2024 年做私域，我们能看到私域流量增长的“超级入口”视频号，能看到精细化能力进一步升级的“超级工具”企业微信，以及微信生态里包括“看一看”等流量机会。我们将结合运营社 20 万私域用户，和看到的商家案例，跟你一起聊聊当下私域怎么做。欢迎点击卡片预约：

作者 | 张帆

编辑 | 陈维贤

设计 | 蝶哥

01

销量直逼茅台，”无牌”白酒们全网“爆单”

①酒水电商狂飙，抖音白酒类目成倍增长

②散装白酒也畅销，销量“吊打”五粮液

02

年销1.5亿元，利润翻倍，他们是怎么卖白酒的？

1)从抖音到视频号，他们实现了利润翻倍

2）公私域联动，白酒商家们规模、利润两手抓

03

结语

PS.如果你也对此话题感兴趣，欢迎扫码加入电商运营交流群，和更多懂行的伙伴们一起探讨~

 

更多运营干货

「品牌对话」 | 诺特兰德 | 鸭鸭 | NOWWA 挪瓦咖啡 | 霸王茶姬 | 立白 | 全棉时代 | 花加 | 熊猫不走 | 唐久便利店 | 笑果文化 | 天虹 | 萨福 | 樊登读书 | 首尔丽格 | 水獭吨吨 | 全聚德 | Lemonbox | 蕉下 | 巡物社

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“越来越多的人开始用 AI，但不是所有人都愿意花时间打磨提示词。”

这就是 AI 时代红利的大前提：99% 的用户希望“衣来伸手，饭来张口”式用 AI。

智能体就是让这些用户实现愿望的桥梁，也是愿意花时间打磨提示词的“资深 AI 玩家”的机会。

在智谱智能体中心，用户创建的智能体中最火的已经被 67.5 万人使用过。

字节出品的扣子智能体平台中，已知使用人数最多的智能体已经被 25 万人用过。

豆包官方做了一个帮助用户创建智能体的智能体，热度超过了 410 万！

百度更是把智能体放在了搜索结果的最前排，你在文心智能体平台创建的机器人，只要对话人数超过 100，就可以显示在搜索结果页。

扣子的工作流商店里，甚至已经有人在智能体的回答中植入广告引流了……

注意右上角，这个带着广告的智能体工作流，已经被复制 1300 次了，也就是说它正在通过一个个的智能体裂变影响更多的人

这波机会，我在今年 3 月份就说过，当时听劝的群友已经开始小赚了

公众号里也在 4 月初发过❶，当时看过文章的 9000 多人不知道吃上蛋糕没。

还没有吃上的话也没关系，现在依然是最好的时机。

目前各大智能体搭建平台，都在大力推广智能体，给创作者提供了非常好的推荐位

百度甚至拿出了百万现金奖励创作者

2018 年初，我连发 5 篇文章，“通知”大家去做抖音并告诉了大家具体的方法论。

当时“听劝”的人，至少小赚了休息几年的资本……

既然已经知道了，就不要“起个大早赶个晚集”。

不会搞没关系，6 月 15 日本周六晚 19:30，我有个智能体的入门级别科普小课，先扫码把名额抢了，再往下读详细了解。

对的，限量的。因为包含答疑时间，人太多照顾不过来。

大概两小时的时间，简单领大家入个门。

详细的内容如下：

最后，如果你也想跟一众先行者、实战派交流、探讨如何用好 AI，欢迎加入我和人人都是产品经理社区一起发起的《AI学习行动圈》。

已经有 2600+圈友加入，扫码领券加入，限制49/年。

以及，我周一到周四每天 19:30-21:30 会在视频号直播为大家演示 AI 在实际工作中的应用。

欢迎扫码预约：

最后，如果你想体系化的学会使用 AI、抢占这波新技术浪潮的红利，可以加入我的《AI 重塑职场竞争力行动营》。

这套课程从去年 7 月打磨迭代至今，已经几乎涵盖了 AI 在职场中的所有应用场景。

56 节体系化课程 + 全年 44 场直播课程（每周一场），确保你能用好 AI、学到最新的 AI 应用。

熊猫军团在抖音上面的播放量还是蛮高的,刷的刷的心里面就萌发了一个想法,用十二生肖来组成一个军团是不是也有趣？so,本篇就带领大家一起制作这个视频,话不多说，往下看

实战步骤

1.打开元宝(https://yuanbao.tencent.com/chat/naQivTmsDa),再做图片之前，咱们先确认元宝是否理解中国传统文化中的十二生肖。

提示词:中国传统文化中的十二生肖是什么？

从回复来看元宝了解的非常透彻(以上是部分截图),接下来就可以进行做图。

特种牛提示词:现实主义风格，画面主要描述一位亚洲拟人化特种兵，它是一头牛，身穿黑色紧身战衣，脸上涂抹着迷彩，眼神锐利，正在古代战场中手持机关枪，高楼大厦和古老城墙在背景中，镜头是远景

龙和蛇特殊关键词;现实主义风格，画面主要描述一位亚洲拟人化特种兵形象的特种龙，它是一条龙，身穿黑色紧身战衣，脸上涂抹着迷彩，眼神锐利，正在古代战场中手持机关枪，高楼大厦和古老城墙在背景中，镜头是远景

除了龙和蛇，万能提示词:现实主义风格，画面主要描述一位亚洲拟人化特种兵，它是一只狗，身穿黑色紧身战衣，脸上涂抹着迷彩，锐利的眼神凝视着前方，正在古代战场中手持机关枪，高楼大厦和古老城墙在背景中，镜头是远景

注意:使用该提示词的时候有一个地方要注意,比如画狗，量词要写对，不然出来的形象会很让你惊喜。

3.打开剪映把图片全部导进来

4.添加配乐+文案+转场

结果如下:

