作者 | 波 比（北京）
监制 | 邵乐乐（上海）
当员工规模扩充到三千多人时，创始人&CEO雷彬艺觉得无忧传媒「不够敏捷了」。
有这个判断，是因为他对无忧的增长并不满意，预期中应该每年增长100%以上，可去年无忧传媒的增长不到60%。他的判断基于抖音已经达到这么大规模了，还在迅速增长——2023年，抖音商城GMV同比增长277%。在抖音池子中，无忧还可以再快一点。
从2016年创立到现在，无忧传媒不断扩大。比如，最近在筹备的「无忧之夜2024」，这档曾经公司内部年会性质浓厚的晚会，如今规模越来越大，去年首次联合了抖音平台和浙江卫视进行了「台网联播」，今年则增加了为期三天的无忧运动会和持续五天的无忧超级粉丝节。
公司规模扩大、业务多元后，雷彬艺也不可避免地转变自己在公司中的角色。无忧刚创立那几年，他主要精力放在直接带主播，现在则需要花很多时间跟管理层沟通，另外一部分时间则是和头部达人交流。他最近也在做改变，让自己重新回到部分业务一线，以及尝试让各个业务部门自我闭环、自己做决定。
对于无忧传媒，外界当然充满好奇。这家公司在抖音生态中走进大众，理解无忧也是理解抖音、乃至大众娱乐消费的一种方式，而理解雷彬艺对无忧增长的期待与忧虑，也必须以抖音作为分析框架。
在2018年，无忧传媒决定All In抖音。之后在抖音不断变化的算法中，头部主播来了又去，但无忧至今已经连续58个月稳坐平台头部MCN的位置。雷彬艺对此解释简短，「因为我们确实不断有新的人，体量和增量都在这。」
拆解无忧的能力，第一是规模。公司如今在册主播有10万人，每月能产生规模型营收的主播达到1万多。如此庞大的主播规模对冲了算法推荐的不确定性，也能更大地覆盖算法需求。
第二则是持续打造头部主播的能力。抖音很难形成稳固的头部，而雷彬艺认为无忧传媒有「方法论和一些组织能力」，不断推出适应平台需求的新头部。
当然，当被问到这套方法论和组织能力时，雷彬艺答道，「这就复杂了，对不对？」
头部主播的打造，可以分为前端选人和后期持续的长效运营。2017年时，雷彬艺曾总结无忧传媒选择达人的标准：颜值、才艺、情商、诉求、人品。颜值无疑是无忧主播最鲜明的标签，所以抖音用户才会有「抖音美女千千万,无忧传媒占一半」的认知。
针对不同阶段的达人，无忧提供不同的培训课程和管理服务。刚签约的素人会统一从最基础课程开始在线培训，并由社群统一管理。直播3-6个月后，再根据主播粉丝量级、商业价值、带货能力、发展潜力等多维数据提供升级通道。
这是一个不断沉淀经验，最终形成优势的过程，去年在向《36氪》形容无忧从创立起沉淀下来的纸质培训资料时，雷彬艺用手比划了接近半米的厚度。
无忧在抖音的泛娱领域乐正在形成规模化优势，泛娱乐内容是抖音最重要也是最基础的内容，而无忧能不断地生产被算法捕捉，以及满足用户泛娱乐需求的主播。
在泛娱乐领域，无忧的长处在于人设打造，在其他MCN还在内容和人之间摇摆时，雷彬艺更早将人视为短内容的核心。最初的头部网红多余和毛毛姐通过「好嗨哟」火遍抖音，并且形成了粉丝黏性。
打造人设形成的手感，是无忧传媒动态捕捉大众娱乐需求以及平台内容需求的结果。
张大大是最好的例子。2022年初他在抖音带货，曾经有过直播6小时、被骂5小时、最终被下播的热点。而在签约无忧传媒后，通过利用连麦功能，张大大的直播间成了内娱发疯文学聚合地，并通过「许愿池里的王八」「娱乐圈唯一人脉」的人设拉升了自己的路人缘。
在打造头部主播人设的过程中，雷彬艺本人的作用不可忽视。他曾经告诉自媒体，核心主播应尽量跟他在同一座城市办公。在张大大决定和无忧传媒合作时，雷彬艺曾经提出要求，希望他从北京搬到杭州，张大大之后答应，这也让雷彬艺看到了后者做直播的决心。
