本文内容来自《商业分析方法论与实践指南》。

德鲁克大师说过，21世纪的企业竞争，已经不是拼产品，拼价格，甚至不是拼服务了，而是看谁的商业模式更牛。

现在市场上，产品同质化严重，价格战打来打去，最后大家都赚不到钱。服务呢，大家都在提升，你再好，别人也会追上来。这时候，商业模式就成了关键。

什么是商业模式？商业模式就是赚钱的法子，是我们的生意经。

商业模式决定了产品的竞争力，是产品在更高维度上的竞争。好的产品，如果没有好的商业模式，它的竞争力也会很弱。比如，同处同一个行业的公司，相同的产品之所以会出现不同的结果，主要就在于商业模式的不同。

那么，怎么去搞懂一家公司是如何赚钱的？

就用一张商业模式画布，上面画着九个大大小小的格子，颜色花花绿绿的。我们按照规矩，把这九个格子一个个填满，就能把一家公司的商业模式给画出来了。

01｜商业模式画布是什么

商业模式画布，也叫BMC，即Business Model Canvas。

它是在《商业模式新生代》这本书里头提出来的，不光是个工具，还是种思维方式，专门用来帮助我们把商业模式给理清楚。

用这个画布，我们能把公司怎么做出产品和服务，怎么推广，怎么赚钱的逻辑都画出来。最棒的是，仅仅用一张纸就能把公司的战略规划和商业模式都画出来，不用写一大堆商业计划书。

它将一个企业的商业模式划分为9个方格，分别是：客户细分（CS）、渠道通路（CH）、价值主张（VP）、客户关系（CR）、核心资源（KR）、关键活动（KA）、关键合作伙伴（KP）、收入来源（RS）、成本结构（CS）。

02｜商业模式画布关键的9个格子

商业模式画布，究竟是如何表达一家企业的商业模式？关键就是9个格子！

在整张画布里，把“价值主张”这个方格当作一个分界线。想象一下：

• 右边的四个方格就像是公司的摇钱树，负责带来收入，让公司的钱袋子鼓起来。

• 而左边的四个方格，就像是花钱的地方，决定了公司的成本，告诉我们钱都花哪儿了。

1. 客户细分（Customer Segments）

客户细分就是先弄明白，我们的东西要卖给谁，这些买家能分成几堆儿，每堆人有什么共同特征。

比如：

• 外卖平台的客户群体：白领群体、校园学生群体、社区群体。

• 联想电脑的客户群体：消费者群体、企业群体。

• 抖音的客户群体：观看短视频的用户群体、生产短视频内容的创作者群体、购买广告的广告主群体。

• 滴滴的客户群体：司机群体、打车用户群体。

2. 价值主张（Value Propositions）

价值主张就是需要告诉客户，我们的产品和服务是什么，能给客户解决什么难题，满足他们什么样的需求。就像开餐馆，得告诉顾客，菜有啥特色，吃了有啥好处。

不同的客户群体，他们想要的东西可能不一样。所以，我们不同的客户群体，需要提出不同的价值主张。

比如，下图是抖音和滴滴针对不同用户群体的价值主张：

3. 渠道通路（Channels）

渠道通路就是企业得搞清楚，需要用什么方法或者什么途径去跟客户沟通聊天，把产品或服务的好处告诉他们，最后让他们愿意掏钱买我们的东西。

它一般分为实体渠道和网络渠道。

• 实体渠道：包括门店、网点、销售人员、促销员等，比如超市、餐厅等主要依托门店与用户沟通传递价值。

• 网络渠道：包括网站、App、小程序等。

比如，下图是抖音的滴滴的渠道通路：

4. 客户关系（Customer Relationships）

用来梳理企业如何维持与用户群体之间建立的关系，以及维持什么样的关系。

目前，主流的方式是通过客服、自助服务、社群、会员、销售团队等维持与用户的关系。

比如，下图是抖音和滴滴的客户关系：

5. 收入来源（Revenue Streams）

收入来源模块用于梳理企业从每个细分用户群体中如何获取收入，通过什么方式获取收入。

收入来源包括：售卖产品或服务、广告收入、佣金收入、会员收入等。比如，抖音和滴滴的收入来源见下图。

6. 核心资源（Key Resources）

用来梳理企业需要哪些资源才能让目前的商业模式有效运转起来。

企业的核心资源可以是技术、店面、专利、人才、品牌、资金、供应链、渠道等。

比如：

• 超市的核心资源是门店的地理位置和供应链。

• 抖音的核心资源是平台的算法技术、海量用户和丰富的内容。

• 滴滴的核心资源是平台的算法技术、用户和司机。

7. 关键活动（Key Activities）

用来梳理企业拥有了核心资源后，应该开展和从事什么样的业务活动，才能确保业务有效运转起来。

比如：

• 抖音的关键活动是平台维护、算法和技术升级、用户获取和运营。

• 奢侈品的关键活动是设计产品和品牌宣传。

• 滴滴的关键活动是平台维护、用户获取和运营（包括司机和乘客）。

• 超市的关键活动就是采购和售卖商品。
  

• 联想电脑的关键活动是组装和生产电脑。

8. 重要合作伙伴（Key Partnerships）

用来梳理企业在产业链上下游的合作伙伴有哪些，企业和他们的关系如何，合作关系如何影响企业。

比如：

• 超市的重要合作伙伴是各种商品的供应商。

• 滴滴的重要合作伙伴是运营商和出租车公司。

• 抖音的重要合作伙伴是运营商、MCN机构、广告代理商、各渠道媒体。

9. 成本结构（Cost Structure）

用来梳理企业为维持业务有效运转付出的成本。

成本包括：软硬件成本、内容成本、获客成本、采购成本、原材料成本、租金、员工工资、分成等。比如：

• 超市的成本包括采购成本、租金、员工工资等。

• 滴滴的成本包括软硬件成本、获客成本等。

• 抖音的成本包括软硬件成本、获客成本、内容成本、代理商分成等。

03｜抖音的商业模式画布如何画

1. 方格的填充要遵循一定的顺序

商业模式画布的精髓，其实就是那九个关键的方格。用的时候，我们需要按部就班，一个一个来，把它们像填色一样填满。就像给画布上色，我们需要有先后顺序，不能乱来。

这里以抖音为例说明如何描绘画布。

第1步：确定目标用户群体

抖音将其目标用户群体细分为3类：视频观看者、视频创作者和广告主。

第2步：确定目标用户的价值主张

抖音为3类不同的用户群体分别提供不同的价值主张：

• 视频观看者的价值主张为：提供丰富且好看的视频。

• 视频创作者的价值主张为：提供视频分发的路径，积累粉丝获取收入。

• 广告主的价值主张为：提供广告投放渠道，实现广告曝光和转化。

第3步：确定接触用户的渠道通路

• 抖音接触视频观看者和视频创作者的渠道通路是抖音App。

• 接触广告主的渠道通路是营销推广服务平台——巨量引擎。

第4步：确定客户维护关系

抖音采用不同的方式维护客户关系。

• 针对视频观看者，通过App自动化维护。

• 针对视频创作者，采用App自动化和网红运营团队两种维护方式，取决于创作者的等级和粉丝量。

• 针对广告主，采用营销平台自动化维护和销售团队两种维护方式，取决于广告主投放金额的多少。

第5步：确定收入来源

抖音对视频观看者和视频创作者免费，从广告主那里获取广告收入。

第6步：确定企业的核心资源

抖音的核心资源是海量的用户、丰富的内容、高质量的广告主、高效的算法技术（高效的内容分发、精准的广告推荐技术）。

第7步：确定关键活动

为了保证业务正常运转，抖音的关键活动就是：维持平台功能的稳定、通过算法和技术升级提升分发效率和精准推荐能力、视频观看者和创作者的获取及运营、广告主的关系维护。

第8步：确定重要合作伙伴

• 为了维护平台的稳定，抖音需要与运营商深度合作，获取网络和带宽资源。

• 为了更好地吸引和管理创作者，抖音需要与MCN机构深度合作。

• 为了开发和管理广告主，抖音需要与广告代理公司深度合作。

• 为了吸引更多的视频观看者，抖音需要与各渠道媒体深度合作。

第9步：确定发生的成本构成

为了达成关键活动和维护重要合作伙伴关系，抖音的成本包括软硬件服务器成本、获客成本、内容成本（鼓励创作者和MCN机构生产内容）、广告代理商分成、员工工资等。

我们按照这个顺序，一步步把那九个格子填满。都填好了之后，公司的赚钱法子就一目了然，就像一幅画一样展现在我们面前。到最后，我们就能画出了一张完整的抖音商业模式画布。

2. 颜色的填充大有学问

在填画布的时候，需要用不同的颜色来填充不同的用户群体。每种颜色就像是在讲一个用户群体的故事，传递一个用户群体的完整价值链。

每类用户群体的价值主张、核心资源、渠道通路、收入来源、关键活动、客户关系、关键合作伙伴和成本结构就可以完整串联起来，组成一个故事链条。

• 在抖音的画布中，蓝绿色代表视频观看者的故事，红色代表视频创作者的故事，紫色代表广告主的故事，绿色代表抖音平台和技术的故事。

以红色标注的广告主群体为例，红色串联的故事线是：

• 抖音对广告主的价值主张为提升广告曝光和转化，通过巨量引擎将广告价值传递给广告主，通过App自动化和销售团队维护与广告主的关系，从广告主处获取广告收入。抖音的核心资源之一是广告主群体，围绕着他们的关键活动是广告主维护，因此与广告代理商展开深度合作，为此要支付给代理商提成或者服务费。

本文内容来自《商业分析方法论与实践指南》。

之前发布了关于品牌全案的文章，获得网友的认可，也有网友直言相告：“戛然而止，收尾好突然。”此言非虚，要将品牌全案的内容在短短的千字长文中详尽阐述，却非易事。要详细诠释清楚，关键是将品牌全案中涉及到的逻辑关系一一表述清晰，这就需要花费很多文字保证论证的结构完整，每一个论点的举证必须充分，足以用真实和可接受的事实证明全案塑造过程中的每一个观点。

因此笔者决定将品牌全案分开详细陈述，欢迎更多的和之前的网友再次阅读，并详加指正。

在中国这个地方，有一个业界观点是非常奇怪的，但凡是一个从事品牌工作的，一定要自己搞一套所谓“属于自己”的理论体系和方法论，于是各种各样的品牌观点和方法层出不穷，当中多数逻辑不清，关系不明，混乱不堪，特别是在小红书上面出现的很多品牌全案企划帖子，各种混乱的概念或者方法应接不暇，众多发布者更是标榜自我能力超凡，实力非同一般。

对此笔者保持谨慎态度，为什么呢？原因非常简单，战略形成的过程是一个严谨的逻辑推导过程，而不是一个拍脑袋形成某种足以叹为观止想法的过程。

遗憾的是，当下的业者往往忽视这个过程，他们片面地以噱头为思考出发点，什么博取眼球？什么获得流量？什么成为热点关注？就是对战略的全部考量，这显然并不足取。

作为业者，我们必须清楚一点，所有业者犹如企业医生，需要诊断企业在品牌、营销和传播领域存在的问题，找到具有挑战性的关键问题对症下药，为企业相对客观地提出解决关键问题的方案，帮助企业在市场中获得渴望取得的成绩。而不是单纯地去制造什么噱头，因为噱头永远是具有短暂时效性的，而企业需要的是长期获得发展的动能。

笔者长久以来在品牌工作领域所使用的知识体系和方法工具无一例外承袭大卫·艾克、中西元男、冈崎茂生、凯文·莱恩·凯勒、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿等，对于卡普弗雷尔的知识体系，笔者也融入他关于品牌价值的观点。

品牌全案到底应该做些什么内容呢？笔者根据自身的经验，以及多年学习的各种品牌知识体系，整理了3X3品牌全案体系，第一个3代表的是品牌全案三个重要部分：品牌战略、品牌表达、品牌传播。每一个部分下面又区分3个分支部分，全面覆盖全案的每一个环节，这一思考方式来自于麦肯锡芭芭拉·明托女士所提出的金字塔原则，因此从今天开始的多篇文章将分别介绍这三个部分，帮助读者在大脑当中建立品牌全案的金字塔思考模型。

品牌全案服务图

品牌是一种企业对客户的承诺和约定，是客户心中的特定形象和价值认知。品牌塑造和管理的过程，就是确定品牌的核心（战略），塑造品牌的识别和感知（表达），通过推广和宣传（传播）让消费者理解品牌给他们的承诺，认可其中的价值观点，并在内心构建起信任。

01

我是谁

战略是品牌的核心，如何建立呢？

品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑，它们分别是组织文化、经营战略和商业模式。三者相辅相成，缺一不可，关系紧密相连，决定了公司、企业，未来发展和市场竞争的核心。

我是谁？

“我是谁”阐述企业的组织文化。

组织文化也就是企业文化，品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁。

企业如何表达我是谁呢？这其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。

首先说说使命，使命是一种初心，是企业存在的关键。当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振臂高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”

这样做是不可能成功的，要创造真正长久的改变，光凭激动人心的演说难成大事——他很清楚这一点，要感召所有黑人团结在他周遭，朝着共同的愿景奋斗，需要的是一句清晰明了并且简短的语句。

他平静地说道：“I have a dream.”这是一个激动人心的感召，力量非常强大，很快唤醒了更多的黑人走进了这个队伍，这就是使命的力量。

西蒙·斯涅克在一次TED演讲中提出了关于企业初心的黄金圈理论，“我为什么存在？企业为什么存在？”正式让使命成为企业存在的初心，我们应该如何找到企业的使命呢？

使命提炼九要素

提炼使命是存在规律和方法的，这就是使命的九大要素：

1. 客户：企业的客户是谁？——明确客户是谁，明确我们的企业将面对具有什么样需求的客户，他们的动机是什么？

2. 产品或服务：企业的主要产品或者服务是什么？面对客户的需求，企业将提供什么样的产品或者服务来满足，和客户形成对应（需求和满足）关系，构建企业存在的基础。

3. 市场：从地域的角度考虑，企业在那些地方和区域具有竞争力？——企业需要明确自己在哪些地区能够参与竞争并可能获得胜利，片面或者盲目地认为覆盖越广越有利一定是会得不偿失的。

4. 技术：企业的技术紧跟时代的步伐了吗？——技术需要符合时代，过老的技术必然落后，不受市场欢迎；过新的技术也不一定会被理解，市场反应必然不好。

5. 关注生存、发展和盈利能力：企业能够实现业务增长并获得财务收益吗？——企业要保证业务运营能够赚钱，如果不能明确成本和利润来源点，经营必然是危险的，需要谨慎，毕竟企业存在是为了获取利润，没有人愿意成为活雷锋。

6. 理念：企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？——这一点是品牌战略传入日本之后，受到清教徒精神影响的日本企业发展出来的，因此在日本又被称之为“企业哲学（Philosophy）”，它是指导企业发展的基本，更是企业思考的原则。

7. 独特竞争力：企业主要竞争优势是什么？——这里需要思考的就是企业由采购、生产、销售、人力资源、管理架构等一系列要素形成的企业产业链，每一个不同的产业链环节组合在一起能够形成什么样的竞争优势，有助于企业在参与竞争的时候，获得胜利。

8. 关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境负责？——企业不是孤立存在的，需要对周围的一切形成互动和联动，作为企业人，一定要和社会、社区和环境，甚至国家的发展形成链接，成为发展的催化剂。

9. 关注员工：员工是不是企业有价值的资产呢？——企业需要尊重人性，其中包含员工，996和007，甚至最近的某度HR VP璩静不恰当的言论，都不是尊重员工、关注员工的表现，这是企业最大的失败。

构建价值观

价值观是组织文化的另外一个核心。

使命是企业存在的初心和根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。如何避免出现这样的危险呢？这就需要第二个层次——价值观。斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。

价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们时刻牢记初心是什么？时时刻刻提醒不要偏离自己最初制定的目标。

很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立去美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。

为此，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城所作出的最有效保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，后由此建立了马萨诸塞海湾公司，最终成为马萨诸塞联邦。

可见价值观对于使命的支撑和保障至关重要。

现代企业塑造价值观一定离不开三个核心的要素：

• 以质量为本：就是要为客户提供品质优秀的产品和服务，这是基础，源自于清教徒的精神——追求务实、反对自满、避免贪婪、不断进取，和当下的很多中国公司进行比较，不难发现当中存在的问题——当代的中国公司拥有可怕的“制造业大跃进”思想，单纯地认为我们中国公司已经傲立于世界先进之列了。纯电车的自然起火、食品难以保证的安全都是今天消费者不得不面对的问题，而解决问题的恰恰是中国公司。

• 尊重人性：尊重人性既是尊重员工，也是尊重客户，更是尊重利益相关方。做生意表面提供的是产品或者服务，本质还是和人打交道，这一点亘古不变。最近发生的某度璩静事件，可以说就是不尊重人性的典型表现，虽然员工和企业方存在的的确是雇佣关系，不过这是法律层面的界定，国家也因此提倡法内容情，一个企业是不是应该以人性为先、重视员工的个性特征等问题，而不是片面地单纯地认为雇佣关系只需要谈谈金钱就可以了。

• 不单纯追求利润：这一点或许有人很难理解，企业不追求利润，那还能追求什么呢？让我们看看英国哲学家R·H·托尼对此的观点：“中世纪的哲学家强调财富为人服务，而不是人为财富服务；罗斯金振聋发聩的名言‘没有财富，唯有生命’……是一种关于人的命运信条中至关重要的因素，这种信条认为，市场上的商业和社会机构形成了人的品行，支撑着或抑制着人的精神潜力。”企业的存在绝对不是单纯为了利润，而是为了社会利益和人类利益，比如Apple创始人之一——史蒂夫·沃兹尼克参与成立Apple目的就不是为了金钱，和乔布斯一样，是希望个人也能使用电脑，并因此推动创造力在个人身上的展现。

02

我们要做什么事情

愿景

确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。发展愿景就是一个长期战略目标，企业实现该目标可能需要分为几个阶段，每一个阶段设置一个战略目标，并为了达成这一个战略目标选择适合的经营战略。

这之前需要首先明确企业将在什么赛道或者领域参与竞争，这就是产业定位，由此我们需要明确在这一行业领域中——我要成为什么样的企业。

卓有成效的愿景一般具有五大特征：

• 清晰：明确竞争行业，表明企业要努力的方向。比如马斯克思考的是一个新能源生态链，所以他考虑的是在乘用车领域发展纯电汽车，在住宅领域发展太阳能供应生活能源，在通讯领域发展地球低轨道卫星网络，生态链最后将实现火星移民，类似的还有Apple的影视生态链.

• 面向未来：愿景不是一个毫无时间限制的梦想，一般国际企业会揭示五年到十年需要努力达成的目标，就是长期战略目标，在其的指引下，企业需要订立阶段的战略目标和竞争策略，以最终实现长期战略目标。

• 简明：最好用一句话概括——足以让员工和客户、利益相关方都能够理解并牢牢记住，不要长篇大论，没有人会对此感兴趣的，简明扼要的陈述具有感召力，如同AMD提出的“高性能和自我调整计算改变我们的生活”这一愿景，正在经由黄教主的努力得以实现。

• 独特：能够展示公司的竞争优势——我凭什么能够赢得这一场竞争？没有独特的优势点要想获得胜利不过是痴人说梦。第二次世界大战中，德国国防军陆军司令部参谋长弗朗茨·哈尔德制定越过法国马奇诺防线《黄色方案》，凭借的就是德国国防军强大的陆空立体化作战优势，这一点受益于古德里安的机械化作战思考。

• 鼓舞人心：激励全体员工和客户、利益相关方的内心，并获得他们的支持。企业不是一个人的舞台，是众多人的舞台，如果舞者各自舞蹈，相互没有配合，可想而知这个舞台会吸引关注吗？台下的观众不起哄已经算是对得起企业了，因此在员工内心构建激动人心的感召力非常关键，员工的集体努力能够让企业获得客户和利益相关方的认可。

战略

下面谈谈战略的问题。

战略在中国业者的认知中是最容易混乱和混淆的一个概念，那么什么是战略呢？

笔者较为认同理查德·鲁梅尔特教授对此的定义：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

无助于关键问题的解决都方案都不可能被称之为战略，中国业者之所以将战略混淆的根本原因，在于往往把战略和鼓动性口号宣传混为一谭，导致很多时候，他们给客户提出来的都是一些喊着宏大叙事的口号，说着空洞的目标，干着一些无法实现的事情，因为其中缺乏挑战性。

战略划分划分为实现愿景的阶段战略目标，以及达成该目标需要选择的竞争战略（经营战略）；

这里需要明确愿景下的每一个阶段战略目标是属于企业层面的战略范畴的，而竞争战略就是属于市场运营范畴的战略，之前笔者曾撰文介绍过企业层面战略和经营层面战略。

企业层面战略是企业发展的目标，它包含五个方向：

• 增长：为夺取市场份额最大化而选择的战略方向；

• 维持：为保障已经获得的市场份额不会发生改变而选择的战略方向；

• 收割：为实现经营利润最大化而选择收购或者并购其他企业的一种战略方向；

• 创新：在市场竞争中获得领导地位以便实现领导力的战略方向；

• 退市：如果发现市场已经是处于衰退期或者不利局面，及时退出市场保证现金流充裕的战略方向。

根据以上五点，我们可以发现AMD在愿景指导下，选择了全新的算力芯片赛道，出其不意地打击了老对手Intel，面对生成式大数据模型的蓬勃发展，Intel显然没有及时跟上步伐，而AMD则牢牢抓住了发展机遇，成为全球炙手可热的算力芯片供应商。

对此，我们不能补审视一下AMD在这个战略目标的指引下，采取的是什么样的竞争战略呢？

经营战略（竞争战略）被迈克尔·波特定义为三种通用竞争战略：差异化、总成本领先和聚焦战略。在AMD的案例中不难发现，他们的算力芯片技术可以说是独树一帜、独领风骚，这一点上竞争对手也无法抗衡和匹敌，在技术上形成了明显差异。

这就是典型的差异化聚焦战略，针对的是特定客户群体市场领域，比如像Microsoft和OpanAI，或者Google这一类在生成式大数据模型领域发展的企业，为了训练更出色、更领先的大数据模型，这些企业必然需要算力更加卓越的芯片。

愿景和战略关系是非常精密的，提醒大家一点：在品牌战略中，组织文化是定性的部分，这个部分的作用是凝聚人心；而愿景和战略是定量的部分，这个部分的作用则是指明目标方向。定性和定量的结合异常关键——大家伙内心被感召的力量凝聚在一起，就必须有一个明确的目标。没有目标，就是无头苍蝇，怎么做都无法向前飞行，愿景和战略就是企业的灯塔。

03

我们如何做好这一件事情

如何做好这一件事情，是整个品牌战略的最后一个重要部分。

它将有效界定如何在竞争战略的指导下构建良好的商业模式，保证企业在最终的市场竞争中获取合理的利润。

什么是商业模式？

商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。就是一个将战略落地执行的过程，至关重要。思考商业模式就是思考“我应该如何做好这件事情？”。

商业模式是由比利时商业管理大师伊夫·比尼尼和瑞士商业管理专家亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个战略落地模型。模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。

价值主张非常重要，是吸引客户和利益相关方关注的核心要点。那么什么是价值主张呢？直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导人们——生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。

