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如何运用“杨三角”模型打造企业组织能力？
一个企业，在激烈的市场竞争中，要想持续成功，主要靠什么呢？
首先靠的是企业的战略眼光。企业能不能洞察、拥抱重要的发展趋势，持续找到高获利、高成长的市场空间？
其次靠的是企业的组织能力。企业的员工队伍能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行落地？
正确的战略以及合适的组织能力造就了企业的持续成功。
战略和组织能力对于企业持续成功是相乘关系，二者缺一不可。无论是缺乏正确的战略，或者缺乏与之匹配的组织能力，企业都只能是昙花一现。
支持企业组织能力提升的工具和方法很多，“杨三角”模型无疑是其中最具代表性的工具之一。
今天我们聊聊如何运用“杨三角模型”帮助企业打造和提升组织能力。
01 “杨三角”模型简介
1、一个企业要想持续成功靠两个因素，一是正确的战略，二是合适的组织能力。
2、虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。因为，战略很容易被模仿，而组织能力却难以在短期内模仿。
3、组织能力指的不是个人能力，而是一个团队(不管是10人、100人或是1000人)所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
4、组织能力因公司的战略要求不同而不同，常见的组织能力包括：创新、速度、灵活弹性、开拓、客户导向、协同、技术领先、全球化运营、低成本、效率、渠道、服务、学习力、质量、人才管理、联盟、并购等等。
企业实施战略所需要的最关键的组织能力，一般不要超过三个。
5、组织能力有3根支柱，分别是：员工能力、员工思维和员工治理。
（1）组织能力的第一个支柱是员工能力，会不会。
员工能力，指的是企业全体员工所拥有的知识、技能和素质。
员工能力解决的是“会不会”。员工的知识技能问题，本质上取决于企业的培训和赋能。
企业要建立所需的组织能力，公司需要和拥有怎么样的人才？员工是否有相应的能力。假如现在公司的核心能力是优质的服务，比如海底捞或丽嘉酒店，需要耐心、亲和力高、外向、细心这样的人。
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要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？
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如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?
（2）组织能力的第二个支柱为员工思维，愿不愿。
员工思维，指的是企业全体员工在工作中的所思所想及思考模式。
员工思维解决的是“愿不愿”，员工的意愿问题，本质上取决于企业的文化和激励制度。对于管理者来说，只有通过文化和激励制度解决这个问题，才能让一群人发自内心地愿意干一件事。
（3）组织能力的第三个支柱是员工治理，容不容许。
员工治理，指的是公司为员工开展工作所提供的关键管理资源和制度支持。具体表现在公司的权责是否清晰、内部的沟通是否通畅、关键业务流程是否完善等等。
员工治理解决的是“容不容许”，战略目标实现的土壤问题。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
企业想要成功地提升组织能力，“杨三角”模型中的三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：
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匹配：3个支柱必须与企业所需要的组织能力协调一致。
02 如何运用“杨三角”理论打造组织能力
在组织能力打造上，杨教授提出了组织能力建设三部曲：
第一步：确认企业所需要的组织能力。
当公司明确战略方向后，需要确认什么是企业最需要的组织能力，哪2~3个关键的组织能力？
比如说现阶段很多中国企业面临转型升级。最典型的转型升级方向是什么？从中国制造向中国智造转型。此时企业最需要的组织能力可能就是技术创新、服务等。
第二步：从员工能力、员工思维、员工治理三个支柱，打造所需组织能力；
当企业知道自己需要具备的组织能力后，下一步就要解决怎么打造的问题。
怎么建立所需的组织能力？需要员工能力、员工思维、员工治理三大支柱支撑。
比如说企业需要打造创新的组织能力，假如员工没有创新相关的知识、技能和素质，你打死他，他也创新不出来。
假如员工有了相关的知识、技能和素质，第二个问题，他愿意不愿意做？
很多企业的员工会创新，但是他不愿意做。为什么呢？因为他每一次做创新，只要失败就会受到惩罚，员工失败的风险太大。
换句话说，在公司里面做创新，这种行为有多难。很多企业内耗严重，比如你要把一个事情做好，不是你努力就可以，通常需要很多部门配合。但是，很多企业只要涉及跨部门的协作，往往是一个很大的问题，很难。
所以“容不容许”需要解决企业内部运作顺不顺畅，容不容易做出来。
第三步：根据现状，找到差距，诊断和开药方。
比如说，企业要打造创新这个组织能力，企业目前三大支柱的现状，跟所需要的员工能力、员工思维、员工治理的差距在哪里。
如果企业要创新，企业的员工可能需要更多的创意，更多的好奇心，更多的挑战权威这种人才。企业目前的团队是不是具备这种员工能力，他有没有相关的知识、技能、素质。
第二，在员工思维方面。如果企业要创新的话，员工对创新是不是非常地关注，非常地重视，
第三个是员工治理。公司目前创新相关的管理资源、权责、信息流程，现状是怎么样。
你需要找出三支柱里差距特别大的，挑选和设计打造这个支柱的相关管理工具，确保这个支柱能够强起来，确保三支柱的平衡。
比如，当你发现目前最大的差距在员工能力这个支柱。企业现在要创新，但员工不具备创新所需的知识、技能、素质，怎么办？
你可以选择5B工具，让你的团队具备创新所需要的知识、技能、素质。
第一个B，Buy，招聘具备相关知识、技能和素质的人才；
第二个B，Build，通过培养，提升团队相关的知识、技能、素质；
第四个B，Bounce，假如人才不合适，要让路，公司要予以淘汰；
第五B，Borrow，借，假如我们需要创新，但是有些高端的人才，他不愿意全时间参加我们的公司，而我们希望获得他的经验跟能力，那么我们可以借。比如，企业找咨询公司给自己做方案，或者和大学教授成立联合实验室，都是借助外部力量的方式。
如果通过诊断你发现三支柱最大的差距在员工思维，员工不愿意干。一般来讲，你最重要的抓手有三个：
第一个是高管的言行。高管找各种场合，花时间向公司员工不断传递，创新是公司高度重视的东西。当然这不能只是光嘴巴讲讲，而是企业的投资方向、企业在创新方面的制度建设、领导在创新上花的时间等等，通过高管的言行来不断强调创新对企业的重要性。
第二个重要抓手，就是从使命、愿景、价值观入手，让员工觉得公司的使命、愿景、价值观是跟个人想做的东西是高度符合的。所以，员工发自内心想做。
第三个抓手，就是公司的激励制度。你希望员工更多创新，那么你的考核指标，晋升标准，奖金等等，都跟创新相关。
此时，可能需要重新调整、设计组织架构。在移动互联时代，一个新的组织架构的形式，叫市场化的生态组织，给前端的业务人员更多的权责，更加敏捷。
另外一个抓手是打造敏捷、高效的信息系统。通过信息系统，让员工及时了解用户的行为特性，帮助员工更好地进行产品决策。
第三个就是流程再造，提升流程的效率，让员工做事更容易。
第一步，你要执行你的战略吗？企业需要具备什么组织能力？
第二步，企业的组织能力要建立，需要在员工能力、员工思维、员工治理这三个支柱上要具备什么的内容，什么的人，什么思维等等。
第三步，诊断差距在哪里，然后开出药方，挑选和设计管理工具。
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