目前无忧的核心业务是直播、短视频、电商三大块，并衍生出短剧、知识服务、明星电商、文旅、音乐等新业务。现阶段谈起对无忧传媒的定义，雷彬艺将其称为一家互联网型的经纪公司，「也可以叫MCN公司，现阶段大家更好理解，因为我们真正未来做的事情，我现在说它都没什么意义。」
至于更长远的计划，雷彬艺前几年提出了无忧传媒愿景，「让有才华的年轻人通过新媒体实现自我，助力中国新消费品牌快速崛起走向世界。」
这个愿景对应了无忧的三大业务基石——人的IP，内容IP和商品IP。从最早的唱跳、段子到之后的直播带货，再到健身、文旅、短剧等赛道的拓展，都是不断拓展内容和人的边界。举办音乐节、演唱会、投资梦田livehouse，则是在线下给音乐人一个舞台。内容是有了人之后的落点，之后更远的是商品。
而更长远的增长愿景，同样和抖音生态的变化有关，过去的增长路径更多在抖音生态之内来寻找新的落点，并且借重了平台的势能。随着多平台的崛起以及线下娱乐的恢复，无忧势必需要在抖音之外寻找更多机会。
新的发展周期下，无忧也做了降本提效的努力，放缓一些长周期的业务，把更多重心放在人的打造上面。比如从零开始孵化一个品牌就会暂缓，转而更多通过投资的方式来参与。
但对于正在发展的风口，雷彬艺仍然保持着关注。短剧、出海、真人互动游戏剧，一个不落下，雷彬艺试着为无忧在恰当的时机进入每一个风口找到自己的落点。
比如无忧传媒开发的真人互动游戏剧5月将在抖音和steam同步上线，演员则为无忧传媒旗下主播，「像《完蛋！我被美女包围》这个系列，无忧可以拍100部，我们有那么多主播达人，是吧？」
这些新领域，以及雷彬艺在品牌孵化上的野心，考验着公司能否梳理自己的管理机制，建立新的人才培养机制。在这个过程中，如何保持规模和敏捷性的平衡，是更关键的命题。
四月中旬，《窄播》（微信公众号ID：exact-interaction）与无忧传媒创始人&CEO雷彬艺围绕经验、机会、管理、增长、人才等话题进行了一个对话。以下是经过编辑的对话整理：
成为长期头部
对于如今的无忧而言，成为抖音长期头部是公司所有商业价值的基础，这背后是复杂的主播生态，以及多个合作密切的头部主播。无忧很早就洞察到，人是短视频内容的核心，公司也基于此在不断进行人的选择，与后续的长效运营。
窄播：2017年，你们在愿景里就洞察到，短视频和直播平台本质和核心是人。其实MCN机构对内容和人有过一段时间的摇摆，你们为什么能这么早做出判断？
雷彬艺：确实当时有些机构觉得人是不可控的，所以不愿意把钱投到人身上，希望投到可见的内容身上，但我坚信人是核心。
早年有些资本觉得MCN不值得投，但我跟内部讲，这是有价值的事情，越是非标，越是看起来不好管的事情，但我们管成了，体系化了（就有价值）。很多MCN只有一个超头，但无忧现在有多个超头，还签了永久约。
窄播：短视频平台一般会避免一家MCN或主播做大，避免山头出现，无忧是怎么做到一直抖音第一？
雷彬艺：平台如果这样做，我想很可能是因为这个主播或者公司有威胁了，但我们从来没有威胁到平台。第二个是这个主播或者公司搞乱了行业秩序，我们也不破坏行业规则，很多时候在做正向的引导，第三就是头部占比太大，破坏平台良性发展生态，但在抖音我们的体量还谈不上占比太大，且在平台生态里一直起着积极引领作用。
实际上我们反倒感受到抖音越来越支持我们，越来越能够理解我们这种确实在干活的公司，这是个聪明的平台，不是光看你的短期动作。
窄播：但连续58个月抖音第一还是很难，因为抖音内容、达人和机构迭代都很快，你们是如何做到的？
雷彬艺：因为我们确实不断有新的人出来，体量和增量都在这。
窄播：达人金字塔塔尖的比如说刘畊宏、广东夫妇，真的能带来收益吗？
雷彬艺：当然。
窄播：头部和腰部对于收入的贡献占比多少？
雷彬艺：单个来看肯定是头部最强。整体上因为我们的腰部比较大的，所以头部占比还好，可能超过20%。
