五、张一鸣是如何培养年轻人的 🌱
>> 有好奇心有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。今天不太谦虚，我把自己当做正例，然后再说一个负例。我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司待了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解，所以他非常依赖别人。当他想要实现一个功能，就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握，或者至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。——2016年今日头条Bootcamp演讲
>> 学习型组织我们是要保持学习的组织，因为我们做的是创新的事情，很多事情大家都没有做过。移动互联网怎么推广呢？这个问题才诞生三年，不可能有专家，很多公司招聘是这么描述的：“大学毕业五年，三年以上经验，20万代码要求……”在我们公司，要是HR写出这样的招聘启事是会被批评的。为什么呢？比如说大规模机器学习只有两三年的应用场景，如果你要求一个很有经验的人，这本身就是不切实际的，这个技术本来就在日新月异地变化。所以，我们在招聘过程中，一般对人最常见的要求是要有好奇心、爱学习、爱折腾、爱动手，我们希望构建一个学习型的组织。——2015年9月5日中国青年领袖公益演讲
>> 对不确定性保持乐观对不确定性保持乐观。比方说今日头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。（当然，现在不止1亿了，我们现在的日启动次数已经差不多5亿了。）很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去尝试。只有乐观的人才会相信，才会愿意去尝试。其实我加入酷讯时也是这样。那家公司当时想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，就会更愿意去尝试。——2016年今日头条Bootcamp演讲
>> 纠正自己的判断判断自己对不同事情乐观还是保守：记下自己的预测和实际结果，看平均差值。问题是你是否愿意估计得更准？似乎乐观和保守的人都无意愿去纠正。——2012年10月微博
>> 不甘于平庸我们在座各位，在同学中已经非常优秀了。但我想说，其实走向社会后，应该再设定更高的标准。我在很多大学期间的同学、一起共事的同事中，见到很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但十年过去，他们中很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了一下，发现有同事加入银行IT部门，有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢？因为他们很多人加入银行，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。后来我就在想一个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的话，其实不会为这些东西担心：是否有北京户口？是否能买上一套经济适用房？如果一个人一毕业，就把目标定在这儿——在北京市五环内买一个小两居、小三居——把精力都花在这上面，那么工作就会受到很大影响。他的行为会发生变化，不愿意冒风险。如果不甘于平庸，希望自己做得非常好的话，其实不会为这些东西担心，这一点很重要。我说不平庸，并不是专指薪酬很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但十年后再看，肯定会非常不一样。——2016年今日头条Bootcamp演讲
>> 逃逸平庸的重力不知你有没有看过《七龙珠》，里面有一个超级塞亚人的状态，就是你非常努力非常努力地变身一次，持续变身久了就不用变回来了，和“优秀是一种习惯”是同样的意思。你总是对自己要求很高的话，就习惯这样做了。再举个例子，我们从小就知道，航天器要想围绕地球转而不受重力影响掉下来，就要达到第一宇宙速度，7.9km/s，但前提是你要先达到这样的速度。这就是逃逸平庸的重力。——2015年4月23日《成都商报》采访
>> 选择挑战我是张一鸣，是80后的“技术宅”，在朋友、同事的眼中，我是一个不善言谈、很低调的人，好像除了写代码，没有什么兴趣爱好。我觉得说自己是“技术宅”不够准确，确切地说，我应该是一个不安分的“技术宅”，因为我不安于现状，不愿意一直做一个码农。我喜欢有挑战的事情，喜欢有难度的事情，喜欢获得更大的成就感，而不是平平庸庸、碌碌无为。所以，我选择了创业，选择了不断地创业，因为我觉得每一次创业都能让我获得前所未有的成就感。——2014年张一鸣参加《超级脱口》采访实录
>> 不要傲娇的人在这里举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中deliver（传递）的感觉始终不好。他们觉得其他同事做得不如他们，其实不是。他们确实可以算作同期同事里的TOP20%，但他们觉得自己是TOP1%。所以很多基础一点的工作，比如要做一个调试工具，他就不愿意做；或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。本来都是资质非常好的人才，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。另一个例子是，当时我们有个做产品的同事，也是应届生招进来，当时大家都觉得他不算特别聪明，就让他做一些辅助性的工作，统计一下数据，做一下用户反弹之类的事情，但现在他已经是一家十亿美元公司的副总裁。后来我想想，他的特点就是肯去做，负责任，从不推诿，只要有机会承担的事情，他总尽可能地做好。每次也不算做得特别好，但我们总是给他反馈。他去了那家公司后，把一个用户量不足十万的边缘频道负责起来，越做越好。由于是边缘频道，没有配备完整的团队，所以他一个人承担了很多职责，也得到了很多锻炼。——2016年今日头条Bootcamp演讲
