描器，但沃尔玛似乎从中获得了更多益处。沃尔玛建立了自己的子信息系统，利用这些信息管理物流系统，并将这些信息与供应商分享，以此换取折扣优惠。

 

沃尔玛的战略具有内在的协调性，条形码、综合物流、快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。这个模式中的每一个部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。

 

沃尔玛的战略改变了传统的观察视角，重新定义了“店面”。凯马特由于缺乏这种视角，才会像歌利亚看待大卫一样，用不屑一顾的眼神看待沃尔玛。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久或者规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。

 

传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆·沃尔顿却另辟蹊径，将各个门店组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而大大提高了沃尔玛的运营效率。今天，将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，但在1984年，这个系统大大突破了传统观点，令人耳目一新。如同大卫射出去的小石子一样，这种系统也产生了极大的冲击力。

 安迪·马歇尔

在20世纪90年代中期，安迪·马歇尔作为美国国防部净评估办公室主任，他的工作是全面思考美国的安全形势，这是一个极具挑战性的任务。他和许多人一样，对战略规划如何影响战略结果很感兴趣。他解释了冷战时期美国军方与国会之间的预算过程是如何导致反应性思维的。美国的国防计划逐渐受到年度财政预算的制约。每年，参谋长联席会议都会评估苏联对美国的威胁，主要是评估苏联当前以及未来的武器库存。接下来，五角大楼会针对苏联的威胁制定出应对方案，然后向国会申请经费。国会通常会拨给国防部一部分经费，这种预算过程往往循环往复。

 

在这种预算过程中，国防部是以应对苏联威胁为由申请国防经费的，这就导致美国的行动都是针对苏联的优势而展开的。从美国一方的角度来看，苏联的优势就是对美国的威胁，而不是为了利用苏联的缺点和不足。美国有战争战略，能够给苏联带来灾难的战略，却没有一个战略计划指明如何同苏联进行长期竞争。

 

马歇尔解释说，这份文件《在持久的政治军事竞争中同苏联在军事领域进行角逐的战略》是在1976年，福特政府后期制定出来的。这份文件对美苏局势进行的深刻分析对“防御”这个概念提出了新的定义，这是一种巧妙的转变。这份文件提出，在与另一方进行实际接触时，一个国家应该寻求机遇发挥自己的一种或多种独特能力，以期在具体领域和整体上获得竞争优势。

 

接着，该文件指出，美苏竞争的关键在于技术领域，而美国在这方面拥有更多的资源和更强的研发能力。最重要的是，该文件指出，拥有真正的竞争战略就意味着你采取的行动会给对方施加极大的应对成本。该文件着重提出美国应该大力投资于某些技术，因为苏联如果对此采取应对措施，就会付出惨重的代价，而苏联的应对措施也不会增强其攻击能力。

 

比如，提高导弹的精度或改善潜艇的静音效果会迫使苏联投入原本就已稀缺的资源加以应对，而苏联对美国的威胁也不会增加。如果美国加大对某些系统的投资力度，把苏联的系统甩在后面，苏联就会被迫耗费财力。有选择性地大力宣传某些新技术也会收到同样的效果。

 

马歇尔和罗奇提出的思想突破了1976年那种以预算为导向的均势逻辑。其思想很简单，美国应该发挥自身优势，攻击苏联的弱势，同苏联展开真正的竞争。这份文件没有复杂的图表，没有抽象的公式，也没有充满缩略词的花哨术语，只有一个想法和一些落实这个想法的措施，以极其简单的方式发现了一种形势下的潜在力量。

 

1990年，，形形色色的修正主义者还没有开始重写历史，但苏联显然已经摇摇欲坠了，因为它耗费过大，超出了自身的承受限度，致使经济、政治、军事全面破产。

 

相形之下，美国拥有精度更高的导弹，集成电路产业逐渐崛起，与苏联的技术差距越拉越大，在欧洲部署了导弹防御体系，罗纳德·里根总统提出了“战略防御计划”，投入巨额资金改善水下监听技术，所有这些都给苏联造成了极大的压力，迫使其投入巨资追赶美国。然而，与此同时，苏联可用的资源已经十分有限：沙特阿拉伯和英国（北海油田的开发）共同压低了国际石油价格，导致苏联失去了增加外汇的渠道，而欧洲人也不急于从苏联购买石油。苏联封闭的体制和地位增加了获取西方技术的难度。此外，苏联在阿富汗的战争耗费了巨额资金，并使其失去了内部的政治支持。

 

几乎所有力量和事件的背后都体现出了马歇尔和罗奇在1976年提出的间接竞争的逻辑，即动用你的相对优势，使对手付出巨大的成本，让对手在竞争过程中面临的问题复杂化。

 

总结起来就是：确定你的优势与劣势，评估机遇和风险（对手的优势与弱势），并不断增强你的优势。但是那个战略的力量来源是从不同的角度审视竞争优势，即不再纯粹思考军事能力，转而寻求通过各种方式给对手施加远远超出其承受能力的成本。

 

马歇尔和罗奇的分析中罗列了美国和苏联的一系列优势与劣势，这种优势与劣势的罗列并不是新鲜事物，传统的应对之道就是加大投入力度，让力量对比朝着有利于自己的方向转变。然而，就像沃尔顿一样，马歇尔和罗奇也有深刻的见解，发现了隐藏在形势下的潜在力量，而一旦得到落实，那将会是一个更加有效的竞争之道。

总结

我们从历史和现代的案例中看到，无论是英国海军上将纳尔逊在特拉法尔加海战中的英明决策，还是苹果公司在乔布斯领导下的战略转型，抑或是沃尔玛通过创新的供应链管理取得的市场领导地位，好战略总是能够集中资源和努力，直接针对核心问题。

我们还认识到，好战略的三个关键要素是调查分析、指导方针和连贯性活动。这些要素共同作用，帮助组织在复杂多变的环境中保持清晰的方向和有效的行动。相比之下，坏战略往往回避关键问题，试图同时满足多种冲突的利益，结果常常是资源的浪费和目标的迷失。

此外，我们了解到，战略的力量来源于对自身优势的利用和对竞争对手弱点的攻击。这种能力需要我们跳出常规的思维模式，从不同的角度审视问题，发现别人忽视的机会或漏洞。正如大卫与歌利亚的故事所展示的那样，战略的巧妙运用可以在看似不可能的情况下取得胜利。

