认识自己是一段漫长而复杂的旅程，认识自己包括定义过去的自己，定位当下的自己，定制未来的自己，每个环节都要有“输出”和行动。

每个人的过去是构建现在自我的基石。定义过去的自己并不意味着仅仅回顾成功或失败，而是将这些经历转化为我们可以展示和学习的“输出”，将成功写成简历，将失败写成故事，复盘是过程，简历和故事就是输出。

• 成功写成简历：每一次的成就都是我们能力的证明，把它们写在简历上，提醒自己曾经的光辉时刻。

• 失败写成故事：通过把失败转化为故事，我们不仅能够从中学习，还可以分享给他人，得到再次出发的力量。

最近我采访了一个一同考上研究生但因种种原因没能如愿毕业的同学，她说，考研的初心是“想着或许能为自己的生活带来新的生机”，去消磨平凡生活里的那种颓废感。她最终“幸运”考上，至于最终没有毕业，我们在一旁看着都觉得可惜，她说如果再选择一次，她不会再选择报考了，看得出来，这是她的真实想法，但是，我想，在挑战中学会的坚韧和自省能力，也不是一帆风顺的人生可以随随便便获得的。

看了她的采访稿件，我想，将来她成功了，这一定是一个很好的关于成长的故事，我也相信，愿意投资自己的人终究成功。我在想象，多年后她在跟别人分享这段故事时，眼里一定有光。

我想，我们认识自己的路，可以从回顾自己的“英雄之旅”开始，如果你有兴趣，你也可以回顾一下自己过往的英雄的经历，有勇气回忆过去，其实也是一种英雄之旅。评论区留下你的英雄之旅故事吧！

引言：OpenAI 的 CEO 奥特曼，其实不止创建了 OpenAI，他之前就是 YC 的老板，孵化了不少初创公司。本文是他整理的创业者手册，十分适合每个心存远方的人～

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我们花了很多时间为初创公司提供建议。尽管一对一的建议仍然非常重要，但我们认为，如果能将这些建议中最具普遍性的部分提炼成一本可以交给 YC 和 YC Fellowship 公司的“手册”，这将有助于我们扩大 Y Combinator 的影响力。

第一部分：创意

创意是我们在 YC 公司中首先询问的事情之一。我们会问他们在做什么以及为什么这样做。我们希望看到简洁明了的答案，这既是为了评估你作为创始人的能力，也是为了评估创意本身。作为创始人，能够清晰地思考和沟通非常重要——这对招聘、融资、销售等都至关重要。创意需要清晰易懂，复杂的创意通常是混乱思维或虚构问题的标志。如果一个创意在第一次被人听到时并不能引起一些人的强烈兴趣，那就不太妙了。

另一个我们会问的问题是：谁迫切需要这个产品？

在最理想的情况下，你自己就是目标用户。其次，你应该非常了解目标用户。

如果一家公司已经有用户，我们会问有多少用户，用户数量增长得有多快。我们会试图找出为什么它没有增长得更快，特别是用户是否真的喜欢这个产品。通常这意味着用户会在没有公司提示的情况下主动告诉朋友使用这个产品。我们还会问公司是否在产生收入，如果没有，为什么没有。

如果公司还没有用户，我们会尝试找出首先要构建的最小可行产品，以测试假设——即从完美的体验逆向推导，我们会找出从哪里开始构建。

测试一个创意的方法要么是发布它并观察结果，要么是尝试销售它（例如，在编写代码之前尝试获取意向书）。前者适用于消费者创意（用户可能会告诉你他们会使用它，但实际上它可能无法突破重重障碍），而后者更适用于企业创意（如果一家公司告诉你他们会购买某样东西，那就去构建它）。特别是，如果你是一家企业公司，我们首先会问你是否有客户意向书，表明他们会购买你正在构建的产品。对于大多数生物技术和硬科技公司，测试创意的方法是先与潜在客户交谈，然后找出你可以首先构建的最小技术子集。

随着你从用户那里获得反馈，重要的是让你的创意不断演变。而且，你必须非常了解你的用户——你需要这种了解来评估一个创意，构建一个优秀产品，并建立一个优秀公司。

正如前面提到的，初创公司非常困难。它们需要很长时间，并且需要持续的高强度努力。创始人和员工需要有共同的使命感来支撑他们。因此，我们会问创始人为什么想创办这家公司。

我们还会问这家公司将来如何成为垄断企业。我们使用 Peter Thiel 的术语。显然，我们不希望你的公司在竞争对手面前表现得不道德。相反，我们寻找的是随着规模扩大而变得更强大且难以复制的企业。

最后，我们会问关于市场的问题。我们会问它今天有多大，增长速度有多快，以及十年后它为什么会变得很大。我们会努力理解为什么市场会快速增长，以及为什么这是一个适合初创公司追求的市场。我们喜欢当主要技术转变刚刚开始且大多数人还没有意识到时——大公司通常难以应对这些变化。反常识的是，最佳选择是瞄准小市场中的大份额。

关于创意的几点补充：

我们更喜欢一些新颖的创意，而不是衍生品。大多数真正的大公司都是从根本上新颖的东西开始的（新颖的一个定义是“10 倍更好”）。如果有十家其他公司同时以相同的计划开始，并且听起来很像已经存在的东西，我们会持怀疑态度。

其中一个重要的反常识理由是，做一些新颖且困难的事情比做一些衍生且简单的事情更容易。如果是前者，人们会想要帮助你并加入你；如果是后者，他们不会。

最好的创意听起来很糟糕，但实际上是好的。所以，你不需要对你的创意过于保密——如果它确实是个好创意，它可能听起来并不值得被偷。即使它听起来像是值得被偷的创意，仍然有很多人有好创意，但愿意付诸行动将其转化为公司的人却很少。而且如果你告诉别人你在做什么，他们可能会帮助你。

告诉别人你的创意时——虽然重要的是创意能够激起一些人的兴趣，但几乎每个人都会告诉你你的创意很糟糕。也许他们是对的。也许他们不善于评估初创公司，或者也许他们只是嫉妒。不管原因是什么，这种情况会经常发生，它会让你很受伤，即使你认为自己不会受到影响，你仍然会受到影响。你越快培养起自信心，并且不要被批评拖垮，你的处境就会越好。不管你多么成功，批评者永远不会消失。

如果你没有创意但想创办一家初创公司？也许你不应该这样做。最好是创意先行，而初创公司只是将创意推向世界的方式。

我们曾经尝试过一个实验，资助了一批有前途的创始团队，但没有创意，希望他们在获得资助后能找到一个有前景的创意。

他们都失败了。我认为部分问题在于，优秀的创始人往往有很多好创意（通常太多）。但一个更大的问题是，一旦你有了初创公司，你就必须赶快想出一个创意，而且因为它已经是一家正式公司，这个创意不能太疯狂。最终你会得到听起来很合理但衍生的创意。这就是转型的危险。

所以，不要强迫自己想出初创公司的创意。相反，多学习一些不同领域的知识。练习发现问题，注意看起来低效的地方，以及主要技术转变。从你觉得有趣的项目入手。多接触聪明、有趣的人。创意会在某个时刻浮现出来。

第二部分：优秀团队

优秀团队才能建立伟大的公司。我们最关心的事情之一就是创始人的实力。过去当我从事后期投资时，我同样非常重视创始人所雇佣的员工的实力。

什么造就了一个优秀的创始人？最重要的特征是坚持不懈、决心、超强的能力和足智多谋。智力和激情也非常重要。这些特征都远比经验重要，当然也比“精通某种编程语言或框架”重要。

我们发现，最成功的创始人往往是那些让你感到“无论是什么，他们都会完成”的人。有时你可以通过坚定的意志力取得成功。

优秀的创始人往往具备一些看似矛盾的特质。一个重要的例子是坚持和灵活性。你要对公司的核心和使命有坚定的信念，但在几乎所有其他方面仍然保持灵活并愿意学习新事物。

最好的创始人通常对外界的反应异常敏锐。这表明他们具有果断、专注、强烈的执行力以及完成任务的能力。

那些难以沟通的创始人几乎总是糟糕的。沟通是创始人非常重要的技能——事实上，我认为这是一个很少被讨论但非常重要的创始人技能。

科技初创公司需要至少一个能够构建公司产品或服务的创始人，以及至少一个擅长销售和与用户交流的创始人。这可以是同一个人。

在选择联合创始人时，考虑这些标准——这是你将要做出的最重要决定之一，而且通常是随机决定的。你要找一个你非常了解的人，而不是一个你刚在联合创始人约会活动上认识的人。你拥有的数据越多，就越能更好地评估你可能与之合作的人，而且你不想在这个问题上出错。此外，在某个时刻，初创公司的预期价值可能会降到 X 轴以下。如果你与联合创始人有先前的关系，你们中没有人会想让另一个人失望，你们会坚持下去。联合创始人之间的分手是早期初创公司失败的主要原因之一，我们非常频繁地看到这种情况发生在为了创办公司而特意结识的创始人之间。

最好的情况是有一个好的联合创始人。其次是成为独立创始人。最糟糕的情况是有一个糟糕的联合创始人。如果事情不顺利，应该尽快分开。

关于股权分配的一个建议：关于股权分配的对话不会随着时间的推移而变得更容易——最好尽早确定。几乎相等是最好的，尽管在两个创始人的情况下，最好让一个人多一股以防止在联合创始人意见分歧时陷入僵局。

第三部分：优秀产品

优秀产品是成功的秘诀：拥有一款用户喜欢的产品是所有成功公司的共同点。

如果你不构建用户喜爱的产品，你最终会失败。然而，创始人总是在寻找其他的捷径。初创公司是你一生中捷径不再奏效的阶段。

优秀的产品是长期增长的唯一途径。最终，你的公司会变得非常庞大，所有的增长黑客技巧都不再奏效，你必须通过用户愿意使用你的产品来实现增长。这是理解超级成功公司最重要的一点。没有其他途径。想想所有的成功科技公司——它们全都遵循这个原则。

你要在公司内建立一个“产品改进引擎”。你应该与用户交谈，观察他们如何使用你的产品，找出哪些部分不够理想，然后改进你的产品。然后再做一次。这个循环应该是公司最重要的重点，它应该驱动所有其他事情。如果你每周改进产品 5%，它会真正地复利增长。

这个循环的重复速度越快，公司通常就会变得越好。在 YC 期间，我们告诉创始人，他们应该专注于构建产品和与用户交流，除了吃饭、睡觉、锻炼和与亲人共度时光之外，不要做其他事情。

要正确执行这个循环，你必须非常接近你的用户。字面意思上是观察他们如何使用你的产品。如果可以，坐在他们的办公室里。既重视他们告诉你的，也重视他们实际做的事情。尽可能不要让任何人站在创始人和用户之间——这意味着创始人需要亲自处理销售、客户支持等。

尽可能深入了解你的用户。真正弄清楚他们需要什么，在哪里可以找到他们，以及是什么让他们动心。

“做那些无法扩展的事情”已经成为初创公司的口头禅，这是有道理的。你通常需要一个一个地招募初始用户（Ben Silbermann 曾经在帕洛阿尔托的咖啡店里接近陌生人，并要求他们试用 Pinterest），然后构建他们所要求的功能。许多创始人讨厌这个部分，他们只想在媒体上宣布他们的产品。但这几乎从未奏效。手动招募用户，并让产品如此出色，以至于你招募的用户会告诉他们的朋友。

你还需要将事情分解成非常小的部分，并在过程中不断迭代和调整。不要试图计划得太远，绝对不要将所有事情都集中到一个大的公共发布中。你要从非常简单的东西开始——尽可能少的表面积——并比你想象的更早推出。事实上，简化总是好的，你应该始终保持你的产品和公司尽可能简单。

我们常问的几个问题：

• 用户是否会多次使用你的产品？
• 你的用户是否对你的产品充满热情？
• 如果你的公司消失了，用户会感到真正的失落吗？
• 你的用户是否在没有你要求的情况下推荐你的产品给其他人？
• 如果你是一家 B2B 公司，你是否至少有 10 个付费客户？

如果没有，那么通常问题的根源在于产品不够好，我们会建议公司改进他们的产品。我对公司不增长的大多数借口持怀疑态度——通常真正的原因是产品还不够好。

当初创公司不确定下一步该怎么做，或者他们的产品不够好时，我们会让他们去与用户交谈。这并不是在所有情况下都奏效——确实有人会要求福特提供更快的马——但它意外地经常奏效。事实上，当公司内部对任何事情存在争议时，去与用户交谈通常是解决问题的关键。

最好的创始人似乎对产品质量有点过度关心，甚至对看似不重要的细节也是如此。但这似乎确实奏效。顺便说一句，“产品”包括用户与公司之间的所有互动。你需要提供出色的支持、销售互动等。

记住，如果你没有打造出一个优秀产品，其他任何事情都无法挽救你。

第四部分：高效执行

高效执行是必要的。虽然打造出优秀产品是必要的，但这并不是结束。你还需要将其转变为一家伟大的公司，而且你必须亲力亲为——幻想雇佣一位“经验丰富的经理”来完成所有工作是非常普遍的想法，但也是失败公司的温床。你不能长期将工作外包给其他人。

这听起来很显然，但你必须赚钱。现在是时候开始思考如何实现盈利了。

CEO 的唯一通用工作描述就是确保公司成功。作为创始人，即使你有许多通常会让你失去资格成为 CEO 的缺陷，你仍然可以做到这一点，只要你雇佣能弥补你技能差距的人，并让他们做好自己的工作。那位拥有漂亮 MBA 学位的经验丰富 CEO 可能没有你的技能差距，但他或她不会像你一样理解用户，也没有相同的产品直觉，更不会像你一样关心。

执行中的增长

增长与动量是高效执行的关键。增长（只要不是“以 90 美分卖一美元”的增长）能解决所有问题，而缺乏增长的问题只能通过增长来解决。如果你在增长，感觉就像在获胜，大家都很开心。如果你在增长，就会有新的角色和职责，大家感觉自己的职业生涯在进步。如果你不在增长，感觉就像在失败，人们会不开心然后离开。如果你不在增长，人们只会争夺责任并互相指责。

几乎所有失去动量的初创公司都是因为缺乏增长。很难夸大其负面影响。

高效执行的首要原则是“永远不要失去动量”。但你如何做到这一点？

最重要的方式是将其作为你的首要任务。公司会执行 CEO 关注的事情。值得花时间找出正确的增长指标，并将其作为公司的核心指标。如果你关注增长，并设定执行标准，公司的其他人也会关注它。

这里有几个例子。

Airbnb 的创始人绘制了一个预期增长的前瞻性图表。他们把它贴在了各处——冰箱上、办公桌上、浴室镜子上。如果他们在那个星期达到了目标，那就太好了。如果没有，那就是他们讨论的全部。

马克·扎克伯格曾说过，当 Facebook 的增长放缓时，最重要的创新之一就是他们成立了一个增长小组。这个小组（也许至今仍然存在）是公司最受尊敬的小组之一——每个人都知道它的重要性。

保持增长的阻碍清单。作为公司讨论如何更快增长。如果你知道限制因素，你自然会想到如何解决它们。

对于你考虑做的任何事情，问自己“这是否是优化增长的最佳方式？”例如，参加会议通常不是优化增长的最佳方式，除非你预计在那里会卖出很多产品。

公司内部进行极度透明（包括财务）是个好主意。出于某种原因，创始人总是非常害怕这样做。但它对保持整个公司专注于增长非常有用。公司员工对指标的专注程度与他们的表现之间似乎存在直接相关性。如果你隐藏指标，人们就很难专注于它们。

说到指标，不要被虚荣指标所迷惑。常见的错误是关注注册量而忽略留存率。但留存率对增长与新用户获取同样重要。

保持动量的内部节奏也很重要。你想要有一个“进度鼓点”——新功能、新客户、新招聘、收入里程碑、合作伙伴关系等，你可以在公司内部和外部谈论。

你应该设定激进但边缘可实现的目标，并每月回顾进展。庆祝胜利！在公司内部不断讨论战略，告诉大家你从客户那里听到了什么信息等。你分享的信息越多——无论是好的还是坏的——公司就会越好。

创始人常常陷入的几个陷阱之一是，如果公司增长非常快，但一切看起来都非常破碎和低效，大家都会担心事情会分崩离析。实际上，这种情况很少发生（Friendster 是最近一个因为技术债务而失败的初创公司例子）。相反，事实证明，如果你在快速增长但一切都没有优化，那反而是好事——你只需要修复它们以获得更多增长！我最喜欢的投资对象是那些增长非常快但未优化的公司——它们被严重低估了。

一个相关的陷阱是思考未来太远的问题——即“我们如何在大规模上做这件事？”答案是到时候再去解决。更多的初创公司在讨论这个问题时失败，而不是因为没有足够的思考而失败。一个好的经验法则是只考虑当前规模的 10 倍。如果公司规模还很小，应该把“做那些无法扩展的事情”挂在墙上并遵循它。例如，优秀的初创公司在早期总是提供出色的客户服务，而糟糕的初创公司担心对单位经济的影响以及这种服务是否可以扩展。但出色的客户服务能带来充满热情的早期用户，随着产品的改进，你需要的支持会减少，因为你会知道客户常遇到的问题并改进产品/体验。

这里有一个重要的例外——“做那些无法扩展的事情”并不意味着你可以不去赚钱。在早期阶段，拥有糟糕的单位经济效益是可以的，但你必须有一个好的理由，说明为什么单位经济效益会在以后变得良好。

另一个陷阱是因为增长在绝对数字上表现不佳而感到士气低落，即使在百分比上增长表现良好。人类在直觉方面对指数增长非常不擅长。提醒你的团队这一点，并告诉他们所有大公司都是从小数目开始增长的。

创始人常常认为某些事情会带来增长，但实际上几乎从未奏效，并且会消耗大量时间。例如，与其他公司达成协议和“大规模新闻发布”是常见的例子。要小心这些事情，理解它们实际上几乎从未奏效。相反，像所有伟大的公司一样，通过构建用户喜爱的产品，手动招募用户，然后测试各种增长策略（广告、推荐计划、销售和市场营销等）并多做那些有效的事情。询问你的客户在哪里可以找到更多像他们一样的人。

请记住，销售和市场营销不是坏词。尽管如果你没有优秀产品，这两者都无法拯救你，但它们确实可以大大加速增长。如果你是一家企业公司，那么你的公司很可能必须擅长这些。

特别不要害怕销售。至少有一个创始人必须擅长要求人们使用你的产品并为此付费。

Alex Schultz 就消费者产品的增长问题发表了一场演讲，非常值得一看。对于 B2B 产品，我认为正确的答案几乎总是每月跟踪收入增长，并记住较长的销售周期意味着最初几个月会显得很难看（尽管有时向初创公司销售作为初始客户可以解决这个问题）。

执行中的专注与强度

专注与强度如果我必须将我的操作建议浓缩为两个词，我会选择专注与强度。这些词确实适用于我所认识的最好的创始人。

他们对产品和增长具有不懈的专注。他们不尝试做所有事情——实际上，他们经常说“不”（这很难，因为创业者通常是喜欢做新事情的人）。

作为一般规则，在你主导第一件事情之前，不要让公司开始做下一件事。我所知道的没有一家公司是同时做多件事情起家的——它们从对一件事情有很强的信念开始，并坚持到底。你能做的事情比你想象的要少。初创公司死亡的一个非常常见的原因是做了太多错误的事情。优先排序至关重要且困难。（同样重要的是设定公司优先级的同时设定自己的战术优先级。我个人发现最适合我的方法是每天用纸笔列出约 3 项主要任务和约 30 项次要任务，以及每年的整体目标清单。）

虽然优秀的创始人不会做很多大项目，但他们做的每一件事都非常有强度。他们完成任务的速度非常快。他们果断决策，这在运营初创公司时很困难——你会得到很多相互矛盾的建议，因为有多种方法可以做事，并且有很多不靠谱的建议。优秀的创始人会听取所有建议，然后迅速做出自己的决定。

请注意，这并不意味着一切都要做得非常激烈——这是不可能的。你必须选择正确的事情。正如 Paul Buchheit 所说，找到以 10% 的努力获得 90% 价值的方法。市场

不在乎你工作有多努力——它只在乎你是否做了正确的事情。

同时兼顾产品质量和快速行动非常困难。但这是优秀创始人最明显的标志之一。我从未见过一个动作迟缓的创始人取得真正的成功。

你与其他初创公司没有什么不同。你仍然需要保持专注和快速行动。那些建造火箭和核反应堆的公司仍然能够做到这一点。所有失败的公司都有一个借口，解释为什么他们不同，并且不需要快速行动。

当你找到有效的方法时，坚持下去。不要分心去做其他事情。不要松懈。

不要被早期的成功所迷惑——你不是通过参加大量的社交活动和演讲会上取得的好成绩。开始取得初步成功的初创公司创始人有两个选择：要么继续做他们正在做的事情，要么开始花很多时间思考他们的“个人品牌”和享受作为创始人的地位。

拒绝参加会议和媒体报道很难——这些感觉很好，特别是在看到其他同领域的创始人得到关注时更难。但这种情况不会持续很久。最终，媒体会发现谁真正取得了胜利，如果你的公司真的成功了，你会得到比你想要的更多的关注。极端案例——早期创始人拥有自己的公关人员——在现实生活中确实存在，他们几乎总是失败。

专注与强度将最终获胜。（Charlie Rose 曾说，世界上的事情是通过专注和人际关系的结合来完成的，这句话一直深深印在我的脑海里。）

执行中的 CEO 职责

CEO 的职责之前我提到过，CEO 的唯一通用工作描述就是确保公司成功。虽然这是真的，但我想更具体地谈谈 CEO 应该如何分配自己的时间。

CEO 必须做 1) 为公司设定愿景和战略，2) 向所有人宣传公司，3) 招聘和管理团队，特别是在你自己有能力差距的领域，4) 筹集资金，5) 设定执行质量标准。

除此之外，还要找到你最喜欢的业务部分，并保持参与。

正如我在开始时提到的，这是一份非常紧张的工作。如果你成功了，它会在你无法想象的程度上占据你的生活——公司将时刻在你脑海中。极度的专注与强度意味着这不是最佳的工作生活平衡选择。你可以有一个其他的大事——你的家人，参加许多铁人三项，等等——但可能没有更多了。你必须时刻保持状态，有很多决定只有你能做出，无论你在委派任务上做得多好。

你应该以超级响应的态度对待你的团队和外部世界，始终明确战略和优先级，出现在所有重要场合，并迅速执行（特别是在做出他人等待的决定时）。你还应该采取“无论如何也要做到”的态度——会有很多不愉快的琐事。如果团队看到你在做这些事情，他们也会这么做。

管理好自己的心理状态既非常困难又非常重要。虽然现在已经成了老生常谈，但它确实是真的——情感上的高潮与低谷非常激烈，如果你不想办法保持情绪的相对平衡，你会很挣扎。担任 CEO 是孤独的。与其他 CEO 建立关系非常重要，以便在一切都崩溃时你可以打电话给他们（YC 的一个重要发现是为创始人提供了同伴）。

