愚笨的人最聪明，聪明的人最愚笨。

笨，是一种人品。笨拙的去爱，去生活，当生活留给你满地落叶，收起来，让它成为滋养心花的春泥。

笨，是一种人品。笨拙的做事，做人，当命运给了你一地鸡毛，弯下腰，把它扎成掸灰除垢的鸡毛掸子。

一、笨：踏实做事，不耍小聪明

曾国藩说“天道忌巧，天道忌盈，天道忌贰”，忌巧意思就是做事切忌耍小聪明，唯有踏实，才是正途。

道德常常能弥补智力的缺陷，然而，智力却永远填补不了道德的空白。

曾国藩还说：“天下之至拙，能胜天下之至巧”，人生路上有很多的捷径，但都是以未来作代价的。

胡适也说：“这个世界聪明人太多，肯下笨功夫的人太少，所以成功者只是少数人”。

生活的馈赠，与付出成正比，天下从来没有免费的午餐，只是你不知道别人成功的背后隐藏着多少流泪流汗的日夜，曾国藩能够打通科举这条路，靠的完全是“笨劲”，而且这种笨功夫在他小的时候就养成了。

有一个著名的故事：

曾国藩小时候读书，一篇文章诵读很多遍都背不下来。一日，一小偷去他家偷东西，想等他睡下再偷。

小偷左等右等他还是没睡，等小偷睡醒一觉，看见曾国藩还在朗诵同一篇文章。

小偷忍不住说：这么笨的脑子，还读什么书？听你读了几遍我都背下来了，说完背了一遍扬长而去。

曾国藩不聪明，甚至可以说很笨，但是他偏偏要一条道走到黑，背不过这一段就不开始下一段，看不完这本书就不拿起另一本。

也这是因为这种笨，才能为他后来考取举人、进士打下坚实的基础，那些早早凭着走捷径考上秀才的人，最后连进士都没考上，如果当初他投机取巧耍小聪明，遇到困难绕着走，那恐怕也不会取得之后的成就。

做人要笨，人生才能有所成就，笨，是一种人品，做事不走捷径，不耍心机。不是你的，费尽心力得到也会失去。

二、笨：厚道待人，不贪小便宜

春秋的鲍叔牙，他为人不占人便宜，特别厚道，当时他跟管仲一起做生意，结果管仲拿走比较多的钱。

人家跟他提醒，他不仅没有计较，还说管仲家里比较穷，体恤他的情况，也成就了管鲍之交的美名。

老话常说“傻人有傻福”，人笨一点，厚道一点，福气运气自然也就多一点。

与人交往，笨一点，不贪小便宜，彼此之间的相处才能越来越好，上天是公平的，从来不会让谁吃亏。

你厚道、真诚，身边的朋友也简单、不伪装，久而久之，任何事情都会顺风顺水。

人与人之间相处不能理得太清，要学会宽容。

《菜根谭》中有这样一句话“持身不可太皎洁，一切污辱垢秽要茹纳得，与人不可太分明，一切善恶贤愚要包容的”。

曾国藩为官多年，人缘很好，靠的就是一个“笨”字。

曾国藩曾说“利可共而不可独”，人和人之间要和谐相处，利益要懂得分享，不可贪小便宜。

做人要笨，人际关系才能够和谐，笨，是一种人品，与人交往不自我，不自私，学会礼让，厚道待人，不骗不贪不计较。

三、笨：笨拙生活，不计小得失

和家人相处，最需要的不是聪明，而是笨，笨的没有斤斤计较，笨的只剩下爱。

如果家庭中的人总是很精明，谁付出多少都记得清清楚楚，那这个家庭肯定人心涣散，连宽容都没有，何谈爱？

真正有爱的人不会计较感情里的一点点得与失，生活中笨一点，对待家人宽容一点，生气时说话委婉一点，激动时语速慢一点。

父母子女之间、夫妻之间，多给对方一点空间，多为对方考虑一点，凡事宽容。

曾国藩家庭和睦，父母子女间关系融洽，究其根源还是由于一家人都“笨”，做父母的体谅子女，为人子女的也懂得感恩父母。

做人要笨，家庭生活才能和谐，笨，是一种人品，家庭生活不同于工作，不需要各种明确规则甚至高标准，多给对方一点空间，学会包容。

人可以聪明，却不能精明，“笨”是世事洞明，但不计较。

老话说“大智若愚”，笨是一种人品，也是为人处世的智慧之道!

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引言

爆品战略作为一种特定的商业策略类型，主要围绕打造具有强大市场冲击力的单一产品展开。其核心在于集中企业内部的优势资源，如研发、生产、营销等方面的资源，全力打造一款在功能、品质、性价比等方面都极具吸引力的产品。通过精准的市场定位与强力的营销推广，促使该产品在市场上迅速获得大量消费者的青睐，短期内实现销量的爆发式增长，进而带动企业整体知名度与影响力的提升，像某些网红食品品牌，凭借一款特色零食迅速打开市场并获得广泛关注。

战略定位则是从宏观与长远的角度出发，企业确定自身在市场中的独特地位。这要求企业深入研究目标市场的规模、结构、需求特点等，精准锁定目标客户群体，同时细致分析竞争对手的优势与劣势，从而确立自身产品或服务与之形成鲜明差异的独特卖点与价值主张。以酒店行业为例，部分酒店定位于高端奢华服务，提供定制化的高端住宿体验、精致餐饮以及全方位的专属服务；而另一些酒店则侧重于经济型住宿，以实惠的价格、便捷的位置和基本的住宿设施满足大众旅行者的需求。

企业清晰认识爆品战略与战略定位的区别极为关键。在制定战略规划过程中，若对二者区别认识不清，容易引发诸多问题。例如，企业若在应着重构建长期稳定的战略定位阶段，过度依赖爆品战略，将大量资源孤注一掷于单一产品的短期爆发，可能会忽略整体品牌形象的系统塑造、多元市场的持续开拓以及客户忠诚度的长期培育，一旦爆品的市场热度下降，企业后续发展动力不足；反之，当市场出现新兴机遇或企业急需突破竞争困局时，若未能有效运用爆品战略的思维与手段，可能会错过快速提升品牌知名度与市场份额的契机，使企业在竞争中逐渐丧失优势。所以，深入探究爆品战略与战略定位的差异，能助力企业依据自身状况制定更为适宜、高效的战略规划，达成可持续的商业成就。

什么是战略定位

战略定位是企业在复杂多变的市场环境中，通过深入的市场分析、自我评估以及对未来趋势的预判，精准确定自身独特位置的关键过程。这一过程并非孤立或单一维度的考量，而是多方面要素相互交织、协同作用的系统性规划。

首先，目标客户群体的界定是战略定位的基础。企业需要运用市场调研、数据分析以及消费者洞察等手段，全面了解不同客户群体的年龄、性别、收入水平、消费习惯、兴趣爱好、购买动机等特征。例如，一家高端时尚女装品牌可能将目标客户群体定位为年龄在25-45岁之间，具有较高收入水平、追求时尚潮流、注重生活品质且经常参与社交活动的女性消费者。通过这样精准的目标客户群体界定，企业能够更有针对性地设计产品、制定营销策略以及提供个性化的服务，满足特定客户群体的需求，从而在这一细分市场中建立起竞争优势。

其次，明确产品或服务的差异化特点是战略定位的核心。在竞争激烈的市场中，产品或服务的同质化现象日益严重，企业要想脱颖而出，就必须挖掘并塑造自身独特的差异化价值。这可能体现在产品的功能特性、设计风格、品质水准、技术创新、品牌文化、服务模式等多个方面。以星巴克为例，其在咖啡市场中通过提供高品质的咖啡豆、独特的咖啡调制工艺、舒适优雅的店内环境以及个性化的顾客服务，与传统的咖啡店形成了鲜明的差异。星巴克不仅仅是在售卖一杯咖啡，更是在为消费者提供一种独特的咖啡文化体验，这种差异化的定位使其在全球范围内吸引了大量忠实的顾客群体，成为咖啡行业的领军品牌。