沃尔玛的案例则向我们展示了如何通过创新的商业模式和技术应用，在一个看似饱和的市场中创造出竞争优势。而美国在冷战时期的战略调整，则说明了如何通过技术优势和创新思维，在长期的对抗中取得决定性的胜利。

总之，通过这些案例和分析，我们更加确信，无论是在商业世界还是军事领域，一个精心设计和执行的好战略都是通向成功的关键。

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布局闪电仓业态，已经成为品牌商、渠道商跟随即时零售行业进化的主流趋势和必由方向。

作者：王拓 编辑：鹤翔

出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance

传统实体零售以动线设计科学、商品陈列美学作为吸引消费者下单的经营策略，而即时零售的业态魅力在于，即时需求的增量空间远远大于引导式需求。这也意味着，用户的即刻需求在未加“引导”的基础上势必要有一个能够高效满足的品牌商、渠道商或者集大成的平台。

进一步讲，当“搜索”成为即时零售最大的入口，即时零售的特色供给、且能够解决供需错配问题的“仓”便成为实体零售实现差异化的增量场。

无论是基于生鲜电商探索并逐步摆脱“真伪命题”之争的前置仓，还是以美团闪购作为头部平台正在不断加码的闪电仓，本质上，“仓”的价值体现在重塑零售“人货场”逻辑层面，即从以往注重“货架+进店体验”的维度进化为“货架+拣货效率”。

这也不难理解，为何美团闪购会将“闪电仓”视作满足用户高确定性生活方式的重要供给载体，并提出“预计到2027年达到10万家数量规模、2000亿GMV”的闪电仓发展目标。

当然，更重要、也更值得零售人思考的是：如何才能真正构建出一个可持续、可盈利的即时零售模式，创新实现零售业态的“物种进化”？

闪电仓成即时零售的新增长极

在清晰定义闪电仓、探讨其行业价值前，我们首先要厘清前置仓与闪电仓在业务落地层面的具体差异。

不难发现，前置仓更考验零售企业的品牌魅力及配送履约的基础实力，现阶段，山姆（云仓）、叮咚买菜、朴朴超市已然成为前置仓模式的受益者，但对于想扬长避短，将有限精力投入到品牌力建设以及高效经营的企业来说，与本就具备强大的供给、履约、运营管理能力的美团合作，并以闪电仓形式分得即时零售一杯羹，是当下较好的选择。

图源：《即时零售前置仓创新发展报告》

属性上，滴滴出行与高德打车的差异，可以类比为前置仓与闪电仓的不同，即前者为独立品牌下自建的独立平台，后者则为多商家聚合而成的供给生态。

「零售商业财经」在《前置仓为何死灰复燃？》一文中曾提出：以提升商品力为前提的“复购”是前置仓模型跑通的“内燃机”，这也是如今前置仓能够“死灰复燃”的核心原因。

当这种商品力能够实现全时段、全品类、全业态、全区域供给时，闪电仓的先进性便体现出来。事实上，从山姆、盒马、叮咚买菜、朴朴超市等代表性玩家各自建立的参差不齐的标准中，逐步向由各类零售企业协同发展且更具普适性的闪电仓标准进化，正是大势所趋。

由此推论，作为最能代表当前供给进化趋势的仓业态，闪电仓将在未来成为整个“仓”业态的新标准。

这也是为什么今年以来，越来越多零售商选择以闪电仓模式加码即时零售的原因。

比如名创优品，近期宣布将于年内在美团上线超过800家闪电仓形态的“24H超级店”。剖析名创优品加速“开仓”背后的深意，其实就是不参照简单的市场经验或数据分析，而是对“逆周期”零售格局有着颠覆性的理解与判断。

不光名创优品，屈臣氏在美团上开设的闪电仓也已覆盖超过10个一二线城市，仓单产提升1.4倍。门店数量超2.8万家的易捷便利店同样开启了线上外卖店“易捷速购”的布局，本质也是闪电仓形态。苏宁易购、丝芙兰、无印良品、海澜之家、迪卡侬、热风等纷纷入驻美团闪购，释放一线品牌“以店为仓”大幅提升即时零售比重的信号。

图源：即时零售销售额高速增长

还有一类玩家（盒马、大润发M会员商店、主打“仓店一体”的京东七鲜）虽然选择了更重的模式——自建前置仓，但在未来，也不排除它们借助闪电仓做生意的可能性，就像如今淘宝微信支付“拆墙”、京东物流全面接入淘宝天猫平台一样，伴随着闪电仓成为即时零售的新增长极，竞争最终仍会走向竞合。

如何高质量“开仓”？

面对即时零售的繁荣市场，零售商不再纠结入场与否，而是迫切地希望高质量“开仓”，这背后的原因有三：

其一，即时消费市场需求不断扩大，传统商超以原有主要服务于线下的经营模式来承接即时零售业务，仍有一定的局限性。同时，在没有强势资金及供应实力的前提下，盲目加码履约成本过高的前置仓可能会加速企业失血。

其二，闪电仓带来的市场增量不容小觑，譬如当前超3万个美团闪电仓已拓展至全品类（数码家电、母婴玩具、日百服饰、美妆个护、宠物用品、水果、食材、酒饮、鲜花、医疗器械、成人用品等）、多业态（便利店、商超、折扣店、专卖店等）和全时段。

全品类即时消费 图源：艾瑞咨询

这意味着，对于零售商、品牌商来说，覆盖更多品类、更多业态的闪电仓为其提供了新的销售渠道和增长点。而全品类覆盖、全区域服务、即时配送、24小时运营等，亦是闪电仓面向消费者的价值所在。

其三，供给生态的进化，即时零售生态体系愈发成熟，该模式基于成熟的配套设施，可以帮助商家提高运营效率，降低运营成本，且可复制性更低，生命线更长。

名创优品加码闪电仓是其中的代表性案例。在叶国富看来，即时零售有望成为名创优品国内市场的第二增长曲线。

一方面，名创商品的价格带与即时零售主流用户需求高度匹配，其优势品类一次性差旅用品吻合应急心智。另一方面，自2018年入驻美团以来，名创优品的新客量每年均增长超过70%，这使名创优品做出开仓加码的决策。