>> 对重要的事情有判断力对重要的事情有判断力。选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。上面一些例子，也都涵盖了这一点。比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。2006年到2007年，很多师弟、师妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去IBM、微软。但实际上，很多人都是出于短期考虑：外企可能名气大、薪酬高一点。虽然这个道理，大家都听过很多遍。刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计。短期薪酬差别并不重要。但实际上能摆脱这个，有判断力的人，也不是特别多。——2016年今日头条Bootcamp演讲
>> 自我驱动保持工作简单跟灵活，在人才上也是有要求的，如果你招聘的人是理解能力、判断能力很差的，是不会简化问题的人，那么你是很难保持简单和灵活的。为什么？因为会产生噪音，你需要把规定定得非常具体才能达到效果。所以，我们觉得要保持工作简单灵活，需要招聘高素质人才。高素质人才还有一个特点，自我驱动。如果你不是自我驱动的高素质人才，可能就需要上下班打卡。很多人不是自驱的，所以他们需要打卡。如果是一个自我驱动的人，你可能只需要每个月或每个季度检查一下他的工作，给他一些反馈就可以，而不需要对他每个工作做很细节的要求。我们认为最好的管理不是自上而下的控制，而是自我驱动。这个驱动要信息透明，他要知道公司的愿景是什么，部门的愿景是什么，在公司的范围内他自己感兴趣并且能做好的事情是什么，他把这些事情做好就好了，这就是我们的价值观。——2015年9月5日中国青年领袖公益演讲
>> 薪酬投入要提供最好的ROI。我们常看到一个词，人力成本，很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。但其实，如果拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇也都会增加两倍三倍。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但仍然是美国发展得最好。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才获得更好的回报，所以问题关键不是看成本，是看回报和产出。公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本控制水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。——2016年源码资本年会演讲
>> 期权发放今天完成期权发放准备，下周给第一批加入的优秀成员发放。开始制定发放计划时，我和其他董事有一些分歧：我强调希望以极低的行权价发放期权，其他董事则强调会计评估问题。最终采用了我的方案。因为我非常了解创业团队成员的心态，一个早期公司成员的心态和状态是最根本的，其他问题只是“技术问题”。——2010年张一鸣微博
>> 股票奖励的是投资能力我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。在有条件的情况下，我其实非常鼓励能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。——2016年源码资本年会演讲
>> 激励放到年终奖我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上。我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。——2016年源码资本年会演讲
>> 年轻人不要住在城乡接合部这几天大家都在朋友圈晒新办公室照片，很好。不过提醒一下，大家应该重点晒位置啊——我们是少有的在“帝都”中心知春路的公司哈。毗邻各所大学、华星影城、几条地铁线……这是北三环，不像那些在上地、通州等城乡接合部的公司。想起我大学毕业的时候，和父母说我要离开天津去北京工作啦。但当我第一次从西直门上了13号线经过广袤的城乡接合部开往上地回龙观的时候，心情非常低落，几乎赶上了上大学报到那天在天津站下车的时候。后来我就果断搬到了这附近的双榆树（话说附近真的不错）。另外，我一直认为年轻人工作生活应该在城市中心，哪怕房子小一点（应该多出去活动啊），在市区有更多的活动和交流，下班之后也不需要浪费大好时光和宝贵精力挤地铁。年纪轻轻不要着急在郊区，尤其房山、沙河、天通苑之类的远郊定居，买了房我其实也建议搬到市区来。最后，我们的就近居住补贴（北京）已经涨到了1500元/月啦（和加不加班没关系，节省的时间用于健身、读书、看电影也很好），建议大家多多考虑住在附近。——2016年3月张一鸣内部信
>> 鼓励多看书泰达图书馆真的很棒，你需要哪本书，只要在BBS上留个言，他们就会买回来，特别好，而且会买很贵的书，按美元计的书，比本部还要好。而且看书看累了，我就到湖畔发个呆，或者在泰达公园散步，给自己列出各种各样与短期目标无关的问题来思考。这些问题对短期确实没有影响，但有这样的环境，去思考长期问题挺好的。当然，那时候我也有困惑，觉得看的这些东西和思考的问题都很有意思，但在生活中没什么用。直到后来我进入互联网行业并开始创业，各种各样的知识才连成线，帮我理解行业、理解管理，更快地掌握不熟悉的领域，包括如何让信息得到更有效率的组织和分发，从而改变各行各业的效率。——2017年11月15日南开校友会演讲