最后，与竞争对手的有效区隔是战略定位的关键成果。企业需要对竞争对手进行全面深入的分析，包括其产品特点、价格策略、市场份额、品牌形象、渠道布局等方面，找出竞争对手的优势与劣势，并在此基础上确定自身的差异化竞争策略，使自己在市场中与竞争对手形成明显的区隔。例如，在运动品牌领域，耐克以其强大的运动科技研发能力、广泛的全球品牌影响力以及丰富的运动明星代言资源，在高端专业运动市场占据重要地位；而安德玛则聚焦于高性能运动装备的研发，特别是在功能性运动服装和鞋类产品上具有独特的技术优势，通过强调产品的专业性和科技含量，与耐克等竞争对手形成了有效的市场区隔，成功在运动品牌市场中开辟出属于自己的一片天地。

再如，无印良品将战略定位为提供简约、自然、高品质且价格亲民的生活家居用品。它通过简洁的设计风格、环保的原材料选择以及对品质的严格把控，满足了那些追求简约生活方式、注重产品品质但又不想过度消费的消费者需求。在众多家居品牌中独树一帜，赢得了广泛的市场认可和忠实用户群体。这些成功企业的案例充分表明，清晰准确的战略定位能够使企业在市场竞争中找准方向，发挥自身优势，建立独特的竞争地位，从而实现长期稳定的发展。

战略定位的3个关键要素

一、目标市场选择

目标市场选择是企业战略定位的首要环节，它需要综合考量多个因素，以确定最具潜力和适配性的市场领域。

市场规模是一个关键考量指标。较大的市场规模通常意味着更多的潜在客户和销售机会，能够为企业提供广阔的发展空间。例如，智能手机市场在全球范围内拥有庞大的用户群体，这吸引了众多企业纷纷涉足，从大型科技巨头到新兴创业公司都希望在这个巨大的市场中分得一杯羹。企业可以通过市场研究机构发布的数据、行业报告以及自身的市场调研来评估目标市场的规模大小。

增长潜力同样不容忽视。具有高增长潜力的市场往往处于发展上升期，能够为企业带来持续的业务增长动力。新兴的行业领域如新能源汽车、人工智能、健康养生等，正随着技术进步和社会需求变化呈现出强劲的增长态势。企业可以分析市场的历史增长数据、行业趋势预测以及政策导向等因素，来判断目标市场的增长潜力。例如，随着环保意识的增强和对传统燃油汽车排放限制的日益严格，新能源汽车市场的增长潜力巨大，吸引了大量汽车制造商加大在该领域的投入和布局。

竞争程度也是重要的决策因素。竞争过于激烈的市场可能会使企业面临巨大的竞争压力，需要付出更高的成本和努力才能获取市场份额；而竞争相对较小的市场虽然机会较多，但可能市场规模有限或存在其他发展制约因素。企业需要评估目标市场中现有竞争对手的数量、规模、市场份额、竞争策略以及竞争壁垒等情况。例如，在餐饮市场中，快餐行业竞争激烈，各大品牌在价格、产品种类、门店位置等方面展开全方位竞争；而一些特色小众餐饮领域，如高端私房菜或特定地域风味餐厅，竞争相对较小，但可能受到食材供应、厨师人才稀缺等因素限制。

细分市场的方法多种多样。一种常见的方法是基于地理因素进行细分，如城市与农村市场、国内市场与国际市场、不同地区市场等。例如，一些快消品企业会根据不同地区消费者的口味偏好、消费习惯和消费水平，制定差异化的产品策略和营销方案，分别针对南方市场和北方市场推出不同口味的产品。

基于人口统计学特征的细分也较为常用，包括年龄、性别、收入、职业、教育程度等因素。例如，化妆品品牌通常会针对不同年龄阶段的女性消费者推出不同功效和定位的产品系列，针对年轻女性可能侧重于时尚、便捷、性价比高的彩妆产品，而针对成熟女性则更注重高端、抗衰、修复功效的护肤品。

心理特征和行为特征也是细分市场的重要依据。心理特征如消费者的生活方式、价值观、兴趣爱好等，行为特征如购买频率、品牌忠诚度、消费场景等。例如，运动品牌可以根据消费者对运动的热爱程度和参与方式，将市场细分为专业运动爱好者市场、休闲运动参与者市场等，针对不同细分市场提供不同功能和设计风格的运动产品，并采用相应的营销手段，如针对专业运动爱好者举办赛事赞助和专业运动装备推广活动，针对休闲运动参与者则更多地开展社区健身活动合作和大众媒体广告宣传。

二、价值主张构建

价值主张构建是企业战略定位中与目标客户紧密相连的核心环节，它明确了企业为目标客户创造的独特价值以及如何将这些价值有效地呈现与传播给客户。

在产品功能方面，企业需要深入了解目标客户的需求和痛点，通过研发创新和产品设计优化，提供具有差异化功能优势的产品。例如，戴森公司通过持续的技术研发，在吸尘器产品中引入先进的吸尘技术、高效的过滤系统和独特的人体工程学设计，解决了传统吸尘器吸力不足、易堵塞、使用不便等问题，为消费者提供了卓越的清洁效果和便捷的使用体验，其产品功能价值主张清晰明确且具有高度竞争力。

服务质量也是构建价值主张的重要维度。优质的服务能够增强客户满意度和忠诚度，使企业在竞争中脱颖而出。例如，海底捞以其超预期的服务质量闻名，从热情周到的门店接待、快速高效的点餐服务、贴心细致的就餐过程服务（如为顾客提供免费的小吃、美甲、儿童游乐区等）到及时有效的售后服务，全方位地为顾客创造了独特的服务体验价值。海底捞通过员工培训、标准化服务流程制定以及持续的服务创新，将其优质服务的价值主张深入人心，吸引了大量忠实顾客，并在竞争激烈的餐饮市场中树立了独特的品牌形象。

品牌形象在价值主张构建中扮演着关键角色。品牌形象是企业在消费者心目中的整体印象，它涵盖了品牌的名称、标识、包装、广告宣传、品牌故事等多个方面。一个具有独特品牌形象的企业能够在消费者心中建立起情感共鸣和认同感，从而赋予产品或服务更高的价值。例如，苹果公司通过简洁时尚的产品设计、高端的品牌定位、富有创意的广告宣传以及强调用户隐私保护和创新科技体验的品牌故事传播，塑造了高端、时尚、科技感十足且注重用户体验的品牌形象。消费者购买苹果产品不仅仅是因为其产品功能出色，更是因为苹果品牌所代表的一种生活方式和价值观，这种品牌形象价值主张使得苹果产品在市场上具有较高的品牌溢价能力和强大的客户忠诚度。

价值主张的传播方式同样至关重要。企业可以通过多种渠道和手段将价值主张传递给目标客户。在广告宣传方面，企业可以根据目标客户的媒体接触习惯选择合适的广告平台，如电视广告、网络广告、社交媒体广告、户外广告等，通过创意十足的广告内容和视觉形象展示产品功能、服务质量和品牌形象的独特价值。例如，可口可乐通过在全球范围内开展大规模的电视广告宣传活动，以温馨、欢乐、分享的广告主题和富有感染力的广告画面，传播其品牌所代表的快乐、活力的价值主张，深入人心且广泛覆盖目标客户群体。

公共关系与口碑营销也是有效的价值主张传播途径。企业可以通过积极参与公益活动、行业研讨会、新闻发布会等公共关系活动，提升企业的社会形象和知名度，增强公众对企业价值主张的认可度。同时，注重客户口碑的培育和管理，通过提供优质的产品和服务，鼓励客户进行口碑传播。例如，小米公司在产品推出初期，通过建立活跃的用户社区，邀请用户参与产品测试和反馈，积极回应用户需求，培养了一批忠实的“米粉”。这些“米粉”不仅是小米产品的消费者，更是小米品牌价值主张的传播者，他们通过口碑推荐和社交网络分享，帮助小米迅速扩大了市场知名度和用户群体。

