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一、关于需求分析

1、什么是需求分析

需求分析是指，产品经理从用户/业务的需求出发，通过分析，确定用户/业务的目的和目标，明确需求或问题的最底层逻辑，将用户/业务需求转化为产品需求，输出解决方案。

简单理解就是判断一个需求为什么做，要解决什么问题，值不值得做，要做成什么样子，要怎么来做才能实现产品目标以及价值最大化。

在做需求分析时，我们需要透过现象看本质，理解用户的真实目的，提出产品的解决方案。

2、需求分析的原则

以用户为中心：要以你的用户为中心，这是最核心的，所有的需求分析都要这样，因为你的用户才是你产品的使用者，对于你的产品才有最真实的话语权，你的产品要实现的目的也是服务于用户。

实事求是：要客观、准确，不能过度解读，也不能太过于主观，是什么就是什么。

要有整体思维：做需求分析不能只看这一个需求，要结合关联内容，有整体思维，很多需求是牵一发而动全身的，所以要多考虑下。

符合市场趋势：尤其是商业化项目，需求是需要符合市场趋势，遵循市场规律的，你不能逆趋势而行，那就是无用需求。

技术可实现性：一定要考虑技术可实现性，在上一篇方法论我们聊过，需求不应该是天马行空的，要基于技术能实现，这个是很基本的。

考虑成本：任何涉及到钱的都是大事，我们分析需求，是要考虑成本的，不能用户给你提个需求，我们得花很多资源和时间去实现，但是价值又很低，这个就很不划算。

尊重用户：如果是定制化需求，用户付费的，那就是另外一个思维，尽量去满足用户，谁会跟钱过不去。

3、需求分析的内容有哪些

用户需求：这个是说得最多的，就是你的用户反馈的需求，可能是公司的，可能是外界收集的，比如说做用户访谈、调查，对用户使用的场景进行整理，从而建立从用户角度出发的需求。

产品需求：定义为产品需求，就是产品本身存在的需求，由IT团队，或者公司层面战略规划主动发起的，这个反映了组织机构对系统、产品高层次的目标要求。

功能需求：其实前面两个也算是功能需求，这个就是系统必须完成的那些事，即为了向它的用户提供有用的功能，产品必须执行的动作，比如说权限管理，系统设置等。

非功能需求：比如性能、响应时间、可靠性、容错性、扩展性等，这个属于功能之外的需求。

界面需求：这个就是比较细的内容了，界面的设计，色彩搭配，布局等，或者说用户视觉需求。

数据需求：比如说数据获取，数据存储，数据分析等，尤其是在AI时代，数据需求会变得更多，更加复杂，同时也会更加智能化。

兼容性需求：兼容性需求包括软件与操作系统、硬件平台、其他软件等的兼容性问题。需要确保软件能够在目标环境中正常运行，并且不会与其他软件发生冲突。

安全性需求：这些需求关注的是软件在长时间运行或面临各种异常情况时，能否保持稳定、可用和安全。需要考虑到各种可能的故障和攻击场景，并制定相应的应对策略。

性能需求：性能需求关注的是软件在运行时需要满足的各项性能指标，如响应时间、吞吐量、并发用户数等。这些指标直接影响用户的使用体验，因此需要进行详细的评估和定义。

二、需求分析的步骤

1、收集需求

在进入正题之前，先介绍一下常见的需求来源，也就是需求通常是从哪里来的：

通过问卷、访谈等用户调研和分析得出

通过深入的行业调研和分析得出

通过现有的数据分析得出

通过竞品调研（或类似功能调研）得出

……

当然，这都是比较理想的情况，现实中的需求往往是这么来滴：

老板提了一个想法

合作部门的某位同事抛了一个需求

某个客户提了一点意见

产品经理发现现有系统需要优化的需求

……

所以，很多时候产品经理会身不由己，要去应付别人提的五花八门的需求，总的来说，需求来源可分为

（1）用户需求

这些需求通常通过用户调研、用户测试、用户反馈等方式获得。用户需求关注的是用户的使用体验，包括产品的易用性、可靠性、安全性以及能否满足用户的特定需求。

（2）业务需求

业务需求是企业或组织对产品或项目的期望和要求，通常与企业的战略目标、业务流程、经济效益等紧密相关，由来源于企业内部。业务需求可能包括提高市场份额、降低成本、增加收入、提高运营效率等。这些需求体现了企业对产品或项目的商业价值和回报的期望。

（3）市场需求

市场需求反映了市场的整体需求水平和潜在机会，对于产品或项目的定位和市场策略至关重要。通过市场研究和分析，可以了解市场的需求和竞争态势，为产品或项目的开发提供指导。