那么核心主张如何构建呢？

日本电通在入股美国品牌大师大卫· A·艾克的先知顾问公司之后，聘请艾克作为电通的品牌顾问，正式提出了著名的品牌蜂窝管理模型，其中详细拆解了价值主张的来源。电通提出了功能利益点和情感利益点这两个重要的概念。

价值主张是功能利益点和情感利益点之间链接的桥梁，更是品牌（产品/服务）和客户之间的桥梁。

功能利益点就是产品或者服务中能够为客户提供的功能价值，这个功能利益点需要有与众不同的地方，一定是客户需要并愿意认可的，其实最早提出这个观点的是达必思达罗瑟·瑞斯先生，功能利益点需要有差异化，就是他所提出来的USP （ Unique Selling Proposition ），USP是帮助产生创意的一个出发点，随着时代的发展，出现了很多功能差异点类似的产品，比如可口可乐和百事可乐，如果没有进入到任意一间可乐企业，一般人无法辨别什么可乐口味中含有姜的味道，什么可乐口味偏甜。

功能差异点不是很明确的前提下，出现了情感利益点。在罗瑟·瑞斯提出USP理论之后，李奥·贝纳作为最晚出道的广告大师，在服务菲利浦·莫瑞斯香烟公司的时候，大胆提出了情感价值点的思考，将女性香烟变成了充满阳刚之气的男性香烟，开辟了情感利益点的传播思路。

电通曾经提出过“桥梁效应”，就是如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。

价值主张是功能利益点和情感利益点二者的结合，在二者之间用桥梁为客户嫁接起来了一个沟通的管道。

需要提醒的是，情感利益点一定是建立在功能利益点的基础之上，不能脱离功能利益点来谈什么情感价值，这是很荒谬和不成立的，缺乏严谨的逻辑思考。

在整个商业模式模型中，价值主张是处于这个模型的核心。

最后需要谈一谈的是成本和盈利的问题。这个问题似乎是中国公司往往不愿意认真考虑的一个问题，片面而盲目地最求利润最大化，证明了中国公司特别短视的特征是一直存在的，都往往渴望在短时间内就可以挣到很多——甚至是超越其期望的金钱。

客观而言，单纯追求利润并不符合现代企业的价值观，从这一角度审视当下的中国公司，似乎它们更倾向于是英国圈地运动时候的疯狂土地主们，而不是立志建立山巅之城的约翰·温斯洛普。

华为的战略顾问田涛先生曾经发出一个疑问：“我调研过很多企业，是我惊讶的是，有点企业家要么悲观，要么有点成绩即骄傲自满……从1978年改革开放算起，快速发展的工业化阶段也已经有37年了，可是我国拥有的像丰田、大众、西门子、宝洁这样的世界级企业数量还非常有限，我们有理由浮躁吗？”这一段写于2015年11月天津大学的陈述，到今天依然是振聋发聩，之所以提出价值主张的本质目的，是在于表现企业对社会和客户的贡献，而不是对客户的一种要求，但是我们的中国公司领导者却完全不了解这一点，某个制造纯电车和燃油车的公司领导人，因为客户依然选择合资车而在某年的大会上痛骂中国消费者是傻子。内心暴发户和对于金钱的追求暴露无遗，这也导致了很多中国公司要么提出不了打动客户内心的价值主张，要么就是价值主张言过其实，在现实中根本无法履行和实现。

商业模式和价值主张是重要的模型，是企业将战略转化为可执行过程中的重要环节，商业模式为战略利用平衡计分卡落地执行奠定了基础，铺平了道路。

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

这一篇文章字数超越了笔者的构思，阅读完成需要22分钟。非常感谢能够阅读到这里，希望阅读到此的每一个网友能够在思想中构建出一个金字塔的模型，最好可以在一张纸上绘制出本文的金字塔导图，这将非常有助于了解整篇文章的逻辑结构。

为客户服务的时光令笔者一直思考一个问题：我们的专业体现在什么地方？很多时候，笔者注意到，业者往往把自己的专业认定在企业或者客户的认可上，那么不妨使用丰田五连问或者亚里士多德的诘问法，多多询问自己几个为什么？客户或者企业是从哪些方面认可您的专业的呢？

是滔滔不绝的口才吗？是眼花缭乱的前景描绘吗？还是盛气凌人的压迫气场吗？

时至今日，笔者依然希望有一天可以获得一个答案。为什么笔者始终没有获得答案呢，这就和是注意过程还是注意结果有密切的关系，在笔者所交流的群体当中，有人坚持只要客户认可就是专业，有人认为过程严谨、工具运用合理才是专业，那么谁的观点更加正确呢？

在此笔者想起了两个人，一个是美国著名的哲学家，约翰·罗尔斯，他在《正义论》一书中谈到了程序正义还是结果正义，这和专业体现在哪里有异曲同工之妙；另外一个就是自媒体上非常著名的UP主“思想史万有引力”张乔木老师，他同样谈到了如何思考专业体现的问题。今天篇幅有限，不做一一详述，如果有兴趣的网友，不妨阅读一下《正义论》（这本书比较难以阅读，需要一定的哲学基础）和《不正经的西方思想史》（这本书相对简单，并且有趣，不妨可以作为常识了解予以阅读）。

最后谈到一位网友@Ryan颜兄，感谢他对笔者的认可和支持，他在留言中谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达；没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性；”如果@Ryan颜兄再次阅读到笔者的文字，一定多加关注后续文章，关于“品牌核心文案”会在下期品牌表达中详细陈述。

在此感谢所有关注PDCA做品牌的众多网友。

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

扫描二维码，更有料！

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管文中所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

Part 1.品牌传播是什么？

品牌传播是品牌管理工作中最重要，也是最容易见到成效的一项工作，这项工作往往也是最难于进行的。

今天的市场环境已经发生了巨大的变化，特别是在国内，市场极端化的痕迹特别明显，电子商务导致实体经济发展举步维艰，消费者接触品牌、商品信息的渠道大大改变，网络媒体、社交媒体和自媒体成为传播的主流，内容为王改变了消费者接纳信息的习惯。

今天媒体渠道的丰富，却没有带来品牌传播的发展和升级，反而出现了种种误区。

首先国内公司在品牌传播上习惯于跟风，一段时间使用某一个媒体平台为某一家公司的市场发展带来了不俗的业绩，于是众多企业跟风而为，纷纷慷慨解囊在这个媒体上投放广告。比如直播带货火爆了，众多公司——快消品的、买房子的、买汽车的、卖母婴用品的……不管适合不适合——都蜂拥而至进入直播，似乎不如此，就是跟不上时代，跟不上潮流，至于实际销售业绩，往往都是再说吧。

在传播上出现的另外一个误区，就是偏信流量。流量似乎成为了公司市场行为的根本目的，讨论市场营销案例的时候，很多讨论者希望拿出活动之后产生的流量数据，用以证明营销活动的“成功”。这里却严重忽略了一个问题——流量仅仅能够证明广告曝光之后产生的消费者反应，并不能代表市场最终产生的业绩，没有转化率谈不上销售业绩。

今天品牌传播领域出现的第三个问题就是缺乏传播主题。由于盲目跟风和偏信流量，导致公司往往决定放弃媒体战略规划，不知道如何构建完整的媒体举证，片面地期望别人的传播奇迹发生在自己身上，以此在跟风选择的几个媒体上豪掷千金，却没有统一的传播主题，错误地认为不同的媒体使用不同的主题和内容，导致消费者认知分散，无法形成一致的印象，广告费虽然不少，却连一点水花都没有溅起。

品牌传播其实应该是在统一的主题指导下，将产品或服务的核心价值主张，用阶段递进的方式，透过不同的媒体传递过消费者的一个重要过程。在此过程中，一致的传播主题将指导媒体矩阵的内容构建，不同的媒体内容可能因媒体属性不同产生差异，但是表达价值主张的主题不能改变，必须在不同媒体上形成一致性；其次，不同的媒体应该发挥不同的传播功效，从不同的接触方式上影响消费者，让他们在获取、了解、理解和认可等层面全方位获取产品信息。

因此品牌传播必须理解三个重要的核心原则：

Communication Themes——消费者心理学告诉我们，任何消费者在接纳众多的信息点中，仅仅能记住唯一一个最重要，也是对他最具有帮助的信息点，因此必须将产品或者服务的价值点转化为沟通最核心的主题。

Communication Campaign——任何沟通活动都是递进的，因此必须在沟通主题的指导下，按照消费者心里接收信息的路径规划信息传播的阶段，满足消费者获取、了解、理解和认可的过程需要。

Communication Brief——为了保证沟通主题始终渗透在campaign当中，公司必须建立communication brief制度，让全员都能够理解沟通主题是什么？campaign的阶段布置是怎样的。

图一  品牌传播三大核心原则

文章较长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 2.Communication Themes

1.为什么需要传播主题

笔者近期观察到，今天传播形式的多元化却导致了很多业者忘记了Communication Themes这一个重要的工作项。

心理学研究表明，一个人一天中接收到的信息量多达34G，如此庞大，但是最终让个人能铭刻于心的只有寥寥数几个。而能够进入消费者心智并完美留印在他们心中的信息，一定是具有与众不同记忆点的信息，而这个记忆点必定是唯一的。

我们国内的很多公司在传播的时候，总是幻想，既要传播A点信息，又要传播B点信息，还需要说明C点信息，似乎渴望一个传播活动就囊括自身所有优点，生怕信息接受者遗落的其中一条。

这完全是有悖人性特征的做法，也是不懂得传播的草率之举。广告传播毕竟不是新闻，消费者不会采取客观有思考的态度来接受，他们只会在广告信息中捕捉对自己有利并能够给自己带来好处的信息点，是典型的选择性记忆，这种既要又要还要等传播对于选择性记忆是毫无作用的。

视频一  IBM的Communication Themes：Let’s create 

采取既要又要还要方式进行的传播，不仅仅是无效，更是公司不理解传播的表现。移动互联网媒体更讲求的关键词营销。关键词营销就是需要内容突出一个核心主题，这个主题能够显而易见到用一个词汇来进行表达和总结，消费者需要的是愿意意记忆这个关键词，形成联想导火线。

因此内容营销的时代，内容必须围绕价值主张来构建，而价值主张就是构成传播主题的基础。

2.如何找到传播主题

传播主题如何拟定呢？

很多人难以区分价值主张和传播主题，价值主张是品牌（产品/服务）能够提供给消费者好处的精准陈述。价值主张是如何提炼出来的呢？产品或服务在功能上能够提供给消费者的好处，以及在情感上带给消费者的好处，二者的结合就是价值主张。

日本电通提出的“品牌蜂窝”体系中，就明确了一个“桥梁效应”，指出价值主张就是功能利益点和情感利益点之间的桥梁，任何一个产品或者服务，都不会仅仅是功能上满足消费者，更需要在情感上满足消费者，二者缺一不可。情感利益点一定是功能利益点的延伸，而功能利益点一定基于情感利益点而形成独特的差异化。

价值主张需要让消费者便于理解，就需要转化为传播的主题，帮助信息接受者和消费者容易记忆。

图二  日本ADK为一汽大众捷达确定的价值主张

一汽大众捷达汽车从长春将生产线搬迁到了成都龙泉之后，需要提出全新的品牌价值主张，日本ADK对此进行了市场调研，发现作为连续16年销量第一的汽车，消费者非常认可捷达的“可靠性”，具有强烈的“信任感”，因此提出了“捷达是一款经得起任何考验的入门级产品”这一价值主张。

为了便于消费者理解这一价值主张，ADK专户小组决定用消费者的语言来陈述这句话：“车，我还是选捷达！”，经过和大众汽车捷达总经理和市场部总监召开短暂的沟通会议之后，成为了新捷达的传播主题。

3.如何运用传播主题

国内不少企业因为进入了盲目跟风、偏信流量的误区，片面而错误地认为在不同媒体传播，要根据不同媒体属性拟定不同的传播主题，导致在小红书上的传播主题是关于功能的，在抖音上的传播主题又是关于“情感价值”的；而到了微信公众号、视频号上面又是另外一个传播主题，唯一相同就是品牌名称。

这对于信息接收者来说，可谓是致命打击，因为他们无法从不同的传播主题中提炼出一个关键词，完全不能形成一个独特的记忆点。

传播主题应该成为所有媒体传播的核心，这就好比小时候我们写作文。语文老师一定要求大家开始作文之前，先确定中心思想，然后根据中心思想确定主要内容，最后将主要内容分段描写。

虽然小红书更具有主动形成口碑（种草这个词汇是一个无法准确表达，仅仅用来装酷的伪术语）的特征，抖音则具有在娱乐中植入产品和服务的特点，微信则是能够将产品或服务更加详细陈述其优势的特点，它们所形成的媒体矩阵，必须围绕传播主题来建构传播内容，唯一不同的仅仅是传播内容的偏向不一样，小红书具有搜索的功能，内容偏向信息普及；抖音娱乐性强，那么内容可以偏向提升知名度，让更多人知道；微信内容应该更适合于深入介绍产品或服务的优势，帮助消费者建立起信任的理由。

不同的媒体应该在传播主题指导下，根据各自的属性发挥应有的作用，其目的就是帮助消费者从知道走向了解，从了解走向认可，从认可走向信任，最终心甘情愿地采取消费行为。

总之，传播主题是创造唯一的记忆点，构建消费者愿意接受、明白自己能够获得好处的记忆线索，传播主题越简单越好，那种既要又要还要的传播方式不过是自以为是的小聪明罢了，仅仅能够证明公司在品牌管理上的无知和无能。

Part 3.Communication Campaign

1.什么是Communication Campaign？

奥美成为中国移动的代理商之后，为中国移动根据消费群体ARPU值贡献率塑造了三个重要的产品品牌：全球通、动感地带和神州行。这三个品牌成为了一代人记忆中的经典。

这里谈谈全球通的成功。

为了帮助消费者认可全球通这个品牌，奥美确定了“全球通  通全球”的这一传播主题，以展现全球通的价值主张——为高净值用户带来良好的网络通讯和物超所值的服务。

在这一主题指导下，奥美为全球通确定了三个传播阶段——

图三  奥美为中国移动全球通确定的传播campaign

上市期帮助消费者初识全球通品牌，明确了解品牌面对什么样的客户群体，全球通能够给这样的客户群体提供什么样的产品，这样的产品可以为他们带来什么利益点。这是“我了解这个品牌”的阶段。

渗透期帮助消费者深入理解全球通品牌的优势，从而在消费者内心占领位置，帮助消费者更加愿意认可全球通品牌，为在消费者内心树立信任奠定基础。这是“我理解了，愿意尝试”的阶段。

深化期是在消费者内心建立起信任的理由，让消费者明明白白理解自己为什么值得选择这个品牌的产品和服务，换言之，就是让消费者能够获得的好处深深内嵌到他们的心中。这是“对我有好处，我值得选择”的阶段。

图四   奥美创造的全球通campaign广告主画面之一

心理学研究表明，人对于自己不熟悉的信息都是具有排斥性的，广告传播就是将人们接收到的信息，从不熟悉变成熟悉的过程，这个过程必须讲求技巧，分阶段分步骤一点一点渗透，而不是期望一夜之间消费者就可以完全接收并认可了，这是天方夜谭，因此我们的传播必须需要Communication Campaign。

2.如何设置Communication Campaign？

Communication Campaign这个词汇确实不好直接用中文表达，理解为“战役”是可以的，理解为“活动”也固然没有错。所以建议读者直接用英文来表达吧。

奥美通过服务中国移动，为其建立了完整的Communication Campaign制度。中国移动一般会将一年的时候定为一个大的Communication Campaign年度，这一个年度拥有一个唯一的传播主题。

图五   奥美为中国移动创造的全球通广告“王石探险团队”篇

在这一个年度传播主题之下，中国移动将一年划分成为了四个年度子传播主题，一般以一个季度为子传播主题的Campaign周期。

四个子Communication Campaign周期的传播主题最终达成的目标是实现年度传播主题，这个年度传播主题的可能是上市期主题，也可能是渗透期的，更可能是深化期的，因此几个年度大传播主题结合在一起最终给消费者心智植入品牌（产品或服务）的价值主张。

或许很多人都不会忘记当年诺基亚的那一句“科技  以人为本”的价值主张，诺基亚就是通过Communication Campaign一步一步将这句话深深植入人们的心智，尽管今天诺基亚早已淡出了人们的视线，但是它这一句价值主张却成为了经典，深深印刻在大家的心智当中，难以忘却。

诺基亚这个真实的故事告诉我们，任何值得消费者记忆的传播，都不是一蹴而就的，幻想着今天退出广告，明天就火爆全城的奇迹，是永远不可能出现的，因为罗马不是一天建成的。

图六   诺基亚当年的“科技  以人为本”深入人心

今天很多国内公司幻想热点和炸点，这是典型的中式快餐思维，既不符合市场规律，也不符合人性的需要。市场和人性决定了，往往越快成为热点的信息，消亡也是断崖式的，根本无法进入人们的心智，火得越快，人们忘记得也快。

要想让品牌传播深值人心，就需要合理的规划Communication Campaign，记住一点，潜移默化才是王道，热点和噱头不过是过往云烟。

3.如何管理Communication Campaign？

IBM的品牌代理商也是奥美，奥美和IBM品牌管理中心，为2024年IBM品牌传播设置了年度Communication Campaign的传播主题：Let’s create。

这一个传播主题，是希望告诉目标受众，IBM善于从理解自身是谁和擅长作什么事情中产生创新的力量，这一切源自于以科学发现加速业务发展，引领合作与技术的新时代，大规模地解决问题。整个Communication Campaign在传递一个信念——汇聚人、思想、技术和组织的力量，改变世界的运行方式。

IBM希望藉此告诉目标受众，当人工智能革命到来之际，IBM善于抓住机会，和客户一起用人工智能技术加速企业业务发展——这就是客户值得信任IBM的根本因素。

图七  IBM和奥美的代理合作流程

这一年度Communication Campaign，被奥美和IBM划分为了四个子 Campaign：

第一阶段子 Campaign目标是告诉大众，在一个日益复杂的世界里，单靠技术无法带来企业和社会所需的系统性变革。它需要人和思想来创造更好的工作方式。

第二阶段子 Campaign目标是让客户理解到每一个人都天生具有创造力，都肩负着将愿景转化为行动的责任，因此不管你是什么职位，首席信息官、首席技术官、首席技术官、首席运营官、首席信息安全官、首席风险官、开发人员都好，无论身处何地，无论你正在做什么，你都是创造者，都具有创造力。

第三阶段子 Campaign目标是深入让具有创造力的人明白一点，每天面对的任务可能并不简单，但都是支撑现代社会发展的一个部分，所以包括人工智能、云计算基础设施和企业软件在内的运用，都需要通过咨询服务，来将先进技术转化为客户价值。

第四阶段子 Campaign目标就是让IBM闪亮登场，告诉客户IBM创造出更快、更高效、更安全的系统，不仅让企业工作得更好，也让世界工作得更好。因此IBM不仅推动业务价值，而且推动进步。

图八  IBM年度campaign传播平台

Part 4.Communication Brief

1.什么是Brief？

笔者最近特别留意观察，当代的业者是如何开展工作的。

从中欣喜地发现，很多业者依然在使用Brief这个工具，应该说这是一个非常好的现象，毕竟这个工具能够帮助公司在传播的过程中将策略转化为创意表现。

尽管如此，笔者也遗憾地发现，名为brief，但是不同的业者使用的方式方法完全错误，为什么呢？

让我们首先谈谈什么是brief？brief这个单词从字面上理解，往往会产生一个错误，似乎这就是一个简介，或者说是一个简单的陈述，因此笔者注意到很多的业者错误地使用了这个工具——仅仅是将自己知道的信息简单罗利了出来，便堂而皇之地称之为brief，不得不说，这简直就是滑天下之大稽的大错误。

图九  奥美内部培训教材《创建创意工作简报的用户指南》

brief其实是一个创意（新品研发、传播设计）和行动（新产品开发、媒体投放）指南，具有三个特征：

• 确定目标：首先是确定传播创意和行为需要达成的目标。一份brief——不管是创意设计的brief，还是媒体投放的brief，都需要首先告诉创意人员和媒体投放人员，本次工作需要达成的目标，以及衡量这个目标的标准。

  
  

• 指明方向：其次就是为创意和行为指明方向。brief不是一个信息陈述单，而是要为未来的创意工作和行动指明方向，这个方向是基于brief的达成目标和标准来设立的。ADK为一汽大众捷达设定的价值主张是“一款经得起考验的入门级轿车”，确定了以客户角度出发的传播主题“车 我还是选捷达”，因此为了在创意创意表现中凸显这个主题，特别指明了三个创意的方向：第一个方向是捷达是所有人的选择；第二个是捷达是适应更多不同的路况；第三个是捷达使用寿命更长。

  
  

• 提炼核心：明确创意和行动中必须强调着重突出的唯一重要信息——核心价值点。始终要让所有参与工作明白心理学的要点——人的记忆力只能记住对自己有好处、有帮助的愿意放入记忆库的唯一信息，不要轻易给消费者灌输各种各样信息传递者单方面感觉很重要的信息。

  
  

2.Brief流程制度

国际企业在新产品开发、品牌管理和传播等领域都建立了完善的brief制度，这是因为品牌管理和塑造绝不是一个部门的事情，仅仅依靠一个品牌中心或者市场部，品牌的发展是缺乏动能的。

其次国际企业将战略实施和落地执行，大多都是采取平衡计分卡，在企业内部成立品牌管理委员会，如IBM和可口可乐公司就是采用这种形式；或者就是建立以品牌为中心的管理层，如德国大众和日本丰田汽车。

图十   奥美为客户创建的brief工作流程

在平衡计分卡的执行过程中，不管是以品牌为中心的管理层，还是品牌管理委员会，都需要建立完善的品牌管理流程，在这个流程中最有效的工具就是brief。

brief以书面形式保证上情下达，保证工作开展不会走样，始终按照核心价值进行。

流程是工作顺利开展中有效沟通的保证。

笔者注意到，国内公司普遍没有建立brief制度，这也导致公司中很多想法在落实的过程中，遇到了层层障碍，工作推进并不顺利。笔者渴望国内公司有一天注意到brief的重要性，能够根据自身实际状况建立合理的品牌管理流程和brief制度。

3.Brief工作表单

笔者先后使用过电通和奥美的brief工作表单，总的来说，这两家公司的brief都是非常简单且明确的。所以笔者斗胆将二者结合了起来，成为直到今天也在使用的工作表单。

图十一  宝洁（P&G）品牌经理使用的brief

笔者目前使用的brief包含以下部分：

• 广告目的The Role of Advertising：为什么撰写这份创意工作简报？Why is this brief here?这里确定本次广告的目的，没有目的，往往是无的放矢，广告会缺乏目标而失去效果。

  
  

• 目标消费者Target Marketing：我们想要影响谁？Who are we trying to influence?我们对谁说是很关键的，所以在这里区分了目标受众特性、目标受众需求和目标受众洞察三个部分，其中洞察是最关键的。

  
  

• 利益点Benefit：我们希望消费者在本次沟通采取什么行动？What do we want them to DO as a result of this communication?这里阐述品牌（产品/服务）带给目标客户群体的好处是什么，重要的是说明功能利益点和情感利益点分别是什么？