>> 与90后合作现在这个社会不再属于单打独斗的人，人人都需要伙伴，找到一些志同道合的人，来一起完成一件事情，才有可能成功。一个人的精力、能力是有限的，俗话说，三个臭皮匠赛过诸葛亮，只有团队紧密合作，才有可能成功，尤其是做成一件大事。我今天的成功，也是团队合作、努力的结果。在我们这个团队里面，早期的人员大部分与我年龄相仿，现在我们招聘的人大部分是85后和90后，他们是公司的主力。曾经有人问过我：90后的员工怎么样？好管理吗？的确，目前社会上有不少人对90后都比较有偏见，认为他们太个性、太张狂，自以为是，有点放荡不羁，不好管理。不过，我看90后身上的优点还挺多的，没太看到明显的缺点。总体来说，这批年轻人普遍的优点就是热情高，对事情、事物敏感，对事物的细节要求更高，更能够鲜明地表达自己的观点，所谓的缺点就是他们身上有一些80后身上没有的东西。我觉得一代比一代好，我看好90后，我也相信我们的团队。——2014年张一鸣参加《超级脱口》采访实录
>> 让员工说出期望我总鼓励员工大胆地和上级说出期望，不要考虑合不合适。虽然这些期望经常不能达到，但可以灵活调整和沟通。如果不说，他最终转成别的形式来满足甚至离开，损失更大。为人nice（和善）的员工经常为公司考虑，不好意思提，其实不提不好。——2012年2月张一鸣微博
>> 不要头衔我们公司没有title，我们鼓励创新，淡化权威，鼓励畅所欲言。在我们公司，所有人的差旅补贴都是一样的，没有区别，包括我。大家说你这个规定不是很死板吗？某个副总他习惯住四星级以上酒店怎么办呢？他既然已经习惯住了，应该挺有钱的，余下的钱他自己垫就好了。我们有一个理念是要简化，不希望出现复杂的规定。还有一个简化，上班不打卡。需要请假，没有假条，没有签字，发一封邮件就好。会不会有人不节制、不自律？我们采取弹性措施，每天早上10点10分之后不提供早饭，这是我们唯一的限制。本公司也没有处罚。以上是我们公司特色的制度。——2015年9月5日中国青年领袖公益演讲
>> 避免敬语我们不用敬语，我不知道在公司各位是怎么称呼上级的，有叫老板的吧，或者叫某某总，或者叫老大，或者叫某某哥某某姐，这在我们公司是不允许的，不允许使用敬语。大家说我们在面临一个巨变时代，外部是不断变化的环境，公司及时对外部环境做出响应，平等的畅所欲言的氛围非常重要。敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。我是不是不能批评他。比如大家都叫他张哥，所以我不好意思批评他。所以我们需要消除形式化的心理障碍，我们不提倡使用敬语，我们也不使用“您”，都称呼“你”，当然这也是简单，淡化复杂性。 ——2015年9月5日中国青年领袖公益演讲
>> 人才密度与制度惯性如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。我们认为，像今日头条所处的行业属于创新型行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。所以，公司成长业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，需要和优秀的人一起做。——2016年源码资本年会演讲
>> 不装是文化“不装”也是我们的文化，我们觉得是保持简单和灵活性的文化。我们要求所有的HR的邮件，所有的同事沟通中要去官腔、去形式化，尽量不要做形式化的东西，表面上搞得很隆重，但其实没有实际的效果。——2015年9月5日中国青年领袖公益演讲
>> 人才是最重要的资源如今我最多的夜归也是去见候选人，有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每一个CEO都是好的HR，但我自己在努力做一个认真诚恳的HR：披星戴月、穿过雾霾去见面试候选人。有一天，看见工程师同事用平衡车上下班通勤，我觉得很不安全……我调侃说这是一种把公司重要资产置于风险中的行为，想要没收他的平衡车。这当然是玩笑话，但追求人才过程的不易，让我更加意识到他们的宝贵，人才是今日头条最重要的资产，我要好好保护他们。——2016年1月张一鸣获“创业邦年度创业人物”演讲
>> 职级的通货膨胀加入后我管多少人的团队，用什么title，这种问题也经常让我郁闷，我有时候想问，WhatsApp有多大的团队？Instagram有多大的团队？你去××公司管理100多人，做没有什么挑战的事感觉很好吗？最好的团队难道不是用非常顶尖精干的人，做常人做不到的事情吗？还有title，现在通货膨胀得比卢布还厉害，我一度想学习脸书的做法，在公司内实施，你想用什么title就用什么title，包括CEO也可以。我们HR也经常和我说，能否在title上松一点，我也差点同意了，但后来想想，不放松可能是正确选择，肯定有助于帮助我们找到那些对事情感兴趣、喜欢挑战、关注个人成长的人。而那些希望管很多人，而不是做一流事，喜欢通货膨胀Title的人组成的公司，人才密度一定不可能高，因为本质上，这样的人在乎的不是共事人的优秀程度，也不愿意open和其他优秀的人展开合作，更喜欢当“包工头”。我在面试硅谷资深工程师时曾问过，你关注管理团队规模吗？几个回答都是：完全不关注，我比较关注做的事情和股票。他们还说，在硅谷一旦管理做久了，再有新锐公司起来，就很难加入，因为他们早期不需要招聘大公司总监。——2013年张一鸣文章
六、愿景和价值观如何塑造 🌞
>> 故事的力量当一个社会单位超过150个人的时候，想要让这个团队保有凝聚力，就需要借助于“故事”或者“愿景”的力量了。过去三年，从今日头条创立，到如今公司规模不断扩大，今日头条自身的愿景始终清晰如初，就是成为“最懂你的信息平台，连接人与信息，促进交流与合作”。正是这种愿景上的坚定，保证了公司在面临很多诱惑的情况下能保持冷静，让今日头条成长为今天这样一个独立的平台级公司。——2016年1月张一鸣获“创业邦年度创业人物”演讲