（4）技术需求

这些需求可能包括特定的技术标准、技术架构、系统集成等。技术需求关注的是产品或项目的技术可行性和实现难度，对于项目的成功实施和交付具有重要影响。同时，新技术的出现和应用也可能带来新的技术需求，推动产品或项目的创新和发展。

2、需求整理

我们在收集了一堆需求后，如何从一大堆需求里挑出该做的需求呢？

（1）基于业务场景进行整理

B端产品就关键就在于解决业务场景中遇到的问题。那么，我们可以基于真实的业务场景流程，梳理我们所收集的需求。

比如我设计的产品为企业数据安全，那么其针对的最典型的场景就是数据泄密。基于数据泄密的场景，我们可以梳理出在【泄密监控】-【关键数据外发】-【泄密检测】-【泄密告警】-【泄密举证】-【线下处置反馈】-【持续泄密监控】这一泄密流程中所需要的一切功能和需求点，进而整理出该做的需求。

（2）基于决策链进行整理

B端产品的决策链冗长而又复杂。我们在整理需求时，也可以从Key Person的角度出发，去整理一些针对决策链中关键人物的需求。比如企业数据安全产品，这款产品在企业中涉及到的关键人物如下图：

基于这些关键的决策人物，我们就可以去整理产品的需求，例如：针对CTO，我们的产品所使用的技术一定要够前沿，如使用神经网络分析等等；针对IT运维主管，产品的部署和实施要尽可能简单，最好能旁路部署等等。

（3）基于紧急程度进行整理

这里可以采用大名鼎鼎的四象限法则进行整理，举例如下：

（4）基于整体性进行整理

基于整体性进行整理的意思是，我们在整理需求的时候，既要能够看到产品的细节，也要能够看到产品的宏观。

你可以想象成随时放大/缩小一款产品，这样就不会被局限在某个小细节或者小需求中，能够更全面地去考虑多个需求之间的关联性。

3、分析需求

用户需求只是用户自以为的需求，不够专业，而且有时用户说的并非心中所想，也可能不会表达内心真实需求。

分析需求，就是分析出，哪些用户（who），在哪种场景（where）下，出于什么目的（what），有这样的需求。

搞清楚这些，才能知道这个需求到底是否值得做，优先级是怎么样的，后续应该怎么设计方案（how），除了需要挖掘用户动机寻找真实需求，还需要考虑：

• 该用户是否为目标用户：如果不是产品针对的目标用户，其建议或需求的参考价值可能没那么大。

• 该需求是否符合产品定位：该需求的满足可能会影响产品的核心服务，破坏用户体验。

• 该需求是否能实现：评估这个需求需要多少开发资源或运营能力，价值有多大？

（1）辨别真伪

狭义上的伪需求是指不存在的需求，也就是错把用户诉求当成是需求来解决。

而广义上的伪需求则是没必要去解决的需求，比如不存在普遍性的需求；已有解决方案的需求；以及用户不愿意解决的需求。

在实际应用中，我们可以以逻辑思维寻找归纳、演绎的漏洞

归纳法：从个别经验归纳普遍规律

演绎法：从普遍性结论，推导出个别性结论

（2）价值评估

价值评估是个很重要的环节了，不管是内部需求，还是商业化项目，既然要接，一定是有价值的，要不然投入那么资源和时间处理，就是浪费。价值可以按下面几个评估：

实际产生收益

覆盖面判断：功能使用频次、用户群体、能否规模化等

数据重要性

是否影响流程、工作

降本增效情况

需求紧急程度

市场趋势

…

（3）优先级评估

每家公司的资源都是有限的，需求实现的成本也需要可控，所以作为一个产品经理，学会管理需求，排定需求优先级，也是一个非常重要的能力。

确定需求优先级是个非常重要的环节，它最终决定了产品会提供哪些功能，产品会长成什么样，优秀的产品经理应该在确定需求优先级上有自己清晰的思路。

判断产品需求优先级的主要依据是产品需求的产出投入比，即产品需求的产出价值与投入成本之间的比例。产出投入比越高，代表产品需求的效益越大，产品需求越值得我们开发；反之，产出投入比越低，代表产品需求的效益越小，产品需求越不值得我们投入资源。