成功的初创公司需要很长时间——肯定比大多数创始人一开始想象的时间要长得多。你不能把它当作通宵达旦。你必须吃得好，睡得好，锻炼身体。你必须花时间与家人和朋友在一起。你还需要在一个你真正热爱的领域工作——没有什么能在十年里支撑你。

一切都会时常感觉破碎——灾难的多样性和规模会让你惊讶。你的工作是微笑着解决这些问题，并让你的团队相信一切都会好起来。通常事情并不像看起来那么糟糕，但有时它们确实非常糟糕。无论如何，只要继续前进。继续增长。

CEO 不能找借口。很多不好的、不公平的事情将会发生。但不要让自己说出“如果我们有更多的钱”或者“如果我们有另一个工程师”这样的借口。要么找到实现它的方法，要么找到没有它该怎么办。如果一个人总是让自己找借口，他们通常会失败，而找借口的初创公司 CEO 几乎总是失败。让自己为不公正感到难过 1 分钟，然后意识到解决问题是你的责任。争取让别人谈到你时说“X 总是能把事情做好”。

没有一个初次创业的创始人知道自己在做什么。你越明白这一点，并寻求帮助，你就会越好。值得花时间学习如何成为一个好的领导者和管理者。最好的方法是找到一个导师——读书效果不如实践。

我们在 YC 提供的建议中，有很多是“直接问他们”或“直接去做”的形式。初次创业的创始人认为，当你需要某人的帮助或想做某件新事物时，必须有某种诀窍。但再次提醒，初创公司是窍门停止奏效的地方。直接表达，愿意提出你的要求，并且不要做一个混蛋。

你需要为别人扭曲现实，但不要为自己扭曲现实。你必须说服别人，你的公司是未来十年最重要的初创公司，但你自己应该对一切可能出错的事情保持警惕。

要坚持不懈。大多数创始人放弃得太快，或者太快转向下一个产品。如果整体情况不理想，找出问题的根本原因，并确保解决它。作为一个成功的初创公司 CEO，很大一部分工作是不要轻易放弃（尽管你也不想在毫无理性的情况下固执己见——这是另一个表面上矛盾的情况，也是一个需要做出艰难判断的决定。）

要乐观。尽管可能有一个悲观的 CEO 存在，但我还没有见过他或她。相信未来会更好，相信公司将在改善未来方面发挥重要作用，这对于 CEO 来说至关重要，并且要感染公司其他人。这在理论上很容易，但在短期挑战的实际现实中却很难。不要失去对长期愿景的关注，相信日常的挑战终将被遗忘，并被一年一年取得的进展所取代。

你最重要的工作之一是定义使命和价值观。虽然这可能听起来有点虚假，但值得在早期就做这件事。你在开始时设定的东西通常在几年后仍然有效，随着公司的发展，每个新加入的人都需要首先认同公司使命和价值观，然后再向其他人宣传。所以尽早将你的文化价值观和使命写下来。

另一个我认为值得重复的陈词滥调：建立公司有点像建立宗教。如果人们无法将他们每天所做的事情与他们关心的更高目标联系起来，他们就不会做好工作。我认为 Airbnb 在 YC 网络中做得最好，我强烈建议看看他们的文化价值观。

CEO 经常犯的一个错误是创新已被广泛采用的商业领域，而不是在新产品和解决方案上进行创新。例如，许多创始人认为他们应该花时间发现新的 HR、市场营销、销售、融资、公共关系等方式。这几乎总是糟糕的。遵循行之有效的方式，并将你的创造力集中在你正在构建的产品或服务上。

执行中的招聘与管理

招聘与管理招聘是你最重要的工作之一，也是建立一家伟大公司的关键（与仅仅建立一个优秀产品不同）。

我关于招聘的第一条建议是不要轻易开始。我们在 YC 工作过的最成功公司，通常在开始招聘员工之前都会等待较长时间。员工很贵。员工增加了组织的复杂性和沟通成本。有些话你可以对联合创始人说，但不能在员工面前说。员工也增加了惯性——随着团队人数的增加，改变方向变得更加困难。抵制通过员工数量来定义自我价值的诱惑。

优秀的人才有很多选择。他们想加入前景光明的公司。如果你一无所有，招募他们很难。一旦你明显处于领先地位，他们就会想加入你。

值得一再强调的是，优秀的人才选择多，而你需要优秀的人才来建立一家伟大公司。要在股权、信任和责任方面慷慨。要愿意追求那些你认为你无法获得的人才。记住，你想要雇用的人才可以自己创业。

当你处于招聘模式时（即，从获得产品市场契合到无限期 T 期间），你应该花大约 25% 的时间在这上面。至少有一个创始人，通常是 CEO，需要擅长招聘。大多数 CEO 的首要活动是招聘。每个人都说 CEO 应该花大量时间招聘，但实际上，除了最优秀的 CEO 外，几乎没有人能做到这一点。

不要在你雇佣的人才质量上妥协。每个人都知道这一点，但每个人在迫切需要时都会在某个时刻妥协。每个人都会后悔，有时这几乎会摧毁公司。优秀和糟糕的人才都具有传染性，如果你从平庸的人才开始，平均水平通常不会上升。那些以平庸的早期员工起步的公司几乎从未恢复。相信你的直觉。如果你有疑虑，那么答案就是“不”。

不要雇用长期消极的人才。他们不适合早期初创公司的需求——外部世界每天都在预测你的失败，公司内部需要团结一致，相信相反的事实。

对于几乎所有角色来说，重视能力而非经验。寻找原始智力和完成任务的记录。寻找你喜欢的人——你们将会在很多紧张的情况下花费大量时间在一起。对于你不认识的人，尝试在他们全职加入之前一起完成一个项目。

投资于成为一个好经理。这对大多数创始人来说很难，而且绝对不合常理。但要擅长这一点。如果你做不到这一点，你会迅速失去员工，如果你不能留住员工，即使你是世界上最好的招聘人员，也无济于事。大多数关于成为好经理的原则都已广泛讨论，但我从未见过的一个原则是“不要进入英雄模式”。大多数首次管理者在某个时刻会陷入这个陷阱，试图独自完成一切，并变得对员工不可用。通常这会以崩溃告终。抵制切换到这种模式的所有诱惑，并愿意在项目上拖延时间以保持团队的正常运作。

说到管理，尽量让每个人都在同一个办公室。出于某种原因，初创公司总是在这方面妥协。但几乎所有最成功的初创公司都是一起开始的。我认为远程工作对大公司可能有效，但对初创公司来说还不是成功的秘诀。

最后，要迅速解雇。每个人都在原则上知道这一点，但没有人真正做得到。不过我还是要说一下。还要解雇那些对文化有毒的人，无论他们在做什么方面有多好。文化由你雇用、解雇和提拔的人定义。

我写了一篇详细的博文。

执行中的竞争对手

竞争对手竞争对手是初创公司的鬼故事。首次创业的创始人认为竞争对手是杀死 99% 初创公司的原因。但实际上 99% 的初创公司死于自杀而非他杀。相反，关注你所有的内部问题。如果你失败了，很可能是因为你未能做出优秀产品和/或未能建立优秀公司。

99% 的情况下，你应该忽略竞争对手。特别是当他们筹集了大量资金或在媒体上大肆宣传时。不要担心竞争对手，除非他们在实际推出的产品上超过了你。新闻稿比代码更容易写，代码比制作优秀产品更容易写。正如亨利·福特所说：“最值得担心的竞争对手是那些根本不理会你，而是不断改进自己业务的人。”

每家大公司在小的时候都面临过比你现在面对的更严重的竞争威胁，而它们都成功了。总有反制措施。

执行中的盈利

盈利哦，对，赚钱。你需要弄清楚如何做到这一点。

简短的版本是，你必须让人们支付的费用超过你提供商品/服务的成本。出于某种原因，人们总是忘记考虑交付成本的部分。

如果你有一个免费产品，不要指望通过购买用户来增长。这对广告支持的企业来说真的很难。你需要制作人们会与他们的朋友分享的东西。

如果你有一个低于 500 美元客户终生价值（LTV）的付费产品，通常你无法负担销售成本。尝试不同的用户获取方法，如 SEO/SEM、广告、邮件等，但尽量在 3 个月内收回你的客户获取成本（CAC）。

如果你有一个净值超过 500 美元 LTV 的付费产品，你通常可以负担直接销售成本。首先尝试自己销售产品，以了解什么有效。《黑客销售》是一本值得一读的书。

无论如何，尽量尽快达到“拉面盈利”——即赚到足够的钱让创始人靠拉面为生。当你达到这个目标时，你就可以控制自己的命运，不再受投资者和金融市场的摆布。

密切关注你的现金流。尽管听起来难以置信，但我们见过一些创始人在不知不觉中资金耗尽了多次（并且阅读 Paul Graham 的文章）。

执行中的融资

融资大多数初创公司在某个阶段都会融资。

你应该在需要资金或在有利条件下可用时筹集资金。小心不要失去节俭的观念，也不要通过砸钱来解决问题。资金不足可能很糟糕，但资金过多几乎总是糟糕的。

成功融资的秘诀是拥有一家优秀的公司。所有其他创始人试图过度优化过程的做法可能只有 5% 的时间起作用。投资者正在寻找那些无论他们是否投资都会非常成功的公司，但外部资本可以让它们增长得更快。“非常成功”部分很重要——因为投资者的回报主要来自大的成功案例，如果投资者认为你有 100% 的机会创建一家 1000 万美元的公司，但几乎没有机会建立一家更大的公司，他/她可能仍然不会以非常低的估值投资。始终解释为什么你可能会取得巨大的成功。

投资者受两种恐惧驱动：错过下一个 Google 的恐惧，以及在事后看起来明显愚蠢的事情上赔钱的恐惧。（对于最好的公司来说，他们通常同时害怕这两者。）

当你的公司状态不够吸引资本时，试图融资是个坏主意。你会损害声誉并浪费时间。

如果你在融资上遇到困难，不要气馁。许多最好的公司都在这一点上挣扎，因为最好的公司通常在一开始看起来很糟糕（而且它们几乎总是看起来不合时宜）。当投资者告诉你“不”时，相信这个“不”，但不要相信理由。记住，除非是“是”，否则就是“否”——投资者有一种了不起的能力，可以让“否”听起来像“可能是”。

并行进行融资对话非常重要——不要按顺序与您最喜欢的投资者进行交谈。让投资者采取行动的方法是害怕其他投资者抢走他们的机会。

将融资视为一种必要的邪恶，并尽快完成。有些创始人爱上了融资；这总是糟糕的。最好只有一个创始人做这件事，以免公司停滞不前。

记住，大多数风险投资家对大多数行业知之甚少。指标总是最具说服力的。

这一点正在改变，但大多数投资者（YC 是一个显著的例外）不幸的是，仍然需要你们双方都认识的人的介绍，才能认真对待你。

坚持简单的条款（复杂条款会在每轮融资中累积并变得更糟），但不要过度优化，尤其是在估值方面。估值是一个可以竞争的量化指标，因此创始人喜欢争夺最高的估值。但中间的估值并不重要。

第一个支票是最难获得的，所以专注于获得它，这通常意味着集中注意力在最喜欢你的人身上。始终有多个计划，其中之一是不筹集任何资金，并根据兴趣灵活调整——如果你能善用更多资金，并且在合理的条件下可以获得资金，那么要开放接受它。

成为优秀推销员的关键之一是使你的故事尽可能清晰易懂。当然，最重要的关键是实际上拥有一家优秀的公司。关于推销要包含什么的想法有很多，但至少你需要包括：使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率，以及财务数据。

记住，每一轮融资的门槛都要高得多。如果你在种子轮中只需做一个引人注目的演讲，不要惊讶地发现这在 A 轮中不起作用。

好的投资者确实能增加很多价值。坏的投资者会减损很多。大多数投资者处于中间地带，既不会增加也不会减损。只投资少量资金的投资者通常不会为你做任何事情（即小心派对轮）。

优秀的董事会成员是公司仅次于用户的最佳外部强制性因素之一，外部强制性因素比大多数创始人想象的更有价值。愿意接受较低的估值以获得一个愿意非常投入的优秀董事会成员。

我认为Paul Graham 的这篇文章是关于融资的最好文章。

结束语

结束语记住，至少有一千个人有每一个伟大的想法。只有其中一个最终成功。区别在于执行。这是一场持久战，每个人都希望有其他方法将“想法”转化为“成功”，但还没有人找到方法。

所以，你只需要一个伟大的想法，一个伟大的团队，一个优秀产品和高效执行。如此简单！;）

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不出海，便出局！

几乎是当前中国所有行业（不仅是制造业），都在面临的挑战与机遇。

新一轮的出海潮已经完全有别于21世纪初中国加入WTO时代的全球化。

WTO时代，西方国家主导国际贸易规则、投资规则，中国承接产业转移，承接海外投资，大贸方式将廉价的商品卖向全球，这是西方主导下的全球化。

而当前中国的出海，在很多方面已经有了质的改变，国家有了更多的国际话语权，中国产业开始对外转移，中国资本呈现净流出状态，越来越多的中国品牌走向海外市场，跨境电商正在逐步替代传统外贸，成为新的重要贸易方式，中国式全球化的轮廓日趋成熟。

中国式全球化是中国式现代化的重要延展，而跨境电商则是中国式全球化的战略支撑。

一、中国电商平台出海是中国式全球化的重要节点

前段时间，拼多多temu广州总部被卖家朋友们维权，先是到楼下闹，后来直接上楼。很多网友好奇拼多多背景有多硬，拼多多的真实背景我们不乱说，但拼多多所依赖的国家战略背景确实非常强有力，这也是出海四小龙能够在海外掀起巨浪的重要支撑。    

一直以来，跨境电商助力中国制造产品出海，产业规模日趋壮大，在贸易中比重越来越高，但产业三大核心环节“交易、支付、物流”长期被西方国家卡脖子。

交易环节，大量卖家依赖于亚马逊等西方国家跨境电商平台，受中美博弈等影响，亚马逊平台随意对中国卖家进行封号，使跨境电商卖家遭受了严重损失；

支付环节，电商交易的支付方式受制于电商平台的约束，PayPal 等境外支付公司随意冻结中国卖家账户，严重影响卖家资金流安全；

物流环节，FBA 模式下大量卖家需将货发送到亚马逊仓库，货物安全也受到约束与威胁。

要想摆脱西方国家对跨境电商贸易方式的主导权，中国电商平台出海势在必行！

二、出海四小龙的崛起是中国式全球化的先锋部队

争夺跨境电商新型贸易方式的国际主导权，培育国家中坚力量是新时代国际贸易的战略之举。    

扶持和引导大量的中国卖家上中国平台、容忍和默许大型跨境平台阶段性的创新与引流、大力支持海外仓的发展等举措，都是在宏观贸易战略背景下的阶段性现象。

从全球电商市场规模来看，中国遥遥领先，高达3万亿美元，其次为美国、英国、日本、韩国。从全球电商市场渗透率来看，中国同样绝对领先，高达47%，其次为印尼、英国、韩国，在30%左右，全球平均电商渗透率在19.5%。

在这样的背景下，出海四小龙的全球化将中国电商的优势、中国制造的优势发挥的淋漓尽致。

价格战、全托管、半托管、仅退款等各类电商创新玩法将海外市场搅的不得安宁，这其中，拼多多Temu表现的尤为抢眼，犹如一条鲶鱼，逼迫着市场其它平台不断跟进。

而黄峥抓住这一波中国式全球化战略机遇，成功反超钟睒睒，一跃登顶中国新首富，时势造英雄，英雄造时势！

出海四小龙成为中国式全球化的先锋部队，不断在海外市场攻城略地，打破传统贸易规则制约，推动新型全球化发展。    

（8月9日消息，彭博亿万富翁指数显示，拼多多创始人黄峥，以486亿美元的身家，取代农夫山泉创始人钟睒睒，登顶中国新首富）

三、跨境电商+产业带是中国式全球化的创新模式

产业带是指相关联的产业围绕一种或多种线状基础设施（如沿铁路、沿高速公路、沿海、沿边等）集聚而成的产业集群。

每个城市都会有一批产业带，有支柱型的、战略新兴的、未来前沿的、优势特色的。

产业出海的方式多种多样，餐饮出海、汽车出海、文化出海等，涉及的形式模式都不一样。

但在各类产业出海模式下，跨境电商+产业带的出海是最具价值、最具影响力、最具代表性的创新模式，它将中国最具优势的电商和制造业有效结合，走向全球化。

借助于跨境电商，无论是B2C，还是B2B，或者是B2B2C，我国1000多个产业带、数十万亿的产业集群和产能，得以快速、便捷、有效的对接全球终端市场。

数以百万计的卖家、数以千万计的跨境电商从业者、数以亿计的制造业工人在中国从“地产资本时代”走向“制造业实业时代”宏观转型之下，成功获得更多的创业机会和就业机会。    

借助于跨境电商，一大批工贸一体化企业从原来的OEM/ODM升级到自主品牌出海，安克创新、大疆、影石等一批企业成长为细分领域的世界冠军。

（特朗普使用anker充电宝的图片火爆跨境圈）

四、支持跨境电商发展仍将是中国式全球化的重要举措

尽管我们看到中国跨境电商发展中存在各种乱象、各种问题，政策层面始终是包容、支持的态度，这也是中国电商如此火爆，而海外电商难以成为主流的重要原因之一。    

从最新的二十届三中全会相关表述中可以看到，“推进通关、税务、外汇等监管创新，营造有利于新业态新模式发展的制度环境”，国家层面仍然强调给跨境电商新业态新模式营造更好的制度环境、更便利的监管创新。

未来一段时间，无论是跨境电商平台还是卖家朋友们，其实都可以放下心，包容、支持、优化大概率仍将是政策层面的主旋律。

跨境电商的战略机遇期远远没有结束！

本文参考资料：

1.超级风口！“跨境电商+产业带”的爆发力惊人

2.“可怕”的中国电商

3.出海必读！一文读懂全球跨境电商历程、格局与趋势

4.跨境电商十年大变局

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内容来源：笔记侠（ID：Notesman）

责编 | 二月

第 8228篇深度好文：6281字 | 15分钟阅读

商业思维

笔记君说：

6年前，可口可乐前任全球营销副总裁拉米拉斯，提出了一个有趣的观点：人类的大多数行动，都是由情感驱动的。

对于普通产品，消费者只愿意支付成本价；而当面对承载着理念和情感的品牌时，他们却表现出令人难以置信的忠诚，这种忠诚甚至超越了理智。

以拉米拉斯曾任职的两家企业为例——十年前，那个只强调产品功效的宝洁，在业绩达到巅峰后迅速下滑；而注重情感驱动的可口可乐，凭借着快乐、分享、年轻等种种情感魅力，持续赢得全球消费者的心。

现在 很多中国企业已经开始引领全球市场，比如 华为、比亚迪，这些企业在全球范围的成功，其核心，都是做好了情感绑定。

而越来越有迹象表明，主打情感的品牌，不论在国内，还是国外，都是共通的。

不久前，名创优品发布了2023年四季度及全年财报，数据非常亮眼——总营收同比增长54%，创单季度营收历史新高；毛利率达到历史最高值43.1%。

名创优品的营收增长并不是什么新鲜事，过去几年一直很稳。但在去年的增长数据中，有一个增长亮点——海外市场增速很快。

据名创优品2023财年第四财季显示，其海外营收达11.1亿元，同比增长42%，增速已超过国内。同时，名创优品海外门店数已达2487家，遍布全球107个国家和地区，占其全球门店总数的近40%。

国内越来越卷，出海成了大多数企业的增长方式。于是，中国企业纷纷出海，寻求生机。

智纲智库创始人王志纲认为，“放眼全世界，已经开始出现由中国人主导全球化大出海了。很多企业在中国练就一身功夫，到了海外以后，到处是商机。”

名创优品创始人叶国富也谈到， “当下企业界有两个风口：第一个风口是新能源，第二个风口是品牌出海。”

那么，中国企业出海，会那么顺利吗？那些曾经在国内得到印证的经营理念，方式，到了国外还是否适用？

今天这篇文章，我们就以名创优品为例，向大家解读，在出海策略上，国内的成功经验，如何拿到海外市场复制、迭代、优化？

名创优品的做法，对中国企业出海有哪些借鉴意义。

一、塑造品牌心智、满足情绪需求，

名创优品成了海外消费者的心头好

在很多人的认知中，名创优品就是一个主打性价比的生活用品集合店，那么这种诞生于中国本土的商业模式，为什么仍能在海外快速发展？

核心就是名创优品抓住了消费者的情绪价值，从其发展路径来看，不论是在国内，还是国外，他们的这一策略宗旨始终没变过。

出海前，名创优品就想清楚了首要目标是塑造海外的品牌心智。它通过门店规划、IP联名、产品设计等方法，扩大自身影响力，从而实现品牌塑造。

1.门店规划

① 选址

在国内，名创优品的选址逻辑是瞄准一二线城市的核心商圈、黄金地段的购物中心和人流密集的步行街。

因为名创优品主要做的是线下生意，满足的也是线下逛街的情绪价值。为此，它的策略就是流量越大越好，通过大流量带来的“翻台率”，来支撑高昂的房租。

而在海外市场，名创优品一如既往地保持这个策略。于是，我们可以发现，它的海外店都开在了顶级商业街区，如：世界顶级商圈伦敦牛津街、纽约时代广场、纽约曼哈顿第五大道、巴黎老佛爷百货、迪拜购物中心等。

为什么名创优品要花重金在顶级商圈开门店？

除了上述谈到的流量策略，还有3点原因或者说好处：

第一，过去，中国品牌很少入驻海外顶级商圈，而名创优品以反差形象进入，会呈现很强的冲击力强，能快速占据用户心智。

第二，建立竞争壁垒。很多顶级商圈，为丰富整体业态，通常只引入一家同类型商家，名创优品先入，其他同类型品牌难以再入。

第三，与世界高端品牌为邻，可以改变中国商品“低质廉价”的旧有印象，且极具性价比的产品，能让名创优品突显出来。

通过这一套组合策略，名创优品不仅收获了线下流量，还能引发大众的线上讨论，进而吸引更多人来线下门店。

尽管这些顶级商圈看似租金价格高昂，但名创优品的ROI却相当可观。比如，纽约时代广场全球旗舰店，虽然月租金高达200多万元，但如今平均每月营收已经达到了1000多万。

② 门店模式

在国内，名创优品的主要开店模式是加盟。在这种模式下，加盟商拥有投资权，而名创优品拥有经营权。

具体来说，加盟商需承担门店租金、员工工资等运营成本，并向名创优品支付品牌使用费、装修费等，名创优品负责员工培训、门店管理、仓储物流等。最后，营业额按照一定比例与加盟商分成。