三、竞争优势确立

竞争优势确立是企业在战略定位中实现差异化竞争并保持长期竞争力的关键所在，企业可以通过成本领先、差异化、聚焦等策略来建立竞争优势，并采取相应措施持续维护和强化。

成本领先策略是指企业通过优化内部运营管理、供应链整合、规模经济效应等手段，降低产品或服务的生产成本，从而在市场上以低于竞争对手的价格提供相同或类似的产品或服务，吸引价格敏感型客户群体，获取市场份额。例如，沃尔玛通过大规模采购、高效的物流配送体系、先进的库存管理系统以及精简的运营流程，实现了成本的有效控制，能够以相对较低的价格销售各类商品，成为全球零售行业的巨头。在实施成本领先策略时，企业需要持续关注成本控制的各个环节，不断寻找降低成本的机会，如与供应商谈判争取更优惠的采购价格、优化生产工艺提高生产效率、合理布局仓储物流降低运输成本等。同时，企业也要注意避免因过度追求成本降低而牺牲产品质量或服务水平，以免影响客户满意度和品牌形象。

差异化策略强调企业通过提供与竞争对手具有显著差异的产品或服务，满足客户的特殊需求或创造新的市场需求，从而在市场中建立独特的竞争地位。这种差异可以体现在产品功能、设计风格、品质特性、服务模式、品牌文化等多个方面。例如，特斯拉在电动汽车领域通过领先的电池技术、智能化的自动驾驶功能、时尚独特的汽车设计以及创新的销售和服务模式（如线上销售、超级充电站网络建设等），与传统燃油汽车制造商以及其他电动汽车品牌形成了鲜明的差异化竞争优势。实施差异化策略需要企业具备强大的研发创新能力、敏锐的市场洞察力和精准的客户需求把握能力。企业要不断投入资源进行产品研发和创新，深入了解目标客户的潜在需求和期望，及时捕捉市场趋势变化，推出具有独特价值的差异化产品或服务，并通过有效的营销传播手段将这种差异化价值传递给目标客户，提高客户对企业产品或服务的认知度和认同感。

聚焦策略则是企业将资源和精力集中于特定的目标市场、产品领域或客户群体，通过在特定细分领域的深耕细作，建立专业、精准的竞争优势。例如，专业的眼科医院专注于眼科疾病的诊断、治疗和预防，在眼科医疗设备、专业医生团队、临床治疗经验等方面具有独特的优势，能够为眼科患者提供更专业、更精准、更优质的医疗服务，相比综合性医院在眼科领域更具竞争力。采用聚焦策略的企业需要对目标市场或客户群体有深入透彻的了解，精准定位自身的核心业务和竞争优势所在，围绕聚焦点集中配置资源，不断提升在该领域的专业能力和服务水平。同时，企业也要关注市场变化和潜在的竞争威胁，适时调整聚焦策略，拓展或深化在特定领域的业务布局，以保持竞争优势的持续性。

持续维护和强化竞争优势是企业战略定位成功实施的重要保障。企业需要建立有效的竞争优势监测机制，定期评估自身竞争优势的变化情况以及竞争对手的动态，及时发现潜在的竞争威胁和优势弱化的迹象。例如，企业可以通过市场份额分析、客户满意度调查、竞争对手产品和营销策略监测等手段，了解自身在市场中的竞争地位变化。针对竞争优势可能出现的弱化情况，企业要及时采取相应措施进行强化。如加大研发投入，推出新产品或升级现有产品，以保持产品功能和技术的领先性；加强员工培训和人才队伍建设，提升服务质量和企业运营管理水平；优化品牌建设和营销传播策略，增强品牌形象的影响力和吸引力等。同时，企业还可以通过战略联盟、并购重组等方式整合外部资源，拓展自身的竞争优势领域，实现竞争优势的多元化和可持续发展。

什么是爆品战略

爆品战略是一种在现代商业竞争中极具影响力的战略理念，其核心聚焦于精心雕琢一款极致单品。这要求企业从产品的构思、设计、研发到生产制造的每一个环节，都秉持着追求卓越、精益求精的态度，致力于将该单品的各项特性打磨至极致状态。例如，在产品功能方面，不仅要满足消费者的基本需求，更要深入挖掘并精准解决用户在使用过程中的痛点与潜在需求，以独特且实用的功能设计使产品在众多同类竞品中脱颖而出。

为了实现爆品的成功打造与推广，企业需采取聚焦资源的策略。这意味着在特定时期内，将人力、物力、财力等关键资源进行高度整合与倾斜，优先保障爆品相关的业务需求。从研发团队的精英配置，到生产环节的优先排期与优质原材料供应，再到营销推广的大规模预算投入，无不体现资源聚焦的决心与力度。例如，企业可能会暂停或减少其他非核心项目的资源分配，将最顶尖的技术人才、最充足的生产资金以及最广泛的市场推广渠道统统集中于爆品项目之上，确保其在各个方面都能得到最有力的支持。

精准营销则是爆品战略的另一关键要素。企业需要对目标市场进行深入细致的分析与洞察，精准定位目标客户群体的特征、需求、消费习惯以及媒体接触偏好等。基于这些精准的市场认知，制定具有针对性的营销策略与推广方案。在当今数字化时代，企业借助大数据分析、社交媒体平台、网红经济等新兴营销手段，能够更加高效地触达目标客户，并引发他们的强烈兴趣与购买欲望。例如，通过与在特定领域拥有庞大粉丝群体且粉丝画像与目标客户高度吻合的网红或意见领袖合作，进行产品试用、推荐与分享，借助他们的影响力迅速扩大产品的知名度与美誉度；同时，利用社交媒体平台的广告投放工具，根据目标客户的年龄、性别、地域、兴趣爱好等多维度标签进行精准广告推送，实现广告投放效果的最大化。

小米手机堪称爆品战略成功实施的典范案例。在智能手机市场竞争白热化的时期，小米敏锐地捕捉到了消费者对于高性价比手机的强烈需求。小米手机以其卓越的性能配置与亲民的价格定位迅速吸引了众多消费者的目光。在功能特色上，小米率先推出了一系列满足年轻用户群体需求的创新功能，如高像素相机、大容量电池、快速充电技术以及简洁易用且高度定制化的MIUI操作系统等。这些特色功能不仅提升了用户的使用体验，更使其在众多手机品牌中形成了鲜明的差异化竞争优势。

在资源聚焦方面，小米投入了大量的研发资源用于手机芯片优化、软件功能升级以及工业设计改进等关键环节；在生产制造环节，与优质供应商建立紧密合作关系，确保零部件供应的质量与稳定性；在营销推广上，充分利用互联网的力量，通过线上发布会、社交媒体互动、粉丝社区运营等方式，以极低的营销成本实现了广泛的品牌传播与产品推广。小米手机的成功，不仅使其自身在智能手机市场迅速崛起，占据了可观的市场份额，还带动了小米生态链企业的协同发展，如小米手环、小米空气净化器、小米智能音箱等周边产品也借助小米手机的品牌影响力与用户基础，获得了良好的市场表现，从而推动小米公司整体业务实现了跨越式发展，充分彰显了爆品战略在企业发展进程中的巨大推动作用。

爆品战略的核心要点

1、极致产品打造：

深入挖掘用户痛点并进行精准的功能研发与优化是打造爆品的关键一步。以汽车行业的无钥匙进入功能为例，这一创新功能的出现极大地提升了用户使用汽车的便捷性。传统的汽车钥匙开锁方式存在诸多不便，如在手提重物、光线昏暗或匆忙时操作困难。无钥匙进入功能通过传感器与车辆控制系统的配合，使车主只需携带钥匙靠近车辆一定距离，车门即可自动解锁，进入车内后也无需插入钥匙即可启动车辆。这种创新不仅解决了用户在日常使用中的实际困扰，还为汽车增添了科技感与高端感，成为众多消费者在购车时的重要考量因素之一。企业在进行产品功能创新时，需要投入大量的研发资源，深入了解用户的使用场景、行为习惯以及未被满足的需求，通过技术研发与创新思维，将用户痛点转化为产品的独特卖点，从而在市场中脱颖而出。