产出价值的评估是确认用户使用该功能可以获得什么利益，该功能满足了用户什么需求，有多少用户有这个需求，用户期望产品满足这个需求的迫切程度；

投入成本是指实现产品需求需要投入多少成本，包括开发的人力成本、固定的硬件投入以及日常的运营成本等。

除了产出投入比以外，产品需求优先级的判断还需要重点考虑需求的紧急程度。

我们会经常遇到一些从投入产出比来看不重要的需求，但是因为领导原因或市场变化而很紧急，这时候就需要授予该需求较高的优先级。

对于需求排序，我们可以用到两个方法：四象限法则，P序列

四象限法则：根据重要和紧急程度划分为四个维度，如下图所示：

P序列：按照优先级划分P0>P1>P2>P3>…>Pn，如下图所示：在工作中产品经理经常会碰到多个需求，没办法绝对判断出哪个需求是P1、哪个需求是P2的顺序。

这种情况下，建议按照经验执行就好，不要那么纠结，反而浪费时间。

4、输出分析结果

基于以上分析，输出分析结果，需求分析的输出结果是一个文档，该文档描述了项目的目标、功能、约束、用户群体、操作流程等关键信息。

三、需求分析的方法

1、5w2h分析法

需求分析中的5W2H分析法是一种实用的思考方法，可以帮助我们全面、系统地理解和分析问题。这种分析方法主要包括七个方面：

What——是什么：明确需要解决的问题或实现的目标是什么。这涉及到对问题的定义和范围的界定，是需求分析的起点。

Why——为什么：探究问题产生的背景和原因。通过深入了解问题的根源，我们可以更准确地把握需求，提出更有效的解决方案。

Who——是谁：确定问题的涉及者是谁，包括受影响的群体、利益相关者等。这有助于我们更好地理解他们的需求和期望，从而制定出更符合实际情况的解决方案。

When——什么时候：分析问题发生的时间节点和时序关系。这有助于我们把握问题的紧迫性，合理安排解决方案的实施时间。

Where——在哪里：确定问题发生的地点或范围。了解问题的空间分布和影响因素，有助于我们提出更具针对性的解决方案。

How——怎么做：思考解决问题的具体方法和途径。这包括制定详细的实施计划、采取适当的措施等，以确保解决方案的有效性和可行性。

How much——多少：评估解决问题的成本、效益和资源需求。这有助于我们在制定解决方案时充分考虑经济性和可持续性，确保投入与产出的平衡。

2、HWM分析法

HMW，全称“How Might We”，即“我们可以怎样”，其中：

How：表示我们假设问题是可以解决的，只是我们尚不知道如何解决

Might：暗示现在讨论的想法不用太完美，支出大概有哪些方向即可，问题有无数的解法，我们可以有很宽广的创造空间

We：强调团队的重要性，不是单一成员的努力就可以解决问题，是需要整个团队的力量才可以解决这个问题

How Might We（简称HWM）分析法是一种创新思维工具，通常用于设计思维或用户研究中，帮助团队从用户的角度出发，重新定义问题并探索可能的解决方案。这种方法鼓励团队从用户的角度出发，思考如何满足他们的需求和期望。

可以改变我们固有的思维逻辑方式，防止自己圈定在一个圈层或者方向中，开拓自己的思维层面，不受单种方式的拘束，使得我们在同个问题上可以发散性地对多个方向进行剖析，确保创新者正在使用最佳的措辞提出正确的问题。

HWM分析法的核心步骤包括：

深入了解用户：通过用户访谈、观察、问卷等方式，深入了解用户的需求、痛点和期望。

定义问题：根据收集到的用户信息，将问题或挑战转化为更具体和用户导向的表述。拆解问题的方向：

否定（逆向思维）：如何想办法让用户放弃这个想法

积极（发挥积极影响）：如何让用户提升自己来解决这个问题

转移（移除消极影响/换其他方案）：如何让其他人解决问题，继而解决这个用户的问题

脑洞大开：发散思维，从需求或环境中创造类似的体验，或改变现状……

分解：将大问题拆分成很多小问题

生成HWM问题：基于定义的问题，创建一系列以“How Might We”开头的开放性问题。这些问题旨在激发团队的创新思维，探索可能的解决方案。

讨论与头脑风暴：团队成员针对这些HWM问题进行讨论和头脑风暴，产生各种可能的解决方案或想法。

筛选与优化：评估并筛选出最具潜力和可行性的想法，进一步优化和完善这些解决方案。

3、马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论是关于需求结构的理论，包括人类需求的五级模型，通常被描绘成金字塔内的等级，从低到高分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求

这五个层次的需求像阶梯一样从低到高逐级上升，但这种顺序并不是固定不变的。当低层次的需求得到满足后，人们会追求更高层次的需求。同时，不同个体的需求层次也会有所差异，同一时期内可能存在多种层次的需求。