>> 创作平台我们不仅想做一个最大的分发平台推荐引擎，还想做一个最大的创作平台。在三周前，我们在北京电影博物馆举行创作者大会，在业内引起很大反响，为什么我们说希望成为一个创作平台，因为我们发现还有非常多的内容没有被创作出来。国内有一个写金庸小说各种感想很好的人，我第一次看到他的文章就跟他联系，后面发现他是新华社分社的一个记者。我就邀请他到今日头条开通“今日头条号”，后来他到今日头条创作后，第一天的阅读量就达到了三十多万，基本上是一个大型都市报的阅读量。我们帮助用户找到了更好的分发，也帮他找到了非常多金庸迷。其次我们希望帮助创作者获取更好的收入。很多好的“今日头条号”有了很多的读者，但是没法专心地创作，为什么？因为他们没有很好的收入，所以我们在帮他们做一个广告变现的系统，把变现收入的绝大多数返还给他们。但是有些领域创造的内容并不适合广告，可能有些是公益的，也可能是灾难调查的，这些不适合打广告，那我们也做一个事情，就是给他一点补贴，并且我们的补贴是不排他的，我们希望内容越广越好，所以不论是广告分成还是补贴，我们都允许他在其他平台进行传播，我们希望这个生态是最有利于创作者创作的。——2015年9月30日龙岩籍互联网新锐高峰论坛主题演讲
>> 决战第一公司业务基本分成三部分，获取用户的是BD（Business Development，商务拓展）、PR（Public Relationship，公共关系）、UG（User Growth，用户增长）；产品、技术运营的同事通过优秀的产品服务让用户留存下来；提高活跃度，提高点击量，提高用户满意度，这就是流量；商业化产品、商业化销售、商业化运营的同事就把这个流量变成收入，这么一个循环。这些部分如何高效运转起来？转动的速度如何越来越快？发展足够好的话一定会有足够多的钱、足够多的人投入到这个系统来，输入其实是无限的。只要你公司发展得足够好，你就能越快达到目标。如何运转得更快？我们思考一下这个抽象问题，如何让产品运转得更快？我们写程序的话，写代码的习惯再好一点，尽量节省内存，尽量提高服务器的CPU频率。我觉得提高公司这个产品运转速度的核心是管理和价值观。管理是相对硬性的，是公司的硬性规则。价值观呢？价值观是公司运行的基本理念。在愿景的指引下，大家能够围绕着如何让愿景更好达成的价值观工作。——2016年3月今日头条年会演讲
>> 消灭“早知道就好了”我们有一个愿景，简单来说就是希望消灭“早知道就好了”这句话。因为我自己有这样的感受，经常会听到人说“早知道某某事就好了”，这其实就是信息鸿沟给社会带来的成本，而提高社会沟通效率可以更好地降低社会成本。移动互联网时代有一个“双向”的特征，即用户行为可以随时返回到内容发布者，并且内容发布者也有机会不经过第三方直接和用户发生联系。显而易见，移动互联网可以同时提供连接和信息服务。所以，我们不仅帮助用户找到优质的内容，也帮优质的内容找到优秀的读者。比如，有关科学历史或者文化的内容，可能很难在邮局和机场这种地方发布，但有了推荐引擎以后，我们就有机会推荐给用户，所以现在我们发现，在今日头条上已经产生了一批特别的信息受众。最近两年最大的变化还是介质，介质的变化带来了很多其他方面的改变。最早的介质是在墙上招贴的广告（无论是黑板报还是宣传栏），之后是报纸和杂志，再后来是电视等媒体。和之前的各种介质相比，现在的移动互联网有诸多优点。首先是信息传播形态，已经不仅仅是以前的视频和文字等，现在投票和游戏也是一种形态；其次，它确实是双向的，用户产生的动作和行为（无论是评论还是游戏的测试结果）也是对内容的再一次贡献。从信息的创作到分发，介质带来了如此大的变化，我们的这个时代就一定要符合这种变化。我发现现在参与内容创作的人越来越多，在我们平台上进行第三方创作的非传统媒体在增长，已经占到一半的比例，预计在未来有80%的内容会由个人和非专业机构创造出来。这是一种认知盈利的表现，因为很多个人和机构积累了信息和内容以后就想分享出来。而其他的专业机构会发布一些专业报告或内容，比如“双11网购安全攻略”；还有公司企业等自媒体，比如小米的雷总每次在今日头条上发布内容，他们的新产品也很受欢迎。在这个基础上，机器实际上是解放了人，让人可以参加更多的创造，在这场变革中信息生产方式会慢慢转变为以内容的组织导演等为主。——2015年互联网大会演讲
>> 追求极致“追求极致”有两个角度。同样一件事，你看到的空间是十分，然后你做到十分，叫追求极致，但如果你看到100分，你只做到60分，在别人眼里已经到极致了。在看到事情的可能性方面，我比较幸运。同样一件事，有的人只看到新闻客户端，我可能看到的不仅是新闻客户端，还是信息分发平台，甚至不仅是信息分发平台，还是创作分发讨论的平台，还能覆盖不同主题和题材。在这样的广度里，想做到极致就非常难了，即使把各部分做到比较好，也是非常有挑战的。我的标准确实比较高，但我以前做不到每件事情比别人好，所以，我越来越欣赏那些在看到的空间里做到极致的人，也希望自己是那样的人。——2015年4月23日《成都商报》采访
>> 更深入地解决问题前段时间，我们启用了一个新办公地点紫金数码，装修问题在今日头条圈被广泛讨论，很多同事吐槽办公室气味不好。我们因为团队成长太快，老是要搬新办公室，所以一直有这个问题。我也问房产的团队，为什么不能解决？他们说，按照最高标准测试，也绝不超标。我们确实尝试了各种办法，但这是一个行业难题。有些公司的做法是多摆点绿植，但其实只是心理安慰作用。那我就说，我们真的尝试了世界上最有效的办法吗？有没有可能介入生产环节，有没有可能联系材料专家，从工艺和流程入手，彻底解决问题？虽然很难，也许不能在一个月、一个季度搞定，甚至一年内都解决不了，我们还是要想办法去尝试，希望明年，我们在这方面能有所突破，不仅帮几万员工解决搬家时会遇到的空气质量问题，可能还是很好的商业机会。——2019年字节跳动七周年演讲