  
  

• 核心概念Core concept：我们期望如何努力通过沟通实现这一目标？How do we expect communications to work towards achieving this?根据上表格的功能利益点和情感利益点提炼核心价值，就是电通所谓的“桥梁效应”，这里明确指出价值主张。

  
  

• 创意构思 Core Idea：我们想要传达什么呢？What are we trying to convey?这里就是对目标消费者说什么？说什么很关键，内容为王的时代就是关键词营销，内容的精确传达，能够让消费者从内心感知到关键词，愿意记忆这个关键词。

  
  

• 创意出发点Be creative：怎样让消费者理解这个创意？What will help people to KNOW this?这是根据创意构想给创作部门指明创意的方向，这里要求填写brief的人预先在内心就要对最终成品有一个自我设想，根据设想来设定这个方向。

  
  

• 创意调性Style：怎样让消费者感知这个创意？What will help people to FEEL this?创意调性是根据目标受众的喜好来决定的，比如食品可以使用鲜艳的色彩，但是鲜艳色彩使用在药品方面就不合适了。

图十二  笔者使用的brief创意工作简报

brief的填写是一个过程，初期填写的时候会消耗很多时间，往往还不容易达成目的，但是只要勤加练习，熟能生巧，brief的填写也会越来越娴熟。不可否认，填写brief需要多多练习，更需要多多思考。

今天很多业者错误把brief当做信息简述，这是不对。brief需要的是逻辑思考，在信息陈述中为未来工作确定目标、指明方向、提炼核心。如果达不到这三个目的，brief是不成立的。

Part 5.写在最后的话

今天终于写到最后一篇了，历时整整五个星期。

之前曾经断断续续撰写过关于品牌管理全案工作的文章，但是思考并不成熟，当中也出现了不少逻辑错误。之后的岁月中，反复思考，将其中逻辑关系一一梳理清楚，才决定重新着笔。

笔者当年师从李魏正先生和唐唯翔先生学习CI和CIS，逐步过渡到了品牌；间接师从中西元男和郑智化两位业界先驱，得承大哥徐智明先生引进了大卫·A·艾克的品牌书籍，得以拓展视野，后来在电通又得到台湾电通和大卫·A·艾克的品牌知识体系，参加了电通冈琦茂生先生的品牌培训，能够进一步获得提升。

而菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒和让·诺埃尔·卡普弗雷尔先生的书籍更是让笔者大开眼界，之后的原田 进、山田敦郎、八卷俊雄、加藤邦宏、胜冈重夫、石川英纪等各位品牌领域大咖的知识给笔者带来的更是前所未有的启迪。

笔者昨日重新翻开林盘聳先生撰写的《企业识别系统》——1985年首度出版的作品，于今日阅读，依然是受益良多，正如苏格拉底所言：我唯一知道的就是我一无所知。

品牌之道上还需砥砺前行。

——  延展阅读  ——

详说品牌全案：（一）品牌战略如何规划？

详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？

详说品牌全案：（三）品牌传播如何规划？

详说品牌全案：（四）品牌内化如何开展？

作      者 I 平沙逐浪  泊舟听雨

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

叶明桂《出圈》

德勤《B2B品牌设计》

罗恩·弗里德曼《最佳工作场景》

小熊英二《隐性社会规则》

笛卡尔《谈谈方法》

IBM品牌手册《事业和信念》

林盘聳《企业识别系统》

艺风堂《日本企业形象丛书》

中西元男《日本企业识别设计1、2》

原田 进《设计品牌》

山田敦郎《品牌全视角》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

小米官网

培生国际品牌声音管理手册（2018年版本）

Microsoft品牌识别管理手册（2019年版本）

IBM品牌中心

TOYOTA品牌管理中心

BMW品牌管理中心

AMD品牌管理中心

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片（部分）及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

注：本篇收录于To B CGO 出品的畅销书《To B增长实战之高阶思维与实战技能全解》中，欢迎购买纸质书反复查阅。

1.PMM与市场人员的协作

2.PMM与产品经理的协作

3.PMM与销售团队的协作

4.PMM岗位职责

5.PMM与产品经理的岗位职责区分

6.GTM体系指标与PMM绩效考核

7.PMM团队搭建     

1. 为什么PMM在国内岗位比较少，对于大部分企业是新鲜事物？

2. 为什么国内企业常配有产品经理、解决方案架构师、售前、文案岗位，却很少见？

3. PMM岗位？公司是否需要设置PMM岗位？

   
   

这一部分将解答这些问题。

互联网时代，有句热门的话：人人都是产品经理。

不仅如此，还有专门的运营书籍，标题也是《人人都是产品经理》。一时间，对于非码农专业但是又想投身IT/互联网行业的人来讲，产品经理成了人人追求的香饽饽。

互联网公司的主要业务是面向C端的，业务场景和产品逻辑比较好理解，对个人的专业背景要求并不高。这里的“专业背景”不是指营销或者运营专业技能，而是指某个特定领域的技术知识，比如数据库领域的基础知识、IC芯片设计相关知识。所以ToC业务的产品经理相当于自动免修了“专业课”，因而门槛也相对较低。当然，优秀的产品经理一直都是稀缺的。 

 

传统的IT企业其实也是有产品经理岗位的，只是并不如互联网公司那么热门。当互联网公司的产品经理岗位热潮延申到了ToB企业服务类公司的时候，由于 ToB和ToC公司的背后商业逻辑完全不一样，大家发现传统ToB企业里的产品经理和互联网公司的产品经理无论在工作内容，还是在话语权上，都有非常大的差异。

除了提供SaaS服务的公司可能会更接近互联网公司风格外，传统的ToB和ToC背后的业务商业逻辑差异决定了两类公司里的同样岗位，在具体工作时本质上的差异。

两者之间的差异主要体现在决策链的长短和复杂程度。相应的，每一件事情都有决策链，包括采购决策链、软件上线决策链、软件版本变更决策链……这在C端只是一秒钟的事情，在B端可能会花费数月，甚至可能长达一年。

从厂商端来看，B端的产品通常会比C端的产品“重”很多，迭代的频率要低很多。

除非出现致命bug外，不太可能出现产品经理给程序员提需求第二天就要出新版本的情况。也不会出现产品发布新版本第二天立马有海量用户来使用的情况。

如果仔细观察ToB软件公司，通常一年会发布一次大版本。成立时间久的公司甚至两三年才发布一次大版本。这中间的两三年只发布LTS版本，即Long Time Support版本。因为企业级用户更追求产品的稳定，而不是眼花缭乱的新功能。   

以知名的数据库公司Oracle为例，它的历年版本时间如下：

• 1985年，Oracle第5.0版

• 1986年，Oracle发布5.1版

• 1988年，Oracle第6版

• 1992年，Oracle第7版

• 1997年，Oracle第8版

• 1998年，Oracle 8i版

• 2001年，Oracle 9i版

• 2003年，Oracle 10g版

• 2007年，Oracle 11g版

• 2017年，Oracle 12版

可以很清晰的看到，Oracle每个大版本之间最短间隔3年，最长间隔10年。

当然，并不是说没有大版本发布的年份，Oracle就闲着啥都不做。他还是会有小版本的发布，局部的更新与优化，以及技术的创新。

这就是典型的ToB产品更新迭代的发展历程。

我在技术社区看到用户就某软件公司每年都出新的大版本的吐槽：“每年都要更新一次，更太频繁了”。刚刚对上一个版本使用熟悉，就要学习新一个版本了。而且，由于基础软件的属性，导致更新版本后，上层的应用可能还需要重新适配测试才能上线。这在To C业务中简直不可想象的。甚至因为To C版本更新频繁，带火了“敏捷开发”的概念。

用户之所以会有这样的吐槽，是因为在用户端对新版本的使用也有决策链，并非像C端那样简单。在正式上线之前不仅要对软硬件本身的适配进行测试，还要对软件和软件之间进行测试、不同场景的测试，甚至可能还要做应急方案，以确保上线后系统能够稳定运行。完成一系列演练之后，也并不是马上能够上线的，还要根据公司的运维周期，择日选择上线。早些时候，银行每年只有4次变更的时间窗口。   

有个经典的故事，某制造业客户为了保持系统稳定性，用的软件版本还是十年前的。这在ToC的业务场景里是难以想象的：十年可能都已经换了好几波互联网公司了，何况是某个软件版本。

B端的产品从调研、立项到产品研发发布之后，通常还需要架构师、售前等多个角色一起配合完成产品落地到售卖过程。

哪怕像CPU看起来这么独立产品，公司也有专门的做主板/主机参考解决方案的部门，将其参考设计提供给下游合作伙伴，同时还要配有很多介于产品研发和客户售卖之间的岗位来做基于产品的营销，帮助内外部对公司的产品和技术的理解。通常这个岗位会叫技术市场工程师Technical Marketing Engineer（下文简称TME）或产品市场经理Product Marketing Manager（下文简称PMM）。

15年前，我在Intel亚太研发中心做产品市场工程师，主要的工作分为两部分：

• 在新品CPU发布前，从CPU产品的alpha阶段开始，经历Beta、Qual，以及Pre-release的每个阶段，直到CPU新品发布，对CPU研发的每个阶段以及最终的发布版本进行竞争性分析与测试调优，并通过项目经理将结论反馈至研发端，供研发人员对产品进行优化，同时为最终的新品发布提供各类对外宣讲的数据和材料。

  
  

• 产品发布后，向合作伙伴和客户培训最新产品技术和配套的方案；并且为他们提供相应的技术支持，确保我方的CPU性能在对方的环境里保持竞争性优势。

简单来讲，我的日常工作就是产品发布前写测试程序、调优、分析结果，产品发布后向用户宣讲最新的CPU性能、功能特点，并帮助我的用户写测试程序、调优。我不设计CPU（研发）、也不会去定义CPU的功能指标（产品经理），但是我要通过测试结果反馈新款CPU是否达到性能预期、是否具有竞争力，同时还需要帮助我的客户理解新款CPU的新功能特点，并被整合利用到他们的竞争性材料中。

正因为有这样的岗位存在，才能够让产品在用户生态端（用户和合作伙伴）中实现利用程度最大化。越是复杂的产品、越是高精尖的产品，越需要有这样的岗位来打通产品研发端与用户端之间的最后一公里。

这类岗位在Intel非常常见，而且这类岗位的薪资比常规的研发要高一些，因为要同时兼具专业知识和市场敏感度（marketing sense）。一般的市场部是不具备这样的专业背景，而纯研发人员又缺乏了对市场的敏感度。

不仅Intel有这样的岗位，很多外企都有类似的岗位。但是国内的公司很少看到。我们在招聘的时候发现候选人很少，连很多猎头都没有听说过。原因很简单，国内做标准化产品的公司太少了，绝大多数都是为客户做定制化开发的。既然没有产品，又何需设置这样岗位呢？

不过，随着近年来国内创业气氛越来越浓厚，做产品的公司越来越多，我们看到各家公司对这个岗位的需求开始起来了。因为老板们在营销产品的时候发现总是少了一点什么。

敏锐的老板已经快速觉察出来：或者是材料写的不对味，总是无法直击客人痛点，导致客户和生态端无法充分理解和整合最新的优势功能；又或者是发现有些职责缺乏明确的owner，比如好像产品经理和售前都可以做，但是都觉得不是自己的工作职责。   

因为产品的生命周期有了产品经理、有了研发、有了售前和销售，但是缺了一个岗位——产品市场经理PMM。

          

产品市场经理和产品经理岗位看似多有重叠，是否会发生岗位冲突？这两个岗位的职责差异是什么？任职能力差异是什么？如何筛选出合格候选人？这部分将会介绍。

          

上文阐述了为什么做产品的ToB公司需要设立PMM岗位。但是相信还是会有很多公司为了节约成本，将产品经理当做产品市场经理来用。如果产品简单的话，也许复用还可以暂时解决问题，但是如果产品的走向越来越复杂，技术门槛越高，老板们迟早是需要招聘PMM岗位。

为了帮助大家及早布局岗位，下面我们就来分析下产品经理PM和产品市场经理PMM之间的差异。

AWS是业内典型的IT企业，同时兼具一定的互联网风格。我们以AWS的产品经理PM和产品市场经理PMM岗位职责和岗位要求作为例子，来分析这两个岗位的差异。

这两个都是去年发出来的岗位，可以根据Job ID搜搜看，也许到本书出版时岗位还在。招聘信息原文是英文的，为了便于理解，我把英文内容里面关键信息总结出来（并非逐字逐句翻译），用斜体字写在下方。   

• 岗位名称：Sr. Product Marketing Manager, GC Product Marketing（AL/ML）Job ID: A1870095

  岗位名称：资深产品市场经理岗（AL/ML方向），隶属于大中华区产品市场部门

          

岗位职责：

• Product marketing is the critical role of acting as the Voice of the Customer to the company, communicating the product value to the market. The inherent business demand of this position is to drive customer engagement, facilitate marketing program along with the product lifecycle.

  产品市场的角色：将客户的声音传递至公司、将产品的价值传递至市场，伴随产品生命周期的市场与客户推广。

• The Product Marketing Manager is a not only technical but also strategic position. The position will be a key driver who can drive the data-driven services adoption of internet companies, traditional Enterprise, Startups, Developer communities’ IT environment. It means the position needs to have the ability to communicate with IT professionals, business executives, developers, IT Ops and data scientist/ data engineers.

  产品市场经理的角色：推动产品在不同类型客户群体中的使用，需要技术但也需要战略视角。非常广泛的沟通对象：专业人员、商务人员、开发者、运营工程师、数据科学家/工程师（这个是ML/AL特有的沟通对象）

  潜台词：能够跟什么人都可以进行良好的沟通

          

• In addition, the product marketing manager needs deep understanding of cloud computing technologies, particularly database, big data, AI/ML, IoT. Since the pace of innovation of cloud computing is so quick, the person should be willing to catch up with new technologies and use-cases proactively.   

  对产品市场经理的额外要求：对相关的技术了解和快速学习

          

Role and Responsibilities（岗位职责）

• Design and Deploy the AWS Data-Driven Products( AI/ML) go-to-market strategy into marketing programs to accelerate the service adoption.

  做GTM策略

          

• Drive and lead new service launch programs to strengthen AWS thought leadership and technology awareness.

  强化市场对公司技术的认知

          

• Developing marketing tools and campaign assets to attract new prospect and customers to generate product demands and marketing leads.

  做拉新的工具帮助leads-gen

          

• Build and strengthen the influencers’ community to generate businesses in the Enterprise, Startups, and Developer communities.

  和客户、开发者社区的沟通

  
  

• Work closely with AWS service teams, Platform BD, PR, and other marketing managers to ensure the AWS message is reaching a broad audience via events, seminars, webinars, and other GTM activities.

  对内：和公司各部门沟通、开会，包括技术、商务、PR、各类市场人员

          

• Build an effective evangelism content plan to drive awareness, adoption, and usage of the AWS platform.

  做内容

          

• Co-work with key persons in the appropriate partners to make new IT trend.

  和合作伙伴的沟通   

          

• Travel, as necessary to execute marketing initiatives.

          

Basic Qualifications（基础任职要求）

• Passion to revolutionize the Internet Companies, Large Enterprise, Startups and Developer communities in China

  
  

• 10+ years of relevant work experience in ICT Vendors (ISV, H/W vendor, Service provider, SIs) as a product marketing, consultant, product manager.

  
  

• Understanding the Internet Companies, Enterprise, Startups, Developer communities’ IT ecosystem in China.

  10+年工作经验、对客户了解、有产品市场/产品经理/咨询经验

          

• Proved experience in product GTM programs, new product introduction programs.

  
  

• Deep experience in building concise marketing content (Vision Demos, PPT, whitepaper, datasheet, web content, Youku and online videos) – examples required for consideration of position.

  会做各种花式材料：demo、视频、写白皮书、写网页等等

          

• Superior oral and written communication skills with an innate attention to detail.

  
  

• Great presentation and demo skill. Ability to present ideas to various levels of an organization to gain support for initiatives.

  
  

• English skill, for reading and writing e-mails and documents, and having conference calls with counterparts in HQ.

  内外部良好的沟通

          

• Proven success in managing time and juggling multiple projects in a high growth environment where priorities shift fast.

• The demonstrated ability to work independently and autonomously.

  能在复杂环境中独立操盘

          

Preferred Qualifications（加分项）   

• Experience working in a fast-paced and highly cross-functional organization

  
  

• Experience working on Cloud technologies, particularly the database, big data, AI/ML and IoT technologies.

  
  

• Bachelor’s degree in Computer Science, Marketing, Technical, or relevant field of study

  
  

• MBA preferred

  技术背景、计算机/营销相关专业

        

总结下产品市场经理岗位相关的信息：

隶属于：产品市场部门

职责：

• 作为客户和公司的桥梁；

• 通过对内、对外的口头和花式（视频、白皮书、网页等）各种形式沟通；

• 将信息在公司内部的不同部门（从技术到商务到PR）、外部的不同类型客户（用户、开发者社区、IT运营等）准确传递。

          

四大任职要求：

• 非常优秀的沟通能力；

• 会做各种材料；

• 懂客户；

• 同时有技术和营销背景最佳；

          

基本上就是全才了。

          

#岗位名称：Product Manager, Amazon Web Services, Greater China Solutions Research and Development Center Job ID: A1872220   

产品经理岗，隶属于大中华区研发中心

https://www.linkedin.cn/jobs/view/2869341296

          

岗位介绍

As a Product Manager-Technical, you will own defining, executing, and delivering a solution roadmap that delivers a unified experience for business customers and technical builders to increase the rate of innovation, and magnify our impact through enabling more business units. This role is inherently cross-functional — you will work closely with engineering, science, solution architects, products, finance and executive teams to set strategy, launch solutions, drive adoption, and develop and grow business opportunities for AWS. A successful candidate will be highly analytical, work with technical customers to identify and prioritize needs, able to effectively influence up and across the organization, and adept at synthesizing a variety of technologies and capabilities into high quality, simple solutions and applications that customers love. Meanwhile, you will be expected to design solution go-to-market strategy as programs, e.g. innovation labs, game days or hackathons. You will work direct to our end users to deliver the value of our solutions and to collect feature requests.

          

定义产品roadmap并落地。跟各个团队（工程师、科学家、解决方案架构师、财务、销售等）沟通制定产品策略以及销售目标；

需要和技术客户打交道、需要了解各方面的新技术、需要设计GTM方案；

          、

Your Responsibilities Will Include（工作职责）

• Lead the development of the customer experience for interfacing on top of AWS products

• Define creative, high quality, and clear solution roadmaps based on team strategy and vision.

  做产品的roadmap

          

• Develop detailed, crisp business requirements and user stories that can be used to create solution specifications and architecture for each solution and application.

  做案例   

          

• Manage prioritization and trade-offs among customer experience, performance and operational support load.

  定产品功能

          

• Create buy-in for the solution vision both internally and across key partners.

  内外部游说让大家买单

          

• Proactively identify and resolve issues that may impair the team’s ability to meet strategic, financial, and technical goals

• Design GTM programs and deliver solutions/programs to AWS GTM teams

  设计GTM方案

          

• Coordinate global solution team and AWS GCR team to fully utilize intelligence and resources

  和解决方案团队合作

          

• Participate in open source processes

• Supervise the journey of a solution identification/qualification/development/launch/operations

  产品全流程管理

          

• Capture and share best-practice knowledge with the AWS solutions architect community

  和架构师合计怎么才能最好的推销产品

          

• This is a unique opportunity to join a team that is working to change the cloud industry; we aim to enable millions of people to enrich their experience with everyday cloud experiences that become smarter over time, help them leave a healthier lifestyle, and have closer and more meaningful interactions with their customers.

          

BASIC QUALIFICATIONS（基础任职要求）

• Strong knowledge of software development tools, DevOPS process and methodologies   

  熟练使用软件开发工具、Devops工具

          

• Computer Science or engineering degrees highly desired

  需要计算机专业或工程师相关专业

          

• 8+ years of professional experience

• 3+ years of product design/development

• Experience working on at least one of: large scale transactional systems, distributed systems, big data systems, ML tools, internet applications or cloud services.

  相关专业的技术背景

          

• Experience leading cross-functional teams to deliver products and projects.

• Experience defining multi-year product strategies and executing on associated roadmaps

• Experience coordinating requirements across customer groups

  能跨部门、跨客户类别沟通

          

• Experience in project management

• Experience in consulting/business development

  有项目管理、咨询/商务经验

          

PREFERRED QUALIFICATIONS（加分项）

• MBA or Master’s degree

• Broad technical breadth and depth including familiarity with mobile apps, streaming big data, web services, and back-end application infrastructure

• PMP certified

• Strong skills in using axure or other UX design tools

• 5+ years in working in IT services/consulting company

• 3+ years in working in internet/mobile China company or business units

• Proven track record of taking ownership and successfully delivering results in a fast-paced, dynamic environment

• Passion for creating innovative solutions for consumers in households   

• Experience delivering innovative software products and services in a high growth environment

  有广泛的和深度的相关专业知识、会画原型图

          

• Comfortable assessing and taking risks

• Strong verbal and written communication skills with demonstrated experience engaging and influencing senior executives

  沟通技巧

          

• Strong analytical and quantitative skills with the ability to use data and metrics to back up assumptions, recommendations and drive actions

  会分析数据

          

• Demonstrated ability to understand and discuss technical concepts, manage tradeoffs and evaluate opportunistic new ideas with internal and external partners

  会权衡需求是不是真的要做

          

• Experience with developer/scientist evangelism

• High attention to detail including precise and effective customer communications and proven ability to manage multiple, competing priorities simultaneously

• Ability to think strategically and execute methodically

• History of teamwork and willingness to roll up one’s sleeves to get the job done.