窄播：但不少MCN头部主播都是不赚钱，甚至贴钱。
雷彬艺：我们是赚钱的。
窄播：MCN公司都希望自己不过度依赖于头部。
雷彬艺：也看怎么相处。头部不少甚至都跟我们签终身约了。而且，在无忧体系里，单个头部的存在不会威胁到其他人，反而形成了一个良性竞争发展的头部群。
窄播：头部对你来说价值有哪几重？
雷彬艺：头部实际上是对模式的一种引领。多余和毛毛姐签过来后爆火对早期公司品牌树立肯定是有帮助，方便去招人。
有多个头部，经常会有头部，不是单纯的运气。我们还是有一定的方法论和一些组织能力在。
第二，我们也会去不断探索新的头部，每个头部往往代表一些突破。
张大大火的时候，100万人同时申请连麦，多人连麦功能崩溃了。刘畊宏的火带动了平台的健身生态。所以每一个现象级主播实际上也是新模式和能力边界的探索，推动平台的产品迭代。
窄播：那推出头部的机制和方法论到底是什么？
雷彬艺：这就复杂了，对不对？合作选人的眼光很重要，还有就是后续的长效经营。
窄播：后端长效经营保证主播能够一直火下去。
雷彬艺：甚至也不能保证一直火。比如多余和毛毛姐有一段时间想做演员，他确实有那个天赋，但我说当下不是新人演员成长的好时候，疫情那几年都是拍大戏，谁用新演员。他后来也经历过低谷。我说服他前年年初回来直播带货，从一场几十万到1000多万，到保洁阿姨出现再次引爆。
很多人觉得，那段时间结束可能就把阿姨抛弃了，但我们当时就把她签了下来了，现在跟多余和毛毛姐配合也挺好。这是一个更极端的例子，一个保洁阿姨，跟这行就不沾边。
这个就是机制在起作用，捕捉到一个点（再去运营），我们有数据反馈和运营策略。
无忧达人「多余和毛毛姐」与阿姨
拓展MCN的边界
无忧正在拓展自身的边界，这包括多个维度，从内容、电商甚至品牌，从线上到无忧之夜，再到线下的音乐演出，以及未来更多线下的规划，也从单一平台到视频号、小红书等多个平台。
窄播：你们现在的业务其实很宽，假设要一句话简介，无忧是个什么样的公司？
雷彬艺：现阶段对外方便大家理解，就是互联网型的经纪公司，或者MCN公司，我不介意说这个事情。因为我们真正未来做的事情，现在说都没什么意义。
窄播：在你的理解里，无忧究竟是个什么样的公司？
雷彬艺：实际上人是最根本，无忧就是给人提供舞台。无忧的愿景是让有才华的年轻人通过新媒体实现自我，助力中国新消费品牌快速崛起走向世界。
未来更大的梦想是通过这些人去助力做品牌，就是致力于Made in China到Brand of China，或者Brand of Chinese也行。
窄播：那这家公司的核心的竞争力是什么？
雷彬艺：品牌算一个。现在确实有很多明星、达人、品牌方、平台（因为无忧的品牌效应）找到我们去合作，目前的核心团队也是非常优秀。
窄播：这个品牌面向的是合作伙伴，还是C端？
雷彬艺：最初是面向合作伙伴 ，现在已经能面向用户了，现在年轻人只要刷抖音，基本上都知道无忧。原来我们没有刻意做这个事情，但是后来确实阴差阳错，把这个心智做起来了。这种认知还挺美好的，接下来我们也希望吸纳更多的优秀人才进来，继续做大做强。
窄播：很少有MCN这么在意品牌，因为很多都是做几个核心客户的B端生意。
雷彬艺：如果连自己的品牌做不好，怎么能帮别人做品牌嘛。
窄播：为什么要连续这么多年做无忧之夜？
雷彬艺：2019年4月办第一届的时候，是为了给公司办年会，也想顺便搭建一个舞台，让主播达人能够在线下有个展示空间。所以我们第一届线下只有300人，第二届控制在1000人。
之前很多平台有办过这类晚会，但会请很多明星，我们从第一届开始主舞台90%以上都是无忧的人，甚至前三届完全是员工去做，第四届才去邀请综艺制作公司一起合作，因为觉得有必要去上卫视。
2023年的无忧之夜