通过这种模式，名创优品得以快速扩张，实现规模效应，不但可以快速提升品牌认知，还能以此降低供应链成本。

而在海外市场，除了加盟模式，名创优品更多采取了直营和代理模式。

直营模式就是在当地成立控股子公司，开设直营店铺当作试点以及标杆门店。凭借这种方式，名创优品能够更加有效、直接地获取当地消费者的洞察和有效运营办法。

而代理模式指的是与当地代理商展开合作，名创优品给代理商供应商品，并依据代理商的需求进行针对性的产品开发。代理商全面负责在当地的运营工作，在产品的选择、进货的数量、终端的定价、营销等方面拥有更多的自主权利。

针对不同国家情况，名创优品的发展模式也不一样。比如，在人口基数庞大、发展潜力充足的国家，名创优品通常采取直营模式，美国、加拿大、新加坡、越南以及香港地区主要采用的就是直营模式。

而其他绝大部分地区，名创优品则采用代理模式，从而以更轻便的方式拓展市场，快速在海外实现扩张。

出海难，有一部分原因就是难在本地化。不仅面临文化差异、不同的法律法规，还有团队管理。

而名创优品这种代理模式，通过拉拢当地小资、老板以及KOL，有钱大家一起赚，很好解决了本地化难题。

所以，在超过2000家名创优品的海外门店中，仅有不到10%的门店属于直营门店，超过90%的门店是海外代理商门店以及加盟店。

2.IP联名

在国内，大家起初对名创优品的品牌认知是 “性价比、种类丰富”，与其他零售店并无太大差异。

虽然名创优品一直保持高频上新，但由于都是标准化产品，即使不断上新，也无法满足消费者新、奇、特的消费诉求。

怎么办？IP联名。

2019 年，趁着《复仇者联盟系列电影》的火热势头，名创优品推出了漫威联名系列的产品，收获了市场非常好的反馈，从这时候开始，“IP 联名”就成为其一个重要的实现增长的手段。

随后几年，名创优品开启了疯狂联名，从迪士尼到三丽鸥，再到最近爆火的chiikawa联名公仔。截止在2023年，名创优品已与80多个全球知名IP开展合作，推出了上万个单品（SKU）。

同时，名创优品不仅做到了引进来，还通过中国熊猫、故宫等IP产品，带着中国的优秀文化走了出去。

依靠IP联名的势能，名创优品也快速提升了海外市场的品牌认知。

就像叶国富所说，“跟IP联名，能够打破产品创新的天花板，因为大家知道迪士尼是全球最顶级的创意公司，我跟它联名，相当于借用了全球最顶级的创意人才。”

除此之外，联名还有一个更大的好处：美国人可能不认识名创优品，但肯定认识迪士尼、芭比等著名IP。

如此一来，名创优品的商品就能迅速“露个脸”，和消费者建立起亲切感。借由这些 IP 联名的商品让消费者购买名创优品，这样，美国的市场便打开了。

所以，名创优品在挑选合作的IP时，也会将IP的全球普适性纳入考量，选取那些在全球范畴内都较为有名、拥有庞大粉丝群体以及影响力的IP进行联名，力图实现一个IP就能在全球范围内通通吃得开。

通过IP联名，名创优品还放大了传播效率和产品价值。

① 传播效率

IP自带流量和内容话题，能极大提升营销上的传播效率，并且将IP的受众转化为品牌消费者。

② 产品价值

名创优品经营的产品，主要为弱势品类，比如餐具、收纳箱、毛巾、拖鞋等本身价值感不强的产品。

经过IP赋能后，产品的价值发生了质的变化，消费者的判断标准也跟着发生改变。以拖鞋为例，一双普通的拖鞋在门店售价19.9元，然而一双芭比联名的拖鞋却在二手市场被炒到了上百元。

正是这个赋能，给消费者提供了情绪价值，让名创优品的产品在线上渠道也有很强的竞争力。

3.本土化

名创优品集团首席营销官刘晓彬认为，中国企业出海，分为三个阶段：

1.0阶段是制造型，借助传统贸易和商品代工来实现出海；

2.0 阶段是铺货型，充分利用了供应链、成本以及产品制造等方面的优势来出海；

当下正处于出海3.0 阶段，品牌化和本土化是这个阶段的关键能力。

不同阶段，打法不同。出海3.0 阶段，名创优品通过全球本土化的思路参与竞争，即“全球化的思想，本土化的操作”。

具体操作上，分为三个层面：

① 产品

名创优品汲取世界各地的兴趣元素，推出更契合当地市场需求的本地化产品。

比如，在中东地区，因人们喜欢穿长袍，没有便于携带物品的大口袋，就开发了小口袋湿巾。在北美与欧洲地区，依据当地的节庆及人文特色，专门设计了节庆公仔。

② 运营

运营层面，名创优品越来越注重组建本土团队，塑造当地经营特色。比如，泰国曼谷的门店，用积木搭建出使用泰语打招呼的打卡墙。

③ 营销

在海外市场，名创优品通过两方面吸引流量：

一方面，通过内容中台为海外社交媒体营销提供助力，激发用户共创；另一方面，通过与本地KOL的合作，打造话题活动，如香水挑战赛，提高品牌曝光，吸引当地用户对品牌关注。

总的来说，名创优品通过因地制宜的经营策略，让各地的消费者觉得“它懂我”，进一步塑造了名创的品牌心智。

4.产品更新快

名创优品做的是线下流量生意，最大的挑战是消费者逛腻了，逛两回不来了。所以，它必须要做到高频上新。

为此，名创优品组建了专门的研发团队。它们有个“711”战略，即每7天从大约1万个产品创意库里精选大约100个新的SKU，平均每个月上新约600个SKU。

名创优品的产品开发逻辑是：根据大数据决策，不以自身为中心，而是消费者需要什么就造什么，做到把消费权还给消费者。

高频的上新率，以及根据不同季度需求研发当季产品，一方面，可以持续加深消费者对名创优品的认知，在其心中种下产品琳琅满目的心智；另一方面，还能提升需求端客流的转换，不断刺激消费者购买新产品。

二、满足情绪价值的产品，

离不开背后的供应链

在国内，名创优品主要依靠珠三角等地区的供应链，打出了一片天地。出海之后，名创优品的这套方法还适用吗？

我们先来看看他国内的供应链策略：

1.“以量制价+买断定制+不压货款”，拿下国内供应商

作为一个零售企业，名创优品起初没有一家工厂。

如今，名创优品拥有超1100家供应商。其中不乏一些头部供应链，甚至是国际大牌的代工厂，如彩妆的莹特丽（雅诗兰黛、兰蔻代工厂）、科丝美诗（香奈儿、欧莱雅代工厂），香水的奇华顿（迪奥、香奈儿代工厂），餐具的厦门嘉诚工业（钓鱼台国宾馆餐具供应商），手机配件的立讯精密（苹果代工厂）等。

优质的供应商为什么愿意与名创优品合作？

叶国富此前曾分享过经验：以量制价+买断定制+不压货款。

名创优品有着五千多家门店，并且拥有8000多个核心SKU，门店平均SKU数量在3000个左右，而公司仍以每月600个新SKU进行产品上新。

依靠庞大的需求量，名创优品通过大规模单笔订单，且单个SKU订单不分多个供应商的规则，可以为供应商提供了稳定的订单量。凭借巨量的订单优势，名创优品也提升了议价能力，进一步降低成本。

其次，名创优品还为供应商提供了30天左右的账期，为其提供了稳定的现金流。

最后，名创优品还会向供应商下单定制商品，并且买断，减少了供应商的库存和周转压力。

2.快反供应链

这么多供应商，加之数量庞大的SKU，名创优品是如何做好快反决策的？

名创优品有一个“供应链管理系统”。

这个系统把设计师、产品经理还有供应商都统统涵盖进来了，这样每一个环节都能进行数字化的管理，用来提高存货管理的效率，还能缩短订单的时间。

在产品的设计阶段，产品经理会把初步的产品设计发给供应商，征求他们的意见；等产品确定可以上市了，系统就会自动给供应商下订单，供应商按照订单来进行生产；

产品生产出来以后，供应商按照要求的时间和地点，通过系统来管理从工厂到仓库的物流；

有了这个供应链管理系统，供应商就能够拿到终端的实时销售数据，从而动态地优化生产计划。

而要做海外生意，这套方法就会有些问题：国内供应商将产品生产出来后，将产品发往仓库，名创优品再将产品发往港口。但因为产品的跨国运输涉及报关、清关、海上运输等多重环节，物流时效相对较慢。

怎么办？

不单单依靠国内供应链，也要在海外布局供应链。据叶国富透露，在合作的1400家全球供应商中，约有24%是海外供应商，包括韩国的化妆品供应商，越南的玩具供应商，印度的纺织品供应商，欧洲的护肤品以及北美的零食和玩具供应商。

叶国富认为，布局本地供应链有3点好处：

第一，海外的本地供应商对消费者的审美和使用诉求更了解，生产的产品会更符合当地需求。

第二，有些市场对于特定品类的进口认证严格，本地供应链更有优势。

第三，对于某些时效性产品，本地供应链更能有效提升消费者体验。

比如，名创与芭比的联名产品，需要保证在电影《芭比》首映日同步上线。而如果通过国内供应链，海运需要一个多月的时间才能到达。

三、抓准情绪价值，出海并不难

1979年，中国市场向全球开放，海外品牌纷纷进驻中国市场，赚的盆满钵满。

如今，国内的充分竞争，就像游戏中的地狱模式，让中国企业练就了一身功夫，一出海，就好像进入了简单关卡，处处是商机。

而名创优品就是在这样的趋势中，抓住了品牌出海的机会。

叶国富说：人是一切商业的载体。要研究未来的商业发展，首先要研究人。

他认为，消费领域呈现三个阶段：

第一，低价消费阶段，从改革开放到2010年左右，在这期间价格是消费者购买产品最关注的因素；

第二，性价比消费阶段，从2010年到2018年前后，小米、淘宝、京东、网易等互联网企业崛起，消费者除了关注价格以外，也关注产品性能。

第三，兴趣消费阶段，也就是最近几年，年轻人开始愿意为情感价值买单。

这三个发展阶段，其实也暗合了马斯洛需求层次。一开始，我们会着眼于便宜实用，随着经济实力的增强，我们也开始关注产品品质；最后，我们不仅追求实用价值，更注重情感价值，也就是开始为自己的兴趣买单。

“消费的本质是开心，兴趣消费是全球性消费趋势。”

叶国富认为，兴趣消费一定要解决用户的情绪价值，情绪价值远远大于功能价值。

比如，你要装东西，花10块买个袋子就搞定了，但你为什么要花10万块钱买个爱马仕包包呢？爱马仕包包能解决你的兴趣消费，解决你的情绪价值，满足心理需求。

叶国富说，“我们做的是年轻人的消费，一定要了解每个时代年轻人喜欢什么东西。年轻人喜欢什么东西我们就跟着走。

让年轻人喜爱的原因有三好，好看、好用、好玩。好看就是情绪价值，好用就是功能价值，好玩就是有趣。”

在国内，名创优品通过不断联名IP，迎来一波又一波的消费浪潮，比如最近在上海静安大悦城的名创优品XChiikawa快闪店，3天业绩超800万。

在经济下行，消费下滑的今天，名创优品能创造这样的景象，核心就是抓住了年轻人的心思：花小钱，大满足。

出海后，名创优品也如法炮制。依靠同样满足海外消费者的兴趣消费，获得一批批粉丝。其本质，还是研究透了这一点——随着经济发展到一定程度，人们从追求功能价值转为情绪价值，这不分国界。

四、总结

摆脱内卷，我们不仅要做好产品的功能，更要在情绪价值上发力。

情绪价值，更稀缺，也是中国企业品牌出海的关键要素之一——无论各个国家的发展水平和生活习惯有多大差距，人心都是一样的。

所以，对于中国企业来说，勇敢走出第一步，封闭环境才会卷，一旦走出去，机会无限。

参考资料：

1.《名创优品叶国富：人性，是生意的底层逻辑》，笔记侠；

2.《名创优品：站在“世界十字路口”的中国品牌｜嘉宾案例》，嘉宾商学。

分享、点赞、在看，3连

融资对于创业公司来说至关重要，它不仅是企业获取必要资金支持的途径，更是推动企业快速成长、抢占市场先机的关键因素。

特别是天使轮融资，作为创业项目最早期的融资阶段，具有高风险与高回报并存、资金规模相对较小、投资者的附加价值等特点。

【天使投资人的类型和期望】

天使投资人的类型多样，包括富有的个体投资者、家族型投资者、天使投资联合体、合伙人投资者等。

根据背景，他们可以是管理型投资者、辅助型投资者或获利型投资者。

天使投资人的期望通常包括获得高额的投资回报，同时也希望所投资的企业能够在市场上取得领导地位。

他们更倾向于投资那些拥有强大团队、清晰商业模式、创新技术、广阔市场前景的项目。

此外，天使投资人在投资过程中往往寻求个性化的关系，希望通过建立导师和学员之间的联系，为初创企业提供宝贵的指导和资源。

【为什么3个月是一个理想的时间框架】

在天使轮融资中，3个月作为一个理想的时间框架，主要是因为它允许投资者和初创企业在较短的时间内进行密集的市场分析和策略调整，以应对市场的快速变化。

这个时间段为投资者提供了频繁评估市场状况和投资者情绪的机会，从而及时调整投资策略。

同时，对于初创企业而言，3个月可以是实现关键发展里程碑的时期，如产品开发和市场推广，这个阶段的企业能够通过实现这些进展来吸引天使投资者的关注。

此外，3个月的时间框架还提供了更好的资金流动性和灵活性。

相比于更长期的投资，投资者可以根据自身情况和市场机会快速调整投资组合，同时，这也符合某些投资者的心理预期和行为习惯，他们可能更倾向于在短期内看到投资成效，增强投资信心。

在宏观经济和政策可能发生变化的环境下，3个月的时间窗口使投资者能够捕捉政策变动带来的投资机会。

而对于技术发展和创新应用，3个月也足以让初创企业在技术研发或产品创新上取得显著进展。

疯狂BP作为创业者服务平台，接下来为大家总结以下几个天使轮融资的实用建议，以供参考：

01 准备阶段

【完善商业计划书】

商业计划书是融资过程中的基石，它不仅向潜在投资者展示你的商业理念，还是企业管理和战略规划的重要工具。

一份详尽且具有说服力的商业计划书应包括以下几个关键部分：

摘要：简洁地概述整个商业计划的要点。

公司描述：包括公司的使命、愿景、目标和价值主张。

市场分析：详细分析目标市场的大小、增长潜力、客户需求以及竞争对手。

组织结构和管理团队：介绍公司的组织架构和关键团队成员的背景。

产品或服务：详细描述你的产品或服务，包括其独特卖点和技术优势。

营销和销售策略：阐述如何吸引和保留客户。

运营计划：包括日常运营的流程和供应链管理。

财务预测：提供收入预测、现金流量预测和损益表。

融资需求：明确你需要多少资金，以及这些资金将如何使用。

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【确定融资目标和策略】

在准备融资之前，明确你的融资目标至关重要。

侧重点如下：

资金规模：确定你需要筹集的资金总额。

资金用途：明确资金将用于哪些方面，如研发、市场推广、团队建设等。

投资者类型：确定你希望吸引的投资者类型，如天使投资人、风险投资公司等。

估值考量：合理估计你的公司估值，以吸引投资者并确保交易公平。

融资结构：决定是进行股权融资、债权融资还是两者的结合。

【组建一个强大的团队】

团队是任何创业项目成功的关键。

一个优秀且强大的团队应具备以下5个特点：

专业技能：团队成员应具备实现商业计划所需的专业技能和经验。

领导力：团队应有强有力的领导者，能够激励团队并引领公司前进。

多样性：团队成员应具有不同的背景和观点，以促进创新和解决问题。

执行力：团队应能够迅速将计划转化为行动，并有效地执行任务。

沟通能力：团队成员之间应有良好的沟通和协作能力。

准备阶段是融资过程的基础，确保商业计划书完善、融资目标明确、团队强大，将大大增加天使轮融资成功的可能性。

02 市场调研与定位

【确定目标市场和用户】

目标市场和用户的确定是市场调研的首要步骤，它影响着产品开发和营销策略的制定。

市场细分：根据地理位置、人口统计、心理特征、行为特征等将市场分为不同的细分市场。

目标市场选择：在市场细分的基础上，识别并选择具有最大潜力和符合产品定位的细分市场。

用户画像：创建理想用户的详细画像，包括年龄、性别、收入、兴趣、消费习惯等。

需求分析：深入了解目标用户的需求和痛点，以便产品或服务能够满足这些需求。

【竞争对手分析】

对竞争对手的深入分析可以帮助企业了解市场现状、竞争格局和潜在机会。

竞争格局：评估市场上主要的竞争者和他们的市场份额。

竞争策略：分析竞争对手的商业模式、优势和劣势。

市场定位：确定竞争对手在市场中的定位，以及他们如何满足用户需求。

SWOT分析：识别竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。

【产品或服务的独特卖点（USP）】

独特卖点是产品或服务在市场中脱颖而出的关键。

差异化：明确产品或服务与竞争对手相比的独特之处，包括技术创新、设计、性能、价格等。

价值主张：清晰表达产品或服务为用户提供的独特价值和解决方案。

用户受益：强调用户使用产品或服务后可以获得的具体益处。

品牌故事：构建有力的品牌故事，增强用户的情感连接和品牌认同。

【市场调研方法】

有效的市场调研方法可以提供深入的市场洞察。

一手调研：通过调查问卷、访谈、焦点小组等方式直接从用户那里收集数据。

二手调研：利用已有的市场报告、行业分析、公开数据等进行信息收集。

用户反馈：收集现有用户和潜在用户的反馈，了解他们对产品或服务的看法和建议。

市场测试：在小范围内测试市场对产品或服务的接受程度，收集反馈并优化产品。

【定位策略】

清晰的市场定位策略可以帮助企业在竞争中获得优势。

差异化定位：根据产品的独特卖点，确定差异化的市场定位。

市场细分定位：针对特定的市场细分，提供定制化的产品或服务。

竞争定位：根据竞争对手的定位，找到市场中的空白点或弱点，进行定位。

03 构建原型和最小可行性产品（MVP）

构建原型和最小可行性产品（MVP）在融资中发挥着至关重要的作用，它们帮助创业者以较低的成本快速验证产品概念，并收集用户反馈。

原型通常是一个产品或系统的功能性表示，用于评估设计、功能和用户体验。

而MVP则是一个提供基本功能的产品简化版本，主要目标是收集反馈和真实数据来改进最终产品，同时验证市场兴趣并降低开发风险。

在融资过程中，MVP展示给潜在投资者的不仅是一个想法，而是一个正在运作的产品，这有助于建立信任并减少投资风险。

通过MVP，创业者可以展示产品的核心功能和市场适应性，这在吸引投资和加速融资过程中至关重要。

MVP的成功实施可以为创业公司带来直接和间接的经济利益，例如作为说服投资者分配预算的机会，允许在完成开发前获得收益，以及节省市场分析成本。

此外，MVP还允许团队在开发完整版产品之前，通过实际的用户反馈来测试和调整产品策略，从而更准确地满足市场需求。

这种方法减少了产品开发方向出现偏差的风险，并有助于产品提前进入市场，建立品牌影响力。

通过MVP，团队可以专注于提出想法的核心功能和价值，清楚地了解最重要的任务并将其作为优先事项实施。

总之，原型和MVP是融资策略中不可或缺的工具，它们不仅帮助创业者测试和优化产品，还为吸引投资和市场推广提供了坚实的基础。

04 制定融资策略

在制定融资策略时，企业需要考虑多个方面以确保资金的筹集既能满足当前需求，又能支持长期发展。

【确定融资额度】

融资额度的确定应基于企业的资金需求、发展计划以及财务状况。

企业首先需要评估其资金缺口，包括运营资金、扩张计划、研发投入等，并考虑自有资金和预期收入。

一个简单的计算公式为：融资需求 = 项目投资总额 – 企业自有资金。

此外，企业还应考虑融资成本，包括利息、手续费等，以确保融资后的资金使用效率。

【估值策略】

估值是融资过程中的关键环节，它直接影响到企业在市场中的价值和吸引投资的能力。

企业可以采用多种方法进行估值，如市盈率法（P/E）、市净率法（P/B）、现金流量法等。

例如，P/E法适用于发展相对稳定且行业不具有明显周期性的企业；P/B法适用于有大量固定资产的企业；而现金流量法则适用于资本密集型企业。

【融资条款和结构】

融资条款和结构的设计需要考虑投资方和企业双方的利益。

关键条款包括但不限于以下几点：

对赌和回购条款：设定业绩目标和对应的回购条件。

创始人绑定条款：通过服务期、竞业禁止等绑定核心团队。

股东会、董事会条款：明确权利分配和决策程序。

优先清算条款：规定清算财产的分配顺序和条件。

领售权与拽售权：即投资方在特定条件下的股权出售权利。

反稀释条款：保护投资方在后续融资中股权不被稀释的权利。

企业在制定融资策略时，还应考虑多元化融资渠道，如债券、天使投资、风险投资等，以降低融资成本，分散风险，并提高灵活性。

同时，风险管理和财务规划也不可忽视，企业需要建立健全的财务体系，合理规划资金使用，降低风险。

05 建立投资者关系

建立投资者关系是融资策略中的重要组成部分，它有助于企业与潜在的投资者建立起信任和在天使轮融资过程中，建立投资者关系至关重要，它不仅能够帮助创业公司获得必要的资金支持，还是公司长期发展的关键。