5.上传到抖音、微信视频号

🎉 文章末尾，惊喜连连 🎉

亲爱的读者们，如果这篇文章让你有所收获，或者仅仅是让你的嘴角上扬，那就不要吝啬你的手指，轻轻一点，给予我们一个小小的赞👍。你的每一次点赞，都是对我们最大的鼓励和支持！

而且，别忘了点击“在看”，让你的朋友们也能享受到这份知识和乐趣。毕竟，好东西要分享，不是吗？😉

我们下期再见，期待你的持续关注和互动！👋

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今天更新《麦肯锡常用的思考工具和模型》系列5：制定营销策略的10个工具和技巧，后续将会陆续更新其他系列。

营销战略和策略工具箱

一、3C战略三角模型

这三个要素相互之间相互影响、相互制约，构成了企业的内部和外部环境。深入分析他们，企业可以更好地把握市场动态、消费者喜好、竞争对手策略动作以及自身优劣势，从而找准市场定位。

营销战略和策略工具箱

二、波特三大通用竞争战略

三大通用竞争战略是由“竞争战略之父”的迈克尔波特于1980年在其出版的《竞争战略》一书中提出。

通过3C分析，企业就可以知道自己的竞争优势之所在，再结合企业的战略目标，就可以在三大类竞争战略中做出选择：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

这三个基本竞争战略堪称战略经典中的“战斗机”，时过境迁，不管怎么变，经典之树长青，万变不离其宗!

营销战略和策略工具箱

三、安索夫矩阵

安索夫矩阵由策略管理之父安索夫博士于1957年提出，主要用来制定市场和产品战略。

它以“产品”和“市场”作为两大基本方向，划分为四种产品和市场组合，并提出四种相对应的策略，是应用最广泛的战略分析工具之一。

1. 市场渗透策略

现有市场+现有产品组合，采用市场渗透策略，即在公司现有的市场上，增加现有产品的营销力度。

2. 新产品开发策略

现有市场+新产品组合，采用新产品开发策略，即开发新的产品，来更好地满足现有市场的需求。

3. 新市场开发策略

新市场+现有产品组合，采用新市场开发策略，即用已有的产品，去开拓新市场的需求。

4. 多元化策略

新市场+新产品组合，采用多元化策略，即用新产品，去满足新市场的需求。

在实际工作中，如何使用安索夫矩阵？

• 首先考虑在现有市场上，用现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）。

比如，推出组合优惠活动、举办特价活动、提升客单价、提升复购率和复购频次等。

• 其次考虑是否能为现有市场的老客户提供新产品（产品开发战略）。

比如，推出现有产品的周边商品或附属品、升级产品、增加其他功能等。

• 再次考虑是否能为现有产品开发一些新市场（市场开发战略）。

比如，将现有产品拓展至全国、从国内拓展至海外、将女性客户群体拓展至男性、将年轻人群拓展至银发人群等。

• 最后考虑是否能够利用产品、技术、市场等优势，使企业不断向纵深发展（多元化战略）。

多元化战略又可细分为：水平多元化、垂直多元化、集中多元化和整体多元化。

营销战略和策略工具箱

四、STP营销策略

STP的核心精髓是思考要提提供什么产品给什么对象。

它从“Segmentation（市场细分）”、“Targeting（目标市场选择）”与“Positioning（市场定位）”三个因素出发，思考和制定营销战略，是另一个被广泛使用的营销战略工具。

本质上，它是把某一整体市场按照一定的规则划分为若干个细分市场；之后再选择哪些细分市场作为自己的目标市场；最终确定产品在市场中的竞争地位，形成区别于竞争对手的企业产品特色。

如何使用STP呢？

• 首先，按照年龄、性别、城市、区域、兴趣爱好、职业等对市场进行细分，利用MECE原则保证市场细分不重复、不遗漏。

• 其次，按照一定的判断标准从细分市场之中筛选出企业有可能在竞争中获胜的细分市场，如市场规模、市场增长潜力、优先顺序、可行性、竞争、可预测性、经营资源、环境等。

• 最后，将企业产品和服务的优势传达给顾客，形成区别于竞争对手的企业产品特色，使产品在消费者心目中留下深刻印象。

营销战略和策略工具箱

五、4P营销策略

4P策略是营销组合策略，由美国密歇根大学的杰罗姆·麦卡锡教授于20世纪60年代提出。

4P指的是每个企业营销都不得不考虑的四个关键要素：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。

这个策略适合营销人员在市场细分和定位明确的情况下执行营销战略，是被验证有效的管理工具，具有很高的实战价值。

4P营销策略在全世界推广开来后，随着市场供求关系和宏观环境的变化，后续又衍生出了4C、4I、4R等营销策略。

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一年一度的五一小长假又来了，假期该干点啥？读书、旅行和休息总有一个要在路上！

今天我们就来唠唠功利性读书。

与世界上的大部分事物一样，读书也是有分类的，分为功利性读书和放松性读书。

放松性读书以愉悦自己为目的，读书的目的或者为了让自己的心情舒畅，或者想发现生活的美感，或者想体验历史的厚重，或者想提升文化的底蕴，或者就是纯粹打发时间。总之，对读书没什么特别要求，只要自己喜欢、能愉悦自己就可以。我们完全可以在一个午后，冲一杯咖啡、晒着太阳、花大把时间、懒洋洋地、逐字逐句地读，哪怕最后没有收获也无伤大雅。

功利性读书则正好相反，是以提升技能和解决问题为主要目的。读书不是为了打发时间，而是带着目的去阅读的。通常来说，功利性阅读主要有以下目的：

• 无法解决某个问题，想从书中寻求解决方案。
  

• 思考问题时，没有思路，想从书中获取思路和灵感。

• 发现自己缺乏某个技能影响工作时，想从书中学习或提升某个技能。

因此，与放松性阅读不同，功利性读书要有所得，要借助阅读解决问题，就必须掌握一定的阅读技巧。这就要求我们学会以下三点：

• 学会选书：不是读所有的书，而是读好书，读有价值的书，把时间花在刀刃上。

• 学会阅读：阅读不是逐字逐句地读，而是带着问题有选择性地读，读自己不熟悉、不懂的、精彩的、对解决问题有帮助的内容。
  

• 学会总结：总结不是写目录，不是划线，而是融入到自己的知识体系中，可随时调取为自己所用。

• 首先，明确自己要解决什么问题，比如提升逻辑思维能力和结构化思考能力。
• 接着，在豆瓣、微信读书、当当等平台上，搜索相关的主题和关键词，就会把相似主题的大部分书籍都搜索出来。
• 最后，对搜索出来的这些书籍进行鉴别，判断这些书的价值，以及是否要花时间阅读。