从原材料采购开始，企业就需要建立严格的筛选标准。优质的原材料是保证产品品质的基础，例如在高端电子产品制造中，对于芯片、显示屏等关键零部件的供应商选择极为严格，会综合考虑供应商的生产工艺、质量稳定性、供应能力等多方面因素。在生产工艺环节，采用先进的生产设备与精细化的工艺流程，确保每一个生产步骤都符合高标准要求。戴森产品便是以其精湛的工业设计和卓越的性能而闻名。戴森在吸尘器、吹风机等产品的生产过程中，对电机的制造工艺进行了深入研究与创新，采用独特的数字马达技术，使产品在吸力、风速等关键性能指标上表现出色。同时，在质量检测方面，建立了完善的质量检测体系，从原材料检验、生产过程中的抽检到成品的全检，通过多道检测工序，严格把关产品质量，确保每一件流向市场的产品都能达到甚至超越消费者的期望，从而树立起高品质的品牌形象，赢得消费者的信任与口碑。

产品设计应从用户的角度出发，充分考虑人体工程学、美学与功能性的平衡。例如苹果公司的iPhone手机，其简洁流畅的外观设计、直观易用的操作界面以及舒适的握持感，都体现了对用户体验的极致追求。操作便捷性也是提升用户体验的重要方面，减少用户操作步骤、简化操作流程能够提高用户使用产品的效率与满意度。例如，一些智能家居产品通过手机APP进行远程控制，用户只需在手机上轻点几下即可完成对家中设备的操作，如开关灯光、调节空调温度等。售后服务同样不容忽视，快速响应的客服团队、便捷的维修渠道以及完善的售后保障政策能够让用户在使用产品过程中无后顾之忧。以海底捞为例，其在餐饮服务中提供的超出顾客预期的服务体验，如热情周到的接待、及时的上菜服务、为顾客提供免费的小吃、美甲、儿童游乐区等个性化服务，使顾客不仅享受美食，更感受到被关怀与尊重，从而打造出餐饮行业的爆品品牌，吸引大量顾客前来消费并形成良好的口碑传播。

2、营销与传播策略：

社交媒体平台的兴起为爆品的营销与传播提供了广阔的舞台。企业可以通过挖掘产品的独特卖点、与热点事件结合或创造新奇的营销活动来制造话题。例如，某网红奶茶品牌推出了一款与知名动漫IP联名的奶茶，借助动漫的热度与粉丝基础，在社交媒体上引发了大量粉丝的关注与讨论，相关话题迅速登上微博热搜榜，吸引了众多消费者前往门店购买尝试。同时，利用抖音、小红书等平台的短视频、图文分享功能，邀请网红博主、意见领袖进行产品体验分享，通过他们的影响力与粉丝群体，将产品信息广泛传播出去。这些平台的算法推荐机制也有助于将优质的产品内容推送给更多潜在目标客户，实现精准营销。企业在进行话题制造与社交媒体营销时，需要密切关注网络热点趋势，结合自身产品特点制定具有创意性与话题性的营销方案，同时要注重与用户的互动，及时回复用户的评论与提问，增强用户粘性与参与感。

优质的产品与服务是口碑营销的基石。当消费者购买并使用了一款超出预期的产品后，他们往往会愿意向身边的朋友、家人推荐。例如，一些民宿通过提供温馨舒适的住宿环境、个性化的服务以及独特的当地文化体验，赢得了住客的高度好评。这些住客会在旅游攻略平台、社交媒体群组或口口相传中向其他旅行者推荐该民宿，从而吸引更多游客预订。企业要重视口碑营销的力量，积极引导用户进行口碑传播。可以通过提供优质的产品与服务，鼓励用户在购买后进行评价与分享，如在电商平台上设置好评返现、赠送小礼品等激励措施；同时，要及时关注用户的反馈，对于负面评价要积极处理并改进，将负面口碑转化为提升产品与服务质量的契机。此外，企业还可以建立用户社区或会员体系，加强与用户的沟通与互动，培养忠实用户群体，让他们成为品牌口碑传播的主力军。

限量发售是一种有效的营销手段，通过制造产品的稀缺性来激发消费者的购买欲望。例如，某些运动鞋品牌推出限量版运动鞋，往往会引发消费者的抢购热潮。在发售前，品牌会通过各种渠道进行预热宣传，提前透露产品的设计亮点、限量数量等信息，吸引消费者的关注与期待。在发售时，采用线上抽签、线下排队等方式进行销售，增加购买的难度与仪式感，使消费者更加渴望拥有该产品。然而，限量策略与饥饿营销也存在一定风险，如果运用不当，可能会引发消费者的反感与不满。例如，如果限量发售过程中出现不公平现象，如内部人员预留、黄牛党炒作等，会损害品牌形象与消费者信任。因此，企业在实施限量策略与饥饿营销时，要确保过程的公平公正透明，合理控制限量数量与发售节奏，同时要注重与消费者的沟通解释，避免引发负面舆论。

爆品战略与战略定位的区别

1.目标侧重点

战略定位着眼于企业在长期市场竞争格局中的整体态势塑造，其核心在于明确企业在整个市场生态系统里应当占据的独特且可持续的位置。这并非局限于某一款产品或某一项业务的短期表现，而是关乎企业多产品、多业务线的综合布局以及它们之间协同发展的长远规划。

企业通过深入分析市场环境、竞争对手以及自身资源与能力，识别出那些能够使其长期脱颖而出的独特优势要素。这些优势可能源于技术研发实力、独特的品牌文化、高效的供应链管理、卓越的客户服务等多个方面。例如，一家以科技创新为导向的企业，持续投入大量资源进行前沿技术研发，不断推出具有创新性的产品或解决方案，从而在技术层面建立起相对于竞争对手的可持续竞争优势。凭借这种优势，企业能够在市场中持续吸引客户、抵御竞争压力，并随着时间推移不断巩固和拓展自身的市场份额。

综合性企业集团通常会涉足多个不同的领域或行业，在每个领域内又拥有多条业务线。战略定位要求企业对这些多元化的业务进行系统性规划，确保各业务板块之间能够相互配合、协同增效，共同推动集团整体战略目标的实现。比如，某大型企业集团在制造业领域拥有生产设备制造、零部件加工等业务线，在服务业领域开展了物流配送、售后服务等相关业务。通过合理的战略定位，集团可以将制造业业务所生产的优质产品与服务业业务的高效配送和贴心售后相结合，形成完整的产业链闭环，提升整体的市场竞争力和客户满意度，实现不同业务板块之间的协同发展，进而在整个市场中确立稳固且全面的竞争地位。

爆品战略则将目光聚焦在短期内打造具有强大市场爆发力的单品之上，旨在借助单品的突出表现来迅速引发市场轰动效应，进而带动企业在知名度、业务规模等方面实现快速提升。

企业会集中优势资源，如顶尖的研发团队、充足的生产资金、强大的营销力量等，全力投入到一款或少数几款产品的打造与推广中。这些被选定的产品通常具备独特的卖点、卓越的品质或超高的性价比等特点，能够精准地击中市场痛点，满足特定目标客户群体的强烈需求。例如，某新兴互联网公司推出一款具有创新性社交功能的手机应用，这款应用以其简洁易用的界面、独特的社交互动模式以及免费且丰富的功能，迅速吸引了大量年轻用户的关注和下载使用，在短时间内实现了用户数量的爆发式增长，成为市场上备受瞩目的爆品。

通过打造爆品，企业期望在特定时期内迅速获取大量的市场关注，使品牌知名度得到极大提升，进而吸引更多潜在客户尝试其产品或服务，为业务拓展奠定基础。同时，爆品的成功销售能够为企业带来可观的现金流收入，帮助企业积累初始资金，用于后续的业务扩张、产品研发或市场推广等活动。对于许多新兴创业公司而言，推出一款爆品往往是打开市场大门、站稳脚跟的关键一步。

比如，一些初创的美妆品牌凭借一款爆款口红，在美妆市场中迅速走红，不仅提升了品牌知名度，还通过这款爆品的销售获得了足够的资金来推出其他美妆产品，逐步丰富产品线，实现企业的快速发展。

综上所述，战略定位侧重于企业的长期、综合发展，以确立可持续的竞争优势和稳定的市场份额；而爆品战略则聚焦于单品的短期爆发，旨在快速带动企业的知名度提升和业务拓展，两者在目标侧重点上存在明显差异。