下面是几个与投资者建立关系的建议：

1）明确公司定位和融资目标：创业者需要清晰地了解自己的公司是否适合风险投资，并确保公司具有高成长的潜力和快速增长的可能。

2）构建竞争力：展示出相对于竞争对手的优势，无论是在技术实力还是产品吸引力上，以吸引投资者的注意。

3）与投资者建立信任：通过透明的沟通和共享愿景，建立与投资者之间的信任关系，这对于早期融资阶段尤为重要。

4）选择合适的投资者：找到与公司发展阶段和业务模式匹配的投资者，这有助于确保投资者能够为公司提供除了资金以外的其他价值。

5）准备充分的融资材料：包括商业计划书、市场分析、团队介绍等，这些都是向投资者展示公司潜力的重要材料。

6）有效沟通：与潜在投资者进行有效沟通，清晰地传达公司的价值主张和未来愿景。

7）利用专业顾问：在需要时，可以聘请财务顾问帮助公司进行估值和融资策略的制定。

8）保持诚信和透明度：在与投资者的所有交往中保持诚信，这对于建立长期合作关系至关重要。

9）维护良好的投资者关系：即使在融资结束后，也需要持续与投资者沟通，分享公司的进展和挑战，这有助于在未来融资时获得支持。

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06 写在最后

在创业的征途上，每一步都充满挑战，而融资无疑是其中的重要里程碑。

完成天使轮融资，尤其是在短时间内完成，需要创业者具备清晰的战略视野、高效的执行力以及与投资者建立良好关系的沟通能力。

当然，融资不是终点，而是新的开始。

资金的注入为企业带来了更广阔的发展空间和更严峻的市场考验。创业者应持续创新，灵活调整策略，确保企业在不断变化的市场环境中稳健成长。

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前文对产品推广步骤展开进行了描述，概括如下

1、前期准备：明确目标与市场调研

• 确定推广目标与KPIs

• 深入市场调研

2、策略制定：打造个性化推广方案

• 产品策略

• 渠道策略

• 促销策略

• 宣传策略

• 内容营销

3、计划执行：让推广方案落地生根

• 制定详细推广计划

• 准备宣传材料

• 执行推广活动

4、监测与评估：不断优化推广效果

• 数据收集

• 效果评估

• 调整优化

5、总结与反馈

• 活动总结

• 效果评估

• 调整优化

在实际场景中，产品推广的方法多种多样，这篇文章将向你介绍一些常见且有效的推广策略，目录如下：

1、线上推广

• 应用商店优化（ASO）

• 社交媒体营销

• 内容营销

• 广告投放

• 电子邮件营销

• 积分激励推广

• 搜索引擎营销（SEM）

• 社群营销

2、线下推广

• 传统媒体广告

• 实体场所推广

• 商家合作

• 线下活动

• 口碑营销

• 促销活动

• 赞助活动

3、合作与联盟

• 跨界合作

• 软件联盟

4、其他方法

• 优质内容推广

• 代言人推广

• 活动营销

一、线上推广

1.  应用商店优化（ASO）

a.  应用商店推广：对于移动应用，Apple Store和Google Play是首要的推广阵地。通过优化应用的标题、描述、关键词和图标等元素，可以提高应用在商店内的搜索排名，从而增加曝光和下载量。

b.  关键词优化：深入研究用户搜索习惯，合理选择并优化关键词，提升应用在搜索结果中的排名。

2.  社交媒体营销

a.  利用微博、微信、抖音等社交媒体平台发布软件的介绍、使用教程、活动信息等内容，吸引用户的关注和讨论。

b.  与意见领袖或网红合作，进行产品体验和推荐，快速提升软件的知名度和用户信任度。

3.  内容营销

a.  撰写与软件相关的高质量文章、教程或案例分析，发布在自有博客或外部媒体上，吸引潜在用户的关注。

b.  通过提供有价值的内容，建立与用户的信任和连接，进而促进软件的下载和使用。

4.  广告投放

a.  在搜索引擎、社交媒体、应用商店等平台上投放广告，快速提升软件的曝光量和下载量。

b.  通过精准定位目标用户群体，提高广告的效果和转化率。

5.  电子邮件营销

a.  收集潜在用户的电子邮件地址，定期发送软件的更新信息、优惠活动、使用教程等内容，保持与用户的持续联系和互动。

6.  积分激励推广

a.  通过设置签到、分享、评论等积分机制，鼓励用户多次参与并推广软件，从而获取更多积分或奖励。

b.  积分可以兑换礼品或提供折扣优惠，吸引用户参与并分享给朋友，扩大用户群体。

7.  搜索引擎营销（SEM）

a.  包括SEO和SEA。通过优化网站内容和结构，提高软件官网在搜索引擎中的排名；或通过投放关键词广告，吸引潜在客户点击访问。

8.  社群营销

a.  通过建立或加入相关的社群（如微信群、QQ群、豆瓣小组等），与潜在用户进行互动和交流，推广产品。

二、线下推广

1.  传统媒体广告

a.  广告牌：在人流密集的地方设置广告牌，如商业街、地铁站等，通过视觉冲击力强的图像和文字吸引目标受众。

b.  传单/海报：在人流集中的区域发放传单或张贴海报，直接传递产品信息给潜在消费者。

c.  电视/广播广告：利用电视、广播等传统媒体进行广告投放，覆盖更广泛的受众群体。

2.  实体场所推广

a.  展会/展览：参加行业展会或展览，通过展位展示产品、演示功能、与客户直接交流，提升品牌知名度和产品认知度。

b.  路演活动：在人群密集的特定地段搭建舞台，通过文艺表演、有奖问答、游戏抽奖等形式聚集人群，进行产品宣传展示。

c.  门店促销：在门店内设置促销活动，如打折、满减、赠品等，吸引顾客进店消费。

3.  商家合作

a.  与其他商家建立合作关系，通过共享客户资源、互相宣传等方式扩大市场影响力。例如，在合作商家的门店内摆放宣传资料、提供联合优惠等。

4.  线下活动

a.  举办或参与线下活动，如讲座、研讨会、体验会等，与目标受众进行面对面交流，传递品牌理念和产品信息。

b.  赞助或参与公益活动，提升品牌形象和社会责任感。

5.  口碑营销

a.  用户推荐：鼓励满意的用户向朋友、家人等推荐产品或服务。用户推荐具有高度的可信度和说服力，能够有效地吸引潜在客户并促进销售。

b.  客户反馈：积极收集客户反馈并作出相应改进。客户反馈是了解产品优缺点和市场需求的重要途径，通过不断改进产品和服务可以提升客户满意度和忠诚度。

6.  促销活动

a.  打折促销：通过打折、买一赠一、满减等优惠方式吸引消费者购买。这种促销方式能够直接刺激消费者的购买欲望，提高销售额。

b.  试用装和样品：在超市、商场等地方设置试用装或样品发放点，让消费者亲身体验产品。试用装和样品可以让消费者更直观地了解产品特点和优势，增加购买的可能性。

7.  赞助活动

a.  体育赛事赞助：赞助体育赛事，如足球、篮球、马拉松等，通过赛事的广泛传播提升品牌知名度。体育赛事通常具有高度的关注度和参与度，能够吸引大量观众和媒体的关注。

b.  公益活动赞助：赞助公益活动，如环保、教育、扶贫等，通过参与公益活动提升品牌形象和社会责任感。公益活动能够展现企业的积极形象和价值观，增强消费者对品牌的认同感和好感度。

三、合作与联盟

1.  跨界合作

a.  与其他非竞争性行业的企业或品牌进行合作，实现资源共享和互利共赢。

b.  例如，与硬件设备厂商合作预装软件，或与内容提供商合作提供独家内容。

2.  软件联盟

a.  加入或创建软件联盟，与其他软件开发者共同推广彼此的产品和服务。

b.  通过捆绑销售、互推活动等方式，扩大软件的用户群体和市场影响力。

四、其他方法

1.  优质内容推广

a.  提供有价值的信息、娱乐内容或实用工具，让用户感受到软件的价值，从而引导用户下载和使用。

2.  代言人推广

a.  找到与产品相关的知名人士或意见领袖，邀请他们成为产品的代言人。

b.  通过与代言人合作制作宣传视频、发布推荐文章等方式，提升品牌形象和产品知名度。

3.  活动营销

a.  举办线上线下的活动，如抽奖、免费试用、赛事竞猜等，吸引用户参与并推广软件。

b.  通过用户之间的分享和邀请，扩大品牌影响力。

软件产品推广方法多种多样，可以根据产品特点和目标用户群体选择合适的推广路径，综合运用线上、线下以及合作与联盟等多种推广方式，实现软件的快速传播和广泛应用。

— END —

我专门建立了学习群，方便大家一起交流学习，可添加微信进群：up5499

你“在看”我吗？

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内容来源：投稿，直播对话。

分享嘉宾：吴庆海，IKMA联盟核心发起人之一，行者互联及孙行者平台创始人；邱昭良，CKO学习型组织网创始人、组织学习与系统思考专家、学而管理咨询总裁。

高级笔记达人 | 拾零 责编 | 金木研  排版 | 五月

第 8477 篇深度好文：7805字 | 14分钟阅读

思维方式

笔记君说：

AI大模型的迅速发展，让很多打工人慌了神，担心自己会不会失业。

其实，每一次的技术浪潮，必然会淘汰落后的生产力。我们再怎么担心，只要不改变，这一天终究会到来。

怎么办？

与其抵触，不如主动拥抱。将AI视为改变的契机，适应AI带来的创造性变革，重新架构自己的核心能力和知识体系，成为下一个时代的专业高手。

一、AI来了，别慌

1.AI不是危机，而是机会

吴庆海：AI时代来了，很多人可能因此失业，我们应该怎么办？

邱昭良：这个问题背后可能隐藏着一个认识上的误区，也就是说，AI来了，是不是很多人都会失业，工作都会被取代？

在我看来，这其实是个伪命题。就像当年蒸汽机发明的时候，很多纺织工人认为没有工作了，就去捣毁纺织机。但实际上，很多人并没有失业，只不过是改变或升级了工作的形态。

所以，AI对于每个知识工作者，不是危，而是机。

为此，我们必须进行心智模式的转变。不能把AI仅仅看成是一个工具，而是要将其视为一种生产力革命的契机，适应AI带来的创造性变革，重新架构自己的核心能力和知识体系。

为什么这么讲？

若干年前，我曾记得一个教授讲过一句话：未来，一个知识工作者可能只需要掌握一项工作5%的知识，就可以开始工作。

当时，我对于这个观点的理解是，也许他强调的是按需学习（on demand learning），在工作需要的时候去获得所需的知识。

在AI来了以后，我对这句话有了新的理解。

按照知识管理领域的一个基础模型-DIKW，我们日常接触到的一些事实都是数据（Data），将这些数据联系起来、对其进行加工，得出来的叫做信息（Information）。

在信息基础上，融合相应的场景，以支持我们采取有效的行动，它就变成了知识（Knowledge）。在沉淀了很多知识后，我们再通过顿悟或者其他方式，就能形成智慧（Wisdom）。

按照这一框架，AI没来之前，我们通过搜索、看书等途径获得的是数据和信息。但是，AI现在有了思维、记忆、理解、推理能力、甚至是创造能力，它已经穿透到了知识层面。

这时，我们需要把原来脑中存储的信息，或者既有的一些观念和原则放下。通过AI，重新构建思维力。

2.有知识体系，才不容易被取代

吴庆海：AI时代，知识工作者怎么更好地构建知识体系，从而应对失业危机？

邱昭良：我有一本书叫做《知识炼金术（个人版）：成为领域专家的系统方法》，其中提出了一个构建个人知识体系的框架，叫做“石-沙-土-林”隐喻。也就是说，我们每个人的知识体系构建会经历四种状态：

① 石头状态

石头是指也许你已经有了一些知识存量，比如，你在某个领域工作了10年，积累了一些领域知识，但却仍处于一种僵化的心智模式。

例如，AI来了，有的人不闻不问，有的人即便有些好奇、去了解了一下，但没有融到他的知识体系里面，即便学了一点知识，过了一段时间，又回到原来的状态。就像石头上淋了一些水，过了一段时间，风干了，只留下淡淡的痕迹。

这是石头的状态，它很容易过时，因为僵化的心智模式，让你学习进化的速度很慢。

② 碎石为沙

真正的知识工作者会进入到第二个状态，叫做碎石为沙。

也许你现在积累的知识已经是一块很大的石头，但是，如果我们拉高站位、拉长视野，从更为广阔的角度看，每个人的知识积累都是一粒粒沙子。

如果不能建立起一个系统的框架，在这些“沙子”之间建立起连接，我们个人的知识积累就会像是流沙，今天看到一本书这么说，你觉得是对的，明天又听到另外一个人那么说，你也觉得有道理，左右摇摆，很难有产出成果。

③ 固沙培土

为此，当你有了开放的心态，也积累了一些流沙状的知识后，你需要选定你安身立命的知识领域，进行耕耘，使其能够变成种植作物的“土壤”。

就像我们中国人利用草方格治沙的智慧，首先，你需要明确这个领域包括哪些知识，然后，规划、扎出一米见方的草方格。这样，当风吹来的时候，有些沙子会被吹起来，但整体的秩序、框架不会被吹乱。

怎么做到这一步？

关键就是把你关注的知识领域进行细化，找到你所在领域里更小的领域，持续学习、实践和复盘，慢慢地把这个领域搞深搞透，让它可以生长出来一些小草、树苗或庄稼。也就是用知识来创造，做产出，慢慢就可以将沙变成土，我将其称为“固沙培土”。

④ 森林状态

当土壤逐渐生长了小草，有了作物产出之后，土壤质量也会得到改善。

随着作物的增长，慢慢就延伸到了相邻的领域，形成了一片森林。

我认为，未来的知识工作者、领域专家，都是一种知识森林的状态，他们的知识体系都是一个生生不息的生态系统。

这样，在你的知识领域内，有的已经有了成就，有的处在萌芽期，但是随着社会技术、市场环境的变迁，这个领域的知识成熟了，另外一个领域慢慢又出现了，所以它可以不断进化、演变。

因为你有茂密的森林，既可以接收到“雨水”，也可以涵养生命的“泉水”。所谓雨水，就是外界新的一些进展，但“泉水”是可以持续滋养你的智慧。

当你的知识体系处于森林状态时，既能不断地产出，也可以不断地汲取泉水、积蓄雨水，实现生生不息的成长，这就是我心目中知识工作者的知识体系应有的状态。

吴庆海：什么是知识体系？我们也一直在不断地进行着定义。中国知识管理最新标准里是这样定义的：当多种形式的知识，按照一定的结构关系进行分类整理，形成一个有机的整体。

比如，刚工作的大学生进入到一个企业里，可能对这个领域是陌生的，他肯定要看各种各样的资料，学习新领域知识。

这时，他的脑子里肯定是一块一块的石头。但随着工作年限越来越长，做的项目越来越多，解决的问题也越来越多。

接着，他可能慢慢就是打碎这些石头，可以根据不同的场景，把专业领域、行业的知识进行组合，就变成了一片沙子。

但这时候沙子和沙子之间的颗粒，是没有粘性的，而阳光雨露可以把沙子组合起来。

这就说明在知识工作者进阶的过程中，慢慢把知识之间的关联找到了，形成了一个有机体。

最后，在他的知识土壤上，产出非常大的社会或者经济价值。

邱昭良：是的，在知识体系搭建的过程中，我们要具备3个能力。

第一个核心能力：知识萃取

常见的方式有读书、在线学习、知识社群，还有社会化学习，观摩和学习身边的一些人等。

第二个核心能力：复盘

复盘本身是知识萃取的一种方法，也是个人能力养成与提升的核心机制。无论是基于自身的实践经验，还是通过向别人请教或者看书，一定要去实践，实践以后就复盘。

这样，知识萃取和复盘就形成了一个闭环，这种闭环可以启动成长引擎，就像滚雪球一样。

第三个核心能力：系统思考

职场人士每时每刻都面临着各种各样的复杂系统。

比如，我们每个人的身体是一个系统，家庭、带团队、做业务、商业竞争等等，都是一个个的系统。

所以，做知识萃取的时候，你需要具备系统思考的能力，这样才能透过现象看到本质，动态地看待事物，并把相互关联的事物有效地组合起来。

有了系统思考能力后，就能更好地做知识萃取，而做知识萃取本身，也可以让你历练自己的系统思考能力。

因此，知识萃取跟系统思考也是一种相互增益的关系，就像系统思考和复盘一样。

当你做复盘的时候，肯定需要具备系统思考的能力，比如，销售业绩下滑了，为什么会下滑？你要看全面，不仅要看自身，也看到竞争对手，看到客户，看到内部相互协同等等相关的影响因素。

这三项核心能力相互作用，可以帮助职场人士打造核心竞争能力，帮助各级管理者和领导者培养和打造领导力，这样的话你就可以更好地把工作搞定，有效地解决问题，逐渐形成自己的方法论和知识体系。

二、如何做好知识萃取？

吴庆海：知识萃取，有哪些操作方法？AI时代，我们如何构建进行知识萃取及复盘？

邱昭良：我定义的知识萃取，就是从组织内外部的各种途径，把对你的行动有价值的知识，提炼出来。这里面最核心的关键就是理解什么是知识。

知识并不只是一些规律或者信念。在我看来，真正有效的知识都要符合一个方程式，有一定的描述规范。

我将其提炼为一个模型叫做“知识胶囊”，并提炼出一个方程式来，这个方程式是K=f（A，B，C，D，E，F）。

A（Actor）是指行动者，也就是人，知识与人密不可分，也是因人而异的。

B（Behavior）是指行为，知识不能是一些空洞的感受，而是要有行动、分步骤、分场景，也就是为了达成一个目标，到底应该怎么做？因此，萃取知识一定要有具体的行为措施。

C（Context）是指场景，一定要知道这些规则或内容在什么场景下是适用的，有时，脱离了相应的场景，这些内容也许就不能用了。

D（Destination）是指目的。任何知识都有其特定的目的，就像药物一样，你的这个知识到底要解决什么问题、应对何种挑战或完成什么任务。

仅从ABCD这四个要素看，我认为，这就是你用好AI、撰写提示词的基本要求。

也就是说，你要让AI帮你做知识萃取，你要告诉它作为一个什么角色（actor），在一个什么背景下（context），你要达到什么目的、你的诉求是什么（destination），为此，你需要它输出来一些具体的行动（behavior）是什么。

E（Entity）是指知识都要有一些明确、具体的内容要件，也就是要有“干货内容”。

比如王宝强在电视剧《我的兄弟叫顺溜》里扮演一名神枪手，他的战友翰林将他的经验提炼出来，写成“鬼子上山打他的头，鬼子下山打他的脚”，就是一些场景化的规则，也就是在不同情形之下，你应该怎么去行动。

F（Feedback）是指反馈。

任何知识都是动态的，不会一成不变。尤其是我们通过复盘萃取出来的知识，表明上次你这么做、达到了一个什么样的结果。

但是，你下次或以后，照着这个经验做了，结果是不是符合你的预期，一定要通过后续实践的反馈来进行校验和优化。

三、如何通过复盘，不断精进自己？

吴庆海：复盘最大的难题是什么？

邱昭良：我有一个深刻的感受，复盘看起来简单，要做到位实际上很难。我把复盘总结出来一个“道-法-术”的框架。

1.复盘之道

在我的专著《复盘+：把经验转化为能力》这本书里面，我引用了《荀子·儒效》里的一段话：“不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。学至于行之而止矣。行之，明也。明之为圣人。”

说的就是一个人怎样能够从自身的经历中，不断学习，最后修炼成为君子乃至圣人。

具体来说，复盘要经历四个阶段：“闻-见-知-行”。从本质上看，它是一种思维体操，包括两个维度、三重思维转变。

第一个维度：由过去到未来

复盘的目的是从过去经历中学习，因此它是着眼于未来、着眼于行动的，也就是古诗所云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。

躬行后复盘，从你过去的经历中，提炼出指导未来的经验教训。

第二个维度：由表及里

我们每个人所经历的事物都有其“表”，也就是具体的外在表现，也有其“里”，也就是导致这些表现背后的原因或规律。要想真正把复盘做到位，就不能只是停留于就事论事的层面，而是应该洞悉系统的内在作用机理或事物的本质规律。

从这两个维度看，在做复盘时，我们的思维会经历三重转变：

① 由闻到见

你不仅要“知其然”，也要“知其所以然”。也就是说，在做复盘时，你要梳理你过去的经历，什么时间、做了什么事，产生了什么结果，这是“闻”，也就是对过去的经历进行回顾、评估，评估出来哪些是亮点，哪些是不足。

接下来，你要进行深入的反思、分析，理解为什么有些做法奏效了，真正起作用的关键要素是什么，为什么有些结果不理想，根本原因是什么。这就是“见”，也就是对亮点或不足进行根因分析。

这是第一重思维的转变，由闻到见，也就是由表及里。

② 由见到知

在搞清楚了在过去的场景里面，你做了一些动作以及一些相关的因素，导致某些结果是符合你的预期或未达预期的反思、分析（“见”）之后，你要能够从中找到一些一般性的规则，提炼出知识，用在未来的相关场景中。

也就是说，在未来，如果我遇到了一些类似场景，我照着这些做法做或者把握了这些关键要素，是不是可以达到我预期的目的？

这要求我们的思维实现第二重转变，也就是从具体到一般、从过去到未来。其实，这就是人们常说的要“举一反三”：“一”是指过去、具体的东西，“三”是指未来、一般性的做法。

③ 由知到行

我们仅仅知道了一般性的规则还不行，还要将其应用到实际的行动中，也就是该改善的改善，该传承的传承、该创新的创新，只有做到了“行之”这一步，实现了未来有效行动能力的提升，才真正称得上是把过去的经验转化成了能力，才算完成了一次“学习”。

因此，“闻-见-知-行”这四个阶段并不是一个线性的、串行的过程，而是一种思维体操，我将其称为“U型学习法”，这是复盘的底层逻辑，也就是“复盘之道”。

2.复盘之法

按照人和事两个维度，我将企业中常见的复盘分成四种类型：

第一，个人复盘。

也就是个人对自己参与的活动、工作、项目进行复盘，从自身实践中学习。

按照成人学习的“70:20:10法则”，成年人学习70%来自于工作实践， 20%来自于与他人的交流，10%是通过正式的学习。所以，实践后进行复盘，是成年人学习最主要的一种方法。

就像毛主席曾讲过，从战争中学习战争是最有效的方式。

华为创始人任正非也讲过，将军不是教出来的，而是打出来的。

第二，团队复盘。

在团队层面上，复盘有两个功效。

第一个功效是巩固成功，如果能够把复盘中的亮点提炼出来，变成可复制的，从一次成功变成一种持续的成功，它的价值也非常巨大。

第二个功效是改进和创新，因为通过复盘，我们可以知道哪些做法需要改进，甚至哪些做法是无效的，需要去寻找新的突破点，所以通过复盘也可以实现组织持续创新和迭代。

第三，项目复盘。

项目本身涉及多个人、要持续一段时间，包括多项活动或任务。因此，项目复盘也是由大大小小、不同类型的个人复盘和团队复盘组合起来的。

也就是说，项目复盘的操作手法，是把复盘作为一种工作方法，融到项目的整个生命周期里面，形成分层次、分阶段的复盘，我将其操作手法称为多重迭代式复盘。

第四，经营和战略的复盘。

这是一种比较特殊类型的复盘，是在整个组织层面上，对业务部门的整体经营和战略进行复盘。

3.复盘之术

复盘看似简单，很多企业都在做，但是，许多人做的要么仅仅流于表面、就事论事，要么是即便总结出了一些东西，也没有实现真正的改善，未来类似问题还会不断出现。

之所以出现上述状况，原因就在于，在“闻-见-知-行”的每个阶段和整个复盘过程中，会遇到很多相关的挑战，我将其称为“复盘的25个坑”。

为此，不仅要掌握相关的工具与方法，还要具备相应的“内功心法”，培养必备的核心能力。

在这方面，AI会从各个方面对复盘起到助力或增效作用：

第一，在“闻”的阶段，我们要把经验转换为能力，就要重新去反思、更好地设定目标和策略，这时，AI就可以帮助我们打破既有思维的局限。

对于某一种类型的事件，到底目标应该怎么设，实现这些目标有几种策略，有几种方法，可以通过提问AI来获得一些启发。

如果能够在目标设定和策略方面取得一些突破或创新，那么，你就能产生意想不到的学习，而这种学习不单单是一种渐进式的学习，更有可能是一种突破式的创新，因为你设定目标的方式变了，实现目标的策略变了，就是一种突破式的创新。