>> 积极进取谷歌第四年的时候，没有YouTube，没有安卓，没有Gmail。腾讯第四年的时候，没有游戏，没有OMG网络事业部，没有微信，上市的时候只有十亿美元，第四年只是一个很早的开始。阿里巴巴最典型，2002年的时候没有支付宝，没有天猫，没有蚂蚁金服。这并不是逆袭，它们成立四年的时候也是业界最优秀的公司，谷歌不用说了，腾讯也是当时业界最优秀的公司之一，阿里巴巴的1688是当时最大的B2B，也是最成功的互联网公司之一。这些公司，并不是说前四年平平无奇后来才起步的，它们在成立第四年发展都非常好，但是四年之后，他们的未来诞生了更多值钱的东西。不是每个公司都是这样，很多公司到第四年时已经到了峰值，没有再增长就衰落了。我们希望字节跳动积极进取、追求极致，在四年之后还能创造出更多精彩的东西。——2016年3月今日头条年会演讲
>> 公司快速迭代随着公司规模的扩大，我越来越倾向于把公司当作一个产品来看待：产品迭代要快，公司迭代也要快，毕竟这个社会给你的时间窗口其实是有限的。公司变大了，越来越大，可能更像是一个系统的状态：管理一两百人和管理千人自然也是不一样的状态。我会试着把以前做产品的方式融会贯通到管理的过程中去。把公司当作产品，举个例子，提前设想好各个环节的迭代度，努力去做后你会发现，整个公司的迭代速度大大提升了。——2016年1月张一鸣获“创业邦年度创业人物”演讲
>> 公司快速迭代Control除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO，我们可以把支出、合同、offer，全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话，一年就是5000多个。其中真正有效的有多少，经过大家认真思考的有多少，还是它的存在纯粹基于控制感？好像做了支出审批，资金就不会被乱使用。相较而言，你的下属或者其他人是不是能够更好地审批？我想是的，因为他们在一线决策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的审批延时，让很多事情平白增加了一天到两天的时长。——2017年源码资本年会张一鸣演讲
>> 信息是人类文明最重要的部分过去20年，人工智能一步一步从理论书籍上来到了现实世界。我五年前创立今日头条时候的初衷，是希望在信息时代加强人和信息的连接。我认为，文明的前提和标志，是信息的充分流通，今日头条也是最早把人工智能技术大规模应用于信息分发的公司。我们的愿景是做“最懂你的信息平台、连接人与信息、促进创作与交流”。当我们谈论信息的时候，不只是在谈股市信息、天气预报、交通路况，信息是整个人类文明的编码，是人类历史、今天、未来所有思考与表达的总和。信息是人类文明最重要的部分。——2017年12月人工智能与人类文明论坛峰会致辞
>> 拒绝形式感任何带有等级的形式化的称呼，都可能潜移默化压制内容。比如说我叫他“楚方老师”，批评他的时候心里就可能有顾忌，即形式感会压制内容。——2015年6月29日 张泉灵采访张一鸣
>> 突破定式我们从来没有研究过新闻客户端，所以能抛开包袱，不拘一格地做这个产品。对于用户怎样获取信息的问题进行深入理解，而不用受困于新闻媒体自身的诸多缺陷。我们的思路和理念与传统的新闻媒体不一样，能将搜索与推荐的技术优势最大化地嫁接在新闻客户端上，为每一个用户推荐切身相关的资讯。从更大意义上来说，它已经不再是一个新闻客户端，而是一个连接用户到信息的入口。——2013年接受《广告主》杂志采访
>> 反对降级既然你已经考虑进入互联网公司，那就该选择快速成长的科技型公司，如果你是技术出身更应如此。但并非所有互联网企业都称得上科技型公司。前段时间流行很多互联网+传统行业的创新——互联网营销手段改造卖衣服、卖烧饼、养猪等，尽管我并不反对这类组合，也很认同其进步价值，他们通过互联网进行营销，使用已有的互联网工具抓住了商业机会。但在我看来，这更是像是生意人，而不是科技人应该做的事。科技人才应该选择创新、创造，让技术产生根本性进步或者解决之前不能解决的问题。联系一直以来流行的“降级论”（大意是，干吗要做这么酷的事情，要学会用技术做一些风险低、竞争小的事，死在沙滩上的精英好傻），我不反对不同的人和不同阶段的人选择做降级的事情，但是我认为，应该有一些人、有一些公司可以有更高的目标，一流的技术人才应该加入顶尖的科技公司，顶尖的科技公司应该敢为天下先。那么，什么是顶尖的科技公司，或者怎么考量一个互联网公司的科技创造力？我觉得，最该看重的是技术投入，以及技术因素对业务的贡献，公司为用户创造的价值里，有多大比例是通过技术投入而不是“地推”烧钱完成的。技术投入包括技术员工的占比、服务器的多少、算法构架上的投入等。从这个角度，我个人是很欣赏Elon Musk（埃隆·马斯克）的，从PayPal、SpaceX、Tesla到SolarCity，他是真正在做有科技含量，且能让未来提前到来的事情。当然过去的苹果、微软、谷歌也是如此。——2013年张一鸣文章
>> 保持机器的善意机器的善意，是由人的善意所决定的，我和我的团队认同这样的观点。技术是一个杠杆，它能够让个体变得更大。一个坏人徒手可能没有很大威胁，但一旦有生物技术或核技术的协助，就会造成很大威胁。计算机也是，如果监管得不好，漏洞会被少数人利用。比如侵入交通系统、误导交通网络，会带来非常大的问题。但我相信技术进步正在加快，这个世界的进步在加快，如果不能阻止它，我们就努力让它朝我们希望的方向发展。——2015年7月14 吴晓波对话张一鸣
>> 保持学习作为一个企业雇主，我们更喜欢能够学习多种知识能力的人。比方说我们公司的产品经理很多都是工程师转型的，还有一部分是设计师转型的；人力资源负责人是学电子转型的；行政的负责人是学计算机转型的。纯专业对口并不是这么关键，更需要的是能够学习多种知识，保持学习能力比知识的积累可能更重要。现在的互联网可以随时获取知识，你自己组织知识结构、更新知识结构的能力，我觉得可能更重要。——2018年3月20日张一鸣对话钱颖一