窄播：以前哔哩哔哩跨晚特别像是b站用户的一个狂欢，慢慢溢出到成为全网最受欢迎的晚会IP，你对无忧之夜也会寄予这种希望吗？
雷彬艺：可能会有这种期待。现在我们也不光是主场晚会，还有红毯，粉丝节，开放公众进去，形成一个多元化的可以和粉丝近距离互动的形态。
今年我们还规划了一个无忧运动会，给主播们一个舞台，通过运动互相认识、合拍。还可以做成直播综艺，在内容化方面再提升一下。也会邀请客户过来，发布无忧全年的商业化策略。还有头部达人的闭门会。
窄播：会要求盈利吗？
雷彬艺：没有硬要求，但今年应该是盈利。肯定还是要考虑盈利，否则没有持续性。实际上很大程度上还是希望变成一个舞台，不光只是达人的舞台，也共享给品牌伙伴。无忧之夜每届基本上仅在抖音播放量就超过30亿，今年也应该也会是30-50亿吧，这对品牌会是很好的舞台。
窄播：你们现在在视频号也发展很快，视频号是需要大举投入的一个方向吗？
雷彬艺：视频号已经在重点做，但对于无忧，现在已经谈不上all in什么东西，就是循序渐进地加大这块的投入，再去扩大团队，小红书也一样。
敏捷和迭代
对于希望保持高速增长的无忧传媒而言，让组织结构能够不断适应业务新变化至关重要，当规模扩大时，无忧如何克服科层制的问题？当业务更加多元时，如何继续改善人才结构？
窄播：过去两年整个行业都在降本增效，无忧有跟进吗？
雷彬艺：我们去年在做聚焦主营业务以及组织架构的优化。希望通过组织架构的调整，把人效和组织效能更好地提升。聚焦在既有几个核心业务，投资周期太长的业务稍微放缓一点，比如从零开始去孵化一个品牌。
窄播：现在公司规模越来越大，你跟管理层每周开会吗？
雷彬艺：原来是双周会，现在就是分散地参加他们的会，不定期地跟核心管理层去沟通。无忧现在核心管理层10个人左右。
窄播：那么战略方向的思考是你一个人完成还是跟管理层共创？
雷彬艺：会跟管理层共创，大的战略方向是我去做判断。有一些业务方向会是他们有担当地去做。比如切片这个业务，我觉得值得做，但没有信心。那有人跳出来有担当，就可以去做。
窄播：你现在也是3000多人的公司，管理这么多达人，怎么保持公司的敏捷和快速迭代？
雷彬艺：我觉得现在做的不够好，现在不够敏捷了。所以我最近在回归到整个公司的业务一线。
窄播：什么信号让你觉得有点慢了？
雷彬艺：增长没有达到预期。我的预期应该每年增长100%以上。但基本上去年就增长不到百分之六十。肯定是内部的效率出问题了。
窄播：但是抖音都降速了。
雷彬艺：抖音规模摆在那儿，日活已经到那个程度了，但业绩增长仍旧很快。电商之前是1.5万亿，去年超2.5万亿。那么大体量，都能100%增长，我们这种小体量，100%以上是最基础的。
窄播：你也说了，抖音团队战斗力很强，做一个决策，能够迅速把所有资源调来。
雷彬艺：抖音的人才体系确实更强，这点我也在反思，可能我以前太宅了，不怎么社交，所以有时候确实也需要再多接触一下外部人才。
我们的人才结构也需要去调整。去年开始有管培生计划，现在我也在去跑校招，我们跟浙传在做「无忧班」。很多公司会说研发成本，我们现在要投入研发成本去研发（培养）人才。
窄播：第一期管培生是多少人？
雷彬艺：校招我定的指标是一届要招进来两三百个，真正把这个体系跑顺。光一味地看别人管培生体系肯定不行，也得根据我们自己的体系来建立。
窄播：去年开始提垂直化，这个在业务上是怎么体现的？
雷彬艺：之前一直是中台，后来发现确实要提高业务的敏捷性，有些业务闭环需要决策链路更短一点。很多业务的管理层经过这么多年合作，基本上也是可信任的，就不要我来决策，他们自己决策。
窄播：你还提到了要做内容上的垂直化。
雷彬艺：垂直化的商业一直在做，但可能纯内容的垂直化有些做的不是那么亮眼，比方说美妆、汽车。无忧的汽车广告营收也不低，但以前是泛娱乐和剧情的方式做，纯专业垂直的内容未来需要适当增加一些。当然这不光是内容供给侧的，也还有销售侧。