第二，在“见”（根因分析）这一阶段，也可以让AI来帮你去进行补充、校准。

第三，在“知”（知识萃取）的阶段，AI也很有价值。因为你通过自身实践总结出来经验教训是不是真正适用，有没有相关的理论模型作为支撑，有没有别人的实践或案例可以作为参照？如果仅靠自己的实践，很难去进行一些有效校验，而AI就可以帮助我们来进行知识的萃取。

第四，在“行”（转化应用）的阶段，我们也可以利用AI，帮我们更好地把通过复盘萃取到的经验教训应用到未来的实践行动中。

我们可以把你想出来的行动计划提交给AI，让AI帮你看看，你的行动计划里少了哪些部分内容。

四、如何系统思考，找到问题根源？

吴庆海：很多人复盘思考并不全面，我们才能做好系统思考？

邱昭良：做复盘需要系统思考，做知识萃取也需要系统思考，做任何与系统相关的事情都需要系统思考。

那么，怎么才能做到系统思考呢？为此，我写了一本书叫做《如何系统思考》，书中提出一个框架，叫做“思考的魔方”。

结合这个框架，按照一定的流程和步骤，加上若干种方法和工具，就能够帮助我们做到系统思考。

1.思考的魔方

魔方是立体的，有三个维度，以此作为隐喻，我们每个人的思维也包括三个维度，分别是思考问题的角度、深度和广度。

按照x、y、z轴分别有三种不同的状态，我认为我们每个人思考的魔方可分成3的3次方，共27个格。

第一个维度：角度

大多数人如果不经过训练，是停留在左上角地方，就是只看表面，只看本位，只看现象。

而要做到系统思考，必须透过表象看到本质，具体来说就是要从一个个的“点”（事件），看到一条”线“（相关事件反应出的系统动态趋势和模式），再看到一个立体的“网”（系统的底层结构）。

第二个维度：深度

面对问题，很多人的思考模式是线性的。这个方式对于一些简单问题是适用的，而对于错综复杂的问题，就不一定适用。

所以，我们思考问题的角度，要从静止的、线性的思考，变成一种动态的、因果循环的思考方式。

要看到事物的起源和未来的动向，这就是《大学》中所讲的“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。

我们在系统的结构层面上，先切入什么，再干预什么，怎么设计和干预系统，使得系统运转得更和谐。这就需要我们具备深入思考的智慧。

第三个维度：广度

因为很多人只看到自己的本位或者局部，但是，这对于复杂问题肯定是不够的，就像寓言故事“盲人摸象”一样，要解决复杂问题，不能只是局限于本位，还要看到你跟你周围之间的关联，进而看到系统的全局和整体。

那么，怎么能够做到这三个维度的思维转变呢？

你需要借助一些工具和方法。比如，按照“冰山模型”，把思维分出不同的层次，让你意识到自己现在思考的是表象层面、趋势层面，还是结构层面。

2.思考的罗盘

要看到事物之间是怎么样相互影响和变化的，就要用到我发明的工具——“思考的罗盘”，它实际上就是为我们提供了一个框架，可以指导我们进行动态的、全局的、深入的思考。

简单来说，“思考的罗盘”操作步骤可以简化为“五找”：

第一找：找问题

找到你所关心的问题中蕴含的核心变量，把它写在罗盘的中央。

第二找：找实体

思考这一问题是由哪些利益相关者所产生的？把罗盘分出扇区，比如销售收入，可能跟内部的销售人员、产品、营销、渠道、客户等实体有关系。每一个实体作为一个扇区。

第三找：找原因

站在每一个实体角度进行思考，他们的哪些因素导致或影响了核心问题。

第四找：找结果

对于复杂系统来说，问题不是静止的、单向的，各个实体也会因为核心问题受到一些影响，比如销售收入下降了，导致销售人员的工资就降低了，客户占有率低了；相应地，各个实体也都会对这些问题采取各种应对措施。

第五找：找回路

看到因果之间的相互关联，找到驱动系统行为动态变化背后的反馈回路。

举个简单的例子，核心变量是项目的延期天数，这可能跟项目经理、项目人员、客户、业主和环境都有关系。

可能是出错返工导致延期，也可能是之前项目就延期了，导致项目经理采取加班赶工的方式，而加班导致项目成员疲劳，疲劳又导致出错，出错又导致返工，返工又导致进一步的延期，这样就构成了一个恶性循环。

其实类似这样的反馈回路大量存在于我们每个人的工作与生活中，只是很多人没有用视觉化的方式，将其全面地投射出来。而利用“思考的罗盘”这一工具，通过“五找”的步骤，就能帮助我们实现全面、动态、深入地系统思考。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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2024年8月3日上午9:00，广州知鱼品牌受杭州喜牛文化的邀请，在杭州萧山区华媒智谷进行“品牌策划”的课题分享（杭州市文创企业领军人才培养班第十一期）。

本次课程由知鱼品牌创始人-善犀，与合伙人-叮叮共同讲述，内容主要分为三个阶段：

第一阶段，主要讲述品牌战略心法，品牌的底层逻辑，以及品牌打造的实用工具箱。

第二阶段，详细分享知鱼原创成功案例“TKK”的品牌战略规划与品牌基建的整体思路。

第三阶段，最后简单互动环节。

通过这次课程分享，我们将教会学员如何系统打造品牌，让学员拿到方法与工具，回到企业立刻就能实践。

PS：本篇着重阐述第一阶段的内容，二、三阶段略过。

善犀：大家好，我叫善犀，善良的善，犀利的犀。

我之前是设计师，在18年之前做一些包装、LOGO、详情页之类的工作。

到2020年的时候，我发现做设计很难再帮客户取得成长。所以我就把自己的知识体系升级，开始学习国内的一些营销前辈，比如叶茂中、华与华，去做更系统的解决方案。

从2020年开始陆陆续续开始做品牌全案，也做了一些细分市场的top品牌，然后2022年开始整理我过去的工作，写了一本书叫《品牌建构》。然后2023年服务猫太子品牌系统升级。

这是我们做品牌基础建设的一些案例展示， 它会分为三个体系，上面是战略，中间是文案和视觉，下面是产品，可以帮助企业经营。

从这边开始往下都是我们过去的一些品牌案例的主视觉。

主视觉包含品牌名、定位、核心口号、品牌视觉、核心的符号或者是IP等。

OK，什么叫品牌基建，品牌基建和品牌设计的区别在于哪？我认为我们的工作本质上其实是在帮企业做决策。我们做了一个包装、一个LOGO、一个IP、一句传播语，它在每年可能都要面对成千上万的消费者，所以对于一家企业而言是非常重要的。我自己是比较偏理性的人，所以在任何一个工作的环节，我都要先有正确的思维方式，然后再结合这个企业内外的信息量把这个东西给做对。

我们不说把东西做得多好多美，客户多喜欢，但是我最起码要求这些东西是对的。

那么我这part的分享主要有三个板块：战略心法、品牌底层逻辑、品牌打造实用工具。

Part 1—品牌战略部分：

首先，品牌战略的心法、工具、思维方式是我们遇到最大的责任，因为我们作为乙方，要服务各行各业的项目，你有什么能力，能够去帮助各行各业做战略呢？

我们必须找到自己的思维方式，因为不管什么行业，它总会遇到一些不变的问题，比如说产品必须要好，否则傻子才会第二次下单，除非他没得选；然后在现有的市场里创业，你总有同行，总有对手，你怎么去看待同行和对手；你大部分的营收是要靠消费者买单的，但是消费者心里有一点秤，他们有自己的决策路径；任何行业都会遇到一些共性，比如说流量、转化、复购、定价、分享、私域、增长等一系列事情。

那么我们怎么样去做战略呢？做什么？以及怎么去寻找这个战略定位的升级方式？我们在哪里找到答案呢？在这个历史的长河中找到答案。

有一个哲学家，叫王东岳，他写了一本书叫《物演通论》，他提出了一个概念，叫做“万物求存”，就是任何一个事情，你必须得建立在正确且不变的基础之上，慢慢一层一层建构，才可能会走向正确的路。比如说欧几里得，他第一本书的前面就几个公理，比如“两点之间形成一道直线”，由此可以衍生出非常厚的一本书，他就是找到了一些不变的公理，在上面一层一层建构，这和做产品的方式是一样的。

那么我们要怎样去找到做战略不变的东西呢？就是利他。

因为在整个人类的历史中，我们可以发现，从原先的农耕文明，有人种地，有人织布。甚至更早的时候，有人狩猎，有人在家，从很古老的时候我们就在一起相互帮助，在相互利他之中形成我们的社会。即便是现在，虽然我们看不见自己帮助了别人什么，但是其实我们都很抽象的借用了产品，借用了公司的系统在帮助别人。

所以说，有一个不变的原理就是：人类其实是怀揣着利他心走进社会的。

我们从事的任何一份获取报酬的工作都是利他的体现，你只是看不见，但本质上都来自于价值的交换。

那这个跟做战略有什么关系呢？我们继续往下思考。

我们想象一下，假设这个世界正在倒退了，现在没有汽车，我们抽样地去理解，这世界就是这样的，一片空白。

接着这个世界上有了第一辆汽车-福特T，那这个时候现状是什么呢？它属于新品类，对不对？当一个新品类出现的时候，我们右边的这个人群一定是有阶层的。不管是什么样的人，他想买车的话只能买这一辆，那你跟他们是同一个选择，这就是一个新产业出来的时候做生意的现状，这种生意就非常好做，一个新品类。

但是随着时间发展就开始了，开始有了这种分化，像生物一样开始分化了，那此时人们可以根据不同的价位、不同的功能、不同的风格开始选择汽车，这个时候汽车的产业就从新产业变成了差异化、不同的价格段。

我们通过“利他心”作为战略的心法，在过去的工作当中总结出了五个关键词，这五个关键词也许不能够适用于所有公司，但是你把它带入思考，有的时候可以取得不错的结果。

是哪五个关键词呢？

新产业、价格段、差异化、新观念、新模式。

首先是新产业，我们能不能伴随着新事物的出现去找到一个新的产业机会？

这里举个例子，抖音应该毫无疑问现在已经是一个很大的产业了，那各行各业其实都可以通过抖音的兴起去找到一些机会，比如说跟运营相关的、直播相关的等等。在佛山有一家灯具厂原本快倒闭了，抖音出来之后，这个老板很聪明，转型做了直播设备，厂子就给救活了。

借助新产业的例子，要求我们不能固步自封，要时时刻刻动态地评估市场机会，当我们遇到困难的时候，我们要回到这个现实当中来的思考。

第二个是价格段，我们能不能让收入不同的人们，拥有同样解决需求的机会？

我们自己的战略毫无疑问就是这个价格段。我们做战略的费用可以减一个零，做类似的事情，在上面看到的一些案子，价格都在18~30W以内，我们做一年的服务费是120 万。

用这个案例来说明一下价格段。

这个客户是卖防晒衣的，原本的经营模式是“微商+批发”，微商拿出去卖个39、59的价格，一年大概能做个两三百万的销售额，当时他来找到我们帮他做战略。

其实那时候防晒衣还是蛮新的，当时我们去做市场调研，能够直接看到的防晒衣品牌大多是蕉下防晒衣，然后又去调研客户提供的一些竞品，没想到也都是微商，接着我们又进一步去看这个市场，诶~发现机会了！

我们在B站上搜索“防晒衣”时，我们发现：一，防晒衣的内容大部分以评测为主，并不集中在具体品牌；二，观看数据还不错，这就反映出这个品类还没有很强的品牌认知。

接着我们打开淘宝和拼多多，又看到了同样的市场信号，我们发现了两个价格现状：一个是蕉下；另一个价格里面就没有其他品牌了，发现各个价位都没有品牌思维，其实一个成熟的产业不应该是这样子的。

然后我们当时只做了一件事，就是切价格段，把29的定价提高到了89，防晒衣的成本其实不高，但是卖到89以后，这个利润空间是非常大的。接着客户就在抖音上卖，在短时间内就冲到了第一！

其实这个窗口期非常短暂，就三个月左右，要是客户晚三个月来找我们的话，就非常头疼了。因为三个月后，市面上出现了129、89、59的价格，而且每个看起来都具有品牌感，竞争力也就加大了。

所以说，有时候做战略，它就是天时地利人和的结果。这是一个价格段的例子。

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第三个是差异化，我们能不能通过提供更好的解决方案来满足更具体的需求？

比如说有一个东西所有人都在用，但是你的需求可能更刁钻一些、你需要更好的东西，那这个东西就值得被开发出来，就是它会有消费群，那就是更精细的物质和精神需求、更好地帮助别人了。

比如说刚刚那个车的例子，女生就会更喜欢比较好看的车，那车厂就应该开发女生的车，对吧？自然而然会有人去买，这就是差异化。

然后差异化的本质上，并不是说我把一个东西做得不同，而是真正有效的差异化战略，是你能够帮助用户去进行自我表达，或者实现更精确的需求，是真正站在用户视角上。

比如TKK这个案子也是比较成功的，它是广州番禺的一个代工厂，这个事情大家都了解，就没什么利润。市场一旦卷了，代工的利润也会被压缩，你天然有成本，你扛不住的，你是必须接这些活，你没钱都得干。

然后我们帮助他重新定位为“高端运动水杯品牌”，这就是差异化竞争战略思维，后面我们再详细分享这个案子，此处简单提及一下。

第四个是新观念，我们能不能发现一个新的观念，从另一个角度去满足需求。就是用更新、更好的观念影响人心，更好地帮助别人。

新观念是可以把原来行业的桌子掀掉，因为一旦别人认可了你这个新观念，其他人都不好干了。

我举一个例子，BOSS直聘。

“找工作就跟老板谈”，BOSS直聘的新观念洞察了应聘者的痛点，喊出了他们的心声，以人为本，注重求职者的效率和体验。传统的招聘平台通常是企业发布职位，求职者提交简历等待回复，而BOSS直聘则提供了更加智能的匹配模式与在线沟通服务，大大缩短了求职者与企业之间的沟通效率。

第五个是新模式，我们能不能用新模式进行价值的重塑，让最终用户受益？

新模式也是有可能把桌子掀掉，通过改变价值链，你能不能创造一个新的模式帮助用户？这是第一。

第二是能够帮助产业链上更多的相关方重新做一个项目啊。

这个举一个例子，乐刻健身。

传统上，人们前往健身房通常需要购买单次入场票或者长期会员卡，一次价格很高，而且经常有“跑路”的负面消息出现。而当健身房推出更加灵活的订阅模式时，便解决了这个问题。

乐刻健身采用了类似于视频会员的订阅制模式。用户可以选择不同 的会员计划，根据个人需求和预算进行订阅。乐刻健身提供了灵活的计划选项，如月度会员、季度会员和年度会员，用户可以根据自己的健身目标和时间安排选择最适合的订阅方案。

这种新的商业模式不仅为乐刻健身带来了商机，还改变了用户对健身服务的期望和体验。

那上面讲得是比较宏观的，你可能会发现一个新的战略方向，这个时候战略还没有做，大家会很激动，我们一头脑风暴会拍桌子，这个东西可以，我们公司有救了，会产生这种比较激情澎湃的状态，但接下来更需要的勇气是去聚焦到企业内部。

这里有两个战略心法，就是这两位大师，一个是迈克尔·波特的《竞争战略》，这本书非常精彩，他提了三个战略：总成本领先战略、差异化战略、集中战略。我的理解都是总成本，下面我会详细介绍。

还有一个是《孙子兵法》的“知胜而后战”，就是让我们认清自己，不要鸡蛋碰石头，找到自己可以取胜的地方。

那在《竞争战略》这本书里面讲到了三大通用战略，我认为其实只有一个，就是总成本，这是为什么呢？

做演讲的时候迈克尔·波特说了：采用差异化战略的厂家企图获得高价，但是这种平衡要求高价必须大于取得独一无二的成绩所需要的额外成本。

这个可能会有一些抽象，我举个例子，原先的一款水杯，成本是18块钱，我现在想把它做得更好，我可以加 6 块钱，我也可以加10块钱，但是最终能让我获胜的是要加6块钱。

比如说加10块钱取得了8块钱的利润，加6块钱取得了6块钱的利润，你选择的可能是最优解，它依然是一个总成本领先。

然后集中战略它也是总成本领先。

举个例子，比如说，南城香，北京 24 小时餐厅，它就集中在北京区域开店，不出北京。

还有古茗奶茶，它就在长江以北，为什么呢？就是集中那边区域，它可以让自己的各种成本变低，效率也好、管理也好、各个方面也好。

假如你开店也是，在一个城市里准备开店的时候，请问你是在不同区域都开一家，还是先在同一个区域里面开三四家？它在其中的曝光度都不一样。

所以本质上还是总成本领先，因为企业卷到最后其实就是效率和成本。

接着《孙子兵法》的“知胜而后战”，就是它让我们自己琢磨，我做什么事情的成功率是最高的？

就是你需要去满足，比如说市场需求的趋势、你自己的组织能力、你的公司内部有哪些大将等等，他们都是让你去评估的，有没有没风险。

我们在做战略的时候，要稍微带一些预判。其实每一个创业者想要成功的话，基本上都得是一个高概率的预言家，你能够知道大概未来你会遭遇什么？当然有一些是运气的情况，但如果你是能够通过实力看到未来的话，你基本上是可以连续创业成功的，战略需要一些预判。

那么对于一个企业发展，我觉得大概是分为三个阶段。

第一个阶段就是生存期，这个时候还在摸索，主要解决的问题是产品问题和销售问题，开始去卖货。

然后想要发展的话，你就必须得有大单品，需要一些大单品去推高品牌价值，因为品牌价值它不是靠说说就可以的。需要靠一些杰出的产品去赋能品类价值，然后再通过品类的扩张去经营用户，或者是渠道的扩张，把这个品类做大。

最后当你搞不动了，增长已经有限，就得找第二曲线了。

然后我们怎么评估战略呢？首先是“自我评估”，围绕“知胜而后战”，剖析自己哪行？哪不行？

接着是做“市场评估”，借用大前研一的“3C调研模型”，看看行业产业，看看对手，看看消费者需求和底层动机。

还有一个非常重要的就是“梦想发心”，那老板就是要干这件事情，怎么办？你就必须得在他要干的这件事情上找一些效率比较高的机会，因为你也不能跟老板直接说我觉得这行，是吧？这是不对的，所以这是战略的三个圈。

那策划呢，就是继承你已经确定的战略“定位”，继承了定位之后，就开始去对品牌做“定调”，因为你已经清楚知道要做什么了，你就得去上调性，然后接下来就是到设计了。

还有“定义”，就是使消费者增加对品牌的理解，尤其是在初创阶段，你可能是没有定位的，甚至你可能都没有什么好的产品，比如说VSK，它没有好的产品，它就是一个工厂，那该怎么办呢？它就只能下定义了，对这个“VSK”下定义——我要“重塑好水杯”，我是一个挑战者的姿态。这样的目的是干嘛呢？就是服务我们的“群体记忆”，让别人相信我们的产品质量可能更好。

然后设计，就是继承策划确定好的“品牌调性”，找好“符号载体”，再用“美学”的手艺，去把设计给做好。

一个创业者、一个团队想要做品牌，第一件事情是先让自己的东西有品牌感，有没有品牌感这很重要，那品牌基础建设的过程当中会梳理战略，去做好所有的这个内容表达工作，它是一箭双雕的。

首先你做了这个品牌基础建设，才有可能会成为一个品牌。

第二它服务于销售，自然而然地提高了转化能力、提高了我们复购的可能、提高了我们的竞争的能力，所以我说它是一个开局定结局的动作。

那这里就是品牌策划是如何渗透到我们的这个创业过程中？我们假设自己是一种竞技型的创业者。

什么叫竞技型的创业者呢？就是他觉得一个事情有机会，就会资源整合、组织落地，把这个事情给干出来，就是这类人一般会怎么干呢？

先看消费者需求，在天时方面有哪些消费需求是新诞生的？有哪些底层技术发生了改变？比如说华为的5G等等，这都是属于战略的一个发起点。

紧接着当我决定去做一个东西之后，就得回到现实当中去看看消费者有哪些选择。

因为这个世界一定不是只有你一家，那消费者的需求可不可以用差异化来找一个窗口？因为人与人不同、代与代不同，需求自然也不同，是不是有机会？

那市场情况，你找到的所有机会是不是都被满足了呢？如果没有被满足，那就是你的机会了。找到了这些之后我们就要去把这个精神方面的品牌加进去。

我们在找到一个需求之后，下一件事情是什么？是做这个需求的解决方案，那就涉及到研发新产品了。

产品层面，就需要产品线，拳头产品是什么？产品结构是什么？

产品做好之后，就是品牌登场的时候，把这个产品通过物质和精神，包装成一个完整的产品，包装成一个有信息量的产品，这就是品牌建设的过程。

中间的“竖条”就是企业漫长的经营，资源整合、业务设计、组织落地、渠道营销、漫长的经营。

当他取得成功之后，最终会实现两件事情，这是分众-江南春的原话。

一是“心智占有”，我是谁？消费者为什么会选择我？消费者为什么会长期喜爱我？

二是“渠道覆盖”，具体是销售渠道和内容渠道的覆盖，增加产品的渠道覆盖，并通过多种内容渠道进行宣发。

最终就会实现这两大结果，这是经营出来的。

那到这个阶段的品牌该干嘛呢？它要做的是“维系”。怎么维系呢？产品的升级更新、不断地做广告传播、不断地做价值管理（终端触点、品牌文化等）。

所以这就是一个比较抽象的一个创业的全图，品牌和创业的关系大概是这样的，这就是品牌战略层面。

Part 2—品牌怎么做：

我们其实都知道品牌是个好东西，但是不知道怎么做，为什么？因为我们对于品牌没有定义，看不见他的终局画面，就没法倒推行动。

这里我们想一下，为什么我们可以随时随地找各种各样的材料把桌子给搭出来？是因为我们脑海里面对桌子有定义，有终局画面，它需要支撑物、支撑面，能高一些。

那如果我们可以随时随地把一个桌子做出来，为什么做品牌的时候就不知道该怎么干了呢？因为我们对品牌还没有定义，那接下来我们就用哲学家的方式去做一个思想实验，我们能够找到品牌的答案。

品牌是什么？我们可以想象一下，假设现在你去超市准备买一瓶水，你刚把这个冰柜打开的一瞬间，此时此刻全世界所有人类失去了对品牌的所有记忆。你不知道你要买什么，于是乎你只能一个一个去体验，再找到自己会喜欢的味道。那这里面其实就伴随着一个什么过程，消费者的体验到记忆的过程。

但与此同时我们的互联网还在随着时间有很多博主开始在线上做评测，你会因为评测建立自己的欲望和认知。那这个时候品牌在你的脑海里它就变成了欲望。

在这个过程中，你会发现，品牌在人们的脑海里等于体验之前建立的欲望，以及体验后的印象。

我们对于品牌的定义更加明确，它是一个时间段内的正向集体记忆。

那在这个定义之下，产品也好、人也好、虚拟偶像也好，卡通也好、赛事也好、活动也好，都可以被归为品牌，而且每一个品牌受众是不同的，比如说左上角的这种卡片，一张卡片可以卖几万块。然后李子柒她是一个人，她可以做各种品类，左下角是一个虚拟偶像，右边是欧冠，这些其实都是属于品牌范畴之内。