2.资源配置方式

战略定位下的资源配置呈现出相对均衡且长期稳定的特点，这是基于企业整体战略规划的系统性考量，旨在全方位支持企业各业务板块协同发展，进而巩固企业在市场中的既定定位。

企业会深入分析各个业务板块在整体战略规划中所承担的角色以及所处的地位。不同业务板块因其目标市场、产品特性、竞争优势等因素的差异，在企业实现战略目标的进程中发挥着不同的作用。

例如，对于一家大型制造企业而言，其核心产品制造业务可能是盈利的主要来源，承担着为企业创造大量现金流的重任；而研发部门则负责推动技术创新，为企业未来的产品升级和新市场拓展奠定基础；销售团队肩负着将产品推向市场、实现销售目标的使命；品牌建设部门则致力于提升企业品牌的知名度、美誉度和忠诚度。基于这些不同的角色和地位，企业会相应地合理分配人力、物力、财力等资源。比如，会为核心制造业务配备充足的生产设备、熟练的工人以及相应的管理人才，以确保生产环节的高效稳定运行；同时，为研发部门投入大量资金用于新技术研发、购置先进的实验设备以及吸引顶尖的科研人才，以保障企业在技术创新方面的竞争力。

战略定位强调资源在研发、生产、销售、品牌建设等多个环节的协同投入。这意味着企业认识到各个环节之间相互依存、相互影响的关系，任何一个环节的薄弱都可能影响企业整体战略的实施效果。在研发环节，持续投入资源用于新产品的开发、技术的改进以及工艺的创新，确保企业能够推出符合市场需求且具有竞争力的产品。

在生产环节，不仅要保证充足的生产能力，还要注重生产质量的控制和生产成本的优化，以实现高效生产。销售环节则需要投入资源进行市场调研、销售渠道拓展、销售人员培训等，以便更好地将产品推向市场并实现销售目标。品牌建设环节同样不可或缺，通过广告宣传、公关活动、公益事业参与等方式，提升企业品牌在消费者心目中的形象和影响力。只有当这些环节都得到相应的资源支持并协同运作时，企业才能有效巩固其战略定位，实现各业务线的稳定发展。

例如，大型制造企业在拓展新市场时，会先由研发部门根据新市场的需求特点研发出适销对路的新产品，生产部门及时调整生产流程确保产品质量和产量，销售部门积极开拓当地销售渠道并培训销售人员熟悉产品特性，品牌建设部门则通过当地的广告宣传和公关活动提升企业品牌在新市场的知名度，各环节紧密配合，共同推动企业在新市场的战略布局。

爆品战略在资源配置上采取高度集中的方式，在特定时期内将大量资源聚焦于爆品的打造与推广，力求在短时间内使爆品在市场上达到最佳表现，引发强烈的市场反响。

企业一旦确定了要打造的爆品，便会在短时间内将主要的人力、物力、财力等资源向爆品的各个关键环节倾斜。在研发投入方面，会召集顶尖的技术人才组成专门的研发团队，投入大量的研发资金用于产品功能的创新、性能的优化以及用户体验的提升。

例如，某互联网公司为打造一款具有创新性社交功能的爆品应用，抽调了公司内部最优秀的软件工程师、产品设计师等组成研发团队，并投入巨额资金用于研发新技术，以实现应用的独特社交功能和流畅的操作体验。在生产环节，会给予爆品优先的生产保障，确保原材料供应充足、生产流程顺畅，以满足市场对爆品可能出现的高需求。

比如，一家服装企业为推出一款爆款连衣裙，会与优质供应商签订优先供货协议，安排专门的生产线进行生产，确保产品能够及时、大量地供应市场。在营销资源方面，更是会重点倾斜，投入大规模的营销预算用于广告宣传、社交媒体推广、活动策划等，以提高爆品的知名度和美誉度。例如，某美妆品牌为推出一款爆款口红，会在各大社交媒体平台投放大量广告，邀请知名美妆博主进行试用推广，举办线下体验活动等，通过多种营销手段将口红推向市场高峰。

爆品战略的资源配置目的在于迅速将爆品推向市场巅峰，在短时间内引发市场的热烈关注和大量购买行为。通过集中资源打造爆品的卓越品质、独特卖点以及强大的营销推广，使爆品能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，成为消费者关注的焦点。企业希望借助爆品的爆发式成功，快速提升企业的知名度、品牌形象以及市场份额，为企业后续的发展奠定良好的基础。

例如，某新兴科技公司推出一款具有高科技含量的智能手表爆品，通过集中资源在短时间内将其打造得功能强大、设计精美、营销推广得力，使得这款智能手表在上市后迅速成为市场热点，消费者纷纷抢购，不仅提升了公司的知名度，也为公司带来了可观的业务增长和市场份额的提升。

综上所述，战略定位的资源配置注重均衡与协同，以支持企业长期稳定发展；而爆品战略则是在特定时期内高度集中资源打造爆品，追求短时间内的市场爆发效果，二者在资源配置方式上存在显著差异。

3.时间维度与风险特征

战略定位是一个着眼于长远发展的战略规划与实施过程，具有长期性和渐进性的特点。企业在确定战略定位时，需要对市场的宏观环境、行业发展趋势、自身资源与能力等诸多因素进行深入且全面的分析。这一过程并非一蹴而就，而是基于对未来较长一段时间市场走向的预判来制定相应的战略规划。

例如，一家大型综合性企业集团在制定战略定位时，可能会考虑未来5年、10年甚至更长远的发展目标。在这个过程中，企业会逐步推进各项战略举措，如不断拓展新的市场领域、持续投入研发资源以推动产品创新、逐步完善品牌建设等。每一个阶段的发展都是在前一阶段基础上的递进，通过持续积累和稳步推进来实现企业在市场中的长期稳固地位。

战略定位下的风险相对较为分散。这主要得益于企业采取的多元化业务布局以及长期积累的品牌资产等方式。

多元化业务使得企业的收入来源不再局限于单一产品或单一市场。当某一业务板块受到市场波动影响时，其他业务板块有可能依然保持良好的发展态势，从而起到缓冲和平衡的作用。例如，一家同时涉足家电、数码产品和智能家居等多个领域的企业，即使家电市场出现短期的需求下滑，其数码产品或智能家居业务可能仍有增长空间，整体业务不至于遭受重创。

长期形成的品牌声誉也是降低风险的重要因素。消费者对品牌的信任和认可会使他们在面对市场变化时，更有可能继续选择该品牌的产品或服务。传统老字号企业凭借多年积累的品牌美誉度，即使在市场变革中面临新的竞争对手或消费趋势的改变，依然能够凭借品牌的影响力吸引一部分忠实客户，维持相对稳定的经营状况。

总体而言，战略定位通过长期规划和多元化布局等方式，将风险分散在不同业务、不同阶段以及不同市场因素之中，使得企业能够在复杂多变的市场环境中保持相对稳健的发展态势。

爆品战略的时间跨度明显较短，其核心目标是在短期内实现快速见效。企业在实施爆品战略时，往往是瞄准当下市场的某一热点需求或尚未被充分满足的消费痛点，集中资源打造一款或几款具有强大市场冲击力的单品。

从产品的策划、研发、生产到推向市场并引发市场关注，整个过程通常被压缩在一个相对较短的时间内完成，可能是几个月甚至更短的时间。例如，一些网红产品从创意构思到在社交媒体上迅速走红，往往只用了短短几周的时间。这种短时间内集中发力的方式旨在迅速抓住市场机会，通过单品的爆发式增长来带动企业知名度和业务的快速提升。

爆品战略虽然有可能带来企业的迅速崛起，但与之相伴的风险也十分显著。一旦爆品未能达到预期的市场效果，企业可能面临诸多严重问题。

由于在爆品打造过程中资源过度集中，大量的人力、物力、财力都投入到了这一款或几款产品上。如果爆品销售不佳，企业很可能会出现资金链紧张的情况。比如，一家创业公司为了推出一款爆品手机，投入了大量资金用于研发、生产和营销，然而市场反应冷淡，产品销量远远低于预期，导致前期投入的资金无法及时收回，进而影响到公司后续的正常运营，如无法按时支付供应商货款、员工工资等。