3. 打散书的内容，跳着读第一遍

把书的内容打散，按照自己的知识体系和架构进行重组阅读，也是所谓的“跳着读”。

首先，根据目录跳到自己最关注的知识点，如果此处的知识点有干货，再沿着这个点往前读或者往后读，把这个点的前因后果快速浏览完。

然后，再根据目录跳到下一个关注的知识点，再沿着这个点往前读或往后读，再把这个点的前因后果快速浏览完。

通过第一遍的浏览阅读，就可以在书里找到与解决问题相关的知识点了，将知识点的脉络梳理清楚，形成初步的理解和判断了。

在这个过程中，需要注意将自己不熟悉的内容、看不懂的内容、特别精彩的内容标记出来。

• 不熟悉的内容：意味着这个知识点是我们的薄弱点，我们需要深度思考，加强认知。
• 看不懂的内容：意味着这个知识点是我们的盲区，不在我们的知识体系内，我们需要从0到1学习。
• 精彩的内容：往往意味着作者在这个知识点的认知高于我们，我们需要进一步加深对这个知识点的理解。

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1. 一页纸撰写商业计划书

如果你是一名创业者，当有一个很好的创意时，可以把你的商业计划书提炼在一页纸里。当见投资人的时候，你会发现投资人的时间通常是以分钟来计算的，你需要在5-10分钟的时间里打动他、吸引他，那么一页纸便是你敲开投资人资金的钥匙和密码。

一般在一页纸上要展现八方面的内容。

• 报告主题：一句话描述要解决的问题，比如降低机械车间的废品率。

• 背景回顾：描述问题产生的背景，提供必要的信息，拉齐所有参与者的信息差，让他们能够理解报告之后的内容。
• 现状描述：描述目前的真正问题是什么，比如客户流失率提升、机器坏了、废品率提升、顾客满意度降低等。
• 目标描述：期待达成什么样的目标。比如客户流失率降低到多少、顾客满意度提升到多少、废品率降低到多少、机器出错率降低到多少等。
• 根本原因：描述造成问题的根本原因。
  
• 对策：针对造成问题的根本原因，列出解决方案，明确解决的负责人和完成时间。
• 复盘效果：复盘解决方案是否有效，是否达成了预期的目标。
• 后续To do：描述下一步行动计划。

• 报告主题：一句话描述报告的主题，比如2024年第一季度述职报告、XX项目结案报告等。
• 背景：描述项目的背景，或者某段时间的业务背景。
• 目标：描述项目开始时设定的目标，或者年度、季度、月度的工作目标。
• 结果：描述项目的最终结果，或者年度、季度、月度的目标完成度。
• 亮点：描述工作、项目中的亮点。
• 不足：描述工作、项目中的不足之处。
• 后续安排：描述下一个阶段的工作计划、安排和产出。

• 报告主题：一句话描述报告的主题，比如2024年XX部门XX业务年度规划。
• 现状：描述部门或业务的现状。
• 目标：描述部门或业务在新的一年、下个季度或者月份的目标。
• 策略和计划：为达成目标，采取的业务策略和计划是什么。
• 实施计划表：实施策略和计划的负责人、交付的时间、交付的结果。

• 开会时不允许使用PPT，必须把会议资料写成文章形式。
• 会议资料只有两种规格：1页纸或6页纸。

2. 会议资料统一为两大类：1页纸或6页纸

亚马逊在要求会议资料以文章形式呈现的同时，还希望文章没有多余的修饰，只保留最精简的内容。为此，亚马逊对会议资料的页数进行了限制，要么写成1页，要么写成6页，公司内部称之为“1页纸”和“6页纸”。

在“1页纸”和“6页纸”中只容纳主讲人最想表达的信息。作为对文章的补充，可以使用附录，附录的页数没有上限，可附图表、表格、数据等。会议期间有人想看更详细的信息，主讲人会引导提问者在附录中找答案。

亚马逊在很多场合使用“1页纸”。比如，

• 启动新项目时，可以通过“1页纸”来阐述初步计划。

• 策划促销活动时，可以用“1页纸”来简要说明活动的大致内容。

• 总结报告时，可以用“1页纸”汇报调查结果，写明问题的详情、产生的原因、实际采取的对策、以及最后的结果。

比如下文的1页纸展示的就是情人节的促销计划，在一页纸清晰地展现了促销计划的背景、问题、对策，以及最后想达成的目标。

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• 有人说，经营是企业为了谋求盈利和可持续发展而开展的活动。
• 有人说，经营是管人、管事和管钱。
• 还有人说：经营就是把目标变成结果。

• 下目标的时候把经营分析例会开成了诉苦会。
• 年中年底评绩效的时候开成了邀功会。
• 出问题追责的时候开成了指责会和推诿会。
• 风平浪静的时候开成了茶话会。

会前安排和组织好会议、拉齐信息、明确目标、确定分工非常重要，决定了例会的基调是高效还是拉胯。

1. 谁安排会议

经营分析例会属于公司非常重要的一类会议，在会议的组织上，组织人需要有协调和调动各个部门的能力。虽然在不同的公司，会议的组织人不同，但通常不外乎三类人：

• 老板助理：是离老板最近的人，定位“大管家”的角色。

• 经营分析/商业分析团队：定位为“第三方裁判”的角色。
  

• PMO团队：定位为“组织协调者”的角色。

2. 谁参加会议

参会人通常包括：老板、各业务部门负责人、经营分析、财务、PMO等。

3. 如何安排会议时间和地点

我经历的公司，有的公司是每周一次、有的是双周一次，但基本上都是在每周或每双周的固定时间点、固定的会议室举行。这样有助于将会议固定下来，形成流程，引起大家的足够重视。