那这里边我们需要解决一个疑问。

品牌是一个时间段正向的集体记忆，我们做品牌的奥秘就藏在这三个关键词里面，我们需要解决的疑问是什么呢？第一个疑问是我们怎么样去看待那些现在没落了，但过去成功的品牌？比如说三鹿，比如说被雪藏的中华牙膏、活力28。这是因为他们分别失去了正向，失去了时间段的经营，这两个要素。

就好比一个桌子，腿断了，但它曾经是桌子。我们心里所定义的品牌，肯定不仅仅是一个产品的商标。

既然终局画面如此，那我们拉长时间的维度，要坚持做这三件事，一个是长时间的经营，第二个是正向的，第三个是群体记忆。

而且有趣的事情是不管你有没有刻意做品牌工作，实际上你都已经在做了。

因为你对外传播出去的产品或名字，例如齐心、晨光、猫太子，不管你有没有投入，在消费者那里，他不会管你的商业模式是怎么样的，随着你的经营，他们会记住品牌名，产生相关印象、记忆。

我分别来举个例子。

阿芙这家公司，精油这个东西它是很难差异化的，你的原材料我也可以有，但是你买它一个很小瓶的精油，它会给你发了一个大的多的包裹，你打开有它很多产品线的小样，然后加上一系列的礼物，这就会形成用户在社交媒体传播，而用这种送礼的方式提升了品牌体验，让消费者开箱有了哇塞的感觉，体验开箱的快乐。

第二家公司是小米，雷总打造的这款SU7，即便我没有驾照，我也觉着这种细节控极致的产品研发，是可以让人哇塞的，还有极致的价格。极致的打造产品，极致的价格，也实现了哇塞时刻。

那第三个品牌的层级是可遇不可求的，我们经常会说品牌文化。那什么是品牌文化？品牌文化对内是一家企业自己的使命、愿景、价值观，对外它一定是包含着精神的超越性的。比如说乔布斯：活着为了改变世界，比如说马斯克，比如说一些伟大的企业家，伟大的人，他们是带有精神超越性的，这种精神的超越性可以超越时间，可以长时间实现美好的集体记忆，所以他们是很难磨灭的品牌。

那对应上面三个层级，我们对应到自己的企业内部，我们就要去关心这三点：

第一点，我们能不能给消费者带来更好的体验。

第二点，我能不能做出极致的产品。

第三点，精神的超越性，不过这不是一个第三方公司能够带来的。

然后以上是我认为这次分享非常重要的一块，因为这次分享只要大家记住这句话，在经营企业、经营品牌的过程当中，我们至少可以做到不内耗，因为在激烈的竞争当中，很多时候我们的行为就会走形，比如说拿了上百万、上千万的预算去求一场翻盘的战争，做创意、做奇门巧技，但是这种东西是不可持续的，相反我们应该更加去确定的，把钱花在正确的事情上，定定心不内耗。

扩展阅读（点击查阅）：

都说要打造品牌，到底要打造些什么丨品牌建构丨知鱼品牌

Part 3—品牌干货工具：

任何好的东西，不管你再好，产品再好，你必须要经过信息的整理。这个信息的整理，语言+视觉，服务未来的信息传播。我们对自己的定位很清楚，我们帮企业做好一件事情，帮企业做好表达，并且与企业一起说道做道，我们不能对消费者撒谎，为了正向的群体记忆。

那接下来，用一些实用的思维方式跟公式，我们就都可以把事情给做对，这是做好品牌表达的干货工具。

一家企业需要一个信息的主心骨，这个信息的主心骨：产品、语言、形象，落地到表达上面， 是品牌名、品类名、口号，还有信任状。然后在产品体系，反映的是产品结构、产品命名、产品卖点，视觉体系是符号系统、IP，还有产品包装，不过这三者有交集。

那首先我们带来取个好名字的方式。

首先，可以用具体的事物命名，地理、动物、水果还有植物。时间关系我就不念了。

第二个我们可以通过动名词自己去造词，并且同时去暗示品类，比如说飞书、淘宝、支付宝。

第三个可以通过彰显主张跟美好联想的方式，比如说新东方。还有创始人直接命名，比如说李子柒、王守义。

还有叠词跟数字，滴滴、洽洽、一条、36氪，这以上的分类不严谨，但是当我们取名字的时候可以去套一下，也许就可以想到不错的名字。

我们自己通过以上的这些思考，也起了一些名字。比如说我们自己的公司叫知鱼品牌，它借用了典故。

然后第二个是品牌口号，品牌口号在过往的广告业务中当中是非常重要的，因为可能以前很多公司花个几百万就买个口号，为什么它如此重要？他是对品牌名的解释，对优势的表达，让消费者理解，还直接利于销售。

我们有一个观念要把它给做对，我们不是花钱买口号，我们是花钱做战略，有了战略之后才有口号，而不是本末倒置。我们可以看到抖音以及小红书，这几年它的口号都发生过变化。小红书是比较明显的，最开始还做海淘，然后到现在做这种生活指南的分享。

反过来品牌口号跟品牌战略的关系做如图，拿小米这家公司来举例子，雷总在公开场合也多次说过，我们自己的定位是做价格厚道、感动人心的好产品，也说了企业内部视角，这是一家性价比走量、服务国民的公司。

但是对外不能这么说，对外的翻译是什么呢？早期做手机的时候是“为发烧而生”，现在小米生态链扩充了一大堆品类，我现在就要“让每个人都能享受科技的乐趣”。这个品牌的战略以及口号之间的一个关系。

口号的创作，我们对它有一个标准，一定要说到做到，不能说假话。所以我们给猫太子的口号也非常的精炼：学习怕近视，就用猫太子。

那口号有什么创作方法呢？我们用亚里斯多德的修辞学去看它，押韵句式和使人愉悦，简单字词和简单道理，押韵句式和使人愉悦比较好理解，下面我举个例子什么叫简单字词和简单道理呢？

让别人一听就觉得对，就对你产生一种信任感，而且有亲和力。比如说我们给一家水果店的口号：“好水果都是选出来的”。

然后这个例子：“只有够新鲜，才有玉米味”，这也是一个非常简单的道理。我们现在在网上批量的买玉米，你会发现你有的时候吃那个玉米真的是不如街边买，为什么没有玉米味，因为库存放太久，或者没锁鲜，不新鲜了。然后有一家企业找到我们，他们是自己的厂家，从地里到成品大概3小时，产品我们吃了非常好，我们就用了这句话， 一个简单的道理。

然后下面是品牌信任状，品牌信任状就类似于产品卖点和一些证明类的文案，强化用户信任，提高销售转化。那品牌信任状怎么样去做它呢？方法有这么几种，我们可以对应到自己的企业里去提炼它。

第一个是真实的客户案例和评价；第二个是第三方认证和奖项；第三个是影响力人物推荐，比较有代表性的明星；第四个是公开透明的运营和生产过程。

那拿我们猫太子而言，可以看到下面有三个打橄榄枝的。还有一系列产品研发的科学，比如说一拳、一尺、一寸。那这些都是产品研发的理论，消费者一听就明白，你把它放到自己的品牌表达上面，就会对你的转化率有利。

然后另外还有猫贝乐的信任状，我们是创造加上取证，像这个热销榜、好评榜、top1，这是企业实实在在的实际成绩，我们只需要取证拿出来就可以。另外还去根据企业它以前的合作去做一些创作。比如说多系统育儿、专注母婴早教13年，把这些提炼出来，做视觉的表达。产品的包装以及你的页面上就会看起来很高级。

然后这是一个我们完全创造的信任状的品牌，咔咔染，这个创始人是专门做染发的店，在定位之后，我们怎么表达我们的口号？“颜色均匀才好看，染发就来咔咔染”，主打一个均匀，同时还给客户看结果，染发之前的，染发之后，对吧？

没有信任状，但是他们有手艺，我们就把这个手艺去申请版权，也是全国第一个申请的，“全国首创的分段染发”的说明，这个其实就跟啤酒行业的巴氏消毒一样，是一个业界的常识，但是没有人做，消费者不懂，你就可以把它说出来。

然后我们再来看一下产品结构。产品结构是重要的，我们说了要让消费者形成美好的集体记忆，但是这个记忆我们大家想一下，我们对一个品牌最大的记忆其实是来自于它的产品。

这要求我们自己想做品牌有了一个明确的方向，就不要把自己的店铺做成杂货铺，什么都卖了，影响非常不好。我们之前服务过一个品牌，它是专门做防晒衣的，但是我去他店里去看的时候，还有什么丝袜、内裤一系列的跟品类无关的东西，在这种情况下，你怎么让消费者对你产生好的印象？所以我们有了品牌的定义和战略框架之后要落地到消费者的用户场景当中来，去为这个品牌做好产品开发的思路和框架。

拿我们猫太子而言，我们的目前当下的战略是做视力保护，做儿童视力保护，那至于为什么也是因为竞争一系列方面的原因，我们认为这个方向是有效可以做的。那产品的开发就用场景把它框起来，孩子的读、写、坐、玩、睡5个场景，在这5个场景之下可以开发一系列的产品。

关于品牌符号：

我们做品牌的时候要用符号，因为它可读、有用、能够产生共识。但是符号本身它是被经营出来的，大家可以看一下这个做视觉符号的两个思路。

我们先看最上面的笑脸，喜茶的这个姿势，还有这个玛莎拉蒂的三叉戟，他们其实是在人类历史文化里已经有的东西，我们把它定义为老载体的新创作。什么叫老载体？这个东西，它不是全新的，就叫老载体。那下面一行的思路是创造全新的图形。比如说左下角这个是一个和平标志和太极，它在设计时是全新的抽象图形，随着时间的经营才会变成符号，索尼爱立信的LOGO也是，他们都是全新的。大家先感受一下这两种不同的思路。

全新的图形也是可以做的，并不需要迷信和信仰现成的符号，比如说这个右边是gaga花园餐厅的logo，是非常抽象的一派，左边是蕉下的logo，他们就没有用符号学去创造图形。

企业足够强大，也完全可以经营出来。比如说华为的logo，大家想象一下它是贝壳还是阳光？你想象不出来它是一个抽象的图形，但是这家公司够优秀，就可以让这个图形变成符号。

不过，我们在创业跟成长阶段为了效率，用一些老载体直接拿来做公司的核心LOGO是有好处的。比如说耐克直接拿一个对勾改了改当logo，对不对？

还有举一个小例子，比如说我想做一个A3活性蛋白粉，我想让消费者更加信任我，我就给它加一个盾牌，加了盾牌这个符号和不加盾牌就会让群体产生不一样的认知，这个是概率上的，不是绝对的，是概率上，它对企业在最开始经营的信息传播以及转化率上是绝对有好处的。所以我们是用符号学来做一系列的设计。

我们只不过是把世界上已存的这些符号植入到自己的经营当中。

关于品牌IP吉祥物：

动物其实是最常见的符号，因为大家都对某些动物有共同的认知，比如说猫，你会觉得它很可爱，河马它是什么样的感觉？火烈鸟是什么样的感觉？你都是有感觉的，那我们就可以把这些感觉给应用到自己的品牌上面，比如说猫太子，我们用了猫头鹰，猫头鹰视力好，比用猫合适。

除了找到一个动物做载体，还不够，比如说我想用河马去做这个LOGO，那这个河马是什么样的河马？我们还要继续去通过思维方式去引导。我们做IP还是有一些章法的，我们主要有一个创作模型，其中，中间的这个IP的身份问题可以缩小设计方向。

什么是IP的身份呢？下面我做一个讲解，比如说这个变形金刚这部剧里面，变形金刚跟消费者的关系是什么？跟用户的关系是什么？是仰视的，他是我们的前辈，是我们的队长。如果你是专家类品牌，可以这么思考。

那哆啦A梦这个形象，它跟消费者的关系是陪伴者的关系，它是平行的。

第三个天线宝宝，他跟成人、主要的消费群体妈妈他的关系是什么？是俯视的，相反过来品牌IP变成了我们需要呵护的对象。但是他跟孩子是陪伴者的关系，你找好了符号的载体之后，再把自己根据品牌定位，把自己的品牌跟消费者的关系给确定出来，你的IP的创作方向是不是又缩小了一些？

逐步推敲，就可以把这个IP做对。

我这里举一个例子，这个例子作为符号学以及品牌IP创作的例子。我们服务的是没有特别成熟的品牌，我们服务的是新锐品牌和成长中的品牌。所以这个案子大家并不知道，它还在发展当中。但是大家可以看一下这件事情做的对不对，以及思考一下我们对这家公司是不是能带来销售上的帮助以及长期的价值积累。

那这家公司叫VSK，没有任何意义，但是随着时间，它可能会成为像索尼一样的公司，因为SONY的意义也是被企业经营出来的。

VSK，它是一个水杯品牌，要把水杯重新做一遍，口号叫做重塑好水杯。它的符号是一个袋鼠，这个袋鼠特别之处是打拳击的袋鼠，它跟其他袋鼠不一样。那这里就有了一个品牌差异化的逻辑，如果你用盒马生鲜已经用了河马，你如果也需要用河马，该怎么办？你必须要创造差异化，我们给这个袋鼠创造的差异化是打拳套。

那他在品牌的经营上面怎么做呢？比如说在做详情页的时候，它的整个模特就可以采用带拳套的方式与自己的品牌符号相呼应。

在做包装的时候，我们用的是拳击这个文化里面的金腰带，在货架上我们让用户拿起来敲敲看，大家可以感受， 一个18块的水杯，加上这样的一个包装，以及对自己品质的自信，相信大家去购买它的这个阻力就会小很多。

那在展会跟陈列的时候，我们就用的是拳击台。这就是VSK的整体的一个符号系统，这个底层逻辑是什么呢？

因为，世界就是符号化的网络，比如说我手里拿这个“麦克风”，它背后和舞台、演员、灯光锁联系起来。那么我们在做一个品牌系统的时候，就可以用符号背后的联系，用他们形成体系，去烘托强化同一个记忆。

那这是做设计的方式， 找好符号，有美学，同时继承品牌战略的调性。那通过战略的梳理、产品体系的梳理、品牌体系的表达，再加上视觉体系的呈现，这就是一个完整的品牌基础建设框架。

最后，传播这边的话我们就说一点，因为时间不多了，传播这方面我借用了段永平的一段话：广告是效率导向的， 把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标，最不好的广告就是夸大其词的广告。靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来看是个极聪明的群体，营销，就是用最简单的语言把你想传播的信息传播出去。营销最重要的不能瞎说。

所以我本次分享的核心，其实就这么一句话，以及这一句话衍生出来一系列做品牌的方式方法。希望大家能够把这句话记住，然后自己在做项目的时候永远保持一个正能量的心，永不作恶，长期的去经营。

Part 4—TKK全案分享：

接下来，由知鱼品牌策略合伙人-叮叮给大家分享TKK案子的品牌打造全流程。

由于TKK的案例，此前已经在本公众号做过详细的分享，此处不再反复赘述，就简单介绍下这个项目的情况。

阅读更详细的案例内容，请《点击这里跳转》。

TKK：一年销售增长70%的高端运动杯品牌，究竟有何秘密武器？

叮叮：TKK是一家卖运动水杯的品牌，创立于2019年，并于2022年来找到我们知鱼品牌帮助他做了整体的战略规划和品牌基础建构工作。

当时的水杯行业极度内卷，市场一片红海，主要集中在中低端市场的供大于求，大众化产品产能过剩，致使许多生产商和区域小品牌在成本上内卷。而TKK前身是一家工厂，主要做产品代工生意，也就被迫卷入到市场竞争红海中。

但TKK的创始人李总一直有想做一个自主品牌的梦想，他的天猫店都开了两三年了，但由于它是个工厂，营收非常有限，在找到我们的时候，营收最好的时候一个月80W左右，但用客户的原话来说就是：电商团队一直靠工厂养着，除去营销成本、人力成本等等，基本上不赚什么钱。

因此，客户就很想突破这种困境，为TKK找到新的营收增长空间。

这也就引出了我们此项目的战略课题：

如何帮助TKK突破工厂模式，从0~1建立自主品牌？更甚至是，如何在一片竞争红海中建立差异化竞争战略？

我们通过对市场环境、竞争对手、消费者需求、企业盘点多方面进行了大量调研的工作。

发现了两个战略机会点：

一是，高端杯壶市场存在空缺，没有强势品牌占据认知。

二是，户外运动场景增速迅猛，用户对运动认知度高。

综合行业维×用户维×企业维的信息交集，我们得到了TKK的差异化竞争战略定位：

TKK=专注高端运动水杯品牌

找到了TKK的差异化战略之后，后面的所有工作都是围绕这个战略，做好表达，同时说到做到。

基于此，我们帮助TKK完善了三大体系的品牌建构工作：产品体系、语言体系、视觉体系。

最后，我们帮助TKK做的这一系列工作，帮助TKK在2022~2023年期间：

B端进货率上升40%；C端销售增长过亿；同时截止2024年1月，总体进货+自营销售增长过亿。

并且TKK还登上了老罗直播间，产品得到了罗永浩的高度好评。

回顾整个项目，我们主要为TKK解决了4个问题：

1. 通过市场调研、企业调研、消费者调研，了解行业数据，更有信心地执行品牌战略定位：专注高端运动水杯，投入资源，寻求市场突破。
2. 根据TKK的品牌战略定位，我们展开了三大体系：产品体系、语词体系、视觉体系。重塑视觉效果，降低品牌认知成本。
3. 统一品牌调性，统一用户记忆，系统创意输出经营物料，提升品牌竞争力。
4. 明确品牌经营使命、品牌文化、不做无头苍蝇，通过“定心”不断积累，实现高端运动杯标杆品牌的愿景。

以上，便是TKK的简要战略分享，详细内容请《点击下方图片跳转》查阅。

▲请点击图片跳转文章链接

Part 5—简要互动环节：

在分享结束的最后，我们与学员进行了简单交流，通过一套“品牌蓝图工具模型”，让学员们根据自己公司的情况，去填写相关内容，建立系统化品牌打造的思维启发。

至此，本次品牌策略课程分享会圆满结束。

借此机会，我们知鱼品牌开启了新一轮“企业品牌内训”活动，可以进入企业内部分享品牌打造全流程，让创始人及高管深刻了解品牌本质，您如有需要的话，可点击此下方图片查看详情。

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‍▲更多干货内容与原创案例请查看知鱼官方公众号查阅

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LVMH ：

推动品牌故事搬上大银幕

2024 年初，LVMH 宣布推出自建的内容平台 22 Montaigne Entertainment，其中的「22 Montaigne」命名来源于该奢侈品集团位于巴黎的地址。

它是与 Superconnector Studios 合作创建的，负责为集团旗下超 75 个奢侈品牌，寻找与娱乐创作者、制作人和发行人合作的机会，共同开发、制作或资助电影、电视和音频领域相关的娱乐产业。

此举被视为是 LVMH 进军娱乐产业的重要一步。LVMH 表示，文化和娱乐内容产业的合作，将帮助丰富品牌故事，展示旗下品牌卓越的创造力和工艺。

此前 LVMH 就制作过纪录片《Inside the Dream身处梦境》，该片聚焦于旗下珠宝品牌「BVLGARI宝格丽」，讲述了价值连城的珠宝背后，珠宝设计师和工匠是如何以心血而造就？该片 2022 年于多伦多国际电影节全球首映，目前也可在网上查找收看。

《Inside the Dream身处梦境》中的片段画面

以电视、影片等娱乐内容制作的规格，将旗下的品牌搬上大荧幕，在我们看来，这是 LVMH 试图沉淀品牌资产，并连接消费者的重要路径，但除此之外，有一点也令我们颇有启发。

当问到为什么要做内容工作室时，LVMH 回答说并非是为了拍一部纪录片，或是自己操盘去拍一部电影，而是为了抵御内容成功的「偶发性」。抵御偶发性的方式之一，就是让擅长讲故事的人持续讲述伟大、真实的故事。

这给我们的启发是，到了一定规模和阶段的品牌，在创作内容时，思考的不仅仅是当下内容本身，而是如何创造一个稳定的内容表达体系。自建工作室无疑是帮助内容持续且系统性运作的方式之一。

Nike：

体育精神的深入传递

2021 年，Nike 成立 Waffle Iron Entertainment，专注制作体育相关的娱乐内容，包括纪录片、电影等，以加强品牌与体育文化的联系。

成立同年，品牌还发布了两支内容：一个是关于如何应对 COVID-19 封锁的专题纪录片《体育停摆之日（The Day Sports Stood Still）》，另一个是关于 NBA 球星贾·莫兰特的纪录片系列《应许之地（Promiseland）》。

2022 年，Waffle Iron Entertainment 甚至还宣布与 Apple TV+达成合作，Apple Original Films 将资助并发行 Waffle Iron Entertainment 旗下的内容节目。而双方推出的首个内容是一档播客节目 Hustle Rule，该播客改编自 Gwendolyn Oxenham 的畅销书。

Nike 一直以来都很擅长用内容打动它的消费者，而深入娱乐产业，自建内容工作室，并与 Apple 合作发行、赞助的模式，无疑是对其内容创作和传播的体系有了更强的保障。

Red Bull：

极限运动和潮流文化的定位与输出

来自奥地利的红牛品牌，就是依托大量极限运动相关的内容，在年轻潮流圈层里站住了脚跟。

和国内的沟通策略不同，红牛在奥地利的定位曾做过本地化的焕新。为避开与咖啡在「提神」功能性赛道上直接竞争，红牛在面向市场时主打的是「潮流饮料」的定位，专门针对新鲜事情接受度更高的年轻人和运动员。

而配合潮流属性，红牛当时赞助了大量的体育和极限运动赛事，希望一改为基层打工人提神的饮料认知，把「极限 自由 时尚」的特征传递给市场。

其中，于 1986 年，红牛创立了 Red Bull Media House，制作涵盖极限运动、音乐、文化等领域的内容，以此来强化红牛在极限运动和青年潮流文化圈层中的定位和认知。

这一内容策略和做法在红牛这里持续了 20 多年，经久不衰。在它如今的官网上，你依然可以看到它赞助和拍摄的与极限运动相关的大量纪录片、视频等内容。

而值得一提的是，红牛旗下的一系列内容在推广方面非常成功，还成为其独立的盈利业务。

如今 Red Bull Media House 已成为一家全球分布的多平台媒体公司，除了拍摄、赞助和分发极限运动相关的内容外，还是很多赛事，诸如国际电动方程式锦标赛 Formula E 的直播和转播的战略和媒体合作伙伴。

2024 年，Red Bull Media House 因 FIM 极限耐力越野世界锦标赛第二站比赛的转播获得年度体育艾美奖提名，与 Nickelodeon 的 Super Bowl LVIII、Netflix 的 Formula 1: Drive to Survive 和 CBS 的 The Masters 等开创性节目并肩受此嘉奖。