• A willingness to travel and the ability to work autonomously

• Strong written and spoken communication skills in English/Mandarian

• Demonstrated ability to adapt to new technologies and learn quickly

  各种软性要求：团队合作、出差等等

          

总结下，产品经理岗位

隶属于：研发中心   

岗位的职责：

• 定义产品功能和roadmap并落地执行；

• 对产品的全流程管理；

• 和解决方案团队合作；

• 对内外部的游说，让大家对产品buy in；

          

这个岗位的四大任职要求：

• 技术专业背景，最好是计算机专业毕业；

• 懂产品开发工具；

• 会画原型图；

• 跨部门沟通与项目管理经验；

          

从上面两个岗位的职责描述、对人员的任职要求来看，产品市场经理PMM和产品经理PM具有不少共性：

• 都需要具有面向不同人群的沟通技巧；

• 不同程度的技术/专业背景；

• 工作职责之一围绕产品，推动内外部对产品的认知和了解，推动产品Go-to-market；

两者之间的差异也是非常明显。

从任职部门来看：

• 产品经理PM隶属于研发部门；

• 产品市场经理隶属于产品市场部门；

据我所知，AWS的产品市场部门挂在市场部下面，而且在中国有一个不小的团队。  

可惜国内99%的公司没有设立产品市场部门。我和朋友们经常探讨的话题之一就是如何说服老板设立产品市场部门。至于是挂在研发下面还是挂在市场部下面，都没关系，大家日常都是要一起合作的，重点在于补齐产品生命周期的最后一个环节。

如果你们公司设立了，说明贵司是真的在做产品，而不是把解决方案当做产品来做。

从岗位职责来看：

• 产品经理PM更关注产品的功能定义和roadmap，以产品为核心的各类沟通；

• 产品市场经理PMM更注重内外部、各类团队的沟通，并通过各种类型的材料将信息准确的传递。我们以前有位同事还要和技术类媒体的实验室沟通，确保技术类媒体对产品的正确解读；

从人员任职的要求来看：

• 产品经理PM更注重专业背景，最好是科班出身，对技术广度和深度兼顾，最好有良好的跨部门沟通能力和项目管理能力；

• 产品市场经理需要有强大的内外部沟通能力，从技术到非技术，从外部客户到内部PR，同时还要会做视频、白皮书、网页等各种花式材料；

简单来讲：

产品经理PM要知道怎样做出来的产品是最受欢迎的，产品市场经理PMM要知道什么样的产品故事是最受欢迎的。

产品经理PM要懂时髦的技术与产品的结合，产品市场经理PMM要懂人心和产品的结合。

技术和制作内容的工具都可以通过学习来提升，也是容易被看到和认可的。能把故事讲到对方心里的，是可遇不可求的技能。

这是术和道的区别。

在国内，大家往往会比较重视“术”——技术专业度、产品功能定义、打造解决方案等等。这是看得见、可以衡量的。

往往忽略“道”——如何更好的包装产品和技术让不同的群体都认可。优秀的产品市场经理PMM本质上就是产品和技术的布道师。

举个简单的例子。

如果大家习惯浏览同一个领域的国内厂商和国外厂商的官网时，就会发现哪怕国外公司的产品还在早期阶段，官网一定已经做得很精美，有动听的故事（case study），不管产品本身如何，起码从认知角度来讲，让你觉得对方是一家专业的公司，不是随便玩玩的。官网的页面布局、客户成功故事会让你愿意去主动联系对方公司，进行下一步深度沟通。

而国内大部分公司的网站在视觉效果上看着像是同一个供应商做的。给用户的感觉就是为了做官网而做，并非从认知里觉得官网是一个介于用户和公司的沟通桥梁。

如果公司有做数字营销同事或者团队，会知道哪怕没有做SEM，每天官网的访问量和带来的商机也是一个不小的数值（一年可能高达上亿）。

所以，你是否愿意为这些商机投入人力对官网的页面重新进行布局、对产品的故事重新进行梳理呢？

          

如何搭建一套适用于本公司的GTMM指标体系，通过OKR和KPI结合的形式来引导PMM工作。

前面我们探讨了产品经理PM和产品市场经理PMM之间的差异，以及ToB场景里为什么只有产品经理PM是不够的，还需要产品市场经理PMM来完成整个产品的生命周期。

对于大部分国内的公司，其实已经陆陆续续开始摸索产品Go-to-market工作，并且在无意识情况下开展了部分工作。但是如果作为产品生命周期的一部分，认真严肃的思考这部分工作如何系统性来完成和评估的话，本文可能会提供一些线索。

为了规范工作目标和职责，我们需要对产品市场工作进行体系化建设，搭建一套最适合本公司的指标体系，确保不同人员依旧可以按照同一套逻辑去工作。同时，也通过这套系统化的工作，来给不同职级的人员设定OKR和KPI。

为了方便理解和简化描述，我们将产品市场工作抽象成一图一表，即如果公司有多条产品线（含多个子产品），那么这些产品的Go-to-market工作可以通过一图一表来进行评估。

评估指标

在介绍一图一表之前，首先介绍下评估的维度和定义。   

图1：评估指标示例

图1为一套评估指标示例，我们为所有的产品线设计了16项指标，分为三部分：

• 第一部分是基础工作，包含7项内容，比如白皮书、官网落地页等等；这7项组成了产品GTM的基础套件，也是基础的销售工具；

• 第二部分是行业影响力，包含6项内容，比如是否入围了重要的榜单，是否完成了行业通用测试，是否参编了行业标准等等；

• 第三部分相对特殊，并非每款产品都适用。

要说明的是，每家公司的产品类型不一样，指标体系也需要进行相应适配和调整。比如基础软件的产品有信创要求，但是应用类的产品没有这方面的要求，就不需要设定这个指标。所以读者可以根据实际情况来设计一套适用于本公司产品的指标体系。

产品GTM成熟度GTMM

有了指标体系以后，可以根据这16项指标的完成情况，将产品go-to-market成熟度分成4个等级：从GTMM1到GTMM4。   

产品生命周期的不同阶段对应的GTMM级别要求也不同。

          

例如，新品起步阶段，需要至少具备2项基础能力，对行业影响力不做要求。但是在产品大规模推广复制阶段，不仅要完成基础能力所有指标，还需要不断强化行业影响力。

通常来说，市场作为前头军，GTMM的发展阶段要比产品成熟度早一拍。

          

一表：公司产品GTMM表

根据上面的GTMM的16项指标体系，就可以将公司的所有产品对应的进行梳理成表格并根据完成情况匹配以不同等级的GTMM。

通过表格色块情况和等级情况，各个产品线GTMM的状态一目了然。   

那么PMM的工作任务和目标从这张表上就能看出来：和产品经理PM一起推动每条产品线从GTMM1向GTMM4发展，即：

1. 将白色部分转化成色块（发展阶段的产品）

2. 有色块的部分进行迭代更新（成熟的产品）

在季度末、年末的时候，只需要将这张表格拿出来，和上一个季度、年初的情况做比对，是否已经填满所有色块，有色块的地方是否跟随产品版本发布进行了相应的迭代，PMM的工作质量评估就完成了。

一图：公司产品成熟度全景图

如果从更高层面去评估所有产品线情况，我们则需要一张图。

如上图所示，横轴是GTMM的级别，纵轴是产品研发的成熟度级别。每个产品都能够在图上找到自己的位置。同时，我们用圆形的面积大小代表产品的销售额。 

 

基于此图，可以制定产品的销售推广策略以及未来投入资源。

通常来说，公司的主打产品或者明星产品应该位于最右上角并且饼最大，如AAA。而公司的新产品应该位于最左下角并且饼最小，如CCC。

理论上来讲，所有的产品都应该落在对角线下方，即产品的GTM成熟度应该早于产品的研发成熟度。

但实际上的情况则不一。

比如产品BBB，他的产品成熟度已经很高了，但是GTMM等级连3级都没有。他的饼图也很小。说明产品经理只关注产品本身，却忽视了市场推广，产品的营收小也是情理之中，毕竟好酒也怕巷子深。根据这样的情况，需要给BBB产品经理提出工作建议，并匹配以富有经验的PMM一起完成产品的Go-to-market。

比如产品EEE，他的产品成熟度还在早期阶段，但是已经达到了GTMM4，营收还比较小。说明这款产品的市场热度很高。是否要加快其产品的研发速度和销售力度？   

产品FFF则处于比较完美的状态，并且是冉冉上升的新星，可能是公司下一个明星产品。

上文介绍了如何利用一图一表来系统性的评估公司产品成熟度。

相应的，我们就可以相对量化的来评估PMM工作情况，制定PMM的工作目标。

每一项指标背后是一轮又一轮的沟通和内容输出。就不展开来阐述了。

但是这只是PMM工作的70%。

在上一篇文章中我们提到过AWS的招聘要求，PMM需要多种形式的创建内容、并且要面向不同人群的沟通和布道。

譬如，从传播效果来看，通过漫画形式来介绍产品。

又譬如，从技术布道师的身份去和媒体沟通和介绍最新的产品和技术。

再譬如，和社区的联合推广计划。

还有，竞品和友商的情报分析。

…….不一一列举

但是从公司和管理的角度来看，把握好上面一图一表以及指标体系，并且进行反复迭代，已经是能够保障公司的产品Go-to-market很好的完成。

不积跬步无以至千里，扎实的基础才是构建高楼大厦的前提。

希望这一套方法论可以帮助到真正在做产品的公司。

候选人少，岗位新，决定了这个岗位招人困难。好不容易说服老板拿到HC，如何在短时间内快速招到候选人是每个leader要解决的问题。   

从长远发展角度来看这个岗位发展规划和职业路线是什么？

在明确产品市场团队的工作目标和成果后，终于走到了构建产品市场团队的时刻。这时候最大的挑战才会出现——缺人。Headcount终于批下来了，结果候选人寥寥无几。

在国外完全不会出现这个情况，但是在国内，这是普遍存在的困难。如果不相信的话，可以在招聘网站搜一搜这个岗位，你会发现招聘这个岗位的公司很少，投简历的更少——候选人甚至都不知道这个岗位是做什么的，又或者候选人更想去投产品经理PM或者售前架构师这类熟悉的岗位，但是一时半会没有找到心仪的工作，于是来面试，这样自然浪费双方时间。

AWS的招聘介绍里面其实已经暗示了PMM候选人的几个来源：

• 上一份工作也是PMM

• 从产品经理PM转型

• 从咨询顾问转型

我个人觉得售前也是很好的候选人来源。特别是有一些上了年纪的售前和咨询顾问希望降低出差频率，又要保持对市场的敏感度，他们具备优秀的软技能和技术背景，产品市场经理是个很好的转型方向。

另外还有一类潜在的人选，但是需要甄别。这类是想要转前台的技术人员，比如项目实施人员。他们也是常年在一线并且和客户打交道，拥有丰富的用户侧产品使用体验，但是偏重于技术实施，并非每个人都具备良好的商业敏感度。

我在前文一直反复提商业敏感度（business sense）和市场敏感度（marketing sense）。我们在招PMM的时候，通常会对候选人有个要求：具有良好的商业敏感度（business sense）。

什么叫做business sense？很难用非常精准的词语去描绘。

如果一定要讲的话，就是对业务的敏感度，知道如何用最恰当的形式（对方的频道和对方沟通，使得对方能够获得自己想要传递的信息，即“我知道你想听什么”；同时能够从双方的沟通中准确的抓取关键信息，并作为之后交流或者分析的基础，即“我知道你在说什么”。这背后是经验的积累、对人的认知、对沟通技巧的把握。

在国内，同时具备技术背景和良好的商业感知度的优秀产品市场经理PMM是很难招到的。

一、是这类候选人本身就很稀缺。

二、是国内对市场部的固有印象是搞搞活动发发新闻，很少和产品结合起来。这和国内公司长期不重视产品研发、以卖定制化解决方案为主有关。所以这类候选人才通常会做售前/架构师，也可能做咨询服务，但是不愿意“屈尊”到市场部。但是在在国外的公司里，产品市场部有大量的技术+商业背景的复合型人才。

除了社招之外，还可以考虑通过对现有人才的培养转型为产品市场经理。这也是比较高效的解决人才匮乏的办法。

我们不仅要培养具备合格技能的PMM，同时也需要将这个岗位纳入公司人才发展体系里，即这样的岗位未来的职业发展路径是什么？每个阶段需要达成的能力目标是什么？如何分阶段培养？比如我们对产品市场经理的转正考核之一就是能够独立做产品或行业解决方案的全面介绍，并能够回答现场考官的随机Q&A。

另外一个可以参考的做法是对新入职或新转岗的产品市场经理，需要能够通过自己的调研、沟通，完成一篇标准化案例的撰写。这个案例需要包含背景、客户遇到的问题、如何利用产品解决问题、项目成效等几大部分，特别是如何利用产品解决问题部分，需要对产品有一定认知深度。   

职业发展路线分为两种：

1. 一种是沿着产品市场路线纵向越走越深；

2. 另外一种是可以考虑进行职业路线的横向发展。

前者是基于经验的积累带来的对产品和商业的自然反射。

另外一种是这个职位有意思之处——进退自如。

“进”可以转向一线岗位，如销售；

“退”可以转向后台，如研发线的产品经理。

甚至，还可以转换职业赛道，从IT行业到证券基金业，转型做行业研究员也不失为有趣的职业选择。

以我们公司为例，我们从事的是基础软件领域，是整个IT软件体系里的基石，也是软件行业的上游。基础软件特性决定了每个行业都会覆盖。

所以我一直和PMM们讲，当你接触了各行业案例后，如果对某个行业特别感兴趣，可以沉浸到行业里进行深度研究，比如这个行业的CIO关注什么？

痛点在哪里？他们关心的和我们关注的一致吗？行业里有哪些典型的场景？如何和技术结合进行创新？作为基础软件公司，你的研究是需要从上游出发，穿透至整个IT软件生态链的，你了解的越多，就会越懂这个行业，成为某个垂直行业的专家。

如果你没有特别感兴趣的行业，你可以关注广度。因为你会接触到各行各业的案例，能否从中抽取出共性？能否看到技术变革在各行业发展的差异？能否预测各行业未来在该技术领域发展的态势和趋势？信息差让你比每个垂直行业的人看的更广、更全面。未来成为分析师也是个不错的发展方向。例如安信计算机团队的首席分析师赵阳在加入安信证券之前就是高级技术市场经理（参见公众号“计算机新风向”文末简介）。

所以我一直认为产品市场经理是个非常有发展前途的岗位，只是国内现在对这方面的认知还比较缺乏。  

 

所幸，企业服务,ToB市场正在兴起，投资界已经将目光从ToC的商业模式转向ToB专业服务。同时随着PLG的概念逐渐深入人心、国内重视技术创新和研发，产品Go-to-market成为了所有真的在做产品的公司    普遍的痛点，而产品市场经理PMM是解决这个痛点的良药，对PMM的人才渴求将会变得更加旺盛。

互联网时代，PM是热门岗位。ToB时代，PMM岗位的爆发即将开始。  

  如何领取？

华为-数字营销部部长、腾讯CSIG-市场副总裁、京东数科-市场负责人、支付宝B端-市场负责人、Google-大中华区及韩国营销平台总经理、微软（中国）-首席技术顾问、SAP-全球产品营销总监、IBM-数字营销总监、Slack-全球数字营销负责人、巨量引擎-市场总经理、广联达-上海总经理、视源股份-高级副总裁、明略科技-营销科学家、科大讯飞-市场副总裁、飞书多维表格-负责人、致趣百川-CEO、火眼云-CEO、滴滴-企业级总经理、科特勒咨询-全球合伙人、兔展-CEO、微盛-CEO、络享云-CEO、薪人薪事-CEO、明道云-CEO、Ping++-CEO，保利威-CEO、上海雍熙-CEO、领健Linkedcare-CEO、云客-CEO、红海云-CEO、品览-CEO、行李管家 -CEO，慧结算-CEO、传声营销-CEO、E企行-CEO、纷享销客-联合创始人、易法客-联合创始人、阔知-联合创始人、蘑菇租房-联合创始人、银云信息-联合创始人、致趣百川-CMO 、甲骨文营销云-CMO、京东数科-CMO、火石创造-CMO，石墨文档-CMO、云学堂-CMO、致趣百川-SVP，网易智慧企业部-CMO、亚布力企业家论坛-CMO、侣程科技-CMO、聆通助听-CMO，华润创业-投资副总裁、北森-市场副总裁 ，神策数据-市场副总裁、销售易-市场副总裁、六度EC-市场副总裁、极光科技-市场副总裁、红圈营销-市场副总裁、分贝通-市场副总裁、谷川联行-副总裁、乐言科技-副总裁、智慧芽-市场副总裁、环信-市场副总裁

法大大-市场高级总监、联通数科-品宣总监、明源云-市场副总裁、国联质检-运营副总裁、卫瓴科技-CEO、Zoho中国-市场总监、励销云-副总裁、市场易-CEO、统信软件-市场总监、中国系统-市场总监、循环智能-副总裁、金蝶集团-品牌市场GM、涂鸦智能-智慧商业事业群、线性资本-运营VP、七牛云-运营副总裁、捷昌驱动-全球市场负责人、Dalligent Solutions-VP、秒秒测-CEO、红帽-大中华区市场总监、Infosys-市场总监、达索系统-数字营销总监、高瓴资本-VP、InfoQ-总经理、亮风台-市场负责人、智齿科技-市场总监、明源云-副总裁、数列科技-市场总监、销售易-市场VP、思享营销战略-合伙人、蝉鸣科技-CEO、极客邦-市场负责人、InfoQ-总经理、钛媒体CMO，虎啸-副总裁，36氪-市场总监、To B行业头条-负责人、中国软件网 市场总监、ITShare-创始人、云听-CEM、加推-COO、《超级转化率》作者、《小群效应》作者、《订阅经济》作者、《产品运营新物种》作者、《流量黑洞》作者、公众号《SaaS白夜行》主笔、特大号-创始人、云学堂-COO、有米科技-市场副总裁、才云-市场副总裁、腾讯企业微信-ISV合作负责人、天懋信息-副总经理、甄云科技-CEO、极验-市场副总裁、睿在云-副总裁、国舜股份-市场副总裁、集时通讯-运营副总裁、鼎捷集团-副总裁、创蓝253-副总裁、杉数科技-副总裁、百望股份-市场副总裁、蓝凌软件-市场副总裁、盟主直播-市场副总裁、才云科技-COO、深绘智能-COO

美通社-亚太市场总监、玉符科技-市场总监、令牌云-市场总监、阿里云-运营总监、缤纷传媒-创始人 、即构科技-市场负责人、亚布力论坛-CMO、精准互联-VP、盖雅工厂-副总裁、日和数字-市场总监、中科软科技-市场总监、虹科-总经理、道一云-VP、坚果云-市场负责人、清研讯科-市场总监、银雁科技-品牌总监、航天科工-深圳市场负责人、北京OKR新动能-营销合伙人、联想智能设备-市场经理、智线云-市场合伙人、摹因智能-CEO、埃文IP库-市场总监、JINGdigital-市场总监、市场易-CGO、行云集团-平台运营副总经理、Hitachi Vantara-亚太市场、量化派-品牌公关总监、伙伴云-COO、金恪大数据-副总经理、新希望草根知本-市场公共、中软-品牌生态总监、中望龙腾-市场总监、禹杭创新-市场总监、甄云科技-市场总监、敏捷科技-市场总监、致远互联-品牌总监、帷幄-运营副总裁、滴普-平台运营部总经理、云沐资本-副总裁、诸葛io-市场营销经理、SGS-市场经理、 LULU企业购-市场总监、有米科技-联席总裁、联想SMB-市场负责人、Yolanda-市场与品牌负责人、上海雍熙-CEO、微吼直播-GM、明道云-市场副总裁、涂鸦智能-PR总监、海悟科技-市场负责人、客如云-市场总监、易驰软件-CEO、凌脉集团-市场总监、上上签-市场总监

九章云极-市场总监、星环科技-市场总监、管家婆-全国市场运营总监、Collapsar-VP、UCloud-平台运营负责人、中兴-品牌规划部部长、爱德数智-市场负责人、百望云-市场总监、简约费控-市场合伙人、友盟-市场总监、保利威-VP、火眼云-CEO、联想融资租赁-华南区总监、微软中国-华南负责人、扑克财经-CEO、惠合科技-CEO、高成资本-执行董事、品览-市场总监、易快报-全国营销总监、GRC-市场总监、索信达控股-CMO、海柔创新-品牌负责人、汇桔网-总监、云客-创始人、黑洞引力-CEO、森海塞尔-To B市场负责人、视源股份-高级副总裁、北森-高级市场总监、管租易-CEO、泛微协同-CEO、达观数据-市场经理、Vesta-营销总监、七牛云-市场负责人、侣程科技-CMO、华工管院雷鸣教授童爷、魔创科技-CEO、询盘云-总经理、美库尔-市场负责人、灵狐-市场总监、云徙科技-市场负责人、西克传感器-市场负责人、致趣百川-CSM、数云-市场VP、传声营销-CEO、有孚网络-市场总监、益普科技-副总、奥哲网络-市场总监、网易智企-市场总监、用友-华南区市场负责人、博剌-市场总监、必智科技-COO、E企行-市场总监、聆通助听 – CMO、猪八戒网-运营总监、字节跳动-华南市场、华为企业业务-数字化负责人、咏洲科技-董事长、度言软件-市场运营总监、NEXNEO-创新平台创始人、Advanae.ai-中国区市场负责人、夜莺科技-市场VP、嗨普智能-CMO

火山引擎-华东市场总监、31会议-CEO、竹间智能-CMO、魔创科技-CEO、易迁易-COO、达观数据-市场总监、纷享销客-市场总监、勤哲文化-市场总监、以纯集团-GM、白鸟科技-联合创始人、美科信息-CEO、未来数科-运营总监、3W—市场总监、薪税云上海—VP、询盘云-市场总监、企客兔-联合创始人、汇联易-品牌运营总监、RSP-市场总监、科锐国际-市场总监、云沃客-市场总监、新东方-品牌总监、北森-数字营销总监、目睹直播-CMO、同道雅集-创始人、阿博茨科技-市场总监、句子互动-COO、神州控股-市场经理、Lee-CMO、中科金审-市场总监、明源云-战略人才中心负责人、诚收科技-COO、哈奇智能-CMO、SegmentFault-COO、爱服生-市场运营总监、多准数据-市场总监、蓝标在线-市场负责人、百应科技-市场总监、销售易-品牌公关总监、HKEPA-联合创始人、贝思畅想-品牌总监、CAMMUS-COO、探迹-市场总监、猎豹移动-市场负责人、三度智造-市场总监、东方华腾–CEO、光华科技-品牌总监、智轩互联-总经理、创略科技-PR总监、画龙科技-市场总监、智象科技-市场总监、视源股份MAXHUB-品牌总监、映云科技-市场总监、LigaAI-市场总监、云客-市场总监、征世科技-市场总监、旦米-市场总监、智慧星光-市场营销部总监、踏歌智行-市场总监、七猿科技-CEO、91科技-副总裁、骆飞科技-总经理、北京奥海辰-副总经理、华为鸿蒙生态-市场负责人、数澜科技-运营总监

微盟-市场总监、UCloud-市场运营总监、华为云-品牌总监、拍乐云-市场负责人、北森-战略市场总监、蓝色光标-市场总监、网易-市场总监、玄武科技-市场总监、黑石集团-投资董事、寒武纪-市场总监、海康威视-VP、广联达-市场总监、竞网集团-市场总监、鲲云科技-市场总监、方云数据-VP、半城云-CEO、蔬东坡-CEO、云学堂-市场总监、盘石SaaS-市场总监、有信-市场总监、第四范式-市场总监、超级导购-市场总监、企查查-市场总监、数说故事-品牌总监、沃科斯-联合创始人、携程商旅-市场负责人、戴思乐-品牌经理、易驰软件-CEO、深信服-市场总监、小满科技-市场总监、百望云-VP、袋鼠云-市场总监、火石创造-市场总监、够快云库-市场经理、嘉为科技-市场总监、百分点-市场总监、新声助听器-市场总监、特赞-VP、涂鸦智能-PR总监、小蓝本-联合创始人、奥美-总监、蓝标在线-市场负责人、摹因智能-CEO、观麦数据-副总裁、易仓科技-市场总监、热云数据-市场总监、毕马威-高级运营总监、方云智能-VP、趣壳-市场总监、神州数码-总监、酷渲科技-市场总监、高顿财税-副总裁、联信集团-市场总监、百度观星盘-负责人、元年-市场副总监、震坤行-市场总监、禾信资本-合伙人、安天-市场总监、一览科技-VP、品茗股份-CMO、袋狼科技-副总经理

Part 1.品牌内化是什么？

品牌不仅仅是需要对外传播，还需要在企业内部进行渗透。很多阅读菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒（新版增加亚历山大·切尔内夫）的《营销管理》一书的人，往往会忽略其中的对营销种类的界定。