生理需求：这是人类最基本的需求，包括食物、水、空气、睡眠等。这些需求是满足人体基本生理机能所必需的，如果这些需求得不到满足，人类的生存就会受到威胁。

安全需求：当生理需求得到满足后，人们会追求安全感，以保障生命、财产和健康的安全。这种需求表现为对稳定、秩序和免除恐惧、威胁与痛苦的需求。

社交需求：当生理和安全需求得到满足后，人们会开始追求社交归属感，希望与他人建立关系，如亲情、友情和爱情等。如果社交需求得不到满足，人们可能会感到孤独和失落。

尊重需求：人们都希望自己的能力和成就得到社会的认可和尊重。这种需求分为内部尊重和外部尊重两部分，内部尊重是指个人希望自己在各种情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主；外部尊重是指个人希望有地位、有威信，受到他人的尊重和高度评价。

自我实现需求：这是最高层次的需求，人们希望发挥自己的潜能，实现自己的理想和目标，追求个人成长和自我价值的实现。如果这一层次的需求得不到满足，人们可能会感到空虚和失落。

4、KANO模型

KANO模型是一个用于分析用户需求的工具，由日本学者狩野纪昭(Noriaki Kano)在1984年提出。该模型旨在将用户需求进行分类和优先排序，以帮助企业更好地满足用户需求，提高产品或服务的满意度。

基本（必备）型需求：顾客对企业提供的产品／服务因素的基本要求。当需求没有实现时，客户很不满意；当需求实现时，客户会觉得理应如此。

期望（意愿）型需求：顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求。当需求没有实现时，客户很不满意；当需求实现时，客户满意。

魅力因素：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升。

无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意。

反向因素：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。

5、Y模型

Y模型是一种需求分析方法，主要用于将用户需求转化为产品功能，并深入挖掘需求的本质。

用户需求：在具体业务场景下用户提出的需求，这是用户给出的解决方案。但要注意，这还只是表象，需要进一步挖掘背后的目标和动机。

产品需求：在用户需求的基础上，通过不断地问“为什么”，挖掘出用户的产品需求。这一步需要结合场景思考用户需求，带入用户的角色，同时要考虑用户目标和产品目标，确定合理的解决方案。