星巴克：

讲述第三空间的价值观

2024 年 6 月，星巴克宣布成立娱乐内容工作室，邀请到多媒体平台 Sugar23 为其创作内容，该平台由奥斯卡的获奖制片人迈克尔·舒格创办，此前他还与百威集团合作，计划开发一系列的电影、电视节目和播客。

迈克尔·舒格表示，「讲故事在星巴克的工作中根深蒂固，而星巴克工作室则是这些努力的自然延伸。我们将共同利用讲故事的力量来促进联系、激发变革并建立更强烈的社区意识」。

虽然目前还没有面世的作品，我们也无从评价其内容。但这次工作室的成立对星巴克来说，并非空穴来风，此前星巴克也一直致力于内容的创作，比如在 2016 年，星巴克就曾推出过反映其价值观的原创人物纪录片《Upstanders》，以社会人文为核心主题，拍摄了 10 余位社区工作者的日常，讲述他们如何「站出来」去帮助社区中的人。

而后在 2017 年，《Upstanders》第二季回归，当时霍华德·舒尔茨还亲自参与了整部纪录片的创作过程。

显然这并不能帮它卖更多的咖啡，但星巴克回应说，这并不是关于商业，而是有关星巴克的价值观。

2019 年，星巴克还推出过一部讲述卢旺达咖啡的故事。咖啡烘焙师 Anita 走访卢旺达咖啡豆原产地，在那里结识了当地咖啡合作社的妇女。她们所经历的历史惨剧，以及面对新生活的方式和态度等等，在这部纪录片中得以呈现。

同年，星巴克还担任了《这就是足球（This Is Football）》的制片人，这是一部由六集组成的纪录片，讲述了因足球而引发的与激情、胜利、爱相关的故事。

以上种种动作颇能看出星巴克在内容上的倾向性，比起花钱请明星和代言人，它更乐于讲述与社区凝结相关的故事，无论这个故事是否与咖啡直接相关。

正如星巴克公共事务高级副总裁吉娜·伍兹 (Gina Woods)说到的，「星巴克的使命是激发和培育人文精神，每天将顾客和合作伙伴聚集在我们的店里。虽然我们通过咖啡来做到这一点，但足球也有类似的能力，可以跨越年龄、背景和信仰的界限，团结世界各地的人们。正是这种共同的联系精神和价值观吸引了我们参与这个项目，我们很高兴与世界各地的合作伙伴和客户分享它。」

Patagonia：

环保卫士的影像表达

Patagonia 旗下的 Patagonia Films 严格意义上来说并不是一个内容工作室，但的确是旗下重要的内容板块，即通过制作环保和户外主题的纪录片和影片，以宣传品牌的环保理念和社会责任。

如果翻看 Patagonia 的官网和 YouTube，你会发现品牌主页里有大量环保相关的纪录片，这已成为了品牌的传统。

每年 Patagonia 都会和纪录片及短片导演合作，将镜头聚焦环保相关的生物多样性、水资源等话题，并已推出过《Fishpepole》、《Blue Heart》、《TAKAYNA》和《Artifishal》等超过 100 多部探讨人与自然关系的影片。

伴随纪录片的发布，Patagonia 很多时候也会在线下组织相应的主题倡议，在许多环保影响力人士，以及非政府组织的支持下推动倡议的进一步落地，并为地球提供 1%的税收捐款。

对 Patagonia 来说，这种表达和运作已成为其内容的体系化的方式之一。很明显它不是为直接转化，但内容的长期性帮助 Patagonia 构建起在自然环保事业里的品牌地位，也加深了品牌资产。

从整体品牌价值构建，以及品牌内容系统搭建的角度去看，其意义要超越任意单一影片的价值，也是将品牌置于社会共益的网络体系中，以发挥传播和影响力效应、联动社会资源，以及推动环保事业的落地。Brandstar

撰文｜李欣然

栏目编辑｜李欣然

最近一直在想写些什么内容，然后极容易卡文，创作频率差不多能维持周更，然后我作为半个自媒体人的焦虑感就出来了。创作方面遇到的瓶颈，其实这个也和吸收和输出、交流和反馈息息相关。后面这段时间，除了我会不定期分享一些自己的见解，也对自己的学习过程做一个记录（再次感谢群里“6哥”分享的学习资料）。

当然，过程中我会带着自己的见解以及部分会进行实操，希望给大家带来一些正向的反馈。也希望我的朋友们可以和我共同成长进步！

新品推广SOP计划表

下单前工作安排

核心：市场调研、产品定位、推广计划

1、产品营销定位 

• 市场定位、价格定位、用户画像、产品功能/特征、使用场景、能为消费者带来的爽点、痒点，解决什么痛点？
• 进入小类目对top20的listing&review&QA深入分析；
• 总结产品核心卖点、通用卖点，并排列重要等级；
• 思考如何用图片、描述使你的产品可以脱颖而出(如数字化、专业名词描述，带来什么收益、解决什么麻烦)；
• 精准卖点如何爆破，反复加深客户印象

2、市场调研 

熟悉了解市场数据情况，品类特性，竞品推广方法，节奏等，

可从以下模块进行分析：

市场容量，竞争度，上架时间，品类评价基数，评分，价格，利润率，类目前3和近3个月上架ASIN表现优异的产品，上架前1个月具体工作提炼，包含（不限）：价格，留评节奏，评分，大类排名，销量

3、产品销售策略 

根据产品定位及客户画像，从功能描述、图片视频风格、定价策略、资源准备、销售目标、备货计划上做到统一。 

4、推广计划 

确定推广目标，运营方法，排名目标，销量目标，评论目标，月净毛利，推广预算，资源协调安排；确定物流方式，首单数量，备货计划 

5、推广目标拆解 

完成阶段性目标计划制定，以周为单位拆解，从大类排名预测销量，反推出每天销量，回评数量，广告目标，类目排名等，提高产品推广成功率 

6、风险预估及应对 

搜集运营阶段可能遇到的5点风险及应对措施，比如差评、恶意攻击、产品断货等

在下单前的准备工作中，重点是做好市场调研、产品定位和推广计划。这包括对市场定位、用户画像、竞争分析等方面的深入研究，以及制定产品销售策略和推广计划，包括定价、营销渠道、目标销量等。同时，需要拆解推广目标、预估可能遇到的风险，并制定相应的应对措施，以确保顺利推广和销售。

下单后工作安排 

核心：打好listing基础，推广计划和物流跟进

1、文案调研 

收集市场至少5家竞品文案案例，结合自身产品优势，提炼确定文案卖点 

2、差评搜集 

搜集竞品差评，把客户问题点埋进文案 

3、图片A+调研 

收集市场至少5家竞品设计风格，展示内容，图片强调客户痛点，提交给设计作图，主图准备3张，测试用，可以完整展示产品卖点和优势。

4、图片视频需求提交 

基于1，整合7张主图brief、A+,提前2周提交给摄影师；视频提前两周提交给视频拍摄团队，图片和视频是提升listing转化率的利器（如果公司设计团队耽误进度,拍摄可考虑外部合作） 

5、建立关键词词库 

基于ABA品牌分析报告、第三方反查软件、前台展示以及向服务商购买竞品关键词等方式整理关键词表；明确产品核心关键词，整理长尾词、否词。

6、标题、A+、ST埋词 

根据关键词重要性完成埋词，确保listing可读性，拆解关键词表词根，对于listing中没有出现的词进行ST的埋词,或在编辑后台中埋入其他的位置； 

7、listing可读性 

运营自己撰写后可以寻找母语级的写手完成listing的撰写；提供准确的产品图片和思路。

8、listing基础信息填写完全 

编辑后台页信息，填写完整准确，确保listing的安全性，卖点完整，降低被人恶意修改listing的可能性； 

9、建立竞争对手ASIN库 

收集推广初期、中期、稳定期的竞争对手ASIN词库，根据销量、产品特征分为主要竞争对手、次要竞争对手 

10、危险品审核/认证准备 

确保产品到货前已通过危险品审核，已经搜集完整产品所必须的认证。保证到货即刻发货。 

11、广告组搭建 

根据推广计划完成广告结构搭建，不同阶段的广告策略，做好关键词布局；重点推广词和流量词，做好预算；广告组否词全面（前置否词） 

12、制定REVIEW计划 

绿标计划、红人开箱图片/视频 

13、QA问题集 

根据产品卖点和痛点，并参考竞品给出5个优质QA，其中包含一条视频QA，办公室内自己拍摄； 

14、Post制作 

收集市场至少5家竞品Post图文，结合自身产品卖点，提炼确定文案卖点 

15、竞品数据跟踪统计 

跟进3-5个竞品每天Review数量，评分，价格，活动数据变化，作为我们推广工作衡量标准

16、物流跟进 

及时关注货运签收情况有无问题，及时安排推广工作

下单后工作重点在于打造优质的产品展示和推广，包括文案、图片视频的设计，关键词优化，建立竞争对手库，广告组搭建，REVIEW计划制定，QA问题集，以及物流跟进等方面的细致准备和执行，以确保产品在市场中的竞争力和推广效果。

上架第一周

核心：优化listing，出单以及产品转化

1、关联流量-重点挂new model，排它竞争（待VC账号通过后考虑该操作） 

【视LISITNG情况安排】布局类目产品用VC挂new model，如果不挂new model别人的dsp广告会打进来，容易被拿走流量   

2、关联优惠设置 

添加关联产品折扣，20%以上为佳；确保新品期和同品牌产品形成强关联，制造一起买的机会；  

3、捆绑商品添加 

bundle模块-捆绑商品计划，A+添加关联的产品(可以考虑brand story)；  

4、Post检查 

Post亚马逊免费的引流渠道，上架后确认Post状态处于Live   

5、QA安排、视频上传  

找服务商上QA；上传视频，提升转化率；  

6、执行推广计划 

• 低价策略-站内核心keyword广告组开跑、预算分配到位，第一周确保出单量给到低于市场价20%的价格，只跑核心关键词（精准）和长尾词（广泛），AUTO不开避免无效流量进入；
• 中/高价+Coupon(高/中/低)-站内核心keyword广告组开跑、预算分配到位，第一周确保出单量低于或高于市场价格0%-10%的价格给5%-20%Coupon，只跑核心关键词（精准）和长尾词（广泛），AUTO不开避免无效流量进入；  

7、价格策略（以稳定出单为核心，关注转化） 

• 根据review增长情况以及listing的销售表现，适当调整listing的价格，测试价格的敏感点，作出及时有效的调整；该阶段以直降为主；
• 根据review增长情况以及listing的销售表现，适当调整Coupon折扣和价格，测试价格和Coupon的敏感点，作出及时有效的调整；  

8、广告组开启

运营根据实际情况搭建广告结构，以下仅作为参考

按照现有广告结构开启广告组，前期主要打精准首页位，如果数据表现不佳关键词（在没有评论的情况下，点击达到25-30次，有评论，20下，还不出单，要及时调整广告位或者否定拉出来打低于建议竞价广泛，再不出单，隔一周后再拉出来重新开广告组打）；

第一周主要打ABA10万以外的强相关长尾词，看不同产品的词量，词不多的情况下打ABA排名5万以外的词；广泛组需要每天否词，词根不重复，否大词，高竞价；自动前期不开，除非listing优化极致；大词组根据关键词精准性以及产品竞争度一般第一周不打；具体问题具体分析；长尾精准词，高相关词给预算跑   

9、精品爆款型产品广告结构：80+单（根据实际情况调整） 

• 大词占整体40%-50%，新品上架之初不开，转化>15%，提高竞价和预算，<10% 关闭   
• 大词广泛5%：新品上架就开，建立产品画像   
• 长尾广泛10%：新品上架就开，补充产品画像   
• 长尾精准35%-45%：新品上架就开，补充产品画像   

10、站外促销 

可考虑是否做站外，第一次按照小类100名的销量投放站外，积累listing销量，回评   

11、listing数据跟进 

每天观察listing流量，转化率，广告数据    

12、关键词自然排名跟进 

每天跟进强相关词库自然排名，目标第一周到第二周，ABA排名10万外的词，自然排名要打到并稳定首页中上部，主要看该词广告转化率，转化率高的，根据实际情况加大预算，确保稳定在第一页中上部，特别是有了3-5个评论之后，给到充足的预算   

13、数据复盘 

复盘周计划数据，分析原因，调整下周计划  

上架第一周的工作重点在于优化listing，实施推广计划以增加产品转化率。这包括设置关联流量、优惠和捆绑商品，检查Post状态，执行推广计划，调整价格策略和广告组开启。同时，需跟进关键词排名和站外促销效果，并持续监测listing数据以及进行数据复盘，以便及时调整下周计划。

上架第二周

核心：listing转化与单量 

1、邀评 

对前7天下单收到货的卖家进行邀评加快回评，设置自动邀评的时间，一般周末的留评率高些，可安排大部分的订单在周末邀评   

2、 单量bsr转化稳步增长 

定价和Coupon是否影响出单，listing是否保持转化率、单量和bsr的稳步增长；根据以上维度及时调整定价和listing，

手段：测试coupon/直降，提高单量与转化*降价需一步到位；

3、统计天/周内流量时段 

根据第一周出单情况，建立在一天内按小时分析的出单曲线，和一周内按天分析的出单曲线。并根据出单情况做广告的调整，以及后续合理安排站内外活动时间。  

4、推广关键词效果及稳住位置 

检查关键词是否达到目标推广位置，完善运营操作日志，调出数据分析是否需要继续放量，keyword目标达成后，开启keyword广告或加预算，使其稳住当前自然位； 

5、CTR/CR 

ctr/cr过低，优化价格和主图及listing；广告常见问题自查表，根据维度调整广告组（打印贴在自己的小桌子上）   

6、A/B Test 如listing问题无法精准定位，根据框架知识决定是否做A/B Test，做的时候务必保证每次只修改一个变量，持续观察3天起。  

7、广告组优化 

否定不相关词，出单词加入精准，拒绝一切不精准的流量，移词注意节奏，不要一下子否定广泛里的精准，数据表现走稳后考虑关闭；广告转化率低于5%，需立即降低预算或竞价，例如：20个CPC点击之后无转化，需立即调整；  

8、广告优化 

第二周，如果已经来了评论，可以把ABA排名在3-5w和5-10w 的 强相关关键词，尝试打到首页中部或者顶部尝试，看下转化情况，如果出现点击20-25次后还没有转化就要及时调整，打第二页顶部尝试，还不出单就拉出去打低于建议竞价广泛，等一周后再重新拉出来打   

9、review回评 

第二周review数量达成10个，邀评刺激回评，推广团队放量（少量）+刺激回评持续做；  

10、关键词自然排名跟进 

每天跟进强相关词库自然排名，目标第二周到第三周，ABA排名3-10万外的词，自然排名要打到并稳定首页中上部，至少要打到第二页。主要看该词广告转化率，转化率高的，根据实际情况加大预算，确保稳定在第一页中上部，特别是有了5个评论之后，给到充足的预算 

11、数据复盘 

复盘周计划数据，分析原因，调整下周计划  

上架第二周核心在于加速评价回复，优化转化与单量。通过邀评、定价调整、流量时段统计、关键词推广优化、广告组精准否定等手段，提升CTR/CR，进行A/B测试，持续优化广告与listing，确保周计划数据复盘并调整下周计划。

上架后第三周

核心：拓宽流量入口 

1、邀评 

对前7天下单收到货的卖家进行邀评，加快回评，ERP设置自动邀评的时间，一般周末的留评留高些，可安排大部分的订单在周末邀评   

2、自动广告开启条件 

review数量在20个以上，开启自动广告，跑关联流量（asin），如果表现差关闭，继续优化listing，或等review达50个以上重新开启；匹配广告只开紧密低价跑；开3组不同bid相同预算测试效果；谨慎开启避免过多无效流量；   

3、关键词优化 

广告筛词，广泛里高转化词拿出来打精准，给到充足的预算让它们跑，手动广告里面不出单的关键词屏蔽，转化差的屏蔽，做好否词否asin的操作，做好各项优化；整理前一周的广告出单词加以整理单独推广，并映射到ST中   

4、单量bsr转化稳步增长 

根据数据表现作出价格和Coupon调整；维持出单，合理分配广告预算，抓核心词和长尾词，条件成熟再拓展大词范围；  

5、调整天/周内流量时段 

根据前两周出单情况，调整在一天内按小时分析的出单曲线，和一周内按天分析的出单曲线。并根据出单情况做广告的调整，以及后续合理安排站内外活动时间。   

6、促销计划 

查看后台，是否有促销推荐，如有，低价策略-调整价格叠加大额coupon，等待价格回正加入秒杀计划，中/高价+Coupon(高/中/低)策略-加入秒杀计划   

7、广告优化 

第三周，ABA排名在3-5w和5-10w 的 强相关关键词，尝试打到首页中部或者顶部尝试，看下转化情况，如果出现点击20-25次后还没有转化，就要及时调整，打第二页顶部尝试，还不出单就拉出去打低于建议竞价广泛，等一周后再重新拉出来打。

广告优化 开启自动广告，主要打紧密和同类，记得先提前否Asin和否词。先低于建议竞价去跑。

8、检查listing评论 

VP评论、feedback、QA的积累 (保证前一页有8个VP+1个视频+2套带图评论）、保证首页无差评，并置顶我们的门面review）、给真实订单的客户发邮件索评、feedback，加送新品8折优惠券，review数量往20+冲刺；   

9、拓宽流量入口 

如产品转化率无问题，通过广告增加流量入口   

10、检查流量入口 

根据框架知识罗列所有流量入口，判断是否有可针对该产品启动的其他流量入口，如有则需做好预算，尝试在转化可以接受的情况下是否能有效提升产品销量。   

11、关键词自然排名跟进 

每天跟进强相关词库自然排名，目标第三周到第四周，ABA排名3-10万的词，自然排名要打到并稳定首页中上部。主要看该词广告转化率，转化率高的，根据实际情况加大预算，确保稳定在第一页中上部，特别是有了8个评论之后，给到充足的预算   

12、数据复盘 

复盘周计划数据，分析原因，调整下周计划

上架后第三周核心在于拓宽流量入口。通过邀评加速回评，自动广告开启条件设置，关键词优化，价格调整，流量时段调整，促销计划等手段，优化广告与listing，拓展流量入口，提升转化与销量。定期检查评论，跟进关键词自然排名，复盘数据并调整下周计划。

上架后第四周

核心：稳定排名与销量

1、邀评 

对前7天下单收到货的卖家进行邀评加快回评，ERP设置自动邀评的时间一般周末的留评留高些，可安排大部分的订单在周末邀评   

2、调整天/周内流量时段 

根据前三周出单情况，调整在一天内按小时分析的出单曲线，和一周内按天分析的出单曲线。并根据出单情况做广告的调整，以及后续合理安排站内外活动时间。

3、推广目标达成情况 

核查listing推广目标完成情况，是否需要补充推广资源；

4、广告优化 

第四周，ABA排名在1-3W的 强相关关键词，尝试打到首页中部或者顶部尝试，看下转化情况，如果出现点击20-25次后还没有转化就要及时调整，打第二页顶部尝试，还不出单就拉出去打低于建议竞价广泛，等一周后再重新拉出来打   

5、产品质量 

关注真实VP评论查看产品的是否有质量缺陷以及改进空间，填写产品优化表（含优势，均势，劣势，可改进点），反馈给产品开发   

6、促销计划 

查看后台，是否有促销推荐，如有，调整价格叠加大额coupon，等待价格回正加入秒杀计划，如效果不错，投放站外sd   

7、站外引流 

可通过红人、促销网站、FB社群等一些站外流量提高排名与销量   

8、关键词自然排名跟进 

每天跟进强相关词库自然排名，目标第四周到第五周，ABA排名1-3万的词，自然排名要打到并稳定首页中上部。最少要到第二页。主要看该词广告转化率，转化率高的，根据实际情况加大预算，确保稳定在第一页中上部，特别是有了10个评论之后，给到充足的预算   

9、数据复盘 

复盘月度数据，分析原因，调整下个月计划

上架后第四周核心在于稳定排名与销量。通过邀评加速回评，调整流量时段，检查推广目标完成情况，优化广告，关注产品质量，执行促销计划，开展站外引流等措施，确保产品排名与销量的稳步提升。跟进关键词自然排名，及时复盘月度数据，调整下个月计划。

上架后第五周

核心：稳定排名与销量，销量再突破

1、邀评 

对前7天下单收到货的卖家进行邀评加快回评，ERP设置自动邀评的时间一般周末的留评留高些，可安排大部分的订单在周末邀评   

2、调整天/周内流量时段 

根据首月出单情况，调整在一天内按小时分析的出单曲线，和一周内按天分析的出单曲线。并根据出单情况做广告的调整，以及后续合理安排站内外活动时间。  

3、促销计划 

查看后台，是否有促销推荐，如有，调整价格叠加大额coupon，等待价格回正加入秒杀计划，如效果不错，投放站外sd   

4、站外引流 

可通过红人、促销网站、FB社群等一些站外流量提高排名与销量   

5、广告组优化 

第五周，ABA排名在5k-1W内的 强相关关键词，尝试打到首页中部或者顶部尝试，看下转化情况，如果出现点击20-25次后还没有转化就要及时调整，打第二页顶部尝试，还不出单就拉出去打低于建议竞价广泛，等一周后再重新拉出来打

6、关键词自然排名跟进 

每天跟进强相关词库自然排名，目标第五周到第六周，ABA排名5k-1万内的词，自然排名要打到并稳定首页中上部。最少要到第二页。主要看该词广告转化率，转化率高的，根据实际情况加大预算，确保稳定在第一页中上部，特别是有了15个评论之后，给到充足的预算   

7、数据复盘 

复盘月度数据，分析原因，调整下个月计划  

上架后第五周核心在于稳定排名与销量，实现销量再突破。通过加速邀评，调整流量时段，执行促销计划，开展站外引流，优化广告组，跟进关键词自然排名，及时复盘数据，确保产品排名与销量持续提升。

上架后第六周 

核心：稳定排名与销量，搭建防御措施 

1、邀评 

对前7天下单收到货的卖家进行邀评加快回评，ERP设置自动邀评的时间一般周末的留评留高些，可安排大部分的订单在周末邀评   

2、促销计划 

查看后台，是否有促销推荐，如有，调整价格叠加大额coupon，等待价格回正加入秒杀计划，如效果不错，投放站外sd   

3、站外引流 

可通过红人、促销网站、FB社群等一些站外流量提高排名与销量   

4、广告组优化 

查看核心关键词自然位，在稳定核心关键词稳定的情况下，加强长尾词的出单   

5、广告组优化 

第六周，ABA排名在5k-1W内的强相关关键词，尝试打到首页中部或者顶部尝试，看下转化情况，如果出现点击20-25次后还没有转化就要及时调整，打第二页顶部尝试，还不出单就拉出去打低于建议竞价广泛，等一周后再重新拉出来打

6、关键词自然排名跟进 

每天跟进强相关词库自然排名，目标第六周到第七周，ABA排名5k-1万内的词，自然排名要打到并稳定首页中上部。最少要到第二页。主要看该词广告转化率，转化率高的，根据实际情况加大预算，确保稳定在第一页中上部，特别是有了15个评论之后，给到充足的预算   