4. 准备什么会议材料

经营分析报告的质量非常重要，它直接决定了经营分析会议的成败。

大家都知道平衡计分卡，其发明者是罗伯特·卡普兰，他认为一份有价值的管理报告要实现3个转变:

• 从讲财务到看业务。

• 从讲内部到看外部。

• 从讲过去到看未来。

主报告和各业务报告的内容和目标有所不同。

• 目标完成度：是对业务现状的正确评估，目的是及时告知管理者目标完成是否在进度之中，目前的进度是领先、落后还是刚刚好，我们通常用MTD、QTD、YTD完成率来表示完成度。
• 差距（Gap）：是对现状和目标之间距离的评价，也就是实际完成和目标的差值。
• 问题：实际和目标之间有了差距，就代表业务出现了问题。
• 归因：是对未达成目标的原因剖析，只有找到原因，才能解决问题，追齐目标。我们在前边的文章和课程中都介绍过归因的方法，这里不做详述。（参考链接：如何直击本质，定位原因？推荐三种思考方式！）
• 预测未来：本质是对业务的洞察和驾驭，是基于现状和解决问题的能力对未来进行预估。

• 外部机会：外部市场的变化，哪些机会消失了，新出现了哪些机会，哪个业务部门存在机会。

主报告通常要分析哪些数据指标？

• 关键KPI指标：包括收入、GMV、销售量、用户量、转化率、客单价、复购率等。

• 盈利能力指标：包括收入、成本、毛利润、毛利率、净利润、净利率、总资产回报率、净资产回报率等。

• 成长能力指标：包括销售量增长率、收入增长率、毛利润增长率、净利润增长、PE、PB等。

• 营运能力指标：包括各种周转率和周转周期，比如资产周转率、库存周转率等。

• 目标：对自己业务线目标完成情况的正确认知和评价。
• 问题和原因：目标没有达成的问题是否存在，原因是什么？
• 策略：解决问题（达成目标）需要哪些策略。
• 行动计划：每个策略如何落地。
• 人力和资源配置：每个行动需要安排多少人、配置哪些设备、花费多少资金等。
• 机会和风险：在业务运行过程中，发现了哪些机会，哪些机会确定性较大，哪些机会风险较大，哪些机会仅仅是一个线索。

各业务线报告的最终目的就是通过复盘、策略、行动计划和资源配置解决业务问题，达成目标。

在开会的过程中，有2个要注意的点：开会的顺序不能错，讨论的内容要聚焦。

1. 汇报的顺序

• 首先，汇报上次开会遗留的关键to do的进展，通常由owner负责汇报。
  

• 然后，由经营分析团队汇报《主报告》，让所有参会人员知道目标完成情况，并暴露出业务问题。

• 接着，由各业务部门依次汇报《各业务线报告》，阐述目标完成情况、问题、策略和行动计划。

• 最后，进入讨论和解决问题阶段。

在这个过程中，我们会发现，如果经营分析部门现场揭示问题，让业务部门现场给出解决方案，不仅会浪费会议时间，会议还容易演化成互怼会、指责会、推委会。

• 经营分析部门要将通过数据监控发现的问题和业务部门对齐，让其在会前准备好策略和计划。
• 业务部门也要主动与经营分析部门沟通，提前知悉自己没有发现的问题，提前准备，可以避免在会议上突然被点名而没有任何准备和应对措施。
  

2. 讨论的内容

讨论的内容聚焦在四点：问题、策略、机会和风险。

• 问题：通过讨论确定真正的问题是否定义正确，问题背后的原因是否定位准确。

• 策略：讨论策略的可执行性、可落地性、人力和资源配置、以及存在的风险和机遇。

• 机会：结合外部信息，讨论存在哪些机会，如何抓住机会。

• 风险：讨论业务可能存在的风险，风险的大小，风险的可控性，如何规避风险，如何应对风险。

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企业的本质是人和业务的集合体，企业经营的本质就是用人将业务运转起来，依靠人和业务获取收入，实现盈利。

不管是人还是业务，都是由单体构成整体，由单一形成规模。单体的人按一定结构组织起来，便形成了团队。单体的业务按数量聚集起来，便形成了规模效应。

目前企业经营中，被大家所熟知的单体模型和理念有2个：阿米巴经营模式和UE模型。

对于业务而言，它也可以划分为最小的单元去衡量。比如做汽车的，可以衡量一台车的价值；做衣服的，可以衡量一件衣服的价值等。这就是UE模型，也叫单体经济模型。

单体经济模型，主要从公司的最小业务单元出发，分析最小业务的收入、变动成本和边际利润情况，用来判断一家公司的商业模式如何，通常用一页表格或者瀑布图来展现。比如：

（2）B站不同业务的UE模型如下：

（3）美团1P业务和3P业务的UE模型如下：

但是，从单位业务量来看，不管是生产1件衣服还是2件、3件衣服，每件衣服的成本又是固定的，都是50元，也就是单位产品的变动成本不受业务量变动影响。

理解了变动成本之后，边际利润就很好理解了。

单位边际利润是“单位收入”与“单位变动成本”的差值，即单位边际利润=单位收入-单位变动成本。

但是在有些公司，变动成本和固定成本的区分不是那么严格。在一些UE模型中，我们也会看到将固定成本进行分摊后包含在内的。

• 如果边际利润>0，代表商业模式是跑得通的，只要企业进行规模化扩张，就可以冲抵掉固定成本，最终实现盈利。
• 如果边际利润<0，代表商业模式是有问题的，企业要小心或者不要进行规模化扩张，此时先审视和优化商业模式才是关键。