此外，爆品失败还可能对企业的品牌形象造成损害。消费者对爆品的期待值通常较高，如果产品未能满足他们的期望，可能会引发负面口碑，进而影响到企业整体的品牌声誉。一些创业公司就是因为爆品失败，负面口碑在市场上传播，使得消费者对该公司的其他产品也产生怀疑，最终导致公司陷入困境甚至倒闭。

综上所述，战略定位侧重于长期规划与风险分散，而爆品战略则追求短期见效但风险集中，二者在时间维度与风险特征方面存在着明显的区别。

4.产品与市场覆盖范围

战略定位通常着眼于企业整体的产品线或多个业务领域。企业在进行战略规划时，会综合考虑自身的资源、能力以及市场机会等因素，对不同类型的产品或业务进行布局。这意味着企业并非局限于某一款特定产品的发展，而是从更宏观的角度规划一系列相互关联或互补的产品组合。

例如，一家大型电子企业，其战略定位涵盖了智能手机、平板电脑、笔记本电脑、智能穿戴设备等多个品类的电子产品。每个品类下又可能包含多种不同型号、配置和功能特点的产品，以满足不同消费者在性能、价格、外观等方面的多样化需求。通过这种全面的产品布局，企业能够在电子消费市场的多个细分领域占据一席之地，形成较为完整的产品生态系统。

在市场方面，战略定位涉及对不同细分市场和各类客户群体的全面渗透。企业会深入研究市场的地理区域差异、消费层次区别、消费习惯变化等因素，进而制定相应的市场拓展策略，以实现广泛的市场覆盖。

跨国消费品公司就是很好的例子。它们通过推出多品牌、多品类的产品，有针对性地满足全球不同地区、不同消费层次的市场需求。比如，在欧美等发达国家市场，可能会推出高端、精致且功能丰富的产品系列，以迎合当地较高消费层次消费者对品质和品牌形象的追求；而在亚洲、非洲等发展中国家市场，除了部分高端产品满足少数高收入群体需求外，还会推出一些性价比高、实用性强的产品系列，以适应广大普通消费者的购买能力和消费习惯。通过这种方式，企业建立起了庞大的市场覆盖体系，与全球范围内的众多客户群体建立起稳定的客户关系网络，确保在不同市场环境下都能保持一定的市场份额和业务增长。

爆品战略在初期主要聚焦于一款或少数几款核心爆品的打造。企业会将大量的资源和精力集中投入到这些特定产品上，力求将其打造成为在市场上具有强大吸引力和竞争力的单品。

例如，某互联网餐饮初创企业，可能会将全部心思放在打造一款极具特色的外卖套餐上，从菜品的选择、搭配、口味研发，到包装设计、定价策略等方面都进行精心策划，使其成为能够吸引大量消费者尝试的爆品。在这个阶段，企业的主要产品精力都围绕着这一款爆品展开，其他相关产品的开发可能会相对滞后或暂未列入重点考虑范围。

从市场角度来看，爆品战略最初的市场覆盖范围相对较窄。企业会针对特定的目标客户群体或细分市场进行深度挖掘和精准营销。这是因为爆品通常是基于对某一特定市场需求或消费痛点的精准把握而打造出来的。

以某美妆品牌为例，它先通过推出一款爆款口红打开市场。在打造这款口红时，企业深入研究了年轻时尚女性这一特定目标客户群体的喜好，比如她们对流行色的追逐、对滋润度和持久度的要求、对包装设计的审美等。然后，企业针对这些特点进行产品研发、营销推广等活动，在年轻时尚女性这一细分市场中迅速获得了大量关注和市场份额。随着这款爆品的成功，企业才会逐步考虑拓展相关产品线，如推出同系列的唇彩、腮红等彩妆产品，并进一步将市场领域拓展到其他美妆品类，如护肤品等，逐步扩大市场覆盖范围。

综上所述，战略定位注重产品与市场的全面布局和广泛覆盖，而爆品战略则侧重于初期围绕少数爆品在特定市场和客户群体中打开突破口，随后再逐步拓展，二者在产品与城市覆盖范围方面存在明显差异。

两者的相互关系

战略定位在企业的整体商业规划中起着基石般的作用，它从宏观层面勾勒出企业在市场中的目标、形象以及发展路径，进而为爆品战略的制定与实施设定了明确的方向与边界。

企业的战略定位涵盖了对目标市场的选择、目标客户群体的界定、自身核心竞争力的确认以及期望塑造的品牌形象等多方面内容。这些要素综合起来，形成了一个相对稳定且具有指导性的框架，爆品战略必须在这个框架内进行谋划与运作。

例如，对于一家高端时尚品牌而言，其战略定位明确指向服务追求高品质生活、对时尚潮流有着敏锐感知且具备较高消费能力的客户群体。品牌致力于塑造优雅、独特且引领时尚前沿的形象，通过精湛的工艺、顶级的面料以及独具匠心的设计来彰显其高端品质。

在这种战略定位下，该品牌若要实施爆品战略，其方向必然是围绕高端定位展开。所推出的爆品应当是具有高品质原材料、独特设计风格且制作工艺精良的时尚单品，比如一款限量版的高级定制手袋，它采用珍稀皮革材质，由知名设计师操刀设计，搭配精致的五金配饰，制作过程历经多道严苛工序，确保每一个细节都无可挑剔。这样的爆品不仅符合品牌的高端形象，而且能够进一步强化品牌在目标客户群体心中的地位，使其与追求低价大众产品的普通品牌形成鲜明区分，从而巩固品牌在高端时尚市场的竞争力。

倘若品牌背离了自身的战略定位，推出低价、低质且缺乏设计感的大众产品作为爆品，这不仅无法吸引其原本定位的高端客户群体，还会让品牌在市场中陷入尴尬境地，混淆消费者对品牌的认知，损害品牌长期积累起来的高端形象，进而影响整体战略目标的实现。

所以，战略定位就如同一个导航灯塔，为爆品战略指引着正确的方向，确保爆品的打造与推广能够与企业整体的市场战略相契合，助力企业在目标市场中持续提升形象与竞争力。

成功的爆品战略往往能够为企业带来超出预期的积极影响，其中一个重要方面便是对企业战略定位的反哺作用，它能够促使企业战略定位在原有的基础上进行优化与拓展，为企业开辟新的发展空间。

当企业通过精心策划与实施爆品战略，成功打造出一款或几款在市场上引起轰动效应的爆品时，这些爆品会迅速提升企业的知名度与品牌影响力。例如小米公司，在其早期发展阶段，凭借着爆品手机战略，推出了一系列性价比极高、性能强劲且具有特色功能的智能手机，如小米10系列等。这些手机以其卓越的品质和亲民的价格迅速吸引了大量消费者的关注，积累了庞大的用户基础，使得小米品牌在智能手机市场中声名鹊起。

随着小米手机的爆火，品牌知名度大幅提升，这不仅为小米带来了可观的市场份额，还吸引了众多原本对小米品牌并不熟悉或者持观望态度的消费者。更为重要的是，这一成功的爆品战略为小米后续的业务拓展奠定了坚实的基础。

凭借着在手机市场积累的良好口碑和庞大用户群体，小米开始逐步拓展智能家居等多领域业务。小米将自身的品牌定位从单纯的智能手机制造商逐渐拓展为一家提供智能生活解决方案的科技企业。通过推出小米手环、小米空气净化器、小米智能音箱等一系列智能家居产品，小米丰富了其企业战略定位的内涵，使其能够覆盖到更广泛的客户群体，包括那些对智能生活有着浓厚兴趣的消费者，无论他们是否是小米手机的用户。

这种由爆品战略引发的业务拓展和战略定位调整，使得企业能够进入新的市场领域，挖掘出更多潜在的市场需求，进一步强化了企业在市场中的整体竞争力。同时，企业在新领域的成功尝试也会反过来进一步巩固和提升品牌的知名度与影响力，形成一个良性循环，推动企业不断发展壮大。