>> 注意力要放在外部很多公司搬了总部之后，就以为自己是个“大公司”了，开始了很多乱七八糟的破事：比如谁有办公室谁没有，谁在新办公区谁在旧办公区，谁的办公室大谁的小，谁的座位有窗谁的朝西，还有的公司高管要独立电梯，需要颇有讲究的茶几甚至茶室等，让这些外在的不重要的东西成为负担，非常俗气。环境好是好事，但公司内部各种讲究不应越来越多，注意力要放在外部，产品、竞争、用户、客户、候选人上。——2016年3月张一鸣内部信
>> 保持创业文化我们每两个月有一个全员会，有一个员工提问：公司如何变得很成熟？我的想法相反，我们恰恰要保持年轻，不要对新事物随便持否定批判的态度。新事物出现一定有它的原因，一定要去体验，去尝试，去观察它的发展。我们对团队有很多要求，很早的时候，我发现管理团队不用抖音，很着急。我要求他们每个月拍两条视频，要获得多少个点赞，用强制手段让大家保持年轻。我们公司企业文化是始终创业，类似亚马逊的Always Day 1，永远像公司创业第一天那样思考，永远思考用户在想什么。——2018年3月20日张一鸣对话钱颖一
>> 学习星巴克2013年的时候我去了一趟西雅图，参观了微软和星巴克的总部。微软的总部就像一个风景优美的校园+度假酒店，设施完备，福利良好。众多名校的佼佼者毕业后即加入这个顶级的企业，职业生涯亮丽舒适，生活优雅小清新。但是我感觉并不好。因为和微软的员工交谈发现他们对行业和用户并不敏感。到了星巴克的时候，看到这个成立26年的公司居然只租了一栋很普通的楼，装修虽然美观舒适，但是丝毫不显豪华精致。同行的某位大叔告诉我，星巴克认为如果设计建设一个功能太完备舒适的总部，大家会产生舒适感，跟外界隔离，容易内部视角。我们和星巴克创始人舒尔茨开了一个短会，也是在一个类似过道的休闲区中进行。星巴克是一个卓越的公司，不信大家可以查查他们过去20年的股价，他们的文化也很有特色，非常注重平等、品质和顾客。——2016年3月张一鸣内部信
>> 多元兼容创新已经延展到了社会的层面。计算机技术的发展不仅仅只是计算、传输、储存、算法方式的革命，也会对人类的经济和社会的组织方式提出创新的要求。“资源配置由网络重构”与“共享让边界加速坍塌”是两种正在勃发的力量，由此带来更为开放的观念和更冒险的尝试。这就是触动我的地方——技术没有边界。作为科技的创业者，某种意义上说，我们都是冒险者，在看不到边界的地方探索着，我们对现实生活有着巨大的热情，希望能开拓一种新的产品和服务模式来改变传统的组织方式、工作与生活方式，这种观念是融于我们的血液之中的。可能有人会说，我不愿与人去共享我拥有的东西，也不会分享我的私人的数据，但这些只是现在的观点，我们目前还处于共享时代的早期，随着时间（的推移），越来越多的人会加入其中，随之带来商业和社会的资源重构与传统的边界加速坍塌。科技与网络没有边界，我深信这一点。——2014年10月20日张一鸣硅谷行总结
>> 业务边界业务边界是我现在的主要思考点，我基本以科斯定理为基础，加上一些组织和系统角度的思考。我们有一个原则——尽量不做别人已经做好的事，不能比别人做得更好就不做，除非是业务防御关键点。世界是动态的、前进的。如果你停下来去做别人已经做好的事情，你和对方都会被时代潮流落下，因为世界不是只有你和你的对手。公司能不能多元化，要不要进入上下游，要不要做产业基金，股权投资的意义在于什么？国际化也是我们未来的一个重点方向。最近我还在思考，国家为什么有大有小？——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
>> 世界是多样化的企业和媒体的区别在于：媒体是要有价值观的，它要教育人、输出主张。这个我们不提倡。因为我们不是媒体，我们更关注信息的吞吐量和信息的多元。我们会承担企业的社会责任，但我们不想教育用户。世界是多样化的，我不能准确判断这个好还是坏，是高雅还是庸俗。我也许有我的判断，但我不想强加我的判断给今日头条。如果我在现实生活中也没有说服别人，为什么我要通过我的平台说服别人？——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
七、张一鸣谈如何形成组织 🧬
>> 如何吸引人才如何吸引人才——我总结了（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）四个要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求，九九房会努力做好！欢迎优秀的技术人才、产品人才加入一起共事。——2010年5月张一鸣微博
>> 看年轻人的潜力看年轻人的潜力，看他周末几点起，周末在干吗，下班在干吗。甚至不一定要干吗，只要看想些什么。——2010年9月张一鸣微博
>> 不投机对十年前的我说一些有意义的话，我想说：我们应该有一些人去尝试理论上成立的但现实中没有发生的事情。给年轻人一些择业的建议，不降级、不投机、和优秀的人做有挑战的事情。一段时间降级论流行，我们想有一些能在短期更快实现的目标，更少人从事——无论是电动汽车、火箭发射——这种更有挑战性的事情，这个时代中国的年轻人应该有信心尝试一些别人不敢尝试的事情。不投机。很多年轻人选择工作，这个公司刚刚融到五亿美元就去这家公司，这家公司找了豪门干爹，BAT投资了我就去这家公司。这些选择并不是出于本身的兴趣爱好，也并不是出于挑战的难度，而是出于公司是不是有很多钱，公司是不是符合当下火热的概念，公司是不是有很强的资金支持。选择公司应该看到这家公司是否具有延伸的承载能力，能够用最少的钱获得企业最快的增长，能够和优秀的人共事，这家企业是不是汇集了很多优秀的人才。做有挑战的事情。当下很多事情是很火，但我想十年前无论是做电动车还是发射火箭，都不是很火的事情，国内也是一样的。BAT他们诞生之初并没有做得很火，而是在做很有挑战性的事情，所以现在年轻人择业的时候应该更看重事情的挑战，如果有机会和优秀的人做有挑战的事成长是最快的。——2015年12月5日 中国企业领袖年会演讲