2. 打通管理层的宏观策略和执行层的落地动作

UE模型和数据指标体系结合起来，通过拓展和收缩的变换，可以将管理层的宏观视角和执行层的落地动作结合起来。

• 它可以拓展，也可以拆解，能够将宏观的业务视角拆解为落地的动作。
  

• 它可以收缩，也可以提炼，能够将执行层的落地动作提炼成宏观的业务视角，也能够将执行层的落地效果反馈给管理层。

• 企业能不能赚钱？
• 投资回收期有多长？
• 能不能持续赚钱？

• 首先，借助UE模型计算出边际利润，通过边际利润判断出商业模式的好坏，分析出企业能不能赚钱。
• 接着，计算企业的盈亏平衡点，分析企业什么时候盈利。
• 最后，测算企业全生命周期的UE模型变化，分析企业是否能持续赚钱。

• 首先，需要借助生命旅程画布和数据指标体系，搭建出复杂的UE（包含一级、二级、三级指标和过程指标）。
• 然后，将指标进行分类，确定常量和关键变量指标。
• 接着，联合业务部门对关键变量指标进行策略假设和数值预估，分别预估出企业在中性、乐观、悲观情况下关键变量指标能做到什么程度和数值。
• 最后，计算出中性、乐观、悲观下企业的收入、成本和利润。

• 首先，仍然是借助生命旅程画布和数据指标体系，搭建出复杂的UE（包含一级、二级、三级指标和过程指标）。
• 接着，从数据库取出历史数据，填充到UE模型中。
• 然后，通过历史趋势对比、实际和目标值对比、竞争对手对比，发现异常点，进一步分析找到异常点的原因。
• 最后，结合原因，对症下药，提出优化和解决方案。

以上这些内容，都可以在《如何利用UE模型开展经营分析》这门课程中找到答案。

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1. 7堂视频课，学会7种技能

• 学会通过不同的UE模型判断一家企业的商业模式。

• 学会搭建专业的UE模型。
  

• 学会利用UE模型帮助创业者获取投资人投资。

• 学会利用UE模型帮助业务负责人监控业务诊断异常。

• 学会利用UE模型帮助决策者制定预算预测未来。

• 学会开展敏感性测试。

• 学会将敏感性测试和UE模型结合助力决策层进行新业务决策。

• 提供Excel原始数据和模型：带公式，方便大家操作和练习。
• 精选30篇券商研究报告：其中包含16个企业的UE模型，方便大家对不同行业和公司的模型进行对比。
  
• 91页课件pdf，支持下载。

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信息的爆炸、分散、泛滥和参差不齐，让我们获取高价值的资料越来越难了。

从海量的资料中快速、高效、低成本地获取有价值的资料和信息已经成为一种非常重要的能力，而且会越来越重要，将成为职场竞争力的关键要素。

在麦肯锡，收集资料和信息被看作是一项非常重要的能力，他们还由此总结出了非常多的方法和经验。

因此，在职场打拼的我们，更应该系统地学习和提升收集资料的能力。

• 如果你“会”收集资料，你比别人就知道得更多，你就不会有知识焦虑，你的职位也不会轻易地被取代。
• 在“会”的基础上，如果你能“高质量”地收集资料，那你收集资料的质量更好、价值更高，你的产出就会更有深度，成果也会更有价值。

• 在“高质量”的基础上，如果你能更“高效”地收集资料，那你就会比别人更快地解决问题，不仅能够帮公司降低成本，而且还能释放自己的精力，去做更重要的事情。
  

• 在高效的基础上，如果你能“独一无二地收集”信息，你就能获得稀缺的、独有的信息，就能够解决别人无法解决的问题，在职场中脱颖而出了。

3. 构建知识体系，摆脱知识焦虑

收集资料是构建知识体系最基础的第一步，能够帮助你发现思考和学习的密钥，不再有知识焦虑。

一个人的知识体系是如何搭建的呢？

首先就是收集资料，集齐百家之言。然后对百家之言进行整合、分析、重组、消化、吸收，构建自己的知识体系，为自己所用。接着用构建的这个知识体系，去指导实践，解决工作中的复杂问题。整个知识体系就是在一轮一轮的循环过程中迭代、更新、充实和壮大。