马斯洛需求：在产品需求的基础上，深入挖掘需求的第三种深度，即马斯洛需求，或称为需求的本质。这是从人性角度出发的需求分析。

产品功能：根据用户需求深度剖析得出的解决方案，是实施人员能看懂的描述。

6、用户故事地图

用户故事地图是一个视觉化的工具，它帮助团队更好地理解用户的需求和期望。

这个地图是围绕用户的活动、任务和故事构建的，为团队提供了一个清晰、有组织的视图，以确保产品能够满足用户的核心需求。

第一步，进行产品定义。我们要确定我们的用户是谁？解决什么问题？用户目标是什么？产品目标是什么？通过这些问题，可以基本框定整体的范围。

第二步，梳理骨干故事。梳理故事要确定好一级故事、二级故事，保证故事的完整性，同时要广度优先，而非深度。最后的效果就是看到故事群。

第三步，拆分故事。在刚刚梳理的每一个二级故事下面做停留，去拆分二级故事获取更多细节内容。围绕这个故事写更多细节。

第四步，沟通确认。这一步是将前面丰满而又臃肿的故事，通过对标标题、充分讨论，把公认的留下来，无用的剔除掉，同时区分要做的故事细节的优先级。

在实际应用中，用户故事地图的作用主要体现在以下几个方面：

帮助组织确定最佳实践：通过用户故事地图，团队可以清楚地看到用户的实际使用场景和需求，从而决定如何最好地满足这些需求，实现产品的最佳实践。

用故事绘制关键要素：用户故事地图通过描绘用户在使用产品过程中的各种活动和任务，帮助团队识别并理解产品的关键要素，包括功能、性能、交互等。

创建用户路径跟踪器：用户故事地图也是一种用户路径跟踪器，它展示了用户在产品使用过程中的整个流程，从而帮助团队发现可能存在的问题和改进点。

用户故事地图通常包括角色、活动、任务和故事等元素。每个角色都有一系列相关的活动，每个活动又包含多个任务，而每个任务背后都有一个或多个用户故事。

这些故事描绘了用户想要实现的目标以及他们为何需要实现这些目标。

四、需求分析的技巧

需求分析前，先去了解这个需求的背景，多做点准备工作，这样才能和用户更好地交流。

注意一些询问的技巧，要用用户能听懂的语言，也要听他们的业务语言，切忌用系统语言或者技术语言去沟通。

要学会引导，让用户不单单停留在需求表面，要让他们讲出背后的逻辑，到底想要的内容是什么。

不要事先对需求进行假设，先代入，你的后续聆听、分析，都会受到影响，要持开放态度。

可以借助一些可视化工具进行需求分析，比如图表、流程图等，这样你分析的结果会更直观，更容易让你的用户和IT团队的小伙伴理解。

一定要有优先级排序，要学会合理使用资源，控制资源。

需求变更一定要有事先的说明，尤其是商业化项目，定制化需求，涉及到收费的，提前说好，最好是合同写清楚，要求变更的后续内容，影响，都得同步到相关人员。

需求分析的结果要邮件同步，相关人员确认，避免后续一些不必要的官司。

— END —

雷军大名鼎鼎的互联网七字诀，“专注”、“口碑”、“极致”、“快”，你应该不陌生。但我发现，很大一部分人对互联网七字诀的理解还停留在字面意思上，并未参透背后的用意。

今天，我们一起重新认识下互联网七字诀。看懂了它背后的逻辑你才能明白，为什么雷军能成为“流量教父”。

提到专注，很多人会质疑小米，质疑雷军。毕竟小米的产品线一点也不专注，涉足手机、空气净化器、扫地机器人甚至水杯、插线板……

但互联网企业的专注，和做普通消费品实体公司的专注不能用同一种方式去思考，核心要看它的边界和内核是什么。在雷军看来，一家公司确认了自己的使命和价值观，就知道了自己的边界在哪儿。

图｜小米生态链产品

一致的体验是一件说起来简单，但实现起来非常复杂的事情，毕竟是要让不同消费者，在不同行业、不同门类的不同产品中，找到相同的印象。如果背后没有一套独有的方法论，是很难支撑起这种品控的。

如果你看过《小米生态链战地笔记》，就会知道小米所有的生态里产品，背后是有一套设计和研发的固有方法论的。

比如，在产品功能上，不管什么门类的产品，一定要解决 80% 用户的 80% 需求，先把最核心的功能解决掉，其他功能先抛弃到一边。

当年北京雾霾非常严重，社会上急需空气净化器这样的产品。小米在做空气净化器的时候，把什么等离子、香氛类的功能丢到一边，明确说要把一个屋子里的空气净化干净作为首要功能点。

他们改良这个工艺后，凭借这个最核心的功能点，还有899一台的价格优势，在市场上大杀四方，直到今天还霸占着整个中国空气净化器最大的市场份额。

第四，判断公司的资源支不支持开展新型的业务。

这一点我觉得是句废话，因为所有想开辟新业务的公司创始人和业务负责人，都觉得自己的资源是支持的。

比如，恒大从地产跨界做水，许家印老板会觉得自己公司的资源支撑不了一个水的业务线吗？他会认为我整个恒大资金链这么雄厚，连房地产的资金池都能撬动，何况是一瓶水呢？我觉得他心里一定觉自己的资源是没有问题的，只是这事能不能做好而已。

所以，我觉得资源支不支持这是一个典型的废话，即便这是雷军说的，也是一点用没有的。只有非常冷静、非常理性的人才能在一开始看出来资源支不支持，但大多数只能被现实教做人。

针对“专注”这个关键词，我要对创业早期的人特别强调一下：处于创业早期的你，资源更不足、业务线都没开展起来，集中火力对你来说更为重要，专注是一个你特别需要秉持的原则和方法论。

小米在任何业务开展早期，都特别追求专注，雷军称之为“单点突破”，就是在杀入一个业务时，先抛弃掉大部分的功能，只专注在最痛的用户功能点上，等把它做好后，在逐步扩大功能，扩大业务线。

人们描述极致的时候，都喜欢说一句话“把自己逼疯，把对手逼死。”

如果大家熟悉乔布斯时代的苹果，一定知道极致一直是乔布斯的个人追求。

对“极致”的传达里最出名的例子，就是乔布斯当年做 Mac 电脑，要求设计师和工程师把音箱里面的、用户看不到的线路设计美观。

乔布斯说，自己父辈一代在打造衣柜时，就算是衣柜的背面也会打造的漂亮和整洁，连螺丝钉都是一个个排列齐整的，这是对匠心的一种追求。

我们今天创业的时候，很多人会想到乔布斯的例子，把极致理解为死抠所有细节，认为要把用户看得到、看不到的地方都死磕到极致，把所有细节打磨到最好。但如果真的如此执行时会闹出很多笑话，小米内部也是如此。