“24H超级店与普通名创优品门店商品结构计划相差70%以上。”名创优品即时零售业务负责人陈镇杰表示：现在常规店主打“大IP加小刚需”，超级店则是“大刚需加小IP”的组合。闪电仓还是以生活百货和礼赠的产品需求比较多，如一次性袜子、内裤、床罩等系列，就是名创优品基于美团数据以及消费者说走就走的出行场景来开发设计的大单品。

现阶段，能够借助即时零售平台拓宽业务边界、挖掘市场增量的零售商远不止名创优品，一类行业观点是，所有开通外卖的城镇都有用闪电仓做即时零售的机遇。

“先有生意，再谈品牌。对于中小商家而言，稳中有增才是第一要义。”武汉礼茂文创店店长告诉「零售商业财经」：“每逢雨雪等特殊天气时，门店来客量就会大幅减少，但整体销售额未降，关键就在于门店上线即时零售后，能够依托平台的数据分析能力，构建区别于实体店的不同商品组合，进而延展销售时空、优化库存管理，这就是以仓的形式实现一店双开所带来的生意增量，看似是店+仓的组合，实际上获取的是乘数效应。”

对比同样面积的店和仓，闪电仓业态无疑在房租成本、陈列SKU数、营业时长、坪效、月销售额、利润率等层面更具优势，而选择直接开设闪电仓（独立仓）的商家也早已吃上了市场红利。

“月净利润最低的有3万，较高的达8万。”一位闪电仓服务商表示，今年合计开仓50家，比较赚钱。

图：店员正在仓内拣货

要达到“10万个闪电仓，2000亿规模”，自然不会完全一帆风顺。据悉，针对商家，美团发布了闪电仓“繁星计划”，在开仓过程中提供包含“精准选址，运营指导，爬坡资源，牵牛花系统，专属配送解决方案”等支持。

即时零售持续进化

从需求侧看，即时零售平台上的活跃用户数量在不断增加。据商务部研究院最新发布的《即时零售行业发展报告（2024）》测算，2023年即时零售活跃用户数量约为5.8亿人，同比增长34.88%，占网民规模的53.11%。美团方面的数据则显示，今年1月至8月，行业规模同比增长26.2%；美团闪购夜间订单占比持续提升，达到26%；在县域等下沉市场，美团即时零售订单量同比增长54%。

即时零售需求侧的增长，是高确定性生活方式的养成和供给生态繁荣的直接结果。

从供给侧看，在美团核心本地商业CEO王莆中看来，即时零售迄今发展出多类供给物种，有像罗森一样“仓即是店”的业态，有像永辉、大润发一样“店包含仓”的业态，也有像小象超市、叮咚买菜、美团闪电仓一样的独立仓业态。

而闪电仓的出现和繁荣，是高确定性生活方式养成所带来订单密度的提高，也是零售业态进化的重要标志。

因为仓的业态也是实体，它有最基本的存货、销售额要求。比如便利店业态，如果一天低于5000的销售额可能就很难存活。所以仓的密度越高，商品力越强，生意就会越好。

以十足便利店为例，今年以来，十足便利加速门店上翻，在保障门店服务履约的同时深度挖掘区域线上消费趋势，打造线上PB特色商品心智，实现线上线下精细化运营。目前，十足便利店线上销售额年增幅超90%，约有300个PB商品，且该类商品线上销售年增幅达118%。

图：24小时便利店

商家选择借力平台拓店开仓，无外乎看好美团即时零售业务的“三高”特性——高度渗透、高效履约、高质生态。而行业人士认为，身处经济发展“中速区间”的零售企业，实现突围的核心策略有：总成本突出、差异化、聚焦。

进一步讲，零售企业想要长效发展不能一味地追求业绩销量，还要注重提升利润空间。只有成本更低、效率更高的经营模式（从“货架+进店体验”转型到“货架+拣货效率”），才能增强企业的抗风险能力。也只有快速占据更优的仓网点位，触达更密集人群聚集地，才能拿到更多订单量和复购率的“主动权”。

闪电仓无疑是本地零售商解决供需错配难题不错的即时零售方案。闪电仓也恰如其名，让“多快好省”首先在“快”的层面变得更快，进而向更多、更好、更省维度迭代。形象点说，闪电仓——这只代表即时零售进化的“达尔文雀”，也正在见证零售业的创新和重塑。

当下，品牌营销团队面临着预算减少（没钱）和组织架构调整（裁员）的挑战。

但对管理层对产出的期望值却显著增加了。

换句话说，投入产出比中的I减少，R增加，ROI倍数级增加。

问题来了，市场营销花钱都不一定有效（流量越来越贵，注意力越来越稀缺，效果越来越差），现在钱少人少还要回报高，这可如何是好？

此情此景，再用过去的方法、过去的流程（SOP)来做市场计划，几乎是不可能完成的任务。

（脑海里出现《Mission: Impossible》的伊森）

要实现有限资源最大化产出，只有转变思路，聚焦是唯一的方法。

先选择对的事情，再把事情做对。

简单用以下自测问卷来做示意。

每家企业的业务状况、产品服务、组织架构都不同，在“对的事情”上，没有标准答案，可以参考《营销的战略思维是什么？》。

只谈战略，光有选择还不够，能落地才是真本事。

在市场部人手不足、资源紧缺的时候，人人都是执行者（对，营销管理者也一样），把每一件具体的事情做好（execution excellence）时，聚焦才有了意义。也只有亲自下场，才真正知道如何把有限的资源用在刀刃上。