所以，只要具备了收集资料的能力，就会慢慢地构建和发展壮大自己知识体系，就可以打破知识焦虑和职场焦虑。

• 老板决策需要的信息和资料，不知道如何去收集，不知道自己需要的信息在哪里。

• 别人花一小时就收集到了资料，他们花了一天时间也没有得到。

• 虽然找到了很多资料，但都不是自己想要的，能用的、有价值的资料太少了。

• 每次收集资料的时候，除了百度还是百度。

• 收集资料没有任何规划，胡子眉毛一把抓，上来就是胡乱搜一通，在大海里捞针。

• 千辛万苦获得的资料，最后发现信息都是错误的。

• 只知道拿来主义，拿到A就使用A，不知道用逻辑思维去进行推理测算，尤其在面临复杂问题的时候更不知道如何下手。

所有的这些问题都是因为对收集资料缺乏系统规划。

实际上，收集资料是一项有规划、有策略的工作，只有先做好系统规划，才能高效地、精准地找到有价值的资料，最后达成目的，解决问题。

因此，在收集资料时，每个人都应该构建属于自己的框架和方法论。

不知道大家有没有玩过拼图游戏？玩这个拼图游戏的基本有两类人，分别代表了两种思维模式。

1. 拼图的两种思维模式

收集资料也应该像第二种拼图模式一样，需要做系统的规划和组织，心中先有大框架，再去规划具体行动。

具体来说，就是先明确目的，知道干什么；再拆解问题，知道找什么；然后，设计流程，知道如何找；最后，利用工具和技巧，知道如何高效地找。

（1）明确干什么

在收集资料之前，要明确自己的目标，确定自己要干什么，要解决什么问题。

（2） 确定找什么资料

对问题进行拆解，形成分析的框架和规划，明确问题分几个模块解决，每一个模块需要收集和查找什么样的资料。

（3）梳理清楚如何找

针对需要查找的资料，设计好流程和步骤，知道按什么步骤去收集资料。

（4）明确如何高效地找

在查找的过程中，学会利用一些好的方法、工具和技巧，提高收集资料的效率。

前两个流程其实考验的是结构化思考能力，思考的最终结果是确定要寻找和收集什么资料。

后两个流程其实更考验的是搜索能力，最终目的是高效精确地去寻找和收集资料。

由此，就构建出了收集资料的框架和方法论，其中包含了收集资料的思维和框架、流程和步骤、方法和工具。

我们再加上日常工作中的实战案例，便开发出了一门课程《高效收集资料的“道法器术”》

这门课程分4大部分共16堂课，主要学习收集资料的“道法器术”。每个人不仅可以学会如何收集资料，而且还可以搭建属于自己的收集资料的框架和方法论。

• 学会收集资料的5大方式：搜索、问人（含专家访谈和用户调研）、看书、观察体验、推理测算。
• 学会每种方式的策略、技巧和方法。
• 学会应对职场里的大部分资料收集工作，包括收集行研报告、财务报告、企业研究报告、投资报告、招股书、数据、企业信息、图片、上市公司公告、宏观经济数据、创投项目、创投机构、电子书、图片等。

• 基础实战学习3个案例：如何收集财报、招股书和创投项目信息？
• 进阶实战学习1个案例：策划一场营销活动如何收集资料？
  
• 高级实战学习1个案例：S公司的新市场调研如何收集资料？

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很多人都在说：AI搜索将彻底取代分析师，以后分析师收集资料和报告的工作可以全部交由AI完成。我认为这种说法是不准确的。

目前分析师收集资料的主要目的有以下三种：

• 分析行业，了解行业的现状和趋势，为企业制定战略和策略提供决策支持。
• 研究竞争对手，了解竞争对手的情报和策略，为企业制定战略和策略提供信息。
• 分析市场，了解新市场的现状和潜力，为企业进入或开发新市场提供支持。

• 在这五个途径里，问人需要与人打交道，观察体验需要实际亲身实践，推理测算需要大脑进行深度归纳演绎，因此是很难被AI替代的。
• 搜索和读书的工作部分可以被AI取代，但是又不能完全被取代。

查找腾讯2023年财务报告，需要pdf版本

• KIMI的反馈：点击第一个链接可以直接进入腾讯官网的投资者关系板块下载。总体评价是KIMI相当于提供了一个进入腾讯官网的链接，与我们平常在搜索引擎直接搜索官网效率相差不大。

• 秘塔AI的反馈：也是提供了进入到腾讯官网投资者关系板块的链接，与我们平常在搜索引擎直接搜索官网效率相差不大。

• 字节豆包的反馈：提供了其他网站解析财报的链接，点开链接没有找到可以下载财报的地址。

• 阿里通义千问的反馈：也是提供了其他网站解析财报的链接，点开链接没有找到可以下载财报的地址。

• 百度文心一言的反馈：仅提供了23年第一季度和中期的财务数据，没有提供链接。

AI搜索财报总体评价：

• AI并不能直接将财报反馈给我们，而是提供了很多解析财报的链接，打开链接，有些链接能下载财报，有些链接并不能下载财报。
  

• 如果我们平常对搜索财报的路径非常熟悉的话，AI搜索对我们帮助并不大，并不能提升我们搜索财报的效率。知道源头在哪里，源头就是最快最准的搜索。

北京市2019年到2023年的GDP是多少？

• KIMI的反馈：数据缺失，只给出了2019年和2023年的数据，文本形式。

• 秘塔AI的反馈：数据缺失，只给出了2019年和2023年的数据，文本形式。

• 字节豆包的反馈：给出了2019年到2023年GDP数据，表格形式。

• 阿里通义千问的反馈：数据缺失，只给出了4年的GDP，文本形式。

• 百度文心一言的反馈：给出了2019年到2023年的GDP数据，还给出了同比增长率、产业结构，同时还对GDP的发展趋势和产业结构做了简单的分析和总结。

• 各家的AI搜索能力表现参差不齐，大部分数据缺失，只有豆包和文心一言给出了完整数据。从中可以发现，AI还是基于网页数据进行搜索，并不能对数据库进行查询。
• 如果我们对搜索宏观经济的路径足够了解的话，可以直接进入国家统计局等政府网站查找下载，数据的完整性、准确性和效率远高于AI搜索。

研究竞争对手和标杆企业也是分析师的家常便饭，平常我们都是通过专业的研究报告网站和券商数据库进行查找，比如慧博、万得、萝卜投研、洞见研报等。

我们测试一下AI能否帮助分析师做好一份深度企业研究报告。以研究“月之暗面”这家企业为例，向AI发出提问：

假设你是一名分析师请对月之暗面这家公司开展分析，并提供一个详尽的报告。报告中要包含以下内容：月之暗面的发展历史月之暗面的组织架构月之暗面的创始人和投资人月之暗面的产品月之暗面的营销策略月之暗面的商业模式月之暗面的规模和营收

• KIMI的反馈：认为月之暗面是一家虚构的公司，所有的信息都是AI虚构出来的，全部错误。

• 秘塔AI的反馈：结果是正确的，并非虚构，但是分析结果过于简单，完全达不到深度分析报告的要求。

• 字节的豆包和通义千言的反馈：也认为月之暗面是一家虚构的公司，所有的信息都是AI虚构出来的，全部错误。

• 百度文心一言的反馈：与秘塔AI相似，它的结果是正确的，但是分析结果也过于简单，完全达不到深度分析报告的要求。

AI搜索企业分析报告总体评价：

• 同样，各家的能力参差不齐，只有秘塔AI和文心一言做出了正确分析，但是结果过于简单，基本是百科里的内容。
• 如果我们对行业研究报告网站和券商数据库的路径足够了解的话，可以直接进入这些专业的、深度的、垂直的聚合网站查找和下载，这些网站里报告的分析深度、准确性和查询速度要远远高于AI。