《营销管理》中两位作者在书中21页上提出，全方位营销包含内部营销、整合营销、关系营销和绩效营销。

改革开放之初，日本企业的很多管理细节随着邓公访日，被一一展现在了中国公司的面前，中国公司第一次知道对于全员也需要管理和营销。伴随着台湾企业大举投资，很多来自日本企业的习惯被渗透到了中国公司，比如晨读和鼓励会等等，但是这些却显得水土不服，网络反映普遍不佳。

日本设置了职工教育研究会专业研究内部营销，由此提出了全员经营和全员营销的概念，并引发全球关注，同时传入中国。纵观中国公司发展至今，不仅错误理解全员经营和全员营销，更是对内部营销一无所知。

那么什么是内部营销？内部营销是让经营理念、品牌战略、品牌传播通过合适的渠道、全员乐于接受的方式传递给员工的过程和行为。首先让员工理解企业的思想和行为，才能让受众认可和理解。

• 内部培训——将经营理念（哲学）渗透在全员内心，建立企业的全员认知基础。
• 办公环境——将经营理念（哲学）和经营战略（行动）转化为环境可视化布置，帮助全员能够进入沉浸式空间，获得实际体验。
• 互动沟通——就经营理念的认知和经营战略的认可和执行，在企业内激励全员展开互动，提供出意见和建议，促进企业的进步。

文章较长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 2.内部培训

1.为什么要培训？培训什么？

内部培训并非仅仅局限于企业新人入职之际，应该是时时刻刻，让员工了解企业的经营哲学，了解企业近期战略的方向和目标，为此，企业应该在品牌战略迭代升级或者每一年的阶段战略发布之后，在第一时间，将公司这些最新的信息渗透在全员当中。

一个有能力的企业领导者或者具有强大能力的领导层，具备把握问题、发现问题并解决问题的能力，不过一个人或者一个少数人组成的高层群体，却很难具备将此能力落地执行的力量，因此需要公司的全员参与。品牌化也是一样的道理，品牌塑造和管理不是曲高和寡，而是需要众多员工齐心协力共同创造。

要做到这一点，就必须将培训日常化。国内公司往往对公司培训产生一些常识性错误，比如仅仅局限于员工新入职时候的经营理念和管理制度培训，这对于公司发展绝非好事。员工加入一间公司，首要目的一定是获取报酬，其次就是渴望个人能够获得发展，因此培训应该是分为两类：一类是经营理念的培训。一类是行为技能的培训。

经营理念的培训，是保证员工和公司发展的目标，在内心保持一致，如果员工都不清楚公司为什么存在？希望成为什么？这一系列最基本的公司常识，也就谈不上和公司同心协力。当然，经营理念的培训往往聚焦新入职员工，而老员工或者资深员工不用过度频繁地接受这一培训。

行为技能的培训，其实更多的是偏向于个人职业生涯方面，帮助员工获得更多的专业素质。中国的公司并不像欧美系的企业，他们的职业技能往往可以在学校学习获得，并通过行业协会认证，寻找工作的时候，用人单位并不看学历而更多会观看认证证书。而进入公司后，企业会持续强化他的技能，他也能继续通过向行业协会申请获取更高级的认证。因此，国内公司应该针对自己的实际状况，为员工创造职业技能和个人发展的培训条件。

培训的目的在于，让员工看到未来和希望。一个传教士注意到三个正在工作的泥瓦匠，三个人的工作效率和质量都各不相同，于是询问他们：“你们正在做什么？”第一个泥瓦匠回答说：“我在砌墙。”第二个泥瓦匠说：“我在修建一座伟大的教堂。”第三个泥瓦匠回答与众不同：“我们为村民建设一座心灵的慰藉之所。”

第三个泥瓦匠的工作效率和质量特别高，内心存在伟大梦想的人，往往能够出色地做好工作。品牌化的内部培训就是让员工明白企业的伟大梦想是什么，努力促使员工一直同频共振。员工的梦想就是赚钱，所以公司不应该抹杀这个梦想，而是为这个梦想赋予更加杰出的意义。

2.IBM的培训体系

国际企业和国内公司存在一个明显差异，就是在公司架构层级上，国际企业具有“高级职员”、“下级职员”和“一线工人”的三层结构，这是源自职业技能工会体制和成熟的企业管理；

相对而言，国内的公司并没有形成合理的员工架构层次。这也导致了目前国内公司在培训上往往流于形式。

IBM建立三层员工架构层次，“高级职员”包含高级管理团队。“下级职员”包含企业高级执行力量，以及管理运作团队。“一线员工”则是包含各个业务区域运作负责人和销售、营销、客服等群体，以及其他员工。

IBM首先理解员工，并非员工都愿意接受培训，比如一些员工就是抱着来挣钱的目的，对于是不是和企业经营理念和战略目标保持内心的同频共振，并不关心，仅仅采用消极对待的心态。这一类员工被IBM划归为“怀疑论者”，希望改变他们的思想，因此IBM将员工思想改变过程设置了四个等级：怀疑论者、不可知论者、相信者和品牌种子。

品牌种子是在企业培训中重要的中坚力量。要让培训的效力如水慢慢侵蚀海绵一般渗透，就不能采用传统的培训方法，毕竟一个讲师所面对的学员人数有限，而大礼堂式的培训往往效果不佳。因此建立品牌种子是一种很有效的培训手段。

IBM每年会邀请一些公司内外的尖端人才作为培训讲师，然后在企业内部不同部门选拔品牌种子，他们将作为培训讲师开展培训的第一批对象。他们接受完培训之后，如同蒲公英一样，回到自己的部门，在企业统一安排下，开展不同部门的培训，将培训的力量渗透到企业全员。

为了帮助品牌种子开展工作，IBM将企业的培训划分为三个阶段：倾听阶段、相信阶段、诠释阶段。

倾听阶段——让每一个参加培训的人理解培训的内容，包含IBM的经营理念，以及IBM所能够带给你的职业技能。这个阶段让参与者尽可能多听，吸收更多的内容。

相信阶段——让每一个参与者认可培训的内容。认可是让培训做到知行合一的第一步，是让培训内容深植于心，这一步骤往往很艰难，国内企业习惯采用考试，这样的方式并不一定见得有效。

诠释阶段——让每一个参与者践行培训的内容。如果培训的内容不能落实到参与者的日常工作中，将毫无意义。诠释不仅仅是绕过全员能简单明显直接陈述培训的内容，更重要的是让他们在工作中不自觉地执行，形成一种习惯。

IBM的培训体系包含工作坊、研修班和日常培训三种。工作坊一般会安排跨部门人员参加，针对品牌和战略等课题；研修班聚焦专门部门，专业性相对聚焦；日常培训是持续性，主要针对企业哲学在日常工作的践行。

总而言之，培训不是一时的，应该是持续的，需要通过培训让员工意识到企业对他们的尊重和关注。国内公司往往在培训上做得并不是很好，这一点可以向麦当劳学习，他们的麦当劳大学是全球企业内部培训的典范。

Part 3.办公环境

1.为什么要办公环境品牌化？

笔者记忆中对两家公司的办公环境印象深刻。

一家是奥美。奥美广告始终以红色为主色调，办公空间到处都是激情四溢的红色，其间穿插白色和黑色，令大片红色也不至于过于刺眼，增加了灵动性，宛若置身创意海洋。

另一家公司是李奥贝纳，公司总台通常会摆放着红艳艳的苹果，到这家公司的人，无论职员还是访客，都可以享受这美味。李奥贝纳也是以苹果文化和摘星文化著称。

事实上，办公环境对职场生活的作用比以往更加重要。办公环境就好比邮轮上的锚，有助于帮助企业拴住员工和客户，使品牌体验更加具体化和有形化。

笔者年初有幸回到了曾经供职的电通公司北京本部，在王总的带领下参观了今天的北京电通。电通依然保持着日本企业大空间办公的习惯，在丰田专户小组办公空间，看到蓝绿相间的环境下，全员集中在长线型的办公桌边，而四处明显可见的电通标识，不断提醒着所有人，电通希望未来走向哪里？鼓励着所有人为此而努力。

2.办公环境品牌化带来效率和个性

办公环境就是一种符号，不是指标识、标语或者导视体系，而是办公场所本身。笔者相当不推荐传统VI手册，彻底八股文化的设计处理，不能满足今天办公空间的需要。时下的办公空间需要向员工、客户、新成员和其他来访者指明他们和这里有某种联系，而这个联系就是品牌。

美国心理学家罗恩·弗里德曼撰写了《最佳工作场景》一书，特别指出了办公环境对于员工、客户等利益相关方的重要性：“打造快乐工作环境的秘密不是大把花钱，而是创造环境让员工尽情释放自己的工作能力和热情。”

国内的公司总是期望通过996或者严苛的管理制度来激发员工的能力和激情，但是国际企业却恰恰相反，更多的是期望一个优秀的办公场所来达成这一目标。

国际企业一般都会意识到，有效的品牌环境经过证实    ，可以影响行为，建立友情，有助于提高员工的生产力和幸福感。近年来，越来越多的国际企业，往往会邀请心理学家和空间设计师、品牌咨询顾问联合为自己的企业打造更加合理的办公空间，有助于给员工创造不一样的环境。

办公空间的优异，还能让潜在客户感受到企业的智慧和创新力，向潜在雇员展示企业的温情和个性。

3.如何实现办公环境品牌化

德勤是全球知名的会计师事务所，对于品牌化，他们的全球管理合伙人、品牌部总裁赫塞·汉克柯（Heather Hancock）这样陈述：“只有当企业具有一个清晰明确的体系使目标、行为和结果达成一致时，其品牌的力量才能得到充分体现。”

在全球范围内，有195000名专业人士每天都在积极地塑造德勤的品牌特性，如此规模的品牌建设需要坚持不懈地着眼于同意的愿景、相同的价值观和富有火力点企业文化。而要让员工理解这一点，日日接触的办公环境是一个很好的传递载体，员工在这个沉浸的空间中，潜移默化地感受到企业的内心，进而与之保持一致。

因此德勤提出——办公环境统一的面貌和感觉，有助于提高生产效率和凸显其重要性，又能进一步增强品牌自豪感。（德勤全球商业服务&首席知识官、总经理Tracey Edwards）

德勤成员多用心打造一个能够鼓励合作和创新，同时能强化品牌个性的工作场所。将品牌识别系统进行有机的眼神，对色彩、字体和图像风格的应用巧妙且实用。这一点非常重要，是和VI设计八股文形成区隔的重要因素，符合移动互联网时代的品牌识别中的图标系统、摄影图片系统、插画系统，再次可以在空间设计中发挥重要的作用，这也是笔者不再倡导VI套路化的原因之一。

德勤实用了高品质的天然材料，灯光设计和区域相匹配，以提高生产力和烘托氛围；设置了环境噪声和多媒体展示的最大分贝；同时童工了像触控式屏幕之类的交互终端，也具备办公室的传统特色，如用于个人分享信息的张贴墙。

最后这一点是笔者不得不着重笔墨的，个人信心分享粘贴墙是一个很好的品牌内化工具，因为品牌渗透最有效的手段，就是获得员工的信息反馈，只有深度沟通才能推动品牌工作的进一步开展。国内的公司普遍提倡和号召员工向公司提意见，但是往往却执行不下去，因为一些不好的文化，导致国内公司对于提意见采取了打击的举措，令员工对此不敢有任何举动；另外就是国内公司，不管民营还是国有，严格的等级分化，导致意见的层层传递难于登天，而且信息每多一个传递层次，就多了一个出错的可能性。

因此我们可以思考：国内公司如何改变这一局面？

Part 4.互动沟通

1.互动沟通的重要性

企业最怕的就是一言堂，或者单向沟通。笔者的挚友Frank曾经为科龙电器服务，他第一次在科龙实践了双向沟通，举办了一次总经理交流会。

这次会议异常成功，获得了一致的好评，当时参加会议的某高校教授，大感震撼，大受启发，后来自己撰写了一本关于企业文化塑造的书籍，并将Frank的这一成功壮举移花接木为了自己服务科龙的丰功伟绩。

笔者曾经和Frank详细谈论了他在科龙的这一实践，交流中深深感到一个企业如果没有良好的沟通互动机制，对于企业的伤害是巨大的。

企业希望做到上情下达，但是作为企业的员工，希望的是下情上达，因为员工不是傻子，他们虽然目的明确——来企业就是为了挣钱，但是他们也很清楚，一旦企业效益不佳或者倒闭，其实对于他们的冲击也是非常巨大，意味他们的薪资降低，还要为寻找新工作付出巨大的成本。

所以企业要表达自己的意见，也要积极听取员工的意见。当下的人越来越注重个性，个性表达成为很重要的手段，企业要获得员工的认可，更需要接纳员工的表达，让个性展现和企业哲学有机地结合在一起。 

2.互动沟通包含什么？

让企业和员工互动沟通起来并不是一件容易的事情，国内公司习惯了居高临下地与员工展开沟通，这是令人感到遗憾的。在尊重人性的前提下，让沟通从单向变成双向是一个重要的原则。

IBM是一家非常尊重人性的公司，第一代的创始人托马斯·沃尔森爵士就确定了“think”作为IBM企业内部的互动沟通核心，让这一观点成为企业和员工之间的沟通桥梁。

因此，IBM确立品牌内化的几种形式：

阅读物——发行品牌手册、有关品牌期刊、富媒体培训课件、信条合集，并在办公环境建立品牌走廊，让员工想要获取品牌知识的时候，可以有触手可及的渠道。

日常沟通——很多国际企业领导人喜欢写便签，比如沃尔森爵士，他喜欢用便签的方式和员工沟通；这样的习惯在奥美也形成了文化，奥格威先生也是往往通过便签和员工沟通。

除了便签，还有电子邮件，创造和员工之间的零距离零打搅的沟通。日常沟通需要领导带头以身作则，实现高效率，所以IBM高层规定必须在第一时间回复员工的质询、疑问和建议等，并为此指定了奖惩条例。

树立典范和英雄——以企业真人真事创造英雄，IBM很愿意从企业员工中为企业塑造典范，成为企业上下人人效仿的对象，这些英雄可以拍摄成短视频，让更多人以更乐于接受的方式进行传递。2022年底，IBM以真人真事拍摄了一个系列的“Life at IBM”短视频，通过内部网络在全公司播放，同时透过Youtube向外界传递。由此树立IBM的形象。

互动活动——开展企业内部大型品牌建设活动，2022年IBM就在企业内部开展Let’s Create活动，和外部传播Integrated Campaigns配套進行；企业还可以举办独立的EVENT，如2020年的Life at IBM活动。

竞争活动——鼓励员工相互之间的比赛，有竞争才会有进步。IBM开展了岗位竞争活动，团队建设活动、员工故事分享等等活动，这些活动目的在于员工建立一种相互竞争的氛围。

品牌周边产品——设计很多办公用品、服装、办公礼品，提供给员工使用，赠送客户和利益相关方。

3.品牌手册

很多读者都询问笔者——如何编撰品牌手册？

为此，专门在此谈谈品牌手册。给笔者印象最深刻的品牌手册是IBM的《事业与信念A Business and It’s Beliefs》，这本书是由小托马斯·沃尔森爵士撰写的，他是老托马斯·沃尔森爵士的儿子，这本书详细介绍了IBM作为企业经营理念的三个要素：尊重个人、提供优质服务、保证工作得以完美完成。

这本书最早于1963年由麦克劳-希尔公司出版发行，迅速成为了当时企业管理文化中重要的一个组成部分。

IBM在进入中国市场的时候，于1984年2月22日-24日在中华人民共和国的人民大会堂举行的高级行政领导人员计算机探讨会上，第一次将该书作为企业管理思考的重要礼物，赠送给了与会人员，这本书也得以第一次进入中国。

2014年中信出版社正式引进这本书出版，很可惜，之后再也没有出版，成为了绝版。

《事业和信念》包含两个部分，一是传统和挑战，二是更广阔的目的。

传统和挑战：这个部分有五个分支，第一是精益求精，力臻完善。这个分支讲述了IBM自成立的历史精神，是IBM存在的初心。第二分支是扶掖后进。这里阐述了IBM的信念来自于老托马斯·沃尔森的性格、经验和抱负，IBM倡导对此传承。第三是服务尽善尽美。这里讲IBM就是服务的观点，为了践行这个观点，IBM的信念应该如何落实。第四是新的环境。本部分详细阐述了新的环境到来带来的新的挑战。第五是成长和变化教训。这个部分讲述了IBM应对环境变化中获得的成长,和从错误中值得吸取的经验.

更广阔的目的：这个部分包含两个分支。第一个是更高的期望，阐述IBM面对挑战提出更高的期望，并延续老托马斯的信念。第二部分是讲述新的问题，新的方法。这里为IBM定下企业发展的目标，就是坚守“IBM就是服务”的宗旨，因应市场环境的变化，用创新的方法以持续践行品牌宗旨。

品牌手册的目的是帮助员工、客户和利益相关方深入了解并理解企业的品牌，目前很多企业的品牌手册一般是由以下部分组成：

• 为什么要开始品牌化？

• 究竟什么是品牌？

• 顾客怎么看待我们的组织？

• 员工怎么看待我们的组织？

• 品牌的目标是什么？我们要成为什么样的品牌（愿景）？

• 我们为此要做些什么（使命）？

• 我们会提供什么？我们的价值观是什么（价值）？

• 品牌个性、世界观和形象。

• 品牌标识、颜色等视觉识别要素。

• 品牌宣言。

• 品牌故事。

  
  

我们如何改变世界？

品牌手册并非一定要包含上述内容，可以根据企业的目标受众进行编辑，目标是保证其具有可读性，以及便于理解。

Part 5.写在最后的话

品牌内化在国内公司是相当不受重视的，究其原因，还是因为我们的公司尚未发展起健全的员工架构层次，这一点从各种毫无必要的加班，以及996式工作制度，就可窥一斑。这不得不说令人遗憾。

我们总是谈到企业文化，合理的企业文化，一定建立在双向的基础上，不是单纯地由企业要求员工做什么？而是更要员工要求企业做到什么。企业和员工之间必须构建起相互融合的关系，企业文化才有可能形成。因此，企业文化不单纯是受到企业核心人物特质影响，更是受到员工的特质影响。

企业文化是基于品牌使命和价值观而形成的，这样是员工信任企业的基础，使命是否有效，价值观是否适合，都是企业文化反过来检验品牌的条件。

——  延展阅读  ——

详说品牌全案：（一）品牌战略如何规划？

详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？

详说品牌全案：（三）品牌传播如何规划？

作      者 I 平沙逐浪  泊舟听雨

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

叶明桂《出圈》

德勤《B2B品牌设计》

罗恩·弗里德曼《最佳工作场景》

小熊英二《隐性社会规则》

笛卡尔《谈谈方法》

IBM品牌手册《事业和信念》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

小米官网

培生国际品牌声音管理手册（2018年版本）

Microsoft品牌识别管理手册（2019年版本）

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片（部分）及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

内容为王的时代，目标受众更需要能够反应映品牌价值观点的内容，它不是为了博取眼球而为的噱头，更不是为了流量而生的所谓热点，噱头和热点都具有明显的时效性，但是具有价值观内涵的品牌内容却拥有持久性，是人们乐于接受，愿意记忆，引发共鸣的核心。

品牌内容的传播必须具有一致性，不管是线上媒体，还是线下媒体，内容核心主题应该统一，保证消费者在不同媒体上接收到的信息都具有高度的一致性。笔者遗憾地观察到，当下中国数量众多的公司严重缺乏在不同媒体传播品牌内容都一致性，这些公司片面地认为，选择不同的媒体就需要按照不同的媒体属性去规划不一样的内容，却“理所当然”地忘记了规划品牌的核心主题。

在不同的媒体上，品牌展现的特征不一样的，导致目标受众难以记住品牌。这样的品牌传播，就算一掷千金也难以引发市场形成足够的影响力。

那么品牌传播应该如何规划内容呢？品牌传播应该包含哪几个方面呢，本文将分为三次陈述，一一为您道来，希望有助于您开启全新的思考：

• 品牌管理——确立品牌传播沟通的原则和规范，拟定品牌传播沟通的核心主题。

• 品牌内化——在核心主题指导下，在企业内部传播品牌内容，让每一个员工理解并认可。

• 品牌传播——在核心主题指导下，构建线上和线下媒体矩阵传播品牌，让客户接受并理解。

文章较长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 1.品牌传播核心主题

1.品牌管理是什么？

今天的文章首先谈谈品牌管理部分。

品牌管理包含三个内容：品牌传播核心主题和规范、品牌传播流程、品牌传播审计。

品牌传播核心主题和规范：这个部分将确立品牌传播的核心主题，是整个传播体系的中心，保证品牌传播的内容一致性。传播方式的一致性则是由规范来进行保证，二者结合，让不同的媒体都能体现品牌一致的特征。

品牌传播流程：一个企业的品牌塑造绝非一个部门可以完成的，必须由多个部门联合进行，同时还要保证和众多合作商顺利沟通。因此流程管理十分重要，保证流程的顺利，就是保证品牌塑造的影响力足够强大。

品牌传播审计：每一个阶段的品牌传播完成之后都需要反思和检查，找到做得好的，和还存在的不足，在未来的传播工作中发扬优点，弥补缺点，让品牌塑造更加符合企业需要，符合市场需要，符合发展需要。

2.规划campaign传播主题？

品牌传播上有一个术语——campaign，迄今为止没有比较准确的翻译。这是一个来自战争军事的词汇，现在被广泛地使用在营销传播领域。

campaign如果被简单地理解为“战役”，似乎也并非完全准确，暂时理解为“传播活动战役”吧。campaign是指在竞争战略的指导下，为了实现营销战略目标而选择分阶段分步骤改变和渗透目标客户群体内心认知的举措。

campaign是企业营销传播中重要的行动，年度有年度campaign，季度有季度campaign，甚至可以小到月度。

如果存在月度campaign，它必然是在季度campaign主题的管理和指导下，而季度campaign又受制于年度campaign主题的指导和管理。

campaign主题是保证品牌传播过程中，不管在什么样的媒体上，不管是线上还是线下，内容都始终保持一致的核心。如何制定campaign主题呢？

campaign主题来自于对两个方面要素的提炼，一是品牌宗旨（使命、价值观），一是经营战略。当年诺基亚的品牌宗旨就是“科技  以人为本”。为了让它深入人心，诺基亚实施了三个阶段的communication campaign，第一阶段传播主题是诺基亚始终科技领先，第二阶段传播主题是诺基亚领先科技为客户带来的愉悦和便利，第三阶段传播主题是诺基亚的领先技术不仅仅针对客户，更为了全人类。

campaign是内容的核心，也是一个重要的关键词。移动互联网信息传播最大的特点就是话题性，而话题性在网络表现就是关键词是不是能够引发足够的关注热度。今天我们在表达关键词的时候，都会采用“#”符号加上关键词，所以设定campaign主题的时候，不妨用关键词思维，当然设定主题关键词要符合品牌宗旨和经营战略目标。

2.年度campaign传播规范手册？

仅仅设定关键词远远不够，IBM今年的campaign主题是“Let’s create”，为了便于企业所有人理解和合理运用这个主题，专门规划设计了一本“品牌年度campaign管理规范手册”，在IBM这本手册被命名为《IBM Brand Platform Experience Guide》，品牌广告传播的年度campaign管理规范手册，一般一年更新一次，特别要更新主题和执行的要求。