有一年，雷军重新掌管手机事业部，想看看手机的质量到底哪里出了问题。他发现，小米手机的钉子的价格成本是同行的5倍。调查出的原因是，当年他有一个要求，为了保证品质是最好的所以小米的供应商一定是苹果的供应商。

但他询问供应商后却得知，现在这个钉子已经贵到苹果都用不起了，价格这么低的小米却一直在用。

还有一个特别有意思的例子。小米后期出了一款低端手机红米。这款手机只要499元，非常便宜，甚至把中国所有的山寨手机都给消灭掉了。但雷军发现它有一块儿成本非常高–卡针。

红米的卡针，是一个钢的材质，光成本就要两块钱，这对于所有硬件都卖得非常便宜、毛利率非常低的小米来说是一个非常高的成本。而所有类似的低端机同行，基本上卡针都是塑料材质的。

当雷军质问团队，为什么用钢材质的的卡针时，团队反应就是乔布斯的例子，我们不是要做到极致，死磕品质吗？所以卡针我们当然也要最好的材质呀。

雷军面对这两个例子时，哭笑不得。这个问题出在，我们很多极致的追求其实只是自嗨，并没有把这个极致用在最可被用户感知的价值区域上，一直对着些边角料使劲。

我们可以效仿乔布斯，但一定不能教条式的去学习，我们要把极致用到用户最关心的地方，这才是真正的极致。

雷军虽然pass掉了两块钱的卡针和比同行贵5倍的钉子，但在其他材质却投入了更多的钱。

小米开始做高端手机的时候，想用陶瓷工艺做背壳，但因为陶瓷工艺复杂、不成熟，整个工程团队试了好多轮，烧了好多钱都没试出来。但当几乎所有人都没信心了的时候，雷军却说：“再烧5000 万。”结果，陶瓷背壳真的做出来了。不仅惊艳了整个行业，小米的高端手机也从此站稳了市场。

陶瓷的手机背壳，就是用户可感知的价值点。因为首先它好看，相比于钢，陶瓷肯定是更优美，而且是更符合东方的美；再有它质感非常好，拿在手里的体验非常好。这就是用户可感知的价值区，需要用到极致的地方。

当我们再去理解极致的时候，我们一定要知道极致不等于死磕，而是等于无限追求最优解。无限追求最优解，就是在实现产品或业务结构的众多路径或方法中，最优的、最高效的、对用户来说感觉最好的方法。

像计算器这款软件，如果按照常规的方式做到极致，应该把字体做得更好看、界面做得更友善、输入方法做得更流畅。但小米在做这款计算器的时候，除了计算数据，还充分考虑了用户其他会用到计算的高频场景。

比如，美元换算成人民币、人民币换算成欧元的汇率换算场景；我月薪1万，扣完税能拿到手机多少钱的税贷计算场景；比如妈妈的姑姑应该叫什么，亲戚间称呼换算的场景。把换算汇率、税贷、亲戚称呼的高频场景补充到计算器的功能中去，这个计算器就已经无限接近最优解了，这才是极致。

一提到什么产品是有好口碑的，大家都觉得又好又便宜的东西就是好口碑，这是对口碑最大的误解。

雷军是好和便宜都不等于口碑，真正的口碑叫做超越用户的预期。

他举了一个例子，有一年生态链的兄弟公司出了一款变频空调，当时用了行业里最好的材料，也做到了行业里最低的价格，大约卖4000 多块钱，但空调上市后，米粉不仅不买账还骂声一片。

他们后来反思，因为小米很少做4000 多块钱的家电产品，标上这个价格后相应的用户对产品的就有了很高的预期，当产品的好并没有超越用户的预期时，他们就会认为有问题，产品自然就失败了。这是一个很深刻的教训，就是好和便宜不等于好口碑。

同理，有一年我去迪拜旅游，被媒体带去参观一个很有名的酒店，大概是七星还是八星级，它整个酒店大堂都是金碧辉煌的，连墙面上的薄膜壁纸都是纯金的。但看过后我挺失望的，因为我觉得这么高星级的酒店怎么也得有种震撼心灵的美，可酒店一股扑面而来的土包子气，我觉得只有一夜暴富的煤老板才会去住这种地方。