所以，AI搜索相比传统搜索引擎，我觉得最大的优势就是去广告，过滤掉很多无用信息，提升了搜索的效率。虽然能够给出一些分析和总结，但是这些总结都是网络公开的、高频的、标准化的表达，往往深度不够。

而分析师日常开展的行研、竞对分析、用户分析、市场研究工作，需要深度的研究和剖析，这些资料往往都不是通过搜索引擎搜索而来的，而是基于专业的、垂直的网站和数据库获取的。因此，

• AI要完全取代分析师的资料搜索工作目前来看是不可能的，它取代的只是我们过去通过搜索引擎获取的浅度的、科普的信息。

• 对待深度研究，使用专业的、垂直的、聚合网站效率更快、准确度更高。（参考链接：如何高效收集资料，在职场脱颖而出？）

所以，未来获取资料仍然是两种方式：一是通过AI搜索获取基础的、科普的信息；二是通过专业聚合平台的垂直搜索获取深度的、高价值的信息。

AI不能取代的深度搜索技巧，扫这里！

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本文观点来自《商业分析方法论与实践指南》。

• 垄断市场和寡头市场意味着较高的行业壁垒，对垄断者或寡头来说，它们凭借高额的利润活得很滋润，但对新入局者来说，却不是好的选择。
• 垄断竞争市场和完全竞争市场意味着行业里有很多的竞争者，入局者多在竞争和厮杀中，但对新入局者来说，进入的壁垒相对较低。

盈利是企业存续的基础，盈利模式决定上层建筑。

所谓盈利模式，是指行业的赚钱方式，有的行业靠卖产品赚钱，有的行业靠卖服务赚钱。一个行业里的若干家企业，看似在做相同的业务，有的赚得盆满钵满，有的却在亏损的边缘徘徊，很大一个原因是它们底层的业务模式和盈利模式不同。

不同的业务模式导致了不同的盈利模式，不同的盈利模式又导致了不同的盈利能力。研究盈利模式的目的是，弄清楚行业的盈利模式，帮助企业挖掘更好的盈利模式，持续提升企业的盈利能力。通常来说，盈利模式大致包含以下6种类型。

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其核心就是站在通盘视角，考虑整体业务和局部业务的关系，系统思考业务之间的连锁反应，平衡长期利益和短期利益的关系，识别隐藏的潜在风险做好风险管理。

与此相对应，要做好战略规划，就要掌握5种思维方式。

• 鳄鱼法则：用全局思维，思考整体和局部的关系。
• 蝴蝶效应：用系统思维，考虑事物的连锁反应。
• 蚂蚁和蝈蝈：用长远思维，平衡长远和短期关系。
• 黑天鹅事件：用风险思维，警惕小概率风险事件。
• 灰犀牛事件：用风险思维，预防高概率风险事件。

什么是鳄鱼法则？

鳄鱼法则是一个比喻，来自于鳄鱼的行为，也叫“鳄鱼效应”。它的意思是：假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住的越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚，以保住自己的生命。

鳄鱼法则原本是一个投资术语，主要用于股票、期货、外汇等金融市场的交易中。它的指导思想是当你发现自己的交易出现了亏损时，应该立即采取措施止损，而不是继续等待市场可能出现的反转，从而避免更大的损失。

在进行战略规划时，这个法则同样发挥着重要的作用。它告诉我们要从全局思维的视角出发，看清整体和局部的关系，善于舍弃局部以成就整体。

全局思维是一切从整体和全局出发，是一种战略思维，具有两个特点。

• 从大处看小处‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍：就是放眼整体总揽全局，站在全局的高度去处理全局与局部，局部与局部的关系。

• 得失兼顾‍‍‍：就是既要看到得到的东西，又要看到失去的东西，衡量得与失，不能只见其利不见其害，只见其害不见其利。

对全局思维非常好的一个解释是诸葛亮，诸葛亮在隆中与刘备首次见面，讨论天下大事与根本大计时，说过一句经典的话：“不谋全局者，不足以谋一域”。

什么是蝴蝶效应？

蝴蝶效应的名称来源于美国数学家和气象学家洛伦茨在一次演讲中所使用的一个形象比喻：一只在巴西热带雨林中的蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，可能在几周后的美国得克萨斯引起一场龙卷风。

什么是系统思维？系统思维是做更整体、更系统性、更长远的的思考，不仅考虑最直接的结果，还要考虑更深层次的结果，考虑结果带来的结果，提前规避解决问题，预测挑战。

伊索寓言里有个故事，叫“蚂蚁和蝈蝈”。故事的内容大体是：

• 蚂蚁在夏季辛苦地劳作，为冬天储备食物，当凛冬来临时，它就有足够的粮食安稳过冬。

• 蝈蝈在夏天只顾着唱歌、跳舞、及时享乐，不储备食物，凛冬来临时，它在寒冬里又冷又饿，艰难过冬。

蚂蚁和蝈蝈的故事说明了做事情要有远见，要考虑长远利益，提前为未来做打算，不能只看眼前。

虽然蚂蚁和蝈蝈的故事出现在寓言里，但同样在战略规划中发挥了重要作用。它告诉我们在为公司做规划时，要从长远思维的视角出发，着眼于未来较长的时间跨度，不被眼前的短期波动所干扰，要为公司的可持续发展进行规划。

什么是长远思维？简单来说，就是面向未来看待现在的问题，用长远的、发展的观点来对待公司眼前和现实的业务和问题，而不是急功近利、鼠目寸光。

可能目前你认为公司的难题，放远目光来看，不过是微不足道的小事。而那些现在看来微不足道的事情，从长远来看，可能正是决定公司命运的关键所在。

“黑天鹅”这个术语的来源于一个认知误解，在17世纪之前，欧洲人认为所有的天鹅都是白色的，因为他们从未见过其他颜色的天鹅。直到1697年，探险家在澳大利亚发现了黑天鹅，这个信念才被打破。