品牌广告传播年度campaign管理手册如何规划呢？每一家企业根据自己的实际情况，规划的内容和步骤都不相同，这里仅仅以IBM为范例，做一个介绍。

IBM的《IBM Brand Platform Experience Guide》包含战略（Strategy）、文字风格（Voice）、品牌标识和组合（Logo and lockup）、传播字体（Typography）、视觉表达（Visual）、排版构图（Composition）、声音（Audio）、资料库（Gallery）这八个组成部分，下面详细展开表述：

• 战略（Strategy）：根据品牌宗旨和经营战略目标，按照战略执行阶段提炼的campaign主题，主题阐明品牌所要表达和代表的理念，分阶段让目标受众明确品牌是谁，能够做什么，可以带来什么好处。

  
  

  

  
  

• 声音（Voice）：这是品牌说什么以及如何说的管理部分，涵盖了文案所需要的“使用语法”、“风格调性”、“语种翻译”、“商标使用”四个方面，文案陈述需要符合品牌风格，简明扼要精准明确表达出传播主题，同时保证传播方式是目标受众喜闻乐见的，太过严肃或者太过俏皮都不一定会得到受众认可。

  
  

  
  

  

  
  

• 品牌标识和组合（Logo and lockup）：为了满足三屏时代品牌传播的需要，传统的VI手册中固定不变的品牌标识组合形式管理已经是落后的方法了，需要针对不同阶段campaign主题，设计品牌标识和campaign主题的组合形式。

  
  

  

  
  

• 传播字体（Typography）：信息爆棚的时代，品牌在传播中体现独特性越来越难，专属的品牌字体应运而生，很好地体现品牌的宗旨和风格。这里谈到的品牌专属字体和传统VI八股文中选择某种字体来做品牌使用字体完全不一样，三屏时代很多品牌都选择设计自有版权的矢量字体，直接可以安装到不同的操作系统下面使用。如腾讯的腾讯体，阿里的普惠体。

  
  

  
  

  

  
  

• 视觉表达（Visual）：视觉表达很重要，是所有出现在不同媒体上广告保持一致的保证。这里必须规范摄影图片和插图还有图标的使用，因此需要参照品牌识别手册中关于这三个部分的规范（有兴趣的可以阅读上一篇文章《详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？》），让传播中的视觉表达始终保持一致，但同时又能够让所选择的不同媒体保持足够的弹性空间，进行内容修改以适应媒体属性。无论是摄影照片、生成艺术、三维效果图、插图还是数据可视化，图像都应始终符合品牌的调性。

  
  

  

  
  

• 排版构图（Composition）：社会化传播时代要求让目标受众在没有看到品牌标识之前，就能够判断出这个系列广告属于哪个品牌。这就要求排版构图具有鲜明的自身品牌特点。除此之外，排版和构图还要讲究让每个元素都有呼吸的空间。如果信息简单，版面设计可以只包含排版和简短的文字。当需要视觉展现去支持文字叙述的表达时，版面可以包括不同比例的排版、摄影或数据可视化。正如古语有云：疏可插针密可跑马。

  
  

  

  
  

• 声音（Audio）：马丁·林斯特龙早就提出了感官品牌的概念，笔者观察到中国公司基本不知道这个方法，很多国际企业早就推出了自己的品牌声音。声音能够改变人们的感受。通过使用连贯而有意义的声音设计，我们可以与 IBM 建立清晰的听觉联系，并将品牌平台与不同的情感联系起来，从而改变人们的感知。

  
  

  
  

  
  

• 资料库（Gallery）：说这个是资料库的原因是在这里，可以找到基于本阶段的campaign主题构建的品牌传播范例，这些范例都是将上面七个部分要素结合在一起构建完整的传播工作指导，帮助更多人合理使用和正确使用品牌传播规范，保证本阶段communication campaign的传播效果。

  
  

  
  

  

品牌年度communication campaign管理手册很重要，一般在本年度的10月份开始规划编撰，至来年1月份结束，经过各个部门审核之后，下发企业以及合作商执行，国外企业的年度大假是圣诞节，所以他们的结束时间是在来年的1月份，而我们国家春节有可能在1月份，也有可能在2月份，中国公司可以按照春节和自己的工作习惯进行合理安排。

Part 2.品牌传播管理流程

品牌塑造是不是就是品牌部门的工作？

这个问题的答案早就在各位心中分外分明了吧。

品牌塑造俨然不是一个部门的事情，它们也力不从心。品牌塑造必定是跨部门的合作，不仅是企业内部的众多部门要参与，更要和外部的协作单位共同努力，所以，涉及到多方合作，必然要谈到合作流程。

合作流程设计是品牌管理中的重要环节，国际企业的品牌管理流程一般是由品牌处设计并公布，但是管理的监督权将放置到其他部门，比如总裁办公室，或者是品牌管理委员会。

笔者注意到，这项工作在中国公司基本不存在，一来是因为中国公司不知道谁来设计这个流程，二来是中国公司很不喜欢自己的工作被其他部门监督，三来就是中国公司很难得有高层管理者组建品牌管理委员会。

1.品牌资产管理

品牌管理流程非常众多，涉及到很多方面，首先需要谈到的就是品牌资产的管理。品牌资产管理主要是集中在品牌表达的各种内容，详细请阅读笔者上一篇文章《详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？》，目前国际企业已经将品牌表达包含的各种手册都实现了数字化管理，就是自行建立服务器，将品牌故事、品牌识别和品牌声音都上传到服务器，并在服务器的前端建立“品牌管理中心”网页，便于企业和合作者登录寻找自己需要的品牌资产。

品牌资产管理还涉及到权限管理，避免品牌资产错误流失。IBM公司的数字化品牌管理平台保证了WndowsmacOSLunixiPadOSiOSAndroid多系统平台上的完美使用。IBM权限合计分为三个层次：日常级别的普通账户，日常级别的高级账户和W3账户。根据权限不同可以下载不一样的品牌资产，需要注意，并不是岗位级别越高，权限越高，二者之间不是正向关系，而是根据工作需求而定。

2.品牌资产变更申请流程

这其中涉及到品牌命名、品牌资产变更、危机公关等，这一部分流程保证跨部门合作品牌工作的时候，能够通过流程获得其他部门的高效配合。

国内公司很喜欢搞舆情管理，本来这是无可厚非的，如果出现了对品牌声誉不利的舆情，应该启动的是危机公关，但是笔者在很多媒体上获悉，中国多数公司却采取的是找人封号、找水军攻击的恶劣手段。最终导致国家也不得不出面批评。这其中的缘故就在于缺乏合理的流程，没有足够的应变面机制。

倡导新质生产力的今天，国家号召实现高质量发展，所以国内的企业是不是应该考虑在高质量发展的指导下，建立完善的品牌管理流程呢？

3.品牌对外传播管理

这个部分包含选择品牌传播合作商，以及与合作商之间建立合作流程，保证工作顺利进行。合作商包含广告合作商、公关合作商、媒体合作商等等，比如IBM就选择了奥美国际作为全球广告合作商，双方按照矩阵思维规划了合作流程，保障合作进行顺利并有效。

Part 4.品牌传播审计

笔者目前没有在国内的品牌管理服务过程中，看到市场部或者品牌部门，开展过品牌资产的评估。

笔者去年服务的一家客户，他们曾经拿着市场调研公司根据营销漏斗模型为他们完成的调研报告探讨，很希望知道品牌在这个过程中发生了什么样的作用，这是一个很好的问题，涉及到每一个营销层级所产生的转化率指标，不过这样的指标获得也是需要进一步定量调研才能够获得，由调研转化率获得的结果，就可以获得判断品牌资产是不是强大的证据。

1.什么是O数据和X数据？

如果一家公司的市场部没有进行过营销漏斗调研，无法探寻转化率的进一步调研又该如何评估品牌资产呢？这就涉及到O数据和X数据，截止到目前为止，笔者并没有看到国内的公司对这两个数据有所了解。

O数据 (O data)主要是涉及经济指数层面的，包含管理和运营的数据。这一数据领域需要着眼于企业内部供应链、财务、销售等运营管理部门产生的数据。

X数据(X data) 主要是涉及到情感层面的，包含品牌体验到的各种数据。这里就必须探寻客户满意度、品牌推荐度和客户体验感知度的相关数据。

2.O数据和X数据包含什么

企业定期收集和审查整个企业运营体系生成的信息，包括客户关系管理 (CRM)、人力资源 (HR)、财务和供应链等企业运营程序，这些程序开始运作的过程中会产生大量运营数据（O 数据），企业传统上使用这些数据来制定大部分决策。然而，O数据可以揭示过去发生的事情，但它往往缺乏对某些事情发生的原因或未来可能发生的事情的洞察，因为O数据缺乏一个关键要素——人，这个要素会反应人们（包含客户、员工、合作伙伴、供应商或者潜在客户）如何看待和感受于企业互动的信息，这一系列数据往往被称之为“X数据（X data）”。

X数据可以洞察人们对公司的看法和态度，对于了解企业运营情况并及时做出调整以改善人们的体验至关重要。此外，由于人们的看法和态度往往是他们未来行为的先行指标（例如购买更多商品、推荐公司或寻找新工作），X 数据使公司能够在潜在问题升级为重大问题之前识别并解决它们。 

O数据又被称之为“运营数据”，而X数据又被称之为“体验数据”。

X 数据反映了人们处理其体验的方式，公司应该系统地收集和分析六种类型的 X 数据，以了解人们如何思考和判断他们与组织的互动，当中存在六种类型：

• 体验期望Experience Expectations：这是有关人们如何看待和感受未来与组织互动的数据。例如，员工是否认为新流程会很繁重，或者客户是否认为可以在线完成服务交互。

  
  

  

  
  

  
  

• 交互感知Interaction Perceptions：这是有关人们如何看待与公司的特定互动的数据。例如，客户是否对联络中心呼叫感到满意，或者员工是否认为内部沟通会议有价值。

  
  

  

  
  

  
  

• 旅程感知Journey Perceptions：这是有关人们如何看待他们在实现特定目标的过程中遇到的一系列活动的数据。例如，员工是否对 IT 帮助台解决问题的过程感到满意，或者客户是否发现升级到新产品是否容易。

  
  

  

  
  

  
  

• 关系态度Relationship Attitudes：这是关于人们对公司的感受的数据，反映了公司与其客户、员工、合作伙伴等之间关系的整体健康状况。例如，客户是否有可能向其他人推荐这家企业，或者员工是否有可能向其他人推荐这家公司。

  
  

  

  
  

  
  

• 选择偏好Choice Preferences：这是有关人们如何根据自己的偏好对不同替代方案进行排名的数据。例如，员工最喜欢哪些福利选项或客户最喜欢哪些产品功能？

  这是关于人们对特定问题或机会的感受的数据，这些数据是根据其他发现按需收集的。例如，了解为什么品牌信息没有引起潜在客户的共鸣，或者为什么供应商的预测准确性突然下降。

  
  

  
  

  

  
  

Part 5.写在最后的话

思考再三，把品牌传播这一部分拆分成三个部分来一一撰写，因为内容实在太多。

笔者很希望这一次能够将品牌工作的全部内容一一写下来，供所有的读者思考。品牌的知识体系很多，三大流派各有各的有优点，对于品牌全案也各自有各自的陈述，笔者相对偏向于大卫·艾克，同时结合了罗伯特·卡普兰，以及亚历山大·奥斯特瓦德的各类工具，融合在一起。将不同知识体系汇总的原点是来自赫伯特·亚历山大·西蒙提出的复杂问题解决观点，品牌发展到今天，早已是企业经营中的复杂问题，所以绝不可能是一个部门就可以解决的。

笔者撰写这一系列文章，是希望中国品牌能够懂得正视差距，敢于探索，不断进步。

——  延展阅读  ——

详说品牌全案：（一）品牌战略如何规划？

详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？

作      者 I 平沙逐浪  泊舟听雨

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

叶明桂《出圈》

笛卡尔《谈谈方法》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

小米官网

培生国际品牌声音管理手册（2018年版本）

Microsoft品牌识别管理手册（2019年版本）

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片（部分）及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

前日和同事旧友小坐，推杯换盏之间谈到了从CI到品牌的变迁，期间旧友感慨，现在做品牌依然延续当年CI的那一套，VI更是没有任何发展，导致项目越来越不好做了。笔者对此深感忧虑。笔者发现，进入移动互联网时代，但众多业界中人，依然抱持着1988年出现的八股文不放，完全没有考虑一下是不是符合时代的需要，是不是适应市场的需要，是不是满足企业的需要。

根据多年工作经验，笔者认为，我们已经进入内容时代，内容好不好，直接关系到目标受众是否愿意接受。品牌规划和管理，需要更有效的内容来表达独特所在，因此笔者认为品牌内容的创造就不应该局限于视觉识别，更要延伸到独特的声音，以及文字的书写。让消费者从观、听、读三个方面都能感受到一致的品牌形象。

那么如何保证一致性呢？这就需要品牌故事。品牌故事是根据品牌战略的各项要素，高度总结和提炼出来的定义，能够让目标受众直接感受到品牌的形象。

品牌表达到底包含哪些内容呢？本文将一一道来，为您带来新的思考：

• 核心内容——如何将品牌战略高度提炼为品牌故事

• 视觉识别——如何规划和设计满足时代需要的品牌识别管理

• 感官体现——如何打造品牌声音和核心文案满足三屏需要

文章很长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 1.品牌为什么需要优质内容

笔者观察到一个现象，VI一定是做品牌逃不开的话题，但是历经36年岁月，业者脑海中已经完全固化了VI的工作。从基础系统到应用系统，再到辅助系统，没有随着时代变化的需要改进和升级，成为了实实在在的八股文。

这样的八股文导致业界内卷严重，专业工作变成了单纯的低价比拼，这样的结果于企业的需要，市场的竞争，行业的发展都无助于进步。

我们必须意识到，移动互联网时代是内容为王的时代，内容是品牌管理最重要的因素，构建内容也是当代最重要的品牌工作，内容好，目标受众愿意接受，品牌影响力就能够扩大；内容不好，砸进去再多的钞票，也是于事无补，目标受众根本不愿意接受。

内容不是噱头，不是哗众取宠，更不是网络热点，内容应该能够准确反映品牌DNA，是目标受众听过之后就能够记住的核心要点。品牌管理过程中重要的环节就是创造富有吸引力的内容。

创造内容的过程就是将品牌战略三部分进行高度提炼的过程，这个过程需要创意技能，用目标受众喜闻乐见的方式陈述出来。比如可口可乐品牌内容就是欢畅，不管在什么媒体上，可口可乐都在积极传递这一个核心概念；而百事可乐的品牌内容倡导是年轻人的选择，所以在传播中强调新一代的选择。

聚焦品牌内容为核心的传播，能够保证媒体信息的高度一致性，刺激目标受众产生反复记忆，让品牌走进他们的内心。品牌内容将会通过三个部分呈现：品牌故事、品牌识别和品牌声音。

品牌内容就是品牌陈述的故事，好故事可以带来好的品牌形象，因此品牌需要一个善于讲故事的人，通过动之以情的故事引发内心共鸣，点燃内企业内部员工和外部客户的激情，促使他们改变观点，相信品牌，信任品牌，选择品牌。

图一  品牌表达全图

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

我们生活在一个全新的时代，各个企业不再盲目追求和崇拜利润，消费者和客户也越来越希望接触到并购买那些有责任心和社会意识的品牌的产品。

因此我们今天需要一个引人入胜的故事，这个故事必须拥有包含品牌DNA的内容，记住，品牌善于讲故事，就能获得客户的认可和接受。

Part 2.品牌故事

1.什么是品牌故事？

笔者观察发现，越来越多的企业都注重品牌故事的提炼，但是很多企业走偏了方向。一些企业将自己创始人作为了故事，一些企业将自己的发展历史作为了故事，从某种意义上而言，这些的确是故事，但却不是品牌故事。

品牌故事应该将品牌战略的三个部分——我是谁（使命和价值观）、我要做什么事情（愿景和经营战略）、我如何做好这件事（企业的商业模式）——高度提炼总结，用简短的文字准确予以表达，让目标受众能够快速理解和认可。

台湾奥美前任董事长兼策略总长叶明桂先生为小米提炼了品牌故事——

小米认为人可以实际，但不要太现实；我们要认清事实，但不必精于算计。

现实之外，若能多一点天真，我们的心胸就能够打开，我们的心灵就可以健康一点，我们的梦想也可以更加伟大一点……

人生也会更加快乐。

所以小米相信，如果每个人在现实之外，多一点天真，世界就会更美好。

小米的品牌故事以人为出发点，从品牌是什么说起，然后再诠释品牌面对什么样的社会问题，在这个基础上提出自己的品牌主张，所以我们时常听到小米说：“永远相信美好的事情即将发生。”

图二  小米公司发布会上展示自己的品牌核心价值

（图片来自小米公司官方网站）

品牌故事不是展现过往的辉煌，而是希望人们理解品牌是谁，正在为社会做一件什么事情，以及我们为什么要做这件事情，进而让人们得以理解品牌存在什么样的价值主张，获得人们的认可和信任。

2.品牌故事的作用

笔者曾经观看过的一部电影《机器人总动员》，这是一部充满欢笑的动画片，片中描述了留在地球整理垃圾的机器人瓦力，无意中爱上了更加先进的机器人伊娃，并且为了爱情奋不顾身的太空冒险故事。电影留给笔者最深刻的印象就是整部电影的价值主张——爱，无论是瓦力最喜欢的怀旧老电影，还是人类船长表现出来的性格特点，以及那一株代表着美好未来的绿色植物，无一都体现出一个观点和主张：只要有爱，未来可期。

新时代，消费者认可的不仅仅是产品或者服务本身，而是更加看重品牌所具有的价值观点和意识认知，因此品牌故事需要发挥从情感上吸引你的核心消费群体并获得认可的关键作用。

图三  品牌故事需要从情感上抓住核心消费群体的内心

（图片来自网络）

因此消费者是不会关心企业创始人有多厉害，企业发展历史有多么不容易，他们只会关心品牌能够在功能上满足我什么样的需求，在情感上能够给予我什么样的好处，仅此而已，但是这就已经足够的。

品牌故事是品牌表达的核心，犹如一个有力量的石头，投进消费者的心湖，就能够激荡起一圈圈的涟漪，品牌因此在他们心中激发共鸣，产生影响力。

3.品牌故事提炼三大定律

1)  好故事第一定律——结构！结构！结构！

品牌故事不发挥作用的时候，不仅仅因为不是一个好故事，更重要的一定是故事结构出现了问题。因此，有必要深入探究一下故事结构。

故事结构一般指的都是故事元素的排序和节奏。也就是说，品牌故事需要植入什么样的场景和动作，需要省略什么，用什么顺序来进行？

在小米的案例中，我们可以看到奥美和叶明桂先生使用的是典型的亚里士多德三段论，原因有三，一：人需要实际，却无需过度现实；二：多一点天真不是坏事；三：人生获得更大的快乐。所以最终获得了一个结论，现实之外多一份天真，世界更加美好，这一价值主张解决了当下的一个纠结性问题：注重现实的社会中人们还需要天真吗？如果需要，会带来什么？

图四  乔布斯善用亚里士多德的三段论故事结构

（图片来自网络）

2)  好故事第二定律——人物和对话

品牌故事的一切技巧和规则都不能离开观众的参与。由此能够与客户建立一种情感联系，让他们关注品牌，并维持客户与品牌的联系。

由此我们可以明确品牌故事的宗旨就是：创造深刻的情感投入。任何品牌故事以企业自身为出发点，都是无法产生吸引力的，企业的产品和服务才是消费者关心和需要的，其他都不能产生吸引力，所以谈创始人和发展历史，都是企业讲错了故事。

小米的品牌故事开宗明义就是体现了“以客户为导向”的目标，客户是人，为客户服务的是小米人，因此小米在品牌故事中所展现的价值观，就是所有的产品和服务都是解决人的问题，这就是对话。”

品牌故事陈述创始人和发展历史就是一没有人物和角色，二没有对话，这很可怕，消费者就难以了解品牌的价值观点，在今天，他们不会为此埋单。

图五  戴森吹风机用技术的先进性和客户展开对话

（图片来自网络）

3)  好故事第三定律——不断地修订，使之完美

正如奥斯卡·王尔德所说的，必须放弃原来的故事，一次又一次地修改和重写。时代不断发展，人们的观点和需要也不断变化，因此企业也要随之借鉴更多方法和技巧，最大限度地打磨和修订故事，让品牌故事随着时代的进步而进步，只有如此，品牌才能适应发展的需要。

品牌故事不可能一成不变，每一代人都有属于自己的价值观点，品牌需要随之展现出适应时代的一面，比如小米就提出来“人在现实的社会中，可以实际，但不要太现实；这就是一种人性的价值观点——可以认清事实，但是不要精于算计，做到这一点就是需要多一点天真，打开心胸，保持心身健康，让人生因此获得快乐。

品牌故事一定要包含不同时代的主流价值观点，因变而变，适应人们的需要。

Part 3.品牌识别

1.八股文固化的VI不再适合

笔者计算了一下，CI从1988年正式传入中国大陆，广州新境界公司潘殿伟先生成为第一个为中国公司导入CI的先行者。但是时隔36年，我们却在品牌管理上没有任何的进步，基本是原地踏步，依然死抱着MI、BI和VI没有任何一点变化。

在这漫长的几十年，由于甲方的要求和乙方的专业固化，最终导致BI和MI渐渐从CI工作当中剥离，以至于今天多数时候，谈到CI或者品牌之时，不管甲方还是乙方，聚焦最多的往往都是VI。

图六  已经固化为套路沦为八股文的VI手册

（图片来自网络）

VI的发展也不尽如人意，这么多年始终没有变化，几十年如一日都是基础系统、应用系统和辅助系统。笔者留意了一下这几年一些高校的教育，无一没有脱离当年日本株式会社PAOS中西元男先生的知识体系，而乙方给甲方的VI提案也是如此，毫无变化。

笔者认为这完全就是八股文，陷入了固定套路的局面，所导致的只有恶性价格竞争，令行业无法获得进步的力量。甲方也因此对品牌这个专业产生了质疑，乙方也无法在专业上证明自己。

因此我们需要深入思考：移动互联网时代需要什么样的品牌识别？

2.移动时代的品牌识别

中西元男先生是笔者老师的老师，笔者极为敬佩，所以多年以来笔者一直积极关注中西元男先生的各种作品。当年CI的知识体系是他提出来的，在进入互联网时代之后，中西元男先生对品牌识别的规划也因应时代的需要开始变化，进入移动互联网时代，更是有了前所未有的巨大变化。

破除VI八股文是当务之急。进入三屏时代，品牌识别必须需要与之适应，品牌识别的每一个要素需要符合PC、平板、手机的观看体验。

图七  微软因应时代需要规划的品牌识别手册体系

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

由此我们不得不审视VI固定的模板是不是还适合时代和品牌形象传播的需要。三屏是移动互联网时代人们市场接触到的载体和工具，这些工具具有高识别性的特征，实现这些特征的要素就是视觉展现，它们包含图标、图片、插图和排版，这是品牌形象一致展现的重要保证。