实际上，垂直化只是众多工作中的一个，核心点还是在降本、增效。因为很多时候，收入大面上看好像不错，那就需要拆开来看、讨论细分，我们在垂类领域是不是第一。
窄播：带着这么多达人往前走，你自己的性格起到多大作用？
雷彬艺：我之前反省过这个事情。按理来说作为一个管那么多人的老板，我应该是情商特别高、八面玲珑、特别有城府的一个人。但我相反，特别直接，基本上也不应酬，因为我不擅长。所以我经常被diss说从来不社交，又不搞官方关系。
窄播：如果你不社交，那怎么保持和平台的联系以及拿到资源呢？
雷彬艺：搞关系我确实不擅长，但我以前也在平台工作过，所以我觉得平台需要你机构干什么时，你把它干成就可以了。比如你现在负责的某个业务的KPI，我做的这个事情能够促进你的达成。
窄播：这几年过来，你自己明显的改变在什么方面？
雷彬艺：这几年我在不断学习，稍微学会克制自己，之前想法很多，有时候边界也需要去控制一下。
低速飞行
能否不断地进行再生产，也是对无忧的一种观察视角。在创业半年就实现盈利后，无忧历来是一个对业务一线员工激励丰厚的公司。除此之外，如何孵化新业务、如何激励中后台，都是雷彬艺在思考的方向。
窄播：无忧是从什么时候开始盈利的？
雷彬艺：做了半年盈利的。
窄播：无忧现在每年是大额盈利，还是像张一鸣说的低空飞行，一点点盈利，但是业务快速扩张？
雷彬艺：我们没有太过于追求大的盈利，如果赚得多的话就会投入去做新业务或既有业务的再扩大。
窄播：做新业务的话能够看到的机会很多，什么样的方向，是哪怕暂时亏钱也要做的？
雷彬艺：首先肯定要看业务是不是服务于公司的两大愿景（人和品牌）。还有就是企业社会责任，比如说乡村振兴。
今年我们第一次在三亚办了音乐节，虽然反响还不错，但实际上完全交给新的团队，肯定会亏，但还是希望锻炼团队，因为音乐节是我们今年一定要做的。
今年2月，无忧在三亚海棠湾主办的无忧山海音乐嘉年华
窄播：你现在投入精力比较多的业务是什么？
雷彬艺：几个既有的业务还是投入最多的。当然逐渐有一些能够帮你分担的人，但是还是希望他更快一点。
窄播：现在怎么激励你的员工？
雷彬艺：赚钱了就分钱。就看舍不舍得把奖金分下去。现在公司很多人也财务自由了。我个人没有太多物欲上的诉求，不如把钱投到公司的发展里更有意义。
窄播：每年大概分多少钱给大家？
雷彬艺：我们不是分红的形式，是每个业务拿出一定比例的毛利来发奖金，每个业务线不一样。今年我们还会做一些调整，比如中后台不能只是工资加年底的绩效，也要想办法跟业务挂钩，因为中台也在推动公司的人效的提升。
窄播：别人聊组织架构，会说一整套体系，你这个相对比较简单粗暴。
雷彬艺：体系是根据自身公司发展的逐步成长和优化出来的，从去年底到今年，就在推动中后台跟业务部门的组织和协同的调整。
「机会对每个人的意义不一样」
窄播：每天接触各种信息，怎么判断什么是真正的信号？什么是噪音？
雷彬艺：实际有时候，机会对每个人的意义是不一样的。比如短剧绝对是大的机会，前年年初有一个热门小说平台总裁级别的人，我准备邀请过来做短剧，但她非要自己去创业，所以前年底机会来的时候，我只能看它溜走。
现在我们在尝试做真人互动游戏剧，今年会有几部上。Vision Pro的出现让沉浸式观看体验大幅提升，且操控只需眼神和手，无需额外手柄，接下来一定会有更好更轻便的，在VR时代，这种剧的冲击力会很大。
窄播：很有意思的观点，Vision Pro大家都看到了，但是你明确觉得这是一个未来的大机会。因为VR行业已经好多年半死不活了。
雷彬艺：未来几年很有可能这就是我们看剧的模式，因为拿着手机看剧很累。Vision Pro这种确实能解决完全沉浸式和操控的问题，这可能在未来是主流。
窄播：所以你现在尝试短剧，实际上是为了做下一代的设备的内容产品，这很超前啊。