黑天鹅的发现证明了人类认知的局限性，即我们基于有限经验所形成的信念和假设可能会被未知的事实所颠覆。

黑天鹅事件由此而发，是指难以预测，但突然发生时会引起连锁反应、带来巨大负面影响的小概率事件。虽然属于偶然事件，但如果处理不好就会导致系统性风险，产生严重后果。

在进行战略规划时，黑天鹅事件同样发挥着重要作用。它告诉我们在制定战略时，要从风险思维的视角出发，不要被过去的经验和传统的思维所束缚，不能忽视小概率但影响巨大的事件，要时刻保持对潜在风险的敏锐感知。同时，战略中要考虑到可能出现的意外冲击，预留一定的资源、方案等弹性空间，以增强应对突发情况的能力。

灰犀牛事件的来源可以追溯到这样非常草原的一个现象。在非洲大草原上，灰犀牛是一种体型庞大、力量强大的动物，它们通常性情温和，不会主动攻击人类。然而，当人们忽视了灰犀牛的存在，或者对其行为模式缺乏了解时，可能在不经意间它们开始冲过来，其巨大的体型和速度会引发巨大危险。

灰犀牛事件也由此而发，指的是那些明显可见、发生概率高、潜在影响巨大的风险，但由于各种原因被忽视或未被充分应对的事件，最终可能导致严重的后果。

在进行战略规划时，灰犀牛事件同样发挥着重要作用。它告诉我们在制定战略时，同样要从风险思维的视角出发，不能对那些摆在眼前、显而易见但却一直被搁置或忽视的重大风险视若无睹，而是需要引起警惕，保持长期的关注和跟进，要主动干预和管理，及早采取预防策略和缓解计划，确保风险始终处于可控状态。

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• 有的人，平常工作做得很好，在汇报的时候也是思路清晰、表达有力。
• 有的人，平常工作做得很好，却总是在汇报的那一刻语无伦次、结结巴巴。
• 还有的人，平常工作做得并没有那么好，却总能在汇报的时候滔滔不绝、口若悬河。
• 最后一类人，平常工作做的并没有那么好，汇报时也蔫头搭脑、黯然无光。
  

• 对内场合，主要是公司内部的汇报和沟通。我们绝不能认为是对内的沟通就掉以轻心，胡乱说话，尤其是跨部门协作、对上级汇报、对下级团队成员沟通的时候。
• 对外场合，主要是面向公司客户、同行、面试官的沟通。最常见的就是产品推介会，向客户汇报方案和Proposal，向面试官阐述项目。

在不同的场合，我们面临的听众是不同的，听众关注的内容也是不同的。因此，我们汇报的目的也是不同的，表达的次序和重点也是不同的，采取的策略和使用的技巧也是不同的。

为了达成目的，在跨部门沟通时，采取的策略就是“激发忧虑、突出矛盾和强调利益相关”。

这时候，如何汇报和表达呢？可以用两种方式。

1.  突出矛盾：用CSA模型
   

CSA，就是Complication-Situation-Answer，即冲突-背景-答案，关键就是强调冲突，通过冲突引发其他部门对背景的关注，并激发对解决方案的兴趣。

• C-冲突：产品功能在一个月内出现了2次问题，导致用户不能访问，进而导致销售额比去年同期下滑一半。

• S-背景：公司今年要求我们比同期增长50%。

• A-答案：我们需要一起分工合作，设计产品数据看板，这样一旦功能出现问题，能够及时监测和修复问题，不至于影响公司的销售额和目标。

2. 强调利益：用RIDE模型

RIDE，就是Risk-Interest-Difference–Effect，即风险-利益-差异-影响，关键是通过强调利益，说服对方或其他部门接受自己观点和建议。

如何使用RIDE模型？

• 首先，讲述其他部门不采纳你的建议会带来什么风险。从心理学上来说，就是人在失去时比获得时更敏感。

• 接着，讲述其他部门采纳了你的建议会获得什么利益。从心理学上来说，第一步降低了心理预期，此时通过利益和风险的对比，更容易接受。

• 然后，讲述你的建议和别人的差异点在哪里。从心理学上来说，就是人人都不喜欢千篇一律的东西，独特的东西更能引起关注。

• 最后，讲述一下你的建议存在的小弊端。从心理学上来说，就是太完美的东西不真实，有点小缺点但瑕不掩瑜。

团队内部汇报工作一个是对上，一个是向下。

• 对上，就是单独向上级汇报工作，主要目的是为了向上级说明自己的工作进展、展示工作成果和困难，寻找上级的支持和帮助。

• 向下，就是向团队成员分配任务，主要目的是为了激发团队成员的兴趣和信心，启发团队成员深度思考，建言献策。

为了达成目的，向上和向下应采取不同的策略。

• 在单独向上级汇报时，采取的策略就是“言简意赅、开门见山和请求支持”，主要使用ASC模型。

• 在向下表达和沟通时，采取的策略就是“抛出问题、激发兴趣和启发思考”，主要使用QSCA模型。

• A-答案：我希望领导能给我们的新项目加派一名数据产品经理。
• S-背景：新项目要求1个月内完成交付，现在因为数据指标混乱严重滞后。
• C- 冲突：现在团队内的成员对埋点、数据指标和数据产品都没有经验。

QSCA，就是Question-Situation-Complication-Answer，即问题-背景-冲突-答案，关键是通过抛出问题，引发团队成员的兴趣，通过背景和冲突的描述启发大家的深度思考。

• Q-问题：我们怎样才能争取团队第1？
• S-背景：目前我们团队在整个公司排名第4。
• C-冲突：主要是W业务落后没有达成预期导致。
  
• A-答案：下一步主攻W业务，开发10个新客户，争取赶超进度。