三屏时代的识别应该根据企业和品牌表达和传播的需要，区分为品牌基本要素和品牌体验两个部分。

品牌要素一般包含以下内容：

• 品牌标志（logo）：品牌标志分为三种类型，分别是字体标志（WordMark）、图形标志（SymbolMark）和折中型标志（LogoMark），企业根据自己的需要可以确定不同的设计类型。

  字体标志（WordMark）主要是指以特殊字体为基础的标志设计，比如Apple和Nike都是属于这种类型；图形标志（SymbolMark）是我们常见的一种形态，比如Google或者资生堂（SHISEIDO）；折中型标志（LogoMark）是在字体的一点上或者以图形作为要素来进行特殊化设计的一种方式，比如Intel、INAX、怡宝等等。

图八  微软品牌识别手册的品牌标志部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

• 品牌字体（Typeface）：品牌专属字体的设计是最近国际企业特别流行的一种方法，比如IBM设计的IBM sans字体，和以前VI手册完全不一致的地方是，设计品牌专属字体是矢量化设计，保证可以以字体文件格式TTF或者OTF安装到不同的操作系统下面，使用时可以直接作为文字文件使用，中国公司设计品牌专属矢量字体也正在成为一种趋势，比如腾讯的腾讯中文字体，阿里的普惠字体等等，这是过去VI手册不具备的。

图九  微软品牌识别手册的品牌字体部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

• 品牌色彩（color）：品牌色彩是能够让目标受众深刻记忆的要素，比如我们说到小米的时候，会联想到橘红，说到宇通客车的时候，避不开它的蓝色。近几年，国际品牌色彩迎合环境保护的趋势，开始以靓丽鲜艳为特征，去年TOYOTA就将其色彩改得更加艳丽，有同样举措的还有德国大众集团。

图十  微软品牌识别手册的品牌色彩部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

• 网格体系（Grid）：在传统的VI手册当中从来没有Grid网格系统，网格系统是保证品牌形象对外展示高度一致性的必备要素，IBM公司就以2X Grid作为自己的基准，这是保证品牌要素100%准确还原在任何空间、环境的量化工具，比单纯的标注尺寸或者百分比更加准确，笔者服务客户的时候，都为客户规划设计了Grid系统，特别是几个出海客户，须保证全球形象展现高度一致。

图十一  微软品牌识别手册的品牌网格Grid部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

品牌体验是目标受众感知的重要接触点，一般包含以下内容：

• 版式管理（Typography）：不管是线下平面媒体，还是在线数字媒体，都需要高度一致的设计布局，而不是简单地根据各自的媒体属性进行差异化排版，需要利用网格Grid体系规范排版布局设计，媒体属性各异，但是通过一致的布局展现统一的形象，这是过去VI难以企及的规范。

图十二  微软品牌识别手册的版式管理部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

• 品牌图标（iconography）：人们使用手机、平板和电脑，图标是常常见到的视觉元素，品牌应该有属于自我风格的图标，一方面是帮助人们更好地浏览网页，另外一方面是即使没有品牌标志，也能够区分出这是属于哪个品牌的页面，或者App。品牌图标可以说是移动互联网时代最重要的形象展示手段，不过笔者观察到，中国公司由于固化VI，而很少采用，仅仅只有电商企业广泛使用，在此笔者渴望更多中国公司能够意识到图标的重要性。

图十三  微软品牌识别手册的品牌图标部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

• 品牌插图（Illustration）：插图能够很好地展示品牌价值主张，可以根据企业需要选择，在生成式大数据模型（AI）日益流行的当下，插图工作可以交给AI来完成，帮助企业根据品牌价值主张产生插图，用于企业内部宣传和外部传播。

图十四 微软品牌识别手册的品牌插图部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

• 摄影图片（Photography）：摄影图片可以说是展现企业价值主张的最佳载体，笔者了解到，基本大多数中国公司都没有自有的品牌图片，他们往往都是向图片商购买，遗憾的是，这样照片无法加入企业产品或者服务元素，很难展现品牌形象，因此拍摄和生成属于品牌自有产权的摄影图片是当务之急。

图十五 微软品牌识别手册的摄影图片部分

（来自微软品牌管理手册2019年版本：加入会员可以免费下载）

• 可视化管理（Data visualization）：随着企业的发展，文件数据越来越多，没有人能够一一详细阅读，可视化管理成为了提高效率的工具，笔者就职的电通公司，就一直在帮助客户将很多文件和数据可视化，这样日理万机的高层人员，能够在一页纸上或者一张图上了解项目的各种情况，TOYOTA的A3纸张管理就是一种可视化。

Part 4.品牌声音

1.去掉商标，你的品牌还能够被认知吗？

笔者记得人生中的第一台电脑是台DIY组装电脑，笔者是电脑硬件白痴，于是请公司电脑部的一个工程师帮助，他询问我，你需要哪一种芯片呢？

我顿时愕然，他解释给我说，一种价格贵的芯片，叫intel；一种相对便宜的芯片，叫AMD；他让我自己选择。当时笔者的脑海中顿时上浮出一段熟悉的音乐，伴随着音乐相应而出的是：“内置强劲动力intel芯片。”

笔者询问工程师朋友：“intel是不是性能要更加强大一些？”朋友微微一笑：“intel是要好一些，性能更加出色一些，你预算足够的话，我也建议你使用intel芯片。”

笔者因为品牌声音选择了intel的芯片，而笔者当时并不知道这个术语Brand Voice，intel这一段音乐深入人心，90年代到千禧年这一段时间可谓是家喻户晓，人皆尽知。

Intel著名的品牌声音，于1995年正式推出

在很大程度上，目前中国公司的营销品牌管理人员通常是在二维空间中工作，在移动互联网时代，突破二维工作环境势在必行，《感官品牌》中写到，林斯特龙举办的焦点小组访谈FGD中，几乎每一个受访者都表示：当下的品牌缺乏“多感官”的吸引力。作者由此提出了感官品牌的概念。

我们闭上双眼想想，如果去掉了品牌标志，我们还有什么途径可以感知品牌呢？

2.什么是品牌声音

事实上，林斯特龙这样陈述：“人类的每一种感官都是彼此联系的，我们会用鼻子‘品尝’，用手指来‘观察’，用眼睛来‘聆听‘。然而，就像我们能够辨认出一个打碎的瓶子一样，我们也可以‘粉碎’感官，然后在消费者和品牌之间建立一种积极的关系，从而勇闯感官品牌的一个未被开垦的领地。”

电影诞生之初都是默片，旁边一定会有钢琴伴奏，创造气氛，当情节变得紧张，音乐会骤然惊心动魄；当情节变得舒缓，音乐也随之变得轻松愉悦。可见，声音是营造气氛、调节心情的工具，能够直接影响人类的情绪。

对于品牌影响力，情绪具有至关重要的作用，这个作用远远超过视觉所能发挥的作用力。

从脑科学来说，视觉是感知周围的光或电磁波，听觉是感受空气振动，从这个意义上说，视觉出现得更早些，原生单细胞生物就可以感受周围的光线，很多没有听觉的低等生物，可以感知周围的光线，所以视觉应当排在第一位；但是研究发现人脑所获得的品牌信息中来自视觉的约占80%到95%，而听觉领域的品牌信息获取却远远不及这一比例。

但是在一项品牌研究中发现，有三分之一的消费者表示，他们能够通过关门声音判断汽车的品牌，调研显示，日本和美国的消费者对于这一联想尤其敏感，36%的日本消费者和28%的美国消费者都这么认为。所以品牌塑造独特的能够和自身品牌价值主张形成联想的声音识别，有利于品牌建立形象和形成影响力，更有利于消费者产生联想和好感度。

可见，品牌声音就是一个感官品牌识别，通过听觉可以为目标受众创造与众不同的品牌感知，形成独特的品牌认知和体验。

品牌声音在电脑操作系统领域应用广泛，比如windows和macOS的开机声音。近几年，越来越多的国际企业都纷纷推出了品牌声音，2019年，大众集团升级品牌，同时也推出了全新的品牌声音。

大众集团品牌迭代之后推出的品牌声音，2019年

3.品牌声音的两种表现方式

很多国际品牌塑造了自己的声音识别，目前存在两种方式，一种是intel的品牌音乐，一般在视频中跟随品牌标志出现在视频结尾的标版当中，或者是出现在音频中最后的标版，因为没有动态画面，明显的声音识别能够发挥更加具有想象力的作用；另外一种是核心文案，三屏时代，更多人将阅读集中在social media或者网络的新闻频道上，因此统一文字风格和语言表述特点，变得至关重要，即使没有视觉的辅助，消费者也能够辨认出这是一个什么品牌。

下面我们就分别谈谈这两种声音识别的创造方式。

1) 品牌音乐Brand Sound

一般的品牌咨询顾问都不会创造品牌音乐，所以这一个工作需要在确定品牌价值主张以及提炼完成品牌故事之后进行，目前国内有很多音乐工作室，品牌咨询顾问都可以与他们进行合作，为客户创作品牌音乐。需要记住的是，这里的品牌音乐是强化品牌记忆和影响力的一种手段，不要轻易认为它是什么品牌文化，品牌是不是具有文化？具有什么文化？

品牌文化不是企划就可以产生的，需要经过时间的积累和消费者的认知来产生。

2) 核心文案Brand CopyWriting

在三屏时代，人们接触信息的方式完全改变，通过网络获取信息成为常态，因此网络新闻、social media、个人自媒体成为传播的主战场，因此发布各种图文信息的时候，需要保证文字风格和陈述特征高度一致性，必须要有核心文案作为指导，帮助每一个创作者写出符合品牌调性要求的文案。

国际企业基本都有核心文案管理手册，比如intel就专门编辑了《Brand Voice》指导手册，用于规范全球图文传播中的文案撰写，笔者汉化了这一本手册，做了进一步深入了解。

图十六 培生国际出版机构的品牌核心文案指导手册引导语

（来自培生国际品牌核心文案手册2018年版本：加入会员可以免费下载）

笔者在服务的过程中，也先后为几个品牌编撰了品牌核心文案指导手册，其中就有一个国民级酒店的核心文案指导手册，手册主要包含以下几个部分：

• 品牌核心文案工作指南：这是工作总纲，说明品牌的沟通方式对酒店如何塑造品牌、保护声誉以及与同事、客户建立密切的联系至关重要。品牌核心文案工作规范指南将帮助酒店在互联网时代，利用富媒体创建各种内容，并在这样的内容输出中始终保持自信、连贯、一致的调性进行沟通。

图十七 培生国际出版机构的品牌核心文案指导手册目录架构

（来自培生国际品牌核心文案手册2018年版本：加入会员可以免费下载）

• 酒店品牌核心文案的重要意义：通过我们的住宿产品和服务，让酒店与全国各地数以万计的商务者、旅行者和其他受众建立了重要的联系。可以肯定的是，酒店的品牌必须有一个强有力的、可识别的品牌文案，来反映酒店品牌的价值观、个性，以便促使酒店品牌在各种媒体宣传推广中始终体现出独一无二的特征。

• 理解我们的品牌：这个板块包含了品牌初心的说明、品牌愿景的陈述，酒店用户的洞察总结，以及品牌宗旨是什么，由此最终说明酒店将提供什么样的品牌体验，主要目的是让所有使用手册的人明白，酒店品牌的核心理念是什么？并理解一切图文文案的撰写必须符合品牌核心理念，不能在文字中传递不符合品牌调性的内容。

图十八 培生国际出版机构的品牌核心文案指导手册理解品牌部分

（来自培生国际品牌核心文案手册2018年版本：加入会员可以免费下载）

• 品牌核心文案整体调性：写作的调性是很关键的，不同的写作者有不同的写作风格，而富媒体的使用又会出现很多不同的写作者，因此要通过规范写作调性，统一他们的写作风格。规范包含：

1. 核心文案的撰写措辞：怎样的写作措辞非常重要，能够保证读者感到品牌文字表达的一致性。比如如何让语义准确？如何撰写才能符合品牌特征？词汇变化应该如何使用？应该使用哪种语言的陈述？等等。

2.  核心文案的描述语气：语气是传递品牌价值主张的重要工具，这里不仅要说明应该使用的语气，还要详细介绍如何使用？因此必须有实际的真实案例辅助说明，让描述语气使用指导更加明确和具有针对性。

3.  核心文案的写作风格：写作风格必须围绕品牌核心理念来展现，比如这家酒店就要求展现品牌核心理念中的“以客户为中心”这一宗旨，要求体现直接和通俗，不能以过于唯美化的语言来进行陈述，尽可能使用主流价值观认可的流行语言，要让阅读者在第一阅读时间内就能够获得简单明了的理解。

图十九 培生国际出版机构的品牌核心饿文案指导手册品牌语气和调性部分

（来自培生国际品牌核心文案手册2018年版本：加入会员可以免费下载）

• 品牌核心文案撰写主题：文案撰写的主题是帮助阅读者有步骤有层次地了解并理解品牌宗旨的工具。理解品牌宗旨是一个过程，需要循序渐进，因此在这一个部分要明确地为使用者规划出主题选择和确定的步骤。笔者一般会根据企业特征进行步骤划分，比如这个酒店就是分三个步骤，第一步确定思考角度，第二步就是产生主题设想，第三步是构建行文思路。

图二十 培生国际出版机构的品牌核心文案指导手册撰写主题部分

（来自培生国际品牌核心文案手册2018年版本：加入会员可以免费下载）

• 品牌核心文案编写原则：移动互联网时代，必须意识到文案思维的重要性！这是毋庸置疑，因为单向沟通的时代已经过去，人们需要互动沟通，他们首先需要听到品牌的声音，然后对最初必要的信息做出反馈。文字是进入目标消费群大脑“长记忆单元”的超级“潜意识声音符号”，像开关，一经声音唤醒，似乎能够立即找回特定的在酒店享受到的品牌体验，唤起对酒店品牌、对产品的某种联想，可能激活出强烈的消费渴望。

  
  

  这个部分也是需要根据企业的实际来规划，笔者给服务的酒店在这一部分规范了几个标准文案的形式，包含品牌简介的标准文案，OTA介绍的标准文案，以及传统媒体、social media媒体、会议演讲稿、视频类脚本和其他文本的撰写规范原则，并配合独立的实际案例予以说明，让阅读者更加清晰。

图二十一 培生国际出版机构的品牌核心文案指导手册编写原则部分

（来自培生国际品牌核心文案手册2018年版本：加入会员可以免费下载）

Part 5.写在最后的话

本文已超万字，感谢您阅读到这里，希望您可以藉此了解到品牌表达就是品牌内容的构建过程，在内容为王的时代，需要为品牌规划出极富吸引力的内容，让更多人来关注品牌。

本次关于核心文案的撰写，比较浓墨重彩，之前有网友谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达，没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性。”希望这一次能够令阅读者满意。

笔者所在的专业领域36年毫无进步，反而让VI固化成为了八股文，笔者感到比较遗憾，这对我们的专业，绝非是一种好的现象。要改变这样的现状，不是一个人或者几个人可以做到的，必须依靠大家的共同努力，笔者希望有更多人看到这一篇文章。

或许这仅仅是笔者的个人探索，不能说有什么成功案例，但是客户确实在网络的运用中获得了一致的管理，让品牌形象有所提升。当然于笔者而言，这样的探索还需要持续下去，和自己的客户一道去不断寻找更有效管理品牌的方法。

笔者不禁想起了笛卡尔曾经说过一句话：“随时随地地用心思考面前的事物，以便从中取得教益。”我们这个专业领域缺少的就是用心思考，这或许仅仅是笔者的观察心得，因此笔者对专业的发展感到忧心忡忡。

这是“详说品牌全案”系列的第二篇文章，很希望有更多的读者阅读后，心有所得，也欢迎更多的朋友扫码加入交流群，共同分享各自的专业心得。

再次感谢所有关注PDCA做品牌的读者。

作      者 I 平沙逐浪

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

叶明桂《出圈》

笛卡尔《谈谈方法》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

小米官网

培生国际品牌声音管理手册（2018年版本）

Microsoft品牌识别管理手册（2019年版本）

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

作      者 I 平沙逐浪

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

之前发布了关于品牌全案的文章，获得网友的认可，也有网友直言相告：“戛然而止，收尾特别突然。”此言非虚，要将品牌全案的内容在短短的千字长文中详尽阐述，却非易事。要详细诠释清楚，关键是将品牌全案中涉及到的逻辑关系一一表述清晰，这就需要花费很多文字保证论证的结构完整，每一个论点的举证必须充分，足以用真实和可接受的事实证明全案塑造过程中的每一个观点。

因此笔者决定将品牌全案分开详细陈述，欢迎更多的和之前的网友再次阅读，并详加指正。

接下来，本文会逐一为您详解品牌战略的各个组成部分，为你带来新的思考：

• 我是谁——如何构建组织文化两大要素：使命和价值观？
• 我要做什么事情——如何构建企业发展愿景？确定战略目标，选择竞争战略。
  
• 我如何做好这件事情——利用商业模式构建战略落地执行步骤。

文章很长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 1.详述缘起

笔者近期观察到，有一个非常奇怪的业界观点，但凡是一个从事品牌工作的，一定要自己搞一套所谓“属于自己”的理论体系和方法论，于是各种各样的品牌观点和方法层出不穷，当中多数逻辑不清，关系不明，混乱不堪，特别是在小红书上面出现的很多品牌全案企划帖子，各种混乱的概念或者方法应接不暇，众多发布者更是标榜自我能力超凡，实力非同一般。

对此笔者保持谨慎态度，为什么呢？原因非常简单，战略形成的过程是一个严谨的逻辑推导过程，而不是一个拍脑袋形成某种足以叹为观止想法的过程。

遗憾的是，当下的业者往往忽视这个过程，他们片面地以噱头为思考出发点，什么博取眼球？什么获得流量？什么成为热点关注？就是对战略的全部考量，这显然并不足取。

作为业者，我们必须清楚一点，所有业者犹如企业医生，需要诊断企业在品牌、营销和传播领域存在的问题，找到具有挑战性的关键问题对症下药，为企业相对客观地提出解决关键问题的方案，帮助企业在市场中获得渴望取得的成绩。而不是单纯地去制造什么噱头，因为噱头永远是具有短暂时效性的，而企业需要的是长期获得发展的动能。

笔者长久以来在品牌工作领域所使用的知识体系和方法工具无一例外承袭大卫·艾克、中西元男、冈崎茂生、凯文·莱恩·凯勒、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿等，对于卡普弗雷尔的知识体系，笔者也融入他关于品牌价值的观点。

品牌全案到底应该做些什么内容呢？笔者根据自身的经验，以及多年学习的各种品牌知识体系，整理了3X3品牌全案体系，第一个3代表的是品牌全案三个重要部分：品牌战略、品牌表达、品牌传播。

每一个部分下面又区分3个分支部分，全面覆盖全案的每一个环节，这一思考方式来自于麦肯锡芭芭拉·明托女士所提出的金字塔原则，因此从今天开始的多篇文章将分别介绍这三个部分，帮助读者在大脑当中建立品牌全案的金字塔思考模型。

图一  品牌全案层次图

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

品牌是一种企业对客户的承诺和约定，是客户心中的特定形象和价值认知。

品牌塑造和管理的过程，就是确定品牌的核心（战略），塑造品牌的识别和感知（表达），通过推广和宣传（传播）让消费者理解品牌给他们的承诺，认可其中的价值观点，并在内心构建起信任。

Part 2.企业文化

战略是品牌的核心，如何建立呢？

品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑，它们分别是组织文化、经营战略和商业模式。三者相辅相成，缺一不可，关系紧密相连，决定了公司、企业未来发展和市场竞争的核心。

图二  品牌战略全景图

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

企业文化也就是组织文化，品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁。

企业如何表达我是谁呢？其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。

1.使命

什么是使命？

使命是一种初心，是企业存在的关键。当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振臂高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”

这样做是不可能成功的，要创造真正长久的改变，光凭激动人心的演说难成大事——他很清楚这一点，要感召所有黑人团结在他周遭，朝着共同的愿景奋斗，需要的是一句清晰明了并且简短的语句。

他平静地说道：“I have a dream.”这是一个激动人心的感召，力量非常强大，很快唤醒了更多的黑人走进了这个队伍，这就是使命的力量。

赛门·西奈克在一次TED演讲中提出了关于企业初心的黄金圈理论，“我为什么存在？企业为什么存在？”正是使命成为了企业存在的初心，我们应该如何找到企业的使命呢？

图三  什么是使命

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

使命提炼九要素

提炼使命是存在规律和方法的，这就是使命的九大要素：

图四  使命构成的九大要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

• 客户：企业的客户是谁？——明确客户是谁，明确我们的企业将面对具有什么样需求的客户，他们的动机是什么？

  
  

• 产品或服务：企业的主要产品或者服务是什么？面对客户的需求，企业将提供什么样的产品或者服务来满足，和客户形成对应（需求和满足）关系，构建企业存在的基础。

  
  

• 市场：从地域的角度考虑，企业在哪些地方和区域具有竞争力？——企业需要明确自己在哪些地区能够参与竞争并可能获得胜利，片面或者盲目地认为覆盖越广越有利一定是会得不偿失的。

  
  

• 技术：企业的技术紧跟时代的步伐了吗？——技术需要符合时代，过老的技术必然落后，不受市场欢迎；过新的技术也不一定会被理解，市场反应必然不好。

  
  

• 关注生存、发展和盈利能力：企业能够实现业务增长并获得财务收益吗？——企业要保证业务运营能够赚钱，如果不能明确成本和利润来源点，经营必然是危险的，需要谨慎，毕竟企业存在是为了获取利润，没有人愿意成为活雷锋。

  
  

• 理念：企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？——这一点是品牌战略传入日本之后，受到清教徒精神影响的日本企业发展出来的，因此在日本又被称之为“企业哲学（Philosophy）”，它是指导企业发展的基本，更是企业思考的原则。

  
  

• 独特竞争力：企业主要竞争优势是什么？——这里需要思考的就是企业由采购、生产、销售、人力资源、管理架构等一系列要素形成的企业产业链，每一个不同的产业链环节组合在一起能够形成什么样的竞争优势，有助于企业在参与竞争的时候，获得胜利。

  
  

• 关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境负责？——企业不是孤立存在的，需要对周围的一切形成互动和联动，作为企业人，一定要和社会、社区和环境，甚至国家的发展形成链接，成为发展的催化剂。

  
  

• 关注员工：员工是不是企业有价值的资产呢？——企业需要尊重人性，其中包含员工，996和007，甚至最近的某度HR VP璩静不恰当的言论，都不是尊重员工、关注员工的表现，这是企业最大的失败。

  
  

  
  

图五  阿里巴巴按照九要素构建企业使命

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

2.构建价值观

价值观是企业文化的另外一个核心。

使命是企业存在的初心和根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。如何避免出现这样的危险呢？这就需要第二个层次——价值观。斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。

价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们牢记企业发展初心是什么？时时刻刻提醒不要偏离自己最初制定的目标。

很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立起美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。

为此，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城所作出的最有效保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，后由此建立了马萨诸塞海湾公司，最终成为马萨诸塞联邦。