>> 人才也会比较的创业企业在中国越来越普及，优秀的人才也会在之间比较。况且好的机制也是重要竞争力，我建议所有创业者都以好的心态与机制和团队分享创业过程和结果，而不要“忽悠”，这样创业公司才会更容易吸引人才。——2010年9月张一鸣微博
>> 兴趣是最好的老师兴趣是最好的老师。最近招聘主要考察兴趣，和兴趣带来的学习习惯。——2012年7月张一鸣微博
>> CEO应是HR其实，一名CEO应该是优秀的HR，如果把公司当作一个产品，主要有三种输入。第一种是钱，资金输入；第二种是机会输入、信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三种是人才输入。公司的产出是利润、是服务、是产品，在输入跟输出之间，取决于输入质量以及对输入的配置。资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。除了CEO要做HR, HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还要参与公司的组织管理、协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置，要对公司、对组织能力有深入的思考。我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，那么业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。如果一个公司不能正确理解人才，那么他的人才并不是属于他的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出How Google Works这样的书。如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。——2016年源码资本年会演讲
>> 早期晚期是相对的中国股市有一个特点，小盘低价股，即使业绩糟糕也容易被炒高，因为股民觉得价格低容易涨。我最近发现候选人也有这特点。比方有的候选人会觉得某公司比我们小估值低，所以，只要做到我们1/3，被收购的话，也有不错的股票回报。也有人觉得加入更小规模的公司，更有成长空间，才有机会得到更大回报。我觉得不然。比如成立三年的阿里巴巴和腾讯，大家觉得是早期还是晚期？他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，大家认为是早期还是晚期？四年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。——2013年张一鸣文章
>> 提升管理水平《好奇心日报》：所有的部门当中，你觉得最应该扩张的是哪个部门？张一鸣：技术，至少可以再翻一番。《好奇心日报》：今年最需要解决的问题是什么？张一鸣：招到好的人，把团队的管理水平提高。——2015年4月29日《好奇心日报》采访张一鸣
>> 如何招创新岗位的人招人最简单莫过于招干过这个事的人。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招具备性格、技能、爱好特质的人就特别重要。——2010年6月张一鸣微博
>> 选人要谨慎（经常的感受是）沮丧，或者说郁闷，沮丧的程度有点儿深，比如某个候选人，我们觉得他很合适，却最终没有选择我们。这是很重要的原因，我不太会开除人，所以录用一个人会非常慎重，这导致我们招的人都是很多家同时在抢。虽然我们找人很费力，甚至经常看起来没有效率，但长远看又是最有效率的，因为一旦选对，以后会省很多很多事。——2015年《芭莎男士》对谈张一鸣
>> title问题前天，请教某前辈，他最后提到：年轻人很看重title，有利有弊。title好，你甚至少给Ta薪酬，Ta都乐意，积极性特别高。但是工作经验长了，就不是如此了，更看重本质。但是title有一个严重问题就是容易引起比较和办公室政治。他说自己年轻时也是，无比重视Title。——2011年3月张一鸣微博
>> 关于福利，好的公司应该争取提供：健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的办公环境，这是真正的人力资本投资。——2011年5月张一鸣微博
>> 激励策略人才机制主要包括三个要点：第一个是回报，包含短期回报、长期回报；第二个是成长，他在这个公司能得到成长；第三个是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。——2016年源码资本年会演讲
>> 接受创业的磨炼我之前都是偏技术创业，社交领域的创业让我有机会观察用户，在感性理解用户和产品方面有很大帮助。社交产品跟人打交道，很多用户直接给你反馈问题。跟王兴一起创业，那个创业非常注重产品品质，真的一个像素、一点点色差都非常敏感。独立创业的时候，九九房是对今日头条创业的演练。九九房那时候我当CEO，以前我把职责做完，还有问题向上汇报，但CEO不能向上汇报，要做独立的决定。招聘、辞退不能推给别人，这是对今日头条创业的演练。还是很幸运的，最终在移动互联网浪潮起来的时候，我有以上这些经历。——2018年3月20日张一鸣对话钱颖一
>> 用人之长我比较喜欢真实的人，也可以说是认真的人。我以前比较保守，现在比较大胆。用人所长，只要不会对系统带来特别大的问题，我都愿意试试。我不算适合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅长把事情推向极致，比如把公司推向运营效率最高，或者push到边界。但对公司来说，更重要的是对重要事情的开拓和判断。——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