以下有三个“花少钱、办大事”的方法，请尽可能尝试。

1.  聚焦在更少的客户上

预算多的时候，广撒网无可厚非（Mass Market)。在流量红利期，谁都希望营销漏斗里客户更多，这样转化成销售订单的机会更多。

预算少了，红利没了，找到精准客户成了不得不的选项。

（图片来自网络）

如何聚焦在“你的客户”上？

我画了一个示意图，从概率上来讲，接触过的客户有信任基础，采购的可能性更高（当然，不排除有些陌生客户更有需求，决策效率更高）

有些客户过去没有需求，现在说不定时机到了；有些联系人跳槽到新公司了，说不定正好要采购…

买过的客户，复购、交叉销售或产品升级的机会能不能把握住？有没有可能介绍同行的客户？…

在获客越来越难的情况下，与其在沙漠上寻找绿洲，还不如抓住曾经有一点了解，有一点信任的客户。

我所见过最常见的情况是，营销团队在市场活动、展会上拿到的销售线索，不知道在哪个环节就跟丢了（有的是销售嫌单子小，有的是市场部搞错了对接人…总之是一次次错过）。

一边费尽苦心找机会，一边又把机会扔到遗忘的角落…如此反复，像极了掰玉米的小猴子…

2025年我认为最重要市场动作之一就是要做目标客户盘点。

哪些客户要再次唤醒，哪些客户有机会复购，哪些客户要极力争取…

新客户先做洞察，找准客户需求和痛点，针对性触达。

盘活接触过的客户，但这也绝不意味着找到联系电话就一通电话骚扰。如果这样，也许就永远失去这个客户了。再次建立联系的方法有邮件、社交媒体上的真诚互动，邀请参加同行分享活动，发送客户案例，寻找机会展示产品和技术新进展等。

另外，即便是之前联系过的客户，也要做好画像，在活动策划、沟通话术上斟酌再三，不要贸然行动。

对于已经签约的客户，市场营销团队以提供内容、组织客户访谈等形式接触，必须和销售紧密配合，避免帮倒忙。

2. 寻找1+1>3的合作机会

做营销一点钱都没还真不行，想要回报再怎么着都要投入。

假如还有一点预算，请积极和内外部的合作伙伴一起，创造1+1>3的机会（没错，不止是2）

有些公司规模稍大，产品线丰富，事业部也很多，过去大家都是各做各的客户活动、产品推广，现在是否可以内部先整合起来，节约预算的同时，也能给客户更整合、更全面的品牌印象。

除了内部协同之外，积极和合作伙伴一起提供整体解决方案，节约客户的时间之外，也能节约营销成本，提高效率。

另外，产业链上游有没有一些财大气粗的公司可以合作？同行之间对某行业优势互补？有没有可能联合客户一起开拓市场？

科技公司的粉丝和开发者群体不可忽视，他们是品牌的传播大使。多点倾听他们的声音，鼓励他们参与产品共创，会节约大量推广及公关费用。

市场部尝试使用外包资源来节约时间和人力成本。比如雇佣资历和价格都适合的自由职业者作为服务方。在设计、文案、推广策略、市场执行上，专业人士的效率都更高一些。

不同的合伙伙伴，在市场拓展能力和合作紧密程度上是不同的，我做了简单的示意图，了解彼此的优势，管理好期望值，在不同的场合选择不同的合作伙伴最大化产出。

3. 把执行细节做到极致

企业级营销的漏斗大概分成三层，前四个部分，获客、转化成线索（market lead）、验证线索的有效性（MQL)以及销售确认线索（SQL)到商机是市场部门参与的。

假如每一步的效率都在前一步的基础上提高5%，可以用复利的方式来计算。总效率的提升可以表示为27.63% 。

当然，这只是个美好的公式。具体如何做？我举个例子。

B2B企业常常被邀请参加行业展会。但市场人对这种类型的展会很苦恼，有什么客户来？不知道；客户有什么兴趣？不知道…有点守株待兔的感觉（株是昂贵的不可复用的展台）

更难过的是有合作意向的客户销售直接沟通了，很难统计线索信息。

ROI算不清，商机跟进也没办法搞，怎么办？

也许可以把整个活动当成一个策划案来思考，比如：

活动前：邀请有可能参加展会的客户（对，主动出击），通过邮件、微信公众号、视频等形式，邀请现有和潜在客户参加，内容也许是“预约参会有惊喜”。活动前多次提醒，并一次次透露活动中的互动游戏、精彩内容等。

活动中：现场游戏环节、直播（面向没参与的客户）、微信步数PK（走一天很累）大抽奖、有奖问答…把现场气氛搞起来，同时留下参与的客户信息，日后发送资料。

活动后：展会结束24小时内，第一次发送活动总结，照片链接，电子版资料等；接下来每周发送行业洞察、客户案例等有价值的内容…

你看，简单的一个活动，如果往下分解，每一步都可以非常细致，每一步都可以超出客户期待，提高5%的客户参与度，整个活动的互动效果就提高到了27.6%。

销售团队看到市场部门的用心，开始把相关的资料分享给自己的客户。随着超预期的内容、服务、创意持续产出，彼此越来越信任，拿到结果也是水到渠成的事。

以上三个思路强调了聚焦客户、合作协同和极致执行，用《深度营销》一书中的一句话来总结：“低成本预算能激发营销人员的核心优势-创造力”。

还是那句老话“用旧地图找不到新大陆”。

选择对的事情，并用心把执行做到极致，就是以更少资源带来业务增长为数不多的方法之一吧。

如果想了解文中最开始提到的市场选择以及战略规划，可以加我微信继续探讨。

最近看到一组数据，88%的消费者（B2C)和94%的企业决策者(B2B)在购买前，都会在网上先做一轮了解和搜索。

假如客户找上“网”来，发现企业官网还在吹十年前的牛，视频号最新一条是半年前…肯定很怀疑这家企业的经营状态。

但现状是，网站、自媒体、社群闲置数月（年）的企业不在少数，内容少还不更新…就这样，他们还要抱怨，“为啥这些新媒体都没效果？”