它们并没有超越我的预期，甚至都没有达到我的预期，所以当大家去迪拜时，我是不会推荐去参观这些所谓的七星级、八星级的酒店的。

还有很多人会把口碑好等同于产品范围的好，这也是个误解。口碑好不只是产品端，而应该等于一个用户跟企业接触的所有的触点加起来的总和，用户都觉得好，这个才叫口碑好。

简单说就是口碑不等于产品的体验，而是等于产品+服务+所有沟通的体验，这个才是对口碑范围的定义。

最简单的例子就是海底捞，很少有人在网上说海底捞的东西好吃，但它的服务超越了很多人的预期，所以大家夸的是海底捞的服务，而不是它的菜品。

早期生产小米1的时候，因为没想到能卖那么好，所以在税务局申请的发票额度不够，导致了很多用户买完了小米手机开不了发票，但小米并没有被大家认为是一个偷税漏税的企业。因为雷军他们不仅把发票补给了用户，还用了比较靠谱的快递EMS，特意在快递盒里加了一个手机贴膜，还附上了一张道歉贺卡。

用户收到这个发票快递的时候特别欣喜、特别感动，感觉小米不仅给自己补了发票还在特别用心的做这个事情，所以赢得了很好的口碑。

这个事就体现了，口碑等于整个服务的环节、体验的环节，而且一定要超越用户的预期。

最有意思的是，大家一定不要觉得口碑是不变的，任何一个产品的口碑，都会随着时间、随着不同的场景发生变化。

小米有次做了一款折叠屏的万元级手机，上市前发布了一个三指横滑可以进入PC界面的功能，可是当时上架的产品并不支持这个功能的实现。因为按照小米的常规操作，是习惯于跟米粉提前公布功能点，产品上架后在通过整个系统的迭代让功能实现的，但万元级手机的受众，是米粉外所谓的高端用户，他们根本不吃这一套。他们觉得你发布了一个功能，我买到手里居然没有你就是违背了你的承诺，所以这款手机的口碑当时一落千丈。

这件事给雷军和整个小米团队很大的警醒，不同的场景、不同的人群，对口碑的定义是不一样的。

这一点我深有体会，有一年我家亲戚来北京，因为时间比较紧张我就在自如上给他租了个房子，因为自如服务比较完整不用费很多口舌，比如会定期保洁，会有专属沟通群管家、维修人员都在里面，有问题可以及时沟通。本来挺好，但续租的时候发生的一些不愉快让我直接退租了。

当时我在那个群里@自如的管家，问他续租到底是个什么流程，结果一天没人理我。我又找了刚开始的中介，他说去联系下管家，结果这个管家最终也没有回我的消息，我非常生气直接到自如的APP里做了投诉。投诉完管家开始找我了，解释说自己换地了，已经不做这个房子这片小区的管家了，所以没做回复。

这个理由我是接受不了的，不管你是做哪个小区的管家、哪个大区的管家，面对自如的用户，你都应该及时回复。这

这件事情说明一个道理，当我们花了更高的钱去买一个服务的时候，是存在对比心理的，因为付了更高的价格，我一定要得到更好的服务，当这个服务达不到预期的时候，我更容易去投诉你。反而当买了一个性价比产品，大家就会对这个产品和服务有很高的容忍心态。

最后还有特别容易被忽略的一点，那就是产品上架后你是如何获取口碑信息的？是用户给你留言夸好？还是同行跟你说好？雷军表示，在口碑好坏的反馈中，是存在很大的信息茧房的。

有一年一家公司上线了一款产品，上市前做的口碑调研反馈都很好，但真正上市后口碑却一落千丈。原来上市之前公关团队做了大量的公关优化，清理掉了很多负面，导致了公司内部不知道客户的一些反馈，对整个用户的口碑预期出现了误差，造成这款产品真正上线后负面声音不受控制的不断放大。

所以，当我们去观察一款产品口碑好与坏的时候，一定要交叉验证，也就是通过不同的渠道、不同的方式去看这款产品和服务的口碑到底好不好。

雷军给的建议是，首先要分清核心粉丝层和大众层，不同层应该用不同的观测指标。

在面对小米的核心粉丝层，核心看的是意见。因为这群人是小米的发烧友，他很了解手机，所以提出的意见很多时候是靠谱的，应该听从他的一些负面的声音。

但面对大众层面，应该关注的是印象，而不是意见。因为他不了解技术、不了解产品，所以不要这么考虑他对很多的东西的判断，他对很多东西的建议判断可能是错的。但他对你这个事模糊的印象是什么，很可能是他看了某个新闻、或者说是从他过往的经验判断出来，这代表着互联网上沉默的大多数，很关键。