价值观对于使命的支撑和保障至关重要。

图六   价值观三要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

现代企业塑造价值观一定离不开三个核心的要素：

• 以质量为本：就是要为客户提供品质优秀的产品和服务，这是基础，源自于清教徒的精神——追求务实、反对自满、避免贪婪、不断进取，和当下的很多中国公司进行比较，不难发现当中存在的问题——当代的中国公司拥有可怕的“制造业大跃进”思想，单纯地认为我们中国公司已经傲立于世界先进之列了。纯电车的自然起火、食品难以保证的安全都是今天消费者不得不面对的问题，而解决问题的恰恰是中国公司。

  
  

• 尊重人性：尊重人性既是尊重员工，也是尊重客户，更是尊重利益相关方。做生意表面提供的是产品或者服务，本质还是和人打交道，这一点亘古不变。最近发生的某度璩静事件，可以说就是不尊重人性的典型表现，虽然员工和企业方存在的的确是雇佣关系，不过这是法律层面的界定，国家也因此提倡法内容情，一个企业是不是应该以人性为先、重视员工的个性特征等问题，而不是片面地单纯地认为雇佣关系只需要谈谈金钱就可以了。

• 不单纯追求利润：这一点或许有人很难理解，企业不追求利润，那还能追求什么呢？

  让我们看看英国哲学家R·H·托尼对此的观点：“中世纪的哲学家强调财富为人服务，而不是人为财富服务；罗斯金振聋发聩的名言‘没有财富，唯有生命’……是一种关于人的命运信条中至关重要的因素，这种信条认为，市场上的商业和社会机构形成了人的品行，支撑着或抑制着人的精神潜力。”

  企业的存在绝对不是单纯为了利润，而是为了社会利益和人类利益，比如Apple创始人之一——史蒂夫·沃兹尼克参与成立Apple目的就不是为了金钱，和乔布斯一样，是希望个人也能使用电脑，并因此推动创造力在个人身上的展现。

Part 3.经营战略

1.愿景

确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。愿景就是一个长期战略目标，企业实现该目标可能需要分为几个阶段，每一个阶段设置一个战略目标，并为了达成这一个战略目标选择适合的经营战略。

图七  经营战略需要确立战略目标和竞争战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

这之前需要首先明确企业将在什么赛道或者领域参与竞争，这就是产业定位，由此我们需要明确在这一行业领域中——我要成为什么样的企业。

卓有成效的愿景一般具有五大特征：

• 清晰：明确竞争行业，表明企业要努力的方向。比如马斯克思考的是一个新能源生态链，所以他考虑的是在乘用车领域发展纯电汽车，在住宅领域发展太阳能供应生活能源，在通讯领域发展地球低轨道卫星网络，生态链最后将实现火星移民，类似的还有Apple的影视生态链。

  
  

• 面向未来：愿景不是一个毫无时间限制的梦想，一般国际企业会揭示五年到十年需要努力达成的目标，就是长期战略目标，在其的指引下，企业需要订立阶段的战略目标和竞争策略，以最终实现长期战略目标。

  
  

• 简明：最好用一句话概括——足以让员工和客户、利益相关方都能够理解并牢牢记住，不要长篇大论，没有人会对此感兴趣的，简明扼要的陈述具有感召力，如同AMD提出的“高性能和自我调整计算改变我们的生活”这一愿景，正在经由黄教主的努力得以实现。

  
  

• 独特：能够展示公司的竞争优势——我凭什么能够赢得这一场竞争？没有独特的优势点要想获得胜利不过是痴人说梦。第二次世界大战中，德国国防军陆军司令部参谋长弗朗茨·哈尔德制定越过法国马奇诺防线《黄色方案》，凭借的就是德国国防军强大的陆空立体化作战优势，这一点受益于古德里安的机械化作战思考。

  
  

• 鼓舞人心：激励全体员工和客户、利益相关方的内心，并获得他们的支持。企业不是一个人的舞台，是众多人的舞台，如果舞者各自舞蹈，相互没有配合，可想而知这个舞台会吸引关注吗？台下的观众不起哄已经算是对得起企业了，因此在员工内心构建激动人心的感召力非常关键，员工的集体努力能够让企业获得客户和利益相关方的认可。

  
  

图八  愿景五大要素

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

2.战略

战略在中国业者的认知中是最容易混淆的一个概念，那么什么是战略呢？笔者较为认同理查德·鲁梅尔特教授对此的定义：

发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

无助于关键问题的解决的方案都不可能被称之为战略，中国业者之所以将战略混淆的根本原因，在于往往把战略和鼓动性口号宣传混为一谈，导致很多时候，他们给客户提出来的都是一些喊着宏大叙事的口号，说着空洞的目标，干着一些无法实现的事情，因为其中缺乏挑战性。

图九：什么是战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

战略划分为实现愿景的阶段战略目标，以及达成该目标需要选择的竞争战略（经营战略）。

每一个阶段战略目标是属于企业层面的战略范畴的，而竞争战略就是属于市场运营范畴的战略。之前笔者曾撰文介绍过企业层面战略和经营层面战略：《一文说清什么是企业战略和经营战略》。

企业层面战略是企业发展的目标，它包含五个方向：

• 增长：为夺取市场份额最大化而选择的战略方向；

  
  

• 维持：为保障已经获得的市场份额不会发生改变而选择的战略方向；

  
  

• 收割：为实现经营利润最大化而选择收购或者并购其他企业的一种战略方向；

  
  

• 创新：在市场竞争中获得领导地位以便实现领导力的战略方向；

  
  

• 退市：如果发现市场已经是处于衰退期或者不利局面，及时退出市场保证现金流充裕的战略方向。

  
  

图十  企业层面战略目标

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

AMD在愿景指导下，选择了全新的算力芯片赛道，出其不意地打击了老对手Intel，面对生成式大数据模型的蓬勃发展，Intel显然没有及时跟上步伐，而AMD则牢牢抓住了发展机遇，成为全球炙手可热的算力芯片供应商。

审视一下AMD在战略目标的指引下，采取什么样的竞争战略呢？

经营战略（竞争战略）被迈克尔·波特定义为三种通用竞争战略：差异化、总成本领先和聚焦战略。

图十一  三种通用竞争战略

（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）

从AMD的案例不难发现，他们的算力芯片技术可以说是独树一帜、独领风骚，即使竞争对手也无法抗衡和匹敌，在技术上形成明显差异，选择了差异化聚焦战略。

差异化聚焦战略，针对特定客户群体市场领域，比如像Microsoft和OpanAI，或者Google这一类在生成式大数据模型领域发展的企业，为了训练更出色、更领先的大数据模型，必然需要算力更加卓越的芯片。

愿景和战略关系是非常精密的，提醒大家一点：在品牌战略中，组织文化是定性的部分，这个部分的作用是凝聚人心；而愿景和战略是定量的部分，这个部分的作用则是指明目标方向。定性和定量的结合异常关键——大家内心被感召的力量凝聚在一起，必须有一个明确的目标。没有目标，就是无头苍蝇，怎么做都无法向前飞行，愿景和战略就是企业的灯塔。

Part 4.商业模式

有效实施经营战略，需要在战略目标指导下确定行之有效的商业模式，从而保证企业在最终的市场竞争中获取合理的利润。

1.什么是商业模式？

商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。就是一个将战略落地执行的过程，至关重要。思考商业模式就是思考“我应该如何做好这件事情？”。

图十二  商业模式图

（根据比利时伊夫·比尼厄和亚历山大·奥斯特瓦德的商业模式重新绘制）

商业模式是由比利时商业管理大师伊夫·比尼厄和瑞士商业管理专家亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个战略落地模型。模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。

2.商业模式的核心：价值主张

价值主张是吸引客户和利益相关方关注的核心要点。直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导人们——生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。

图十三  TOYOTA的SWOT分析

（ligtao引力π蜜蜂小组根据TOYOTA集团官网资料汇总整理绘制）

3.如何构建价值主张？

日本电通在入股美国品牌大师大卫·A·艾克的先知顾问公司之后，聘请艾克作为电通的品牌顾问，正式提出了著名的品牌蜂窝管理模型，其中详细拆解了价值主张的来源。电通提出了功能利益点和情感利益点这两个重要的概念。

价值主张是功能利益点和情感利益点之间链接的桥梁，更是品牌（产品/服务）和客户之间的桥梁。

功能利益点就是产品或者服务中能够为客户提供的功能价值，这个功能利益点需要有与众不同的地方，一定是客户需要并愿意认可的，其实最早提出这个观点的是达必思达罗瑟·瑞斯先生，功能利益点需要有差异化，就是他所提出来的USP （ Unique Selling Proposition ）。

USP是帮助产生创意的一个出发点，随着时代的发展，出现了很多功能差异点类似的产品，比如可口可乐和百事可乐，如果没有进入到任意一间可乐企业，一般人无法辨别什么可乐口味中含有姜的味道，什么可乐口味偏甜。

功能差异点不是很明确的前提下，出现了情感利益点。在罗瑟·瑞斯提出USP理论之后，李奥·贝纳作为最晚出道的广告大师，在服务菲利浦·莫瑞斯香烟公司的时候，大胆提出了情感价值点的思考，将女性香烟变成了充满阳刚之气的男性香烟，开辟了情感利益点的传播思路。

电通曾经提出过“桥梁效应”，就是如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。

图十四   日本电通品牌蜂窝

——品牌表达构建目标受众内心共鸣

（根据日本电通内部培训资料重新绘制）

价值主张是功能利益点和情感利益点二者的结合，在二者之间用桥梁为客户嫁接起来了一个沟通的管道。

需要提醒的是，情感利益点一定是建立在功能利益点的基础之上，不能脱离功能利益点来谈什么情感价值，这是很荒谬和不成立的，缺乏严谨的逻辑思考。

价值主张是商业模式的核心。

图十五  TOYOTA品牌战略中的商业模式

（ligtao引力π蜜蜂小组根据TOYOTA集团官网资料汇总整理绘制）

最后需要谈一谈的是成本和盈利的问题。这个问题似乎是中国公司往往不愿意认真考虑的一个问题，片面而盲目地追求利润最大化，证明了中国公司特别短视的特征是一直存在的，都往往渴望在短时间内就可以挣到很多——甚至是超越其期望的金钱。

客观而言，单纯追求利润并不符合现代企业的价值观，从这一角度审视当下的中国公司，似乎它们更倾向于是英国圈地运动时候的疯狂土地主们，而不是立志建立山巅之城的约翰·温斯洛普。

华为的战略顾问田涛先生曾经发出一个疑问：“我调研过很多企业，使我惊讶的是，有的企业家要么悲观，要么有点成绩即骄傲自满……从1978年改革开放算起，快速发展的工业化阶段也已经有37年了，可是我国拥有的像丰田、大众、西门子、宝洁这样的世界级企业数量还非常有限，我们有理由浮躁吗？”

这一段写于2015年11月天津大学的陈述，到今天依然是振聋发聩。之所以提出价值主张的本质目的，是在于表现企业对社会和客户的贡献，而不是对客户的一种要求，但是我们的中国公司领导者却完全不了解这一点，某个制造纯电车和燃油车的公司领导人，因为客户依然选择合资车而在某年的大会上痛骂中国消费者是傻子。

内心暴发户和对于金钱的追求暴露无遗，这也导致了很多中国公司要么提出不了打动客户内心的价值主张，要么就是价值主张言过其实，在现实中根本无法履行商业模式和价值主张是重要的模型，是企业将战略转化为可执行过程中的重要环节，商业模式为战略利用平衡计分卡落地执行奠定了基础，铺平了道路。

Part 5.写在最后的话

本文字数超越了笔者的构思，总计8000多字。非常感谢能够阅读到这里，希望阅读到此的每一个网友能够在思想中构建出一个金字塔的模型，最好可以在一张纸上绘制出本文的金字塔导图，这将非常有助于了解整篇文章的逻辑结构。

为客户服务的时光令笔者一直思考一个问题：我们的专业体现在什么地方？很多时候，笔者注意到，业者往往把自己的专业认定在企业或者客户的认可上，那么不妨使用丰田五连问或者亚里士多德的诘问法，多多询问自己几个为什么？客户或者企业是从哪些方面认可您的专业的呢？

是滔滔不绝的口才吗？是眼花缭乱的前景描绘吗？还是盛气凌人的压迫气场吗？

时至今日，笔者依然希望有一天可以获得一个答案。为什么笔者始终没有获得答案呢，这就和是注意过程还是注意结果有密切的关系，在笔者所交流的群体当中，有人坚持只要客户认可就是专业，有人认为过程严谨、工具运用合理才是专业，那么谁的观点更加正确呢？

在此笔者想起了两个人，一个是美国著名的哲学家，约翰·罗尔斯，他在《正义论》一书中谈到了程序正义还是结果正义，这和专业体现在哪里有异曲同工之妙；另外一个就是自媒体上非常著名的UP主“思想史万有引力”张乔木老师，他同样谈到了如何思考专业体现的问题。今天篇幅有限，不做一一详述，如果有兴趣的网友，不妨阅读一下《正义论》（这本书比较难以阅读，需要一定的哲学基础）和《不正经的西方思想史》（这本书相对简单，并且有趣，不妨可以作为常识了解予以阅读）。

最后谈到一位网友@Ryan颜兄，感谢他对笔者的认可和支持，他在留言中谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达；没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性；”如果@Ryan颜兄再次阅读到笔者的文字，一定多加关注后续文章，关于“品牌核心文案”会在下期品牌表达中详细陈述。

在此感谢所有关注PDCA做品牌的众多读者。

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

门店销售之你真的懂消费者为什么购买吗？

关注我的有一些门店老板，Ta们特别关注门店如何销售，推动消费者购买。在一些私信沟通中，都在鼓励我分享一些相关思考。我借助本篇内容，把自己之前的一些思考，一些老前辈的经验梳理和相关书籍感受汇总糅杂一起，分享给大家。

一、背景：我们为什么要探讨消费者购买？

1.人变得越来越难被说服，核心根由在于产品优势相互抵消，情感价值难张；

2.消费升级，从某个层面来说，现在的主流消费从高功能价值追求权重转向情感价值主张的消费层面，这种感性购物，使得购物变得更复杂；

3.线下购物的占比还是很大的，这取决于线下购物场景支撑的产品服务体验的不可替代性。

3.干扰效应，这在消费者消费过程中变得特别明显。比如，在商场中，很多人在场选商品时挤来挤去，带来的结果是你的消费体验特别不好。又或者线上信息的复杂，使得你的购买变得难以抉择；

总结：卖场里大量的人都是非理性的，在功能价值趋同背景下，体验、氛围带来的消费欲望，变得如此重要，这就使得呆的时间越长，消费者买东西的可能性就越大。

二、门店销售只谈最终的购买

门店特别容易出现一种现象，迷恋在营销如营销策略、广告、促销活动以及合理地理位置上，却是忽视了门店本身的核心工作。

门店的核心是把吸引到店里来的流量变为真正购买者，销售的核心也在这里。

营销上，更多是引流工作，把购物者吸引到商店里来。但是，他们多半很难把消费者转化成购买者，回到门店销售的核心中去：商品、雇员和商店本身的工作。也只有这三者，才能把流量变成消费者。

所以体现出门店销售核心竞争力差异化的，往往体现在门店的：设计、销售规划、运营以及购物者真正能看到的广告牌。

三、目标群体购物的“奥秘”

1.干扰效应，这在消费者消费过程中变得特别明显。比如，在商场中，很多人在场选商品时挤来挤去，带来的结果是你的消费体验特别不好。

2.一定要让顾客够的着商品。这个渠道便利性该如何思考？

如果你是卖领带的，你会把店面开在哪里？银行、政府、公安局附近？店面内又该怎么放领带，卖场一进门的地方放领带？

事实上大多领带店铺不会开在银行等三者附近，反而开在打字复印店铺周边。因为在这三个地方的人，都是来也匆匆去也匆匆，没有关注度和心情，如何购物？

再者，领带上架，比如商家卖场，卖场一进门就能看待的柜台上，你觉得销量好不好？

事实上并不好，因为消费者多，选购时拥挤干扰使得你不能很好的购物，结果是，销量还在下滑。

怎么解决？

应该把商品放在顾客觉得方便的地方。这个方便一则体现在氛围里，你有思考这个氛围是适合消费者购物的；二则是放的位置，在用户的动态路线上；三则是货架上的位置，应该方便体验，比如大码内衣，应该放高一点，肥胖人群更容易拿到。

结合以前分享的RED销售模型中的E便利性来看：便利性主要考虑容易受关注、容易获得、容易负担。而这里门店的最终销售转化来看，以终为始，就可以理解更多着力于容易获得。

而这个容易获得有三个层次的考虑：店面位置+消费者动线+体验感受便捷性。

3

欲知怎么卖，先知顾客怎么走

只有知道顾客走哪条路线，才能判断出该在何处放何种商品，或者在何处摆放商品才能吸引消费者。

所以，顾客的动态路线真的是值得你研究的。

4

门店角度理解竞争对手

所有占用目标群体时间和金钱的场景都是零售商的竞争对手。

四、判断销售状况的数字

五、购物的人口统计分析

六、门店老大如何借助这些因素推动增长

1.零售环境：需要注意的点从停车场到商店的每个角落和缝隙。

2.销售规划（在商店里卖什么）

需要具有独特性。

3.顾客满意度

结语：

购物的两个思维：一则是从上到下的策划，思考顾客购物的本质就是需求匹配满足；二则是从下到上，以果为终。在顾客购买的销售过程中人口的了解变得如此重要。更重要的是，针对不同阶段，核心着力点也标出明细，要周知。
以上是本篇内容，期待你的点赞、分享和关注，更多精彩明天见！

感谢：

· 感谢武经理的私信分享，从上到下的策略分解是目标的根源；
· 《顾客为什么购买》的读书笔记——践行者宣言。

7月18日大会⬇️

号被封怕了？7月一起换+选几个好私域运营工具吧！

天猫在近日对一项「诱导第三方规则」进行了新调整，其中明确禁止了商家包裹卡引流到其他平台的行为。虽然没有明确指出是哪些平台，但在其另一份解释的文档中，诸多示例都露出了LOGO，尤其暗示引流微信的行为。

根据公示新规所示，新调整将于7月1日正式生效，商家一旦被发现有此行为，将面临严厉处罚，包括商品下架、扣分、甚至清退等。

新调整或将对商家营销带来新的挑战，部分品牌对此感觉“不太乐观”，也有部分品牌感觉这样的措施“迟早要来”。

01

商家包裹卡引流微信被明确禁止

此前，淘宝天猫就曾多次发过公告称，禁止商家的第三方诱导行为。

如曾明确禁止过商家在店铺页面、商品页面、推广页面、旺旺、直播与消费者互动的场景中发布或推送含有易导致交易风险的第三方商品或信息。

但这次新调整，明确新增加了线下包裹卡。

新调整明确指出，“商家不得通过包裹卡等方式，诱导消费者跳转到第三方网站或客户端。”

在其“禁止实物包裹中夹带第三方平台信息”的配图中，露出了“微信”logo，这几乎在明示禁止引流至微信私域。

（图片来源：千牛头条 —天猫规则-截图）

新规的实施，意味着商家以往通过包裹卡进行的私域引流行为将不再被允许。

不同程度违规的商家，也会受到严厉的处罚措施。比如，对于情节一般的违规行为，将首次下架相关商品，并给予2000元违约金处罚；对于情节严重的违规行为，除了支付违约金，还将扣除商家12分；而对于情节特别严重的违规行为，将直接清退相关商家。

同时，公告也提醒商家在6月30日前完成自检自查，避免出现违规情形。

02

新规令一些品牌感到不安

看到新规后，见实会员群有多个品牌对此感到诧异。

有品牌称，他们也一直有在天猫商品中放置包裹卡，新规后将停止这一动作。还有一些品牌发出了哀叹，感觉事情不太乐观。

要知道，在品牌的私域引流中，包裹卡目前仍是条非常重要的链路。

品牌通常在公域通过花钱投广告获得用户的第一次下单后，通过包裹卡再引流到私域，继而进行后续复购提升的运营动作，这早已是使用成熟的玩法，这对提升ROI、降低整体营销费用有着关键作用。

因此在过去，包裹卡的加粉率、转化率等，也成为很多品牌考核电商业绩时的重要指标，如何设计包裹卡内容提升加微率、转化率等也是很多品牌探讨的重要命题。

但新规的实施，对很多电商从业者来说会是一个打击，意味着他们将失去一个公域引流用户的渠道，也将失去一条与用户建立联系、提供服务、提升复购的道路。

尤其是对那些在私域引流上，重度依赖“包裹卡”的商家会是一个致命打击，他们或会因为新规，失去私域用户新增量。

有品牌告诉见实，天猫的包裹卡渠道断了后，包裹卡引流就几乎彻底没机会了，因为此前抖音和拼多多等平台也早就禁止了这一行为。

当然，随之而来的影响，可能不仅仅是品牌，或许还有相关代运营服务商也会受到重创。

03

阿里打起保卫战

对于平台的新规，也有商家称早就做好了心理准备，认为这在意料之中。

之前，淘宝就有发过明确禁止“诱导第三方”，禁止包裹卡引流也是迟早的事，或许平台后续还会抓一些典型案例。

见实会员群中也有服务商称，禁止导流私域是平台一贯的做法，只是不同阶段的管控力度不同而已。

对于本次新规，可以说淘宝是从之前的“睁一只眼闭一只眼”转向了“全面禁止”，且处罚力度在不断加大。

这也引起了部分人的担忧：是否会“逼走”部分商家？毕竟很多商家就是为了导流私域。

当然，对于新规发布背后的原因，公告中也提到了，要禁止“可能产生骚扰消费者、影响消费者交易安全等损害消费者合法权益”行为，保障消费者权益。

但在平台流量越来越卷的大环境下，很难让人不会认为，这是阿里自己的流量保卫战。有人就称，这是阿里的一场流量保卫战。新规的出台，是对平台流量的一种保护。

虽然目前基于不同平台的全域用户运营已是主流，不过，将用户沉淀在哪（私域用户运营主阵地），仍是一个关键问题，当下绝大部分答案都指向微信（包括企业微信）。这也过去业界多次提及微信是大部分企业运营私域底座的原因。

因此，从业界角度看，天猫新规防止引流或不是重点，是否后续系列推出争夺成为私域运营底座的政策、工具和系统，才是关键。

而对品牌商家来说，后续除了要响应平台号召，还要重新调整引流策略。

另外，只依赖单一引流手段风险真的很大，要多去探索更多元、更合规的营销方式，寻找新的出路。

你对天猫新规、后续包裹卡玩法等，有什么看法和建议？欢迎评论区一起聊聊。

PS：本周（6月28日）见实将带领会员们前往云南白药进行深度私享会分享。

每月，见实都为会员安排了大密度、高频次私域品牌游学和主题私享会（如5月10场、6月6场：6月的6场超级品牌私域游学和私享会，来了！），还有每周进行的、邀请诸多运营实战老手参与的话题直播。欢迎加入会员，一起面对面：

↘私域服务对接

1.私域讲师团 2.私域换量联盟 3.私域服务商黄页  4.超全942篇私域案例大汇总

↘推荐阅读：

定了！28日大健康私域私享会有这些猛嘉宾分享

字少事大！企业微信公告严厉打击“外挂”行为

有人连夜退钱款，有人速度收诉状：企微严打外挂事件追踪

餐饮也不必卷生卷死！被 2000+门店验证的增长解法来了