时看时新、有趣有料，随时互动早已是客户的基本要求。

而潜在客户也越来越信任来自“分享”或“推荐”的优质内容。

再加上社交媒体看不清摸不透的流量算法，说不定哪个“爆款”就让“花小钱办大事”成了可能。

可以这么说，好内容节约了获取客户关注的费用，在沟通中建立信任，推动决策进展。

因此内容成了企业营销中最受关注，同时也是难度最大的工作。

如何在有限的人手、有限的预算、有限的时间里推出大批量的内容并多年如一日的精细运营？我认为第一步就是做好计划，甚至是全年计划。

1. 全媒体的定期更新计划

「官网」：PC端网站、手机网站、小程序等，是官方的信息发布平台。每月更新（如果有产品发布、大型活动，需要制作专门的页面）。

客户带着困惑、问题、难点找上门来，如果发现已经好久没更新了，更没找到针对性的内容，很快就会失去了兴趣。

因此官网的内容规划很考究，既要能体现企业品牌，又要承担获客的重任。

新的一年企业新的战略调整好之后，正好可以对官网进行优化。

「社交媒体」比如在视频号、小红书、Linkedin 、Facebook上的官方频道。最好保持每周更新，甚至更高的更新频率。

内容不能只是自家的产品介绍，B2B企业可以是行业资讯、市场洞察、客户故事、员工日常等。B2C的更丰富，名人、潮流、时尚、生活方式、线上活动等。

也可以适当“蹭热点”，比如当下流行的脱口秀、人形机器人等，如果可以和企业有关联，会让内容更有趣。

「社群」：“私域”微信群或技术社区等，最好每日分享。

内容可以多样化一些，全球行业信息、甚至运动、健康指南等。技术社区可以是大拿技术分享，技术比赛等。

社群运营需要持续性，而不是当成私家广告群，在产品上线或者市场活动时随手扔一个信息。

如果参加外部社群，如果有机会，保持每季度主动提供有价值的分享（最好不是介绍自家产品或解决方案）。

「第三方媒体」，包括传统媒体、行业协会、专业媒体平台等。每周发布，专业内容、洞察或白皮书等。

「销售资料库」：包括销售手册、公司介绍PPT/一页纸、白皮书、演讲材料、解决方案、客户案例集等。按照“选题”来更新。

内容可以灵活使用，对内，销售约见客户、创始人对外介绍公司、在第三方活动上发表白皮书等。对外，自媒体频道，可以分享到客户有需要的地方。

「市场资料库」，包括海报设计、视频素材、PPT模版、官方公司介绍、产品介绍等，每日更新。

工作越忙越要抽出专门的时间提前做好准备，用的时候才不会心急火燎，最后只能随便应付。

简单的汇总如下图：

有了这些媒体资源以及目标，最核心的三个问题来了：内容策略怎么定？内容谁来写？怎么写？

2.内容策略很重要

先来说策略，我认为是和年度的品牌战略密切相关，也就是三个问题：

“年度传播主题是？”

“对谁说？”

“说什么？”

用信息屋的形式，大致是：

备注：说什么部分列了需要考虑的点，仅供参考

有了方向，所有媒体平台上传播的内容都是一条主线，内容都是相关的。

接着就是细化计划，做“内容日历”。

先把每年最重要的活动、时间节点先放进去。比如参加巴展，公司10周年庆，年度用户大会等。

再想着以主题活动的形式，整合资源。比如把白皮书发布放在客户活动之前，作为预热…

然后再列出每季度、每月的执行计划，这里不详细展开。

3.谁来写，怎么写

作为企业自媒体的编辑部，市场部门除了自己写，还可以采编征稿。

内部：售前、售后同事

外部：专家撰写、公开投稿、外脑服务商，客户共创

神助攻：AI做头脑风暴与参谋。

即便是再高明的外援，火烧眉毛了再现编，质量肯定不高。

集中制作、提前准备都是方法。也可以借助AI快速生成内容。

整理过往优秀的内容模版提炼提示词，不但省力了，更是能保证风格、表达方式的一致性。

说到这，问题来了。这么多人帮忙，那编辑部的工作如何考核？

4. 内容效果如何评估

回到最前头，数字媒体时代，最重要的是内容24小时在线。

除此之外，还要常常复盘：内容是不是有吸引力？客户愿不愿意转发？客户是否有共鸣以？有没有一步步转化成商机？

主要是以下几类数据衡量内容等质量。

「实时数据」：官网的打开率，每个页面的停留时间、白皮书下载数量、社交媒体的阅览/观看量，留下联系信息的客户数量，新增关注人数，新增社群成员数，点赞数等。

「互动数据」：官网以及其他平台的留言数量，社群热度，线上活动的提问量等…有了互动，就意味着有了客户至少是有兴趣，内容是有共鸣。

「转发数据」：社交媒体上的转发量。读者看了还要愿意分享，一定是认可内容的价值，想让更多人了解。

「流量/推荐数据」：“在看”、“喜欢”的数量，也就是同意推荐给更多的人。只有成了自己的嘴替（被形容can’t agree more）的那类内容会才会让潜在客户用自己的品味担保，推荐给身边的人。

企业营销（B2B)不是针对大众市场，流量数据就没那么重要。有时候为了迎合流量，反而容易动作变形，失去了现有客户的信任。

「销售转化数据」：线索、MQL、SQL和签单金额。随着和客户的持续互动，建立信任之后，自然会有意向客户产生了试用甚至购买需求。通过系统软件记录客户体验旅程中内容触达的次数，跟踪最终的产出。

备注：以上仅为示意，供参考。

数字时代每家企业都拥有了自己的自媒体频道，可以随时和自己的潜在客户、客户沟通。

虽然成本低了，但要求也一点都不低。不但要内容有用，还要有趣有料，更重要的是持续性。

做好计划，每日积累，才能见到内容效果复利增加。此时的品牌营销，有大创意更好，但小日常更重要。

备注：内容营销是一个非常精细而庞大的体系，文章中说的只是框架，偏策略一些，并没有深入展开。

过去还写过内容营销的文章可以集中阅读：

1.解读｜《2024年B2B内容营销的标准、预算和趋势展望》

2.B2B内容创作思路和传播矩阵

3.如何写好B2B产品介绍？

4.如何写好“品效合一”的白皮书？

5.如何写好B2B客户案例？

6.内容营销的焦虑，如何破？

7.如何打造B2B营销的“内容力”