综上所述，战略定位与爆品战略之间存在着紧密的相互关系。战略定位为爆品战略提供了必要的框架和指导，确保爆品与企业整体战略相契合；而成功的爆品战略又能够反哺企业战略定位，促使其进行优化与拓展，两者相辅相成，共同推动企业在复杂多变的市场环境中实现可持续发展。

企业选择合适战略模式或进行战略融合的思考方向与建议

1、小型企业或创业公司：

 初期可考虑爆品战略。由于资源有限，集中力量打造一款或少数几款爆品，能够快速吸引市场关注，积累初始资金与用户基础，打开市场局面。例如一些初创的互联网应用公司，通过推出具有特色功能的单一应用爆品，迅速在竞争激烈的市场中获得一席之地。

 但在实施爆品战略过程中，也要关注长期战略定位的构建。不能只着眼于短期爆品的成功，要思考爆品与未来业务拓展、品牌塑造的关联性，逐步明晰企业的长期发展方向，为后续战略转型或融合做好准备。

2、中型企业：

 可以根据自身业务发展情况，灵活选择或融合两种战略。如果企业已经在某些领域有了一定的市场份额和稳定的业务线，但希望在新领域或特定市场实现突破，可以先采用爆品战略，针对新目标市场打造爆品，借助爆品的影响力带动新业务发展，同时巩固原有业务的战略定位。

 或者在已有业务中挖掘潜力产品，通过资源适度集中打造具有爆品潜质的产品，提升整体业务的市场竞争力，在此过程中进一步优化企业的战略定位，实现业务的持续发展和战略的逐步升级。

3、大型企业：

 通常已经有较为成熟的战略定位体系，涵盖多业务领域和产品线。在这种情况下，一方面要持续维护和优化现有的战略定位，通过均衡的资源分配确保各业务线稳定发展，不断提升企业在市场中的整体竞争力。

 另一方面，也可适时推出爆品战略作为补充。利用企业的资源优势，针对特定市场需求或新兴趋势打造爆品，既能为企业带来新的市场热度和业务增长点，又能通过爆品的成功反哺企业的战略定位，使其更加丰富和完善。

4、快速消费品行业：

 该行业产品更新换代快、消费者需求多变，适合采用爆品战略与战略定位相结合的方式。例如食品饮料行业，企业可以先通过战略定位确定目标市场和核心品牌形象，然后定期推出符合品牌定位的爆品产品，如某饮料品牌每年推出一款新口味的限量版饮料作为爆品，吸引消费者尝新，同时巩固品牌在消费者心中的地位，实现品牌持续发展和市场份额的扩大。

 对于一些新兴的快速消费品细分领域，如网红零食等，初创企业可先凭借爆品战略迅速崛起，打造一款极具特色的网红零食爆品，打开市场后再逐步构建更完善的战略定位，拓展产品线和市场覆盖范围。

5、高科技行业：

 由于技术创新速度快、竞争激烈，企业需要在长期战略定位和短期爆品战略之间找到平衡。大型高科技企业往往通过战略定位确立在特定技术领域的领先地位，持续投入研发资源，同时也会适时推出爆品产品，如某智能手机制造商在保持其高端、智能、创新的战略定位基础上，每年推出一款具有最新技术亮点的爆品手机，既满足消费者对新技术的期待，又能巩固品牌在市场中的地位。

 对于新兴高科技创业公司，初期可集中资源打造具有创新性的科技爆品，如一款全新概念的智能穿戴设备，借助爆品的成功吸引投资、积累用户，之后再根据市场反馈和技术发展，逐步完善战略定位，拓展相关业务领域。

6、传统制造业：

 传统制造业企业通常注重长期稳定的发展，更倾向于通过战略定位实现多业务线的协同发展和市场份额的稳定。例如汽车制造企业通过战略定位确定不同品牌、不同车型针对的目标市场和客户群体，持续投入研发、生产、销售等环节，确保各业务线稳定发展。

 不过，在面对市场竞争加剧、消费者需求变化等情况时，传统制造业企业也可尝试引入爆品战略，比如推出一款具有独特设计或创新功能的限量版车型作为爆品，吸引消费者关注，提升品牌知名度，同时带动其他车型的销售，促进企业整体业务发展。

不同发展阶段

初创阶段：

 企业此时资源匮乏、知名度低，爆品战略是较为合适的选择。通过打造一款具有独特卖点的爆品，能够迅速吸引市场目光，获取资金和用户，为企业生存和发展奠定基础。例如，一些初创的美妆品牌通过推出一款爆款口红，在美妆市场中获得了初步的成功。

 但在爆品打造过程中，也要开始思考企业的长期战略定位，明确爆品与未来业务拓展、品牌塑造的关系，为后续发展做好铺垫。

2、成长阶段：

 企业已经有了一定的市场份额和用户基础，此时可根据自身情况选择融合两种战略。一方面继续优化现有业务的战略定位，通过资源均衡分配确保各业务线稳定发展，提升企业整体竞争力。

 另一方面，也可适时推出爆品战略，针对新的市场需求或潜在客户群体打造爆品，带动新业务发展，拓展市场覆盖范围，实现企业的快速成长。

3、成熟阶段：

 企业在市场中已经占据稳定的地位，拥有成熟的产品线和业务线。此时主要任务是维护和优化现有的战略定位，通过持续投入资源确保各业务线稳定发展，不断提升品牌形象和市场竞争力。

 不过，也可考虑适度引入爆品战略作为补充，推出具有创新性或特色的产品作为爆品，为企业带来新的市场热度和业务增长点，同时也能通过爆品的成功反哺企业的战略定位，使其更加完善。

企业要根据自身规模、行业特点、发展阶段等因素综合考虑，灵活选择合适的战略模式或进行战略融合，这样才能在复杂多变的市场环境中取得竞争优势并实现持续发展。

总结：

爆品战略如流星乍现，划破市场夜幕，以单点突破之锐，瞬间聚焦万千目光；战略定位似恒星长明，锚定企业航道，凭多元布局之稳，持续领航长远征程。企业当明辨二者差异，依自身规模、行业特质与发展阶段，或使爆品为先锋，开辟新径，或以定位作根基，筑牢壁垒，巧妙融合，方能于商海波涛中，稳驭创新之舟，畅行竞争之洋，铸就辉煌篇章，镌刻不朽传奇。

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一说到高效会议，有的人说要充分准备，有的人说要控制时长，有的人说要一页纸，还有更极端的，说要站着开会。但是这些措施不过是避重就轻，不得要领。

小米造车，在项目一次评审时，不喜欢开会的雷军，开了一个21天的会，重新确定了产品方案，整个会议开的是从矜持到激烈，一个问题会从早上九点吵到晚上九点，一直开到吵明白为止。

雷军在2024年的主题演讲中说，回想这个会，真的很重要。来自五湖四海不同背景的人，第一次如此长时间密集的面对面讨论，帮助大家相互了解、相互融合。

所以，评估会议是不是高效的不是开多长时间，而是能不能解决问题，能不能集思广益，能不能达成共识。战略研讨会也是如此。

同时，要做好一件事情，我们首先要知道这件事情的基本框架和要素结构是什么。战略管理需要分析、设计、解码与执行，内涵丰富，每个环节都可以专门开一个会议进行专题讨论。因此，要召开战略研讨会，就要考虑企业的战略管理现状是什么，会议应该研讨整体的课题，还是局部的课题，如果涉及多个课题，那么课题间的关系和每个课题应该取得的成果是什么？

所以，我们针对战略研讨会，探讨四个方面的内容：

1.为什么要开战略研讨会？

2.战略研讨会有哪些类型？

3.战略研讨会的议程一般怎么设计？

4.如何才能保证会议的效果？

01

为什么要召开战略研讨会？

战略研讨会的价值

1.适应环境变化。企业市场环境、技术发展、竞争态势等外部因素都在不断变化。通过战略研讨，企业能够及时评估这些变化对自身的影响，保持敏捷，及时调整方向。

2.提高决策质量。战略研讨是一个集思广益的过程，战略研讨通过邀请不同背景和专业人参与，集合多方意见，可以激发新的想法和创意，为企业的战略制定提供更为多元和全面的视角，有助于提高决策的质量。