>> 成长变化公司要变成一个优秀的产品，离不开个体。公司发展得好，大家也会有很多机会取得各方面好的回报。每个个体都希望变成一个更好的个体，除了有好的回报，也相信大家更希望同时有成长。和优秀的人做有挑战的事，就是成长的最好方式。每年的年会内容虽然不太一样，但看过去三年，我觉得最主要的东西，都是没有变化的。所以希望我们把最重要的事情，在新的一年里面不断做好。——2018年3月今日头条年会演讲
>> 锻炼人才传统的单位可能要写可行性验证报告，然后开研究会讨论。而我们是70%靠谱就上线，上线看结果，先5%的用户试一下这个功能，反馈不好就下线，所以我们鼓励犯错误。我们每天都有功能上线，线上产品每天都有迭代，每天都能搜到昨天功能改进效果是上升了还是下降了，上升幅度大不大，要不要做下一步的实验。所以容错也是保持灵活的机制。比如航空公司是不容错的，所以每个飞行员需要非常复杂的培训，非常缓慢的上岗流程。但是在我们这种公司不是的，一个非常优秀的毕业生或者毕业一两年的人，如果他基础很好，他在一两年很快就能成为公司的骨干。为什么？因为他有最大的锻炼机会。——2015年9月5日中国青年领袖公益演讲
>> 奈飞的模型关于公司的发展和人才挑战，奈飞有一个著名的Culture&Values的PPT中有一个分析，我结合我的观点做一个介绍。早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等，业务很简单；但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱开始出现，怎么办呢？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度。这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办？用一幅图来回答这个问题，竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；横轴右边这条是人才的密度，高绩效人才的密度；横轴左边是规则流程。[插图]会出现四种结果：（1）公司不要变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用。一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大的系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大的价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。（2）公司复杂度提高，把规则也提高，把流程也增加，通过流程增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但其实有很大损失，因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。（3）连流程也没有，就会变得很乱。有流程的公司往往不会说乱，只会说它很慢、很僵化。（4）提高人才的密度，增加有大局观、有很好的价值观和能力很全面的人才。基本上我认为高绩效人才密度和业务复杂度是相互平衡的，如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道“目标”结合常识就可以行动。一般最容易增加的是规则。在行业相对稳定、模式不变的情况下，增加规则是可以的，因为规则固化了同事之间的配合方式。但是如果是在一个动态变化的行业，规则就会产生问题，制约的是灵活性。所以很多公司后来为什么出问题，是因为公司业务成长起来之后，制定好规则，公司就靠惯性往前进了，但是如果遇到行业突然变化，需要内部做很大的调整的时候，这就成为束缚。我们认为今日头条所处的行业属于创新型行业，尤其在这几年会面临不断的挑战、变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。公司成长，业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的事，需要和优秀的人一起做。——2016年源码资本年会演讲
>> 灰度是有规律的灰度不是模糊，而是有渐变和过渡。灰度是有规律、有方向的。我对很多事情、很多人的处理都是在考虑清楚之后再重新度量程度。经常有其他公司的跟我抱怨，某人不太适合，但老板因为考虑到这个人的感受，于是调到××部门挂着。但让上百人汇报给一个不合适的人，是对这上百人巨大的不公平。在这件事情上，清晰的是——岗位要按能力匹配的原则来分配，而灰度是——不能直接辞退，考虑情理，比如待遇上的优厚。——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
>> 廉洁失效是系统性问题我不能容忍对系统的长期损害。我定义过三层廉洁失效给公司造成的损害：第一层是直接利益损失；第二层是这些决策带来的不良后果；第三层是廉洁风气变坏后，团队向心力的丧失。而第三层是我绝对不能容忍的。——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
>> 狼性的关键是机制最近一篇文章刷遍朋友圈，关于狼和兔子的故事。我起初看的时候觉得挺有道理的，大家都希望团队是一群狼，非常努力地工作。但是仔细想想问题就来了：兔子是哪里来的，难道这一届同学都是兔子了吗，甚至狼和兔之间会不会互相转化？如果兔子多狼少，你是否能换血？是否能把狼和兔子区分出来？所以不是简单地发泄情绪或者提个期望，而是思考背后的问题。公司的人才机制才是最关键的。——2016年源码资本年会演讲
第一部分：
张一鸣 5 万字观点整理(成为大佬的捷径就是学习大佬)（一）
第二部分：
张一鸣 5 万字观点整理(成为大佬的捷径就是学习大佬)（二）
最后，祝好运。