7、流量闭环搭建 

通过关键词排名、品牌展示广告，关联产品一起买折扣、A+页面关联产品、视频广告，竞对ASIN下关联位置等流量入口，尽量用自己品牌店铺的产品占据这些位置，搭建流量闭环。  

8、排名防御措施 

定期关注竞争对手价格调整、秒杀活动情况，根据我们参与促销活动的情况，合理备货，参与站内活动时间合理的LD,7DD,BD等秒杀，并定期安排站外秒杀，稳定并逐步提升销量排名，打造Best seller。

上架后第六周核心在于稳定排名与销量，同时搭建防御措施。通过加速邀评，执行促销计划，开展站外引流，优化广告组与关键词自然排名，搭建流量闭环，及时关注竞争对手情况，参与站内外活动，稳定销量排名，巩固Best seller地位。

（上述内容仅供参考，造成后果概不负责）

作者 | April

编辑 | 陈维贤

设计 | 蝶哥

昨天一款名为《黑神话：悟空》的游戏上线。

 

不仅登上各大平台热搜，后续更是霸榜了一整天，热度持续飚高：

从游戏销量上看，财联社数据显示，该游戏单预售阶段销量就达到 120 万份，上线不到 24 小时，销量已经突破 450 万份，销售额更是达到惊人的 15 亿（目前该数据还在持续增长）。

从在线人数上看，尽管昨天是工作日，但是该游戏在其发行平台上，仍然快速聚集了 200 多万人同时在线，超过年初爆款幻兽帕鲁，成为实打实的单机游戏王者。

甚至连 Redmi 品牌总经理王腾都发微博表示，自己今天到公司第一件事就是下载《黑神话：悟空》。结果被网友举报到雷军那里，称王腾“上班摸鱼”。

总之，作为中国第一部 3A 大作（高质量，高体量，高成本的主机游戏），《黑神话：悟空》可以说自带泼天的流量。

那么这波流量都砸向了谁？又有谁从中分到一杯羹呢？爆火背后《黑神话：悟空》在传播和运营上做了什么？今天我们就围绕这些问题来展开聊聊。

01

这波 “泼天流量” 砸向了谁？

俗话说“流量在哪里，生意就在那里”。

运营社了解到，伴随着《黑神话：悟空》火遍全网，有三方已经稳稳接住了这波富贵。

1）达人：“我靠直播游戏，一天涨粉几十万”

有网友调侃：“《黑神话：悟空》上线一天，两百万人同时在线游玩，还有两亿人在直播间看别人玩。”

两亿人的说法虽然有些夸张，但是运营社发现，昨天确实各路主播都在直播间玩《黑神话：悟空》，同时“各出奇招”，为自己涨粉。

比如游戏博主@张大仙 的直播过程堪称“峰回路转”：

先是兴致勃勃开直播打游戏，然后发现自己晕 3D 到了呕吐的地步，由此引发一系列「易晕网友」共鸣，甚至还上了热搜成为「黑神话：悟空第一个“受害者”」。

正当网友以为他不行了的时候，@张大仙 又尝试了晕车贴、晕车药，然后继续再战。到最后网友竟然从看他多久通关，变成看他能多久不吐，@张大仙 也借此机会涨粉 27 万。

再比如前期功课准备得十分充足的博主 @女流66 ，她没有过多分享游戏打法和过关技巧，而是每玩到一个原著情节，就会结合历史背景和影视作品进行深入解读，帮助用户进一步了解《黑神话：悟空》背后的文化支撑，这种“说书式”游戏直播最多吸引了足足 1480 万人次场观。

数据来源：飞瓜数据

通过早上十点到晚上十点直播，@女流66 抖音粉丝从 160万涨到 188 万，单日涨粉 28 万，增幅达到 17.5%。

除此以外，运营社还发现，为了给直播间引流，不少主播都对「直播间介绍」进行有针对性的优化：

有以「全网第一通关」、「最后一关到底打谁」、「揭秘隐藏结局」为代表的剧情派；有以「2K 最高画质」、「超强无损设备」为代表的画质派；还有「教你一条命通关」、「技术主播」为代表的技术派……

其中，不少新人主播快速起量，甚至一天涨粉上万也不是梦：比如主播 @雷电芽衣 甚至没有任何作品，单靠直播就迅速积累了 1 万粉丝。《黑神话：悟空》热度之高，可见一斑。

2）品牌：“我靠提前押注，卖爆悟空联名款”

《黑神话：悟空》能出圈，除了游戏达人们，最激动的莫过于早先一步和其联名的品牌们了。

在游戏正视上线的前一天，瑞幸推出联名款——「黑神话腾云美式」，为了接下这波泼天富贵，瑞幸可以说线上线下双向发力：

一方面，瑞幸对线下不少店铺进行了「黑神话风格装修」，将氛围感直接拉满，同时推出活动——用户购买套餐，就能限量获赠 3D 限定海报光栅卡、3 款联名杯套等周边。

另一方面，在线上瑞幸也同样将直播间打造成游戏“中转补给站”，直播间中的游戏联名咖啡最低甚至只要 4.9。超低的价格吸引了大量用户，直播数据显示，「腾云美式」仅 1 天就卖出 10w+ 份，甚至点单系统崩溃还导致#瑞幸黑神话悟空券核销不了# 上了微博热搜。

同时，为了让爆款带动其他搭配单品，在小程序上，腾云美式还可以和多款产品搭配为套餐，进一步提高销量。虽然还没有具体转化数据，但是瑞幸首席增长官杨飞对此表示，这场联名“比 10 场父亲节活动都要靠谱”。

同样吃到“黑神话红利”的还有联想。

为了实现热度最大化，联想将联名款——拯救者 Y9000P 的发售时间也安排在 8 月 20 日，然后在各大平台发布倒计时海报进行预热，同时以“赠送游戏”为钩子，找到目标用户（游戏用户），让他们评论、点赞、关注，充分了解新品信息，这样一来既宣传了游戏，也是宣传了自家产品。

最终，高达 1.5w 的联想拯救者 Y9000P 一经预售，就在半小时内卖爆；联想其他同线产品热度也都大幅提升，京东数据显示 30 天内的种草率狂飙 5 倍。同时，为了充分利用游戏热度，联想官方在抖音直播间一口气连续直播 17 小时，不到一天就带货 100w-250w。

当然，《黑神话：悟空》的联名品牌不仅局限于此，还覆盖了游戏手柄、共享单车、可动人偶、储存芯片等各个方向。

这些提前押对宝的品牌，其热度均在暴涨：淘宝热搜数据显示，相关商品的搜索指数在一周内增长了 1379%。面临庞大的搜索需求，相信品牌只要运营到位，就不会让泼天流量溜走。

3）商家：“我靠激活码和周边，实现生意爆发”

如果说达人直播蹭的是流量，品牌联动蹭的是品宣和销量，那么各平台上的小商家蹭的就是实打实的财富密码了。

运营社了解到，借黑神话：悟空发财的商家大致可以分为两类：

一类是卖游戏的商家。虽然《黑神话：悟空》在 PS5、Steam、Wegame 上均可以购买，但是仍然会有大量用户选择第三方商家。

原因有二：一方面最直观的原因当然是便宜，官方游戏标准版价格为 268，而在很多电商平台和二手平台上，价格最低只需要 200 出头；另一方面则是因为第三方商家的“附加值”够高，运营社了解到，用户购买激活码以后，商家还能够在游戏中额外赠送用户稀有的「道具礼物」，如果被平台监测到，商家还保证退款无忧。

这样一来，商家自然赚得盆满钵满，以某多多平台上的的某商家为例，价值  198-325 的游戏激活码，一天内卖出了 2800+ 件，商家可以说闭眼收入 50 多万。

对此，甚至还有商家因为下单量和咨询量太大，“5 个客服也回复不过来”，为了避免被用户投诉给差评，不得已暂时下架链接。

当然， 如果有用户觉得第三方平台的价格仍然昂贵，运营社还发现《黑神话：悟空》租号也成了电商平台的一门生意。某商家就开出了 30 元 5 小时、54 元 10 小时的游戏租赁费，数据也是异常火爆。

另一类是卖周边的商家。《黑神话：悟空》发布以后迅速登顶多个国家销量排行榜，带动着原价 1998 的实体收藏版本价格水涨船高，目前在二级市场上炒到了 4000-5000 元。

于是商家针对收藏版本中的周边进行复刻，这些 1 比 1 复刻周边同样大受欢迎，平均销量均有几千单，其中最受用户欢迎的周边——单价 38.9 的如意金箍棒，更是卖出了 16.1 万件的巨额销量，创下 600 多万 GMV。

02

「黑神话：悟空」为什么能这么火？

运营社认为除了自身实力过硬以外，还有「行业」和「营销」两个方面的原因。

一方面，行业供求失衡。

3A 游戏在国内有相当大的市场，虽然不能和王者荣耀等手游相比，但是据外媒 Gamediscover 数据显示，Steam 平台中国玩家占比仅次于美国，位列世界第二。

用户有需求，但是国内 3A 游戏却长期空白，导致很长一段时间里国内用户只能玩国外工作室制作的游戏，无论是以宫崎英高为代表的日式暗黑风格，还是以  CD Projek 为代表的未来朋克风，对国内玩家来说都存在一定的跨文化门槛。

在这种情况下，完全由国内产商开发的《黑神话：悟空》在打破国外垄断的同时，也借西游记这个自带热度的大 IP ，为国内玩家提供了唯一本土 3A 游戏。

另一方面，游戏营销到位。

3A 游戏制作周期长，投入成本高，但是大多为买断制，一旦开售时数据不好，后续就可能被平台拿来打折贱卖，导致厂商血本无归。

为了保证上新即爆款，黑神话的团队的营销贯穿整个制作周期，覆盖线上线下各大平台：

首先，早期在 B站 打响招牌，触达目标用户。

B站 作为游戏爱好者集中地，其游戏视频有互动性强、长尾效应显著等特点，因此早在 2020 年《黑神话悟空》就在 B站 发布「游戏演示视频」，以国产动作游戏为切入点，结合素质极高的视频内容，挑起玩家的期待值，其浏览量也迅速突破 1000 万。

此后 4 年里，《黑神话悟空》又持续发布 12 支视频，其浏览量也一直在持续增长，成为很多人期待这款游戏的开端。

其次，中期借助线下和品牌力量，扩大影响力。

比如 2023 年《黑神话：悟空》在线下开启千人试玩会，进一步展示游戏更多特色和玩法，同时借助这部分用户的试玩体验，在网上进行扩散，形成口碑，增强旁观用户信心。

再比如《黑神话：悟空》还进一步联名衣食住行等不同行业的品牌，包括但不限于英伟达、海信、联想、致态、京东、滴滴青桔、瑞幸，提高商家价值，扩大游戏影响力。

试玩用户买单 + 合作品牌买单，为《黑神话：悟空》后面的畅销埋下了伏笔。

最后，发售期借力以抖音为代表的社交媒体，实现热点爆发。

为了激励首批购买玩家在网上积极互动，《黑神话：悟空》联合抖音推出了「速通大赛」：

玩家 72 小时内直播通关就能获得 1000 元，第一名在抖音直播通关的玩家甚至能拿到 10 万元激励，以此吸引玩家进行直播互动，从而产生不少热搜，比如#张大仙晕 3D 吐了#等。

同时，抖音还整合了《黑神话：悟空》的内容专栏，包括最新热搜、游戏攻略以及各种优质二创，方便新用户快速入坑。

所以我们回到最开始的那个话题，为什么这款游戏能这么火？

运营社认为，从目前的用户反馈来看，过关的游戏质量、空白的 3A 游戏市场以及有节奏的营销玩法，三者缺一不可，最终才推动了这场游戏狂欢。

03

结语

当然，在国内国外，也有不少用户玩过游戏后表示，游戏整体不错，但是仍然有不少瑕疵，比如游戏难度忽高忽低，再比如游戏偶尔会卡帧掉帧，影响游戏体验……

对此运营社想说，《黑神话：悟空》未必是最好的 3A 游戏，但是一定是最值得被记住的 3A 游戏，因为它实现了从 0 到 1 的突破。

而《黑神话：悟空》带来的达人、品牌、商家以及厂商四方共赢，也让所有想要做却不敢做 3A 的人看到盈利的可能。

 

未来还会有多少优秀的国产 3A 大作，我们拭目以待。

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难是你自己的，媒体这块蛋糕，其实，悄然间已经被做大了，甚至是历史最高潮时期，对个体最公平的时期，几千年以来，可能从未出现过，整个社会，这么多人站出来，在公域流量池里表达自我。

—— 写给pr人读的pua

我的肉身已经离开北京了，但是北京的故事还跟着我。

全中国的媒体人都知道，夜幕降临后，北京的媒体圈，最热衷于攒局，第一场，第二场，第三场。

上海的媒体老师，永远只愿意跟公关一对一见面，时间永远是下午茶，4点之前，准时离开；广东的媒体老师，习惯在办公室见客户，你的，我的，都可以，话题很直接，如何搞钱，三句话进入不了正题，就尽快结束；成都的气氛原本与北京很像，大家都很爱耍，只可惜，人数凑不齐，不成气候。

中国的媒体，之所以有江湖，很大一部分原因，是因为有北京的局，上至六七十岁，下至二十出头，每个年龄段，每天都在上演各种各样的局，老头们喝茅台，吐槽着当代年轻人没底线，小伙子们喝玻汾，痛骂着老头们又当又立。

于是，有了团伙，有了兄弟，有了链路，有了谣言，有了绯闻，有了仇恨，有了传承的故事。

所以，很多人在北京的时候，会说，北京的无效社交太多，但是离开之后，就会怀念这些无效社交。

但是，我最近听北京的活跃分子们说，北京的媒体局，已经组不成了，原因是经费不足，没人出钱。

更离奇的是，北京的很多夜总会妈咪竟然现在逢年过节，说要给你寄土特产，这你受得了吗？混了十几年，还第一次听说这种事，由此可见，现在她们的生意有多难。

我的回复也很无奈，年纪大了，玩不动了，生意也不允许，利润支撑不住。

曾经纸醉金迷、夜夜笙歌的北京媒体圈，已经沦落到如此悲凉的地步了吗？要知道，前几年，还有一大批媒体人，靠着帮企业攒局生存，这么快，模式就跑不下去了？

天下没有不散的筵席。是筵席散了，还是筵席的宾客换人了？

说几个故事。

前几天，一位行业内，大家众所周知的，通过码字实现财富自由的大佬问我，去不去看奥运会？我笑了笑，有人请你？还是准备自费？

嗯，法国签证都办了，等人请。

然后，我告诉他，你也许还不知道，如今媒体圈真正的顶流，早已经齐聚欧洲了，很多人从欧洲杯开始就被邀请去，然后一直到奥运会结束才回来，中间好几个厂商做接力。

这些大 V 出行带助手，坐公务舱，住五星级套房，吃米其林餐厅。

顶流早已经更替，行业依旧欣欣向荣，物是人非，筵席的主角已经换人。

于是我们只能劝自己，反正当年也都去过了，不计较，俱往矣，让他们去吧。

现实就是这样。

传统媒体的人、关系网、方法论、产品甚至生意，温水煮青蛙，走向衰败，这几年已经成了定局，我不认为会走向彻底消失，但是基本上会萎缩到只有头部，才能养家糊口的地步。

何为头部？公司的创始人、CEO、高管们，还会看，还会转发，还会发在内部群里的媒体。

这些能引发高认知人群思考的深度内容产出者，能有多少？每个行业，大概不都会超过100个人。

一位大厂的公关中层，前年私下跟我过一句话，这句话会刺痛很多人，也一下子让我清醒过来。

他说，预算充足的时候，大家都是老关系了，我可以雨露均沾，现在光景不好了，企业也不是冤大头，不可能再为了你们那真实阅读连100 都没有的文章花上几万块，只能把所剩无几的钱，花到真实影响力上去了。你叫我去吃饭，我怎么去呢？口袋里没米，索性不出门，原本还有情感维系的媒体江湖，已经被约稿这件事玩坏了，出一次门，后续麻烦太多。

这也是，我这两年，很少主动再约公关吃饭的核心原因，我一再告诫自己，靠产品吃饭，不要靠刷脸吃饭，但是转型的还是不成功，身上固有的毛病改不掉，我快四十岁了，我很担心我还有没有魄力，改变自我。

如果ToB、ToC两头都解决不了，这些人该怎么办？我不知道，很多走着走着就散了，等再听说的时候，竟然发现很多已经移民了，或者在别的行业大放异彩了，深藏不露的自媒体老师太多了。

有人觉得难的时候，就会有一批人觉得爽。

难是你自己的，媒体这块蛋糕，其实，悄然间已经被做大了，甚至是历史最高潮时期，对个体最公平的时期，几千年以来，可能从未出现过，整个社会，这么多人站出来，在公域流量池里表达自我。

这不再是专业人士的行业，大爷大妈，有手机就能进来，人很拥挤，我们的专业，被更多人的专业，打败了，击碎了，流量被重新定义了。

后知后觉，蛋糕已经被别人吃了。

这就是互联网发展带来的一个必然结局，人人时代，去头部化，去权威化，去说教化，去深度化，去思考化，去真相化。

但是，我们大部分人，还活在“媒体老师”，这四个字的美梦之中，谁还在乎你？

二十年前，如果一个小镇青年，走出去，在京城，做个记者，那是光宗耀祖的事情，过年回家，村长镇长甚至县长都是要来拜码头的，无冕之王。

二十年后，我前段时间在一个村子里，偷听两个大妈聊天，她们在研究怎么发跳舞的视频，一个教导另外一个，你要这样拍才有流量，要加这个滤镜，要加那个特效，我在想，如何定义她们？她们就是当下最流行的主理人吗？

二十年时间，媒体从神坛跌下，每个县都有几个自己的头部媒体。

这是一个超级个体的时代，我极度同意这个观点，媒体就是当下最火的职业，张雪峰的判断是绝对错误的，媒体本质上是今天中国年轻人竞争最激烈的行业，当年马云可以说为淘宝为中国解决了多少就业，今天抖音、视频号和快手也可以这么说，赚不赚得到钱，另说。

我们要坦然接受一个全民自媒体，却又没有新闻的时代。

我们一部分人，如果要坚持原本的自我价值观，那就努力做到那头部的100 个人，让老板们愿意看你的文章，那下面手拿预算的人，自然会给口饭吃。

做不到，如果还要坚持做自媒体，那就老老实实拥抱大多数人的选择，向流量低头，忘掉之前的成功路径，走出信息茧房。

首先，在讲道理前，先承认自己是个动物性。

一个在广州做严肃短视频内容的同学，前几天破产了，不干了，他说，我辛辛苦苦做脚本，产出思想，结果没有别人找个帅哥美女，扭几下来的快。

我们的大脑，早就被短视频格式化了，前三秒抓不住，就会划走，前三秒，你会思考什么？无非就是纯视觉的冲击，所以，现在很多严肃内容，如果做不到极致的文案，那么就老老实实找个顶级的妹子或者帅哥出镜，毕竟这比文案要简单一点。

任何内容，都要想办法用一个外挂二次包装一下，这个外挂必须可以调动人类动物性本能。

你不用否认你的大脑被格式化这件事，你自己想想，是不是自从有了短视频，你看书的时间越来越少，你看电影的耐心越来越差，你对美女帅哥的长相身材要求都越来越高，甚至你对丑陋的要求都更高了，一般的丑，你都觉得没意思，不配获取你的流量。

其次，必须制造出足够的冲突，必须有结论。

如果你没有一个有趣的灵魂，没有善于挖掘独特视角的能力，我劝你，就别做自媒体了，或者你就去抄袭，反正短视频行业，抄袭文案，是共识。

如今的自媒体，必须要能产出足够的冲突，叙述一种焦虑，或者一种共鸣，噢，我的遭遇，原来是因为这件事！没有对立的平静叙事，基本无法获取流量，小杨哥如果不歇斯底里地给你装傻充愣，你会看吗？卖货的网红们，都是活生生的案例。

为什么爱国和仇富，如今有这么大的流量池，就是满足了冲突需求。

另外，就是非黑即白的给结论，就会更容易获取流量，在传统媒体时代，记者写文章，“我”是基本不允许出现的字眼，记者只负责记录，不负责评论和下定论，现在不行，内容创作者必须要给出结论，才能制造出IP，你一个不能给结论的人，不配拥有IP。

最后，流量在真相之上。

忘掉你自己的节奏，学会一个字，蹭。

每天简单一点，去看看热搜，去看看抖音热榜，选题跟着走就行了，这种方法，平庸却有效，大部分人都是这么干的，忘掉你那该死的调查新闻的记忆，不要总想着自己去搞个大新闻，忘了吧，忘了吧，真的，忘了吧，挺累的。

我去看了现在最火的十个短视频财经博主的内容，他们基本上70% 的内容，都是蹭热点，你只要蹭的时候，内容比他们好一点，超越的机会就还有。

不要以此为耻了，连机构都在这么干。

越来越多地方的融媒体，已经不播报正常新闻了，他们考核小编的逻辑，就是流量，于是各种网红摆拍的段子，都会被地方新闻的融媒体，拿去当新闻误导公众。

拿着农夫山泉红瓶盖说是日本国企的博主们，会考虑这是一种什么行为吗？他们只知道，在这个时候，这个行为，会带来流量，而且会让很多人同意他，只需要知道这件事就足够了；司马南痛批联想的时候，那些蜂拥而上的人，跟后面司马南被批，骂他的人，很多都是同一批人。

大家都只是流量的搬运工。

我们可能会发出这样的疑问，这样的世界真的好吗？好与不好重要吗？人类集体的文明进程，和一个人的一生，本质上不会有太多的区别，起起伏伏，所有的价值观，对与错，都是自己赋予自己的，这个过程本质是虚无的，没有意义的，从开始到必然结束的。

也许存在即是合理，你可以停留在你喜欢的小确幸里，但是不妨碍大部分人去拥抱流量至上的世界。

在结束了一整天痛苦搬砖的日子后，晚上美美地躺在床上，去抖音小红书上看看八块腹肌，看看翘臀 C 罩杯，这不是一种幸福吗？在子女远走高飞后，忧伤的留守老大妈，花上三十块钱，让帅哥叫一声阿姨好美，这有什么呢？

连两个农村的广场舞大妈，都在研究如何获取更多流量的时代，我们不需要去思考真相，我们应该更多地去思考情绪，流量是跟着情绪走的，而不是真相。

其实，这种情况，早就存在，故事会，地摊出版物，民间低俗小调，现在只是换了一种形式，跑到了线上而已。

未来的世界，在认知层面，会形成一个又一个网格，没有以前那种一统天下的超级网格了。

无数的中小型网格，一层又一层地叠加，摞起来， 一个人在不同纬度，可能同时属于好几个网格。

但是，可以确定的是，一个网格里的人，看另外一个网格的人，就是傻X，没有任何好话。

极端，正在变成主流语境……

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