雷彬艺：看到机会了，有时候确实需要有合适的团队去坚持做一个事情。
对于明星业务，2019年我们签约了10个，但后来发现我做早了，隔了两年多之后才重启签约，刘畊宏就是那时签约的。因为2020年之前，艺人还没准备好，现在他们想明白了，我也有做明星电商的能力了。
至于互动短剧，哪怕设备还没开始起来，这种第一人视角的内容，前几年我们就觉得值得去做，只是那时候还没有成熟的想法。
窄播：怎么看短剧的机会？
雷彬艺：分四种方向，一种就是分账剧，视频网站以及影视公司在做，制作成本没传统网剧那么高，可能也是两百万左右。因为平台除了头部剧，也得有长尾多元的内容供给。
第二种就是付费剧，这个市场有很大的增长空间，但它如果单纯停留在投流玩法上，我兴趣就不大。第三种就是广告剧，绝大多数MCN机构都值得去做，也是今年我们继续要加大去做的种类。第四种就是我们刚才聊到的互动剧，这种是面向未来。
窄播：这些短内容的品牌心智，核心还是人。
雷彬艺：人是非常核心的。就像广告剧，我们走过一段弯路，用单部电视剧的方式做，看起来成本低，但只做和招商周期仍然长。后来发现最合适的方式就是姜十七这种方式，把一个人设相对固定，账号粉丝沉淀固定。这样招商也更直接，选好达人的话，直接投三四部剧，大家聚焦把内容打磨好，而不是让达人不停地去变化人设。
窄播：所以演员跟达人的方向完全不一样，演员是需要更多不同的可能性。
雷彬艺：其实也算演员，只是我觉得现在做这种模式效率不划算，经典大影视剧的模式更适合大制作。现在内容非常两极分化，电视剧也好，电影也好，绝对比以前有更多精品内容。
窄播：做短剧的话，和你们关注人的战略，整体的连接点在哪？
雷彬艺：在我们的设想中，短剧也是一种孵化演员的路径，比如姜十七，我绝对认为她适合去拍一个大电视剧。
品牌机会
无忧将品牌写入了自身的愿景之中，但目前大众还没有将无忧与品牌建立更深刻的联系，这或许是能够提高无忧商业想象力的最重要环节。
窄播：无忧的愿景中提到助力中国新消费品牌走向世界，但目前似乎更多还是停留在带货这个层面，未来怎么去推进？
雷彬艺：我们其实主要是带货、种草、整合营销。做品牌无非就是微笑曲线。研发，营销、生产制造，我们先把营销这端做好，接下来时机合适再做研发，做附加值高的两端。
窄播：什么时候坚决地决定把自己做品牌这个事情暂时搁置的？
雷彬艺：是我精力不够，新的业务从零开始的时候，创始人还是有必要去参与的。我们现在换了一种方式做品牌，比如说跟文和友成立合资公司，专门去做老长沙小龙虾等湖南口味的预制菜。
窄播：为什么是文和友呢？
雷彬艺：产品端的话，我相对来说压力没那么大。我更多地去关注组织和营销，过程当中去观察和参与，如何真正把一个消费品卖爆，把品牌做起来。文和友是个餐饮品牌，如何做预制菜消费品牌，实际上也需要去探索。
窄播：这是你现在投入精力比较多的一个方向吗？
雷彬艺：我会分出一点精力参与他们团队。
窄播：2017年就能想到做品牌，还是很厉害的。
雷彬艺：实际上很多人也有谈过，现在商学院里大部分品牌教程是西方人写的。助力中国品牌是因为我觉得，我们可能真正走出一条路，通过短视频、直播先把线上电商做起来，然后再进入线下，国内国外双循环，从而打造出国际品牌。
END
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生产不是问题，怎么卖才是
一家起死回生的奶茶店
让传单转化率，提高20倍
写在最后
利益三角
内容三角
表达三角
什么是运营？一切围绕着价值交换载体进行的人工干预都叫运营。我在《一篇内容搞懂市场、品牌、营销、销售、运营的区隔与联系》这篇内容中，就强调过，运营，我在应用过程中，往往基于战略、策略和战役打法的区隔，把运营放在战役打法层次上。