如果你想了解更多内容营销规划欢迎加我微信持续沟通。

案例，也许是营销人最头痛的话题之一。

客户不太愿意配合、自己编故事又容易自嗨、老板和销售团队天天催… 不过，抱怨归抱怨，心里又明镜似的，知道不得不做。

因为，案例宣传对品牌建设和商机获取都很有用。

企业级服务（B2B)本来就有门槛，自己说得天花乱坠也不如客户现身说法，主动打上的“好评”的标签来得实际。

流行的社交媒体加速了口碑的传播，甚至让“客户验证”比产品和解决方案介绍更重要。

道理都懂，不少企业在官网上也把客户案例板块放到了最醒目的位置。

但市场人在撰写案例的时候，最大的两个难题依然很难跨越。一是很难拿到客户的许可，二是很难写得生动。

我见过不少「案例写作攻略」，大多都是从文字、形式上来“修改”销售、技术团队给的资料，没有从根本上解决问题。

最近看了salesforce的官网，豁然开朗。案例的主角变成客户，谈谈客户应用的场景，一下子就好写多了。

这是Banner图，用词是“XX客户为他的客户带来了什么”，主角是“XX客户”，比如这里安莉芳。

相对于传统IT企业的“W公司助力XX客户实现数字转型”的模式，主角是“W公司”  还是蛮大的不同的。

两者的差别在于前者帮助客户实现目标，助力成功。后者有点暗示自己多牛B，签了这家客户。

再点开详情，看到的是：

如果大家是安莉芳市场品牌部门负责人，愿意案例合作吗？

傻子才不愿意，这简直就是免费的推广机会，更多的曝光，更多流量。

即便不是salesforce 这样级别的企业，这样的描述方式也让“主角”甲方欢喜。

他们不再是被动地配合、也不是“被利用”的那一方，沟通起来自然是顺畅很多。

只要内容中肯客观、文中不出现敏感内容（竞争机密之类）、公司流程也走得通、传播渠道符合公司的调性，大多都愿意配合。

值得留意的是，内容中很少有说salesforce的产品、架构、解决方案，而是助力客户在实现他们的目标，服务好他们的客户。

如果这些客户成功案例真的打动了潜在客户，自然会找到相关的销售团队。这时候再抛出技术解决方案、所用的产品、性能对比等接受度就高了很多。

为了继续研究案例的逻辑结构，我又翻看了国内外不少网站。正好看到了美国数字营销专家， Barry Feldman 在Hubpot的blog上的一篇关于如何写B2B案例的文章，有很多启发。

我把他的理论结合过往的实践融合，总结整理了撰写获客类型的案例的七个步骤，供大家参考。（如果是售前、技术交流的案例侧重点是不一样的，也许不太适用）

也要特别备注一下，每家公司的商业模式、客户行业、产品特点，销售方式各异，下面说的不一定适应所有企业，仅仅作为思路参考，大家灵活使用。

（我和这些案例中的公司没有任何商业来往，仅仅用作示意）

下面进入七个步骤：

一. 起一个好标题

让客户心动的一句话，标题模版比如：

1.【客户品牌】如何使用【解决方案】达成【显著效果】？

2.【客户品牌】使用【解决方案】之后，成功省下【具体数据/金额】，提高了【效率】…

3.【客户品牌】与【公司名】合作后，实现了【具体数据的增长/盈利】

我在网上看到过Convertlab的“客户案例”，还是留下了印象。

再进阶的写法是商米的这个，完全是站在餐饮行业客户的角度写的。如果我是九毛九、陶陶居的采购，一定想打开看看。

二、列出重点摘要

标题之后，3句简短摘要，带出案例中的重要事实，让客户一目了然看到具体是怎么做的。

上面的图示中商米案例概要作为子标题列出来了。Convertlab也做了下面的提炼，快速抓住了采购方业务部门（这里是市场部和IT部门）的目光。

三、介绍“主角”

无论客户品牌规模大小，都要假设读者也许不认识这个品牌，目的是要让这个案例可以和读者产生相关性。

最关键的还是让主角-客户的品牌得到曝光，实现共同推广的目标。

1. 公司名称、图片

2. 行业

3. 经营的产品或服务

4. 简述公司规模和发展现状

…

即便是麦当劳都还是要介绍下。

确实还是有不少公司由于各种理由不愿意露脸的。这种情况下，先沟通，如果客户不愿意，那么隐去具体的公司品牌名称。

四：阐述“主角”的目标和挑战

客户的目标、难点是最能引起他们的同行产生共鸣并想了解更多的原因。

对B2B客户而言，常见的挑战有：

1. 如何降低金钱或时间成本，提高效率

2. 如何高速增长、提高利润

3. 如何持续的吸引人才

4. 如何降低风险

5. 如何简化流程

…

一些规模不大的公司，解决的是客户的某个痛点、某个难题。

但在采访和撰写过程中要注意，客户允许对外说的才能说。毕竟这个部分会涉及经营、业务的敏感话题，需要格外慎重并坦诚沟通。

五：我们的解决方案

解决方案除了描述企业的优势如何帮助客户达成目标。

如果可以，把客户购买决策的过程用故事、图片等方式呈现，使读者产生兴趣。

商米的案例中，不但是有文字，配图更是一目了然。

常见的案例常常有很多技术文档、架构图… 不是说技术不重要，而是在获客这个环节，面对的决策者多种多样，太复杂的内容也许让人不太想读。

还不如让客户先有了眼前一亮的介绍，再深入地和有兴趣的客户一对一交流具体的技术实现方式。

六、具体的效果展现

读者阅读、观看客户成功案例，成果与效益是最令人期待看到的部分。

列点阐述企业帮“主角”客户达成了哪些目标，而且这些成果能用数据的方式呈现。

注意经得起推敲，有逻辑有依据的数据才是可信的。而不是自己拍脑袋的编一个数字并妄想着客户看不见或者不追究。

七、“主角”代表现身说法

写完1-6的要素，差不多就及格了。

如果为客户带来了更多的价值，运用更多对数据、图片甚至是视频、漫画等形式，让内容更有说服力。比如下面这样的：

七步下来，是不是看起来也不难？只不过是角度的转变，对客户的应用场景有了更多的描述。

市场部门搜集资料和采访客户时也要把问题调整为下面这些：

1. 客户的场景、尝试解决的问题或想达成的目标是什么？

2. 在过程中客户遇到什么挑战？

3. 哪些必要因素决定了客户的购买决策？

4. 我们提出的解决方案如何帮助客户达成目标？

5. 客户是否达到了预期的目标？效果如何用数字衡量？

6. 请客户主要负责人提供一段评价。

初稿后，在客户同意的情况下继续深化。比如撰写案例白皮书、公众号推文、拍摄视频以及在市场活动、媒体等外界渠道广泛推广。

最后再强调一下，说了这么多方法，只有自己实际去写了才知道会碰到什么问题。

市场营销人不要把自己仅仅当成是编辑或文案，而是像记者一样去了解一线发生了什么，始终把客户当成主角。角度变了，也许就会发现有了新的思路，新的方法。

共勉。

参考文章

1. https://www.orbitmedia.com/blog/how-to-write-a-customer-success-story/

苹果在9月15日如期推出了iPhone 13。网上吐槽声一片，大家期待的颠覆式产品创新并没有出现。

但官网的“果味文案”还是让人眼前一亮。不得不说，如今懂年轻人，这么本地化接地气，还硬科技的企业也就独此一家。

先看看两岸三地iPhone 13 Pro的三个翻译版本。

英文“Oh. So. Pro” （潮），内地翻译成“强得很”（浓浓的西北口音），香港 “非常.Pro”（中英夹杂，味对了），台湾“就.很 .Pro “( “就”，这个字台湾腔无疑了）…