这就是雷军在做口碑交叉验证时，做的一个很好的区分。雷军甚至规定，小米的所有高管，手机里一定要有几个核心粉丝的联系方式，方便可以随时找到他们、和他们沟通意见。

大家对“快”误解可能更大，你如果只把“快”理解为快速出一个东西抢一个机会点，就太粗浅了。

快，首先确实和机会点有关系，雷军认为快会决定你有没有这张船票。

比如，手机互联网崛起的时候，大家突然间发现 PC 和手机完全是两种生物，不能用 PC 时代的创业的逻辑、产品的逻辑来做手机时代的事情，在手机时代，就应该去抢移动互联网的船票。

当时雷军率先做出了米聊，一款有点像早期的微信类的、语音类的、交互产品。但米聊推向市场后，雷军马上意识到，小米在这款产品上是没有绝对优势的，微信一旦开始介入这个市场，它很快就能抢走最大的份额。

当时雷军有非常清醒的判断，如果一年之内腾讯没有反应，米聊大约有50%的成功率；如果腾讯半年内有反应，小米基本没机会了。结果腾讯在一个月内作出了反应，马上在不同事业部推出类似的即时交互类语音产品。当时争夺这张船票的人还有网易的易信、阿里巴巴的来往，包括后来王欣做的马桶等，但最终微信果然称霸了全球的即时通信的市场。

所以，快首先是一张船票，是夺一个机会。但是又不能这么的单纯的去理解快，因为这种机会首先取决于个人的战略视野、和公司是否有匹配的资源支撑你去快速的去抢夺某一张船票。

对于很多普通的创业者而言，快更大的意义是一种公司内部的响应机制。当你看到一个机会或发现一个问题时，能不能快速地调整、快速地迭代、快速地改进。因为当今互联网环境下的用户，不怕你出错，怕的是你知道错了还不改。

雷军举了两个例子。

第一个例子，是他见了当时手机业务称霸全球的一个巨头的高管，他掏心掏肺地跟这个高管聊了两个小时，指出了自己作为用户看到的手机问题，希望对方去优化。高管也拿出纸认认真真的记了，但最后发现提的所有意见都没有被采纳，雷军说他相信这个高管不是不相信那些意见，也不是不想改那些意见，而是因为这个巨头公司的整个系统已经失灵了，没有能力去改进了。看到却改不掉，这对于一个公司来说是最可怕的事情。

另外他举了个正面的例子，当时他们这帮互联网大佬去乌镇，丁磊向他提出想要个100寸的电视，放在办公室里展示PPT、做商业演示。雷军当时灵光一闪，判断说这应该是个新场景、新机会，于是马上就给他的电视事业部老大打去了电话问能不能做，对方正巧也在研究这个事，觉得这是未来电视一个很重要的增量场景。

而且当时市场上这种100寸的大电视都特别贵，价格在几万甚至几十万，小米杀入市场的很多逻辑点，是因为他们想做高端产品的大众化。

当他能把高端产品做出大众化的价格的时候，这个产品就具有了市场的破坏性，他们就很容易成功，于是双方一拍即合马上去找供应链、找技术团队去打磨了产品。

最终小米这款大屏电视定价 19999 块，是市场同类价格的几分之几，上市后迅速颠覆了这个市场，赢得了最大的市场份额，这个品类的市场份额整个涨幅了 150 倍。

这才是雷军理解的更具普适意义的真正的快，作为一种响应机制，就是你看到了市场机会，你看到了产品有问题，你要有快速发现它、响应它、纠错它的能力。

雷军提示所有的创业者，关于“快”还有很重要的一点，就是大家一定要区分出局部的快和全局的快，这是两个意思，同时局部的慢往往等同于全局的快。

很多人提到快就是想快速做出一样东西，却没有考虑这个东西到底好还是坏，因为快和质量往往是矛盾的，所以很多我们在追求快的时候，一定要看到说在全局上是不是足够快，而在局部上我们是可以放慢一点脚步来追求全域的快的。雷军举了一个例子，有一年他们想做低端的手机红米。一开始研发出来一款，雷军非常不满意于是打回去重做，所以，大家后来看到的Redmi手机其实已经是红米二代了，打回去重做，又多花了 4000 万的成本。

你看，虽然小米他们一直在讲快，但是为了产品的质量、为了产品的口碑是会在局部上来放缓速度，这就是局部的慢等于全局的快。

当下的大部分生意本质上都是互联网的生意，学会这门生意不在于你掌握了多少“招”和“术”，关键是你读懂了互联网背后的运行规律，参悟了背后的“道”。

在互联网世界里，专注是守住边界和内核；极致不等于死磕，而是追求最优解；好和便宜不等于好口碑，而是超越预期；快不是抢机会点，而是一种公司内部的响应机制。

*内容引自《小米创业思考》。

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