随手打开商务Mac介绍，够直接，够清晰。

（图片来自官网）

再往下看，还“挺懂我”，语言轻松有趣，看完心情都变好了。

（图片来自官网）

大家会说，就算是B2B业务，也是苹果啊。

确实，我们常见的科技类B2B产品介绍可不是这个画风。

比如我在百度上输入了一个最常见的科技词汇“云服务”，随便点开排名靠前的一个广告，进入XXX云官网。

第一句话是“降低用云成本，就选XXX” 。

无感，好像其他对手都是这么说的…

第二步点产品介绍，选了“云直播”（这个比较热门）。

“直播云是为互联网直播应用提供超低延迟、流畅高清、高并发的整套解决方案。包括实时转码，切片存储，分发加速，内容保护等核心功能。带给终端用户流畅的访问体验，简化相关部署运维工作，帮助视频直播业务快速上线。”

这应该是给技术人员看的，虽然不明白，但像是技术概念介绍，也不是自家独有的。

下面的优势和功能硬着头皮都看不下去，有些话还绕着弯说。“一站式直播云服务 助您专注内容生产 ..” 换个说法“用了直播云，您只要负责内容，其他全部交给我们” 会不会好一点？

你们的官网是不是也是这样？

是不是花钱升级了视觉效果，每天投关键词找专人做SEM，但内容说了跟没说一样，客户想细品，却品不出来？官微也是产品如何好，但没啥阅读量？

内容营销难，最难还是产品介绍。

当然高科技类产品想要说清楚是真.难，不过也是有方法有套路的。今天我们来说说产品介绍的逻辑框架，也许对大家有些帮助。

1. 

FAB的产品描述逻辑

老生常谈的FAB销售法依然好用。（完整的是FABE, 还包含E(案例、证明等），非常重要，几乎每家企业都需要，篇幅所限，这里我们先不详细展开）

F代表特征(Features)：产品在功能、技术、结构、规格、材质、工艺、款式等方面所具备的差异化特征。

A代表优点(Advantages)：基于这特征，产品所产生的独创性优点或比竞品更好的效果。

B代表好处、价值(Benefits)：这一优点能给顾客带来何种具体的好处。

基本上所有的B2B产品的内容介绍都包含这三个方面，但是重点不同，表述逻辑也不太一样。

以国内外高端扫描枪产品为例，简单来说说。

1）霍尼韦尔，国际工业品大牌。

官网内容太多，好不容易找到产品介绍。（很想吐槽一下整体设计，感觉回到20年前）。

他们的逻辑是先介绍扫描器品类–某型号产品–产品详情页下载，即先B后F。 

（图片来自官网）

优点是卖点抓的很准，根据我了解的客户反馈，这些优势正好也是市场上也客户的一致印象，这款产品是现在细分领域市场占有率一直是最高的。

2）斑马科技，也是国际大牌。

整个官网的设计相对霍尼是潮了不少，还有一个突出特点是从行业场景角度去帮客户匹配和推荐相应的产品，缺点是想找一款特定的产品要费点时间。

产品的介绍是典型的F-A-B。比如“更出色的性能”就是按“采用技术…带来功能强大…然后带来什么效果好处..” 的方法来写。

（图片来自官网）

3）商米，国内带ToC基因的ToB企业。

（图片来自官网）

设计很牛（一看就花了不少钱），卖点提炼简单易懂，瞄准了自己擅长的零售行业的普遍需求。

产品介绍是从B（带来的好处）到A（优势）到最后小字部分的F(产品技术特性)。配图很贴合文字介绍，让人印象深刻，加分不少。

（图片来自官网）

4）优博讯，国内上市企业。

产品样子和商米的有点像，官网的设计也像。

不过，内容从A(优势）到F（性能）泛泛而谈，没觉得感觉到性能和解码有多厉害，看完就忘，配图更是来凑数的。

（图片来自官网）

5）新大陆自动识别，国内上市企业。

是不是就是纯粹的功能介绍？只有F和A。

（图片来自官网）

有了对比，自然知道哪家的产品让你想进一步了解。但现实是，新大陆的这种介绍方法，是最常见的产品描述方法。

究根问底，企业依然是产品思维，先说自家产品有什么，还没有认真思考B或者写不出来B，即带给客户了什么，对客户有什么帮助。

2. 

从内容小编进阶成产品营销人

这也不能怪内容小编，大部分企业的市场人都在做的“翻译”的工作。

国内的创业公司是把研发或产品经理给的技术文档翻译成没那么晦涩，客户能听得懂的语言，稍加润色。

外企的市场人也不例外，拿的是国外的资料做中文翻译。

如果自己也不懂，只能泛泛而谈。自己憋得辛苦，还容易被销售、产品部门投诉。

这个工作可以称之为“产品资料优化”。

有的人语言能力强一些，写作功底好一点，就能“有趣”、“说人话”…

但只是做好这一步始终是有天花板的。要能打动客户，有兴趣了解更多，甚至是产生想买的冲动，还需要跨越到第二阶段，也就是卖点提炼阶段。

这时候可以使用前面提到的FAB框架，有重点地把产品带给客户的价值说清楚。

3. 

如何做FAB

FAB强调逻辑，但是我们看到前面国际品牌的文字就是有点怪，除了翻译不够本地化，也许跟国外人的思考习惯跟我们有些不同有关。

中国人更实际，喜欢看到能带来什么价值。因此也可以适当的调整习惯的说话逻辑。我做了个简单的对比，供参考。

这个阶段，内容小编就开始成长为产品营销专业人士，不仅仅是“翻译”而是必须有一定的洞察能力。比如客户的需求，行业、竞争对手、产品的使用场景等等。

当然提炼完FAB仅仅是上了一个台阶，如果要做到更好，还必须再聚焦USP，这才是市场人的“核心竞争力”。

4. 

定位产品的USP

营销的USP(Unique Selling Proposition)。

为什么还要再聚焦？

因为客户对产品的记忆空间是有限的，任何新的内容都必须和占据了记忆空间的内容“争夺地盘”。

如果大脑认为没有价值的信息就会滤掉。这一个考虑的过程往往是转瞬即逝，人类思考的时间越来越短。

对于产品营销来讲，这是一个致命的难点。

新产品新功能极难得到关注，因此在宣传推广是必须足够聚焦。我们也就明白为什么广告大师们都强调的“重复再重复某一个口号”。

另外，针对同一件产品，必须有一致的产品定位。如果前期不清晰或者是经常变，那么随着时间的拉长，营销素材越来越多，场景越来越多样化之后，混乱指数会呈现出几何增长。

说白了就是从一堆卖点中挑出最值得广而告之的那一个。

比如上面提到的霍尼的产品，就是为制造业特别是电子制造业而设计，强调什么码都能扫，包括电路板上的超级小的模糊的码。其他竞争产品还做不到，那么这就是USP。

5. 

如何写到客户心坎里去？

数字时代相比过去的好处是，我们可以快速的和客户、粉丝沟通互动，让他们参与到选择与决策中来，这个过程甚至可以提前到产品推广之前或者研发阶段。

之前的focus group 焦点小组，现在的大数据分析甚至是A/B测试…都非常有用。

但最关键还是要先写。其中，这三条原则是关键。

1）不要用含糊其辞的描述，客户不傻

2）如果换上竞争对手的名字，文案是不是也不违和？如果是，那就需要重写

3）形容词再漂亮也不如可以感受到的数字

尽量少用“功能强大，性价比高”、“使用我们产品效率显著提升”“我们的软件为中小企业而生”这样通用的语言。

多用类似苹果产品这种有说服力的内容“众多创新公司一致选Mac 全球84%的顶级公司如Salesforce、SAP、Target都大规模部署Mac4.”

值得一提的是，产品定位和企业品牌定位虽然不是划等号，但是产品的内容要跟品牌的调性一致。

针对的目标客户、呈现的独特之处以及语言的描述都要符合企业的“气质”。

比如硬核技术风格，那么在内容上也要看得出来是领先产品。

比如上面提到的斑马科技的“为场景而生”，就要在图片上、文字上体现能够适应各种不同的作业环境….

最后，有了内容逻辑和描写原则之后，怎么写好就是要多看多练了。

但是，好产品介绍绝不只靠埋头“写写写”就能出来，更重要是站在客户的角度去思考。这就需要保持对产品、行业和业务有敏锐洞察，我也在努力中，期待与大家一起同行。

本文转载自：https://mp.weixin.qq.com/s/elzISM9E1A4w4dsucjYNMQ

自从进入移动互联网时代后，市场的目光都放在手机APP的体验上，对于桌面Web端的体验缺乏关注。但事实上因为桌面端大屏幕的体验特性，Web端淘宝网依然存在一批忠实用户。为保证这些用户的使用体验，手淘设计团队近期针对Web端淘宝网进行了全链路的改造升级。

#01

更大的屏幕，更高的效率

之所以存在部分用户更加喜欢使用Web端淘宝，核心在于桌面端设备相较于手机设备，能够提供更大的屏幕面积。而这也是我们这次改版核心切入点：如何利用更大的屏幕，带给用户更高效的购物体验？

老版淘宝网还采用的是定宽1200px的栅格体系，使得其整体屏效仅有62%，无法满足现在用户的诉求。所以，我们首先需要构建一套桌面端栅格框架。

PC屏幕分辨率特性

1. 显示器屏幕在过去数年内得到了很大的提升，目前市场大部分主流的分辨率达到了1920px以上。

2. 不同于手机设备，PC显示器分辨率集中度很低，且差异度较大，宽度从1024-2560之间均有分布。

基于显示设备的特性，代表栅格框架需满足这样的条件：

1. 高屏效，让内容能够尽可能充满越来越大的屏幕。

2. 自适应，保证不同尺寸屏幕下，内容展示体验一致。

栅格框架定义

基于这样的诉求，我们重新定义了新版栅格框架。

通过前端封装栅格框架，为各个页面提供元素容器宽度计算能力。来快速的实现所有页面的内容自适应，保证不同屏幕尺寸下的展示效果。

#02

全链路改造

确定更高屏效的框架后，在链路侧中，我们该怎么应用这套来提升用户体验，核心在于两个方面：

1. 看到更多内容

2. 操作更加高效

更多丰富的内容

首页，搜索，直播链路升级改造

基于新版的栅格框架，屏效得到了大幅提升，从而使得屏幕中能够放下更多信息内容，在如：首页，搜索，直播等内容展示型的链路中。能够让我们有更多的空间去容纳更丰富的信息。

1. 更丰富的首页内容

首页内容框架从1200px扩宽至1920px。扩大的内容能够放下更多商品内容。同时针对首页运营位，提供模块化搭建能力，首页将根据不同节点场景搭建对应的坑位内容。

2. 更沉浸浏览的搜索结果

搜索内容丰富，筛选简化，突出商品结果内容，更加沉浸浏览。

3. 大屏看直播更爽

充分利用大屏幕所带来的优势，将视频内容搬移到网页端，带来更佳的直播观看体验。

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更高效的购物体验

详情，购物车，下单链路升级改造

基于PC端横向屏幕比例的拓展，设计层面能够在操作决策链路上，拍平交互流程，为用户带来更佳高效的购物体验。

1. 双列流结构详情，提升购物决策效率

详情是用户浏览商品，选择款式，加购下单的核心页面。承载大量信息展示和操作。当屏幕横向空间扩大后，在详情布局结构上，手淘设计师也相应进行改造，形成双列流布局。

‍

2. 购物下单链路

在购物下单链路中，同样为提升用户操作效率。优化原先单列布局结构，改为双列布局。用户左侧选择商品，右侧查看具体金额和满减信息，提升效率。

#03

最后总结

Web端有别于移动端的交互特性，在设计上也能够带来更多的交互形式上的创新。如已经在探索的：小窗模式，分屏模式等等。手淘设计师也将继续持续优化Web端淘宝网的用户体验。