3.提升竞争力。战略研讨会为企业提供了一个集中讨论和明确企业战略目标和方向的平台，通过研讨，企业能够识别、并确认自身优势、劣势、机会和威胁（SWOT分析），从而制定出能够提升市场竞争力的战略。

4.形成战略共识。战略研讨会通常涉及企业内部的多个部门和团队，通过共同参与讨论，各部门可以增进对彼此工作的理解和认识，打破部门壁垒，促进跨部门之间的沟通与合作。这有助于形成统一的战略共识，提高整体执行力。

战略研讨会的任务

1.评估执行成果。战略研讨也是一个审视过去战略执行效果的机会，企业可以反思哪些策略是成功的，哪些需要调整或改进。战略研讨会是一个集思广益的过程。

2.明确战略方向。通过战略研讨，企业可以重新审视并明确企业的长期愿景和发展方向，聚焦哪个细分市场，为客户提供什么价值主张，并确保所有决策和行动都围绕这一目标展开。

3.确定创新焦点。战略研讨能够为企业提供一个平台，探讨新的增长机会，包括业务拓展、市场进入、技术创新等领域的探索。

4.优化资源分配。战略研讨帮助企业更好地理解现有资源（如资金、人力、设备、技术等）如何分配，确保资源投向能够带来最大回报的项目或业务领域。

02

战略研讨会的类型有哪些？

战略内涵丰富，分成很多模块，一次会议就讨论清楚所有的问题基本上不可能，所以战略研讨会可以划分主题，根据不同的目的和讨论内容，分别召开。

1.年度战略研讨会

会议目的：为整个企业的年度战略制定、回顾和调整提供方向。   

主要特点：通常是高层管理人员定期组织的会议，目的是回顾上一年度的成果，讨论当前的外部和内部环境，并确定下一年度的战略重点。  

讨论内容：

– 年度业务回顾和总结

– 市场趋势和行业变化

– 战略市场和战略项目

– 资源分配与预算规划

– 确定年度目标和关键成果（OKRs）

2.行业竞争策略研讨会

会议目的：分析主要竞争对手的策略和动态，并调整自身的竞争策略。  

主要特点：关注竞争格局的变化，评估竞争对手的优势和劣势，并为企业制定相应的对策。  

讨论内容：

– 竞争对手的市场份额和策略分析

– 差异化战略制定

– 市场进入或退出决策

– 定价与营销策略调整

3.特定业务或项目战略研讨会

会议目的：针对某个特定项目或业务线进行深入的战略讨论和规划。  

主要特点：这种类型的研讨会通常集中于特定的战略目标，如新产品开发、市场进入战略或业务转型。  

讨论内容：

– 项目进展评估

– 风险与机会分析

– 资源需求和分配

– 时间表和里程碑设定

4.创新与增长战略研讨会

会议目的：讨论公司未来的创新、业务拓展或新的增长机会。  

主要特点：这种研讨会专注于激发团队的创新思维，探索新的市场机会、技术趋势或业务模式。  

讨论内容：

– 新技术与创新趋势分析

– 潜在市场和客户群体的识别

– 商业模式和盈利模式创新

– 新产品/服务概念化和可行性研究

5. 危机迎战战略研讨会

会议目的：为企业应对潜在或现有的危机提供解决方案和行动计划。  

主要特点：在面对重大外部或内部危机时（如经济衰退、行业危机、公司内部分裂），企业会召开此类会议，专注于制定应对策略。  

讨论内容：

– 危机的根本原因和影响

– 风险评估和应对措施

– 紧急行动计划

– 长期恢复和调整战略

6.文化与领导力战略研讨会

会议目的：探讨公司内部文化建设、领导力发展以及如何通过文化推动战略目标的实现。  

主要特点：注重员工参与度、组织文化、领导力发展和变革管理。 

讨论内容：

– 公司文化现状与提升策略

– 组织架构调整方案

– 领导力培养和继任计划

– 员工敬业度和满意度提升措施

03

战略研讨会的议程应该怎么设计？

战略研讨会的议程需要根据企业的战略管理成熟度，如果企业的战略清晰度非常高，已经有完整的战略制定和执行的一套管理逻辑，那么战略研讨会可以务实聚焦。如果企业目前的战略还不够清晰，那么可以务虚发散，先对战略方向、核心业务和核心能力进行研讨。

以战略务虚研讨会为例，会议方案模版如下：

会议背景： 当前企业面临着战略方向不明确的挑战。为应对未来的市场变化和业务增长需求，企业需要通过战略务虚研讨会，进行深入的思想碰撞与讨论，激发创新性思维，为企业制定明确的战略方向和发展愿景奠定基础。

会议目的： 战略务虚研讨会的目标是通过头脑风暴、创新讨论和集体决策，帮助企业厘清战略方向，明确核心业务、市场定位和增长路径。务虚会将侧重于思想交流和战略构想，而不是具体的执行细节，旨在为未来的战略规划提供清晰的理念和指引。

1. 会议参与者

务虚研讨会的成功需要企业内外相关利益者的共同参与，以确保思想多样性和讨论的全面性。

核心参与者：

– CEO及其他高层管理人员

– 各主要业务部门负责人

– 创新团队和产品研发负责人

– 市场研究与营销负责人

– 必要时邀请外部专家、顾问或行业思想领袖

参会者要求：

– 具备开放思维和创新意识，愿意接受新观点和挑战传统思维。

– 能够从公司整体战略出发，提出前瞻性、创新性意见。

2. 会议时间和地点

时间：1-2天

地点：公司会议室、专门的会议中心或一个能激发创造力的开放空间（如休闲型会议场所、户外场地等），以营造轻松、开放的交流环境，打破日常的工作氛围。

3. 会议议程

第一天

9:00 – 9:30：开场与目标设定

主持人：CEO

内容：

– 欢迎词，概述务虚会的重要性和目标

– 强调务虚会的创新性，要求开放性思维和参与者的贡献

– 介绍会议议程和讨论方式（如小组讨论、头脑风暴等）

9:30 – 11:00：市场趋势与行业前景探索

主持人：市场研究团队或外部行业专家

内容：

– 分析当前市场的变化趋势、客户需求和新兴技术

– 探讨行业内外的竞争格局、颠覆性创新及新商业模式

– 提出市场中的关键机会和潜在威胁

目标：让参与者了解市场全貌并启发思考，帮助构建未来战略方向的基础。

11:00 – 12:30：企业定位与核心能力讨论

主持人：战略团队或外部顾问

内容：

– 分析企业当前的核心能力和市场定位

– 讨论企业在现有业务中的竞争优势与劣势

– 探讨是否需要重新定义企业的价值主张和市场定位

目标：深入剖析企业的内在优势与劣势，为未来战略构想提供内部依据。

12:30 – 13:30：午餐与自由讨论

13:30 – 15:00：头脑风暴：未来增长机会和业务扩展方向

主持人：创新团队或产品部门负责人

内容：

– 组织头脑风暴活动，围绕“未来五年企业增长来自哪里？”的主题进行讨论

– 探索新业务、新市场、技术创新等增长点

– 各小组分享讨论结果并评估可行性

目标：启发创新性思维，发现企业可能的增长路径和新业务方向。

15:00 – 16:30：愿景和使命重构讨论

主持人：CEO或文化与人力资源负责人

内容：

– 重新审视公司现有的愿景和使命，讨论其是否与未来的战略目标一致

– 探讨企业长远发展的愿景与核心使命，明确公司想要成为什么样的企业

目标：为公司确定长远的战略愿景和使命，建立行动指南。

16:30 – 17:30：会议总结

主持人：CEO

内容：

– 总结第一天的讨论要点，回顾主要的思想碰撞和创新点

– 提出反思问题，鼓励参与者思考并准备第二天的讨论

目标：整理一天的讨论成果，为下一步深入讨论做好准备。

第二天

9:00 – 10:30：未来战略方向与关键优先事项讨论

主持人：战略团队

内容：

– 基于前一天的讨论，深入讨论未来战略方向的潜在选择

– 明确战略优先事项，如新市场进入、现有市场的扩展、新产品开发等

– 讨论企业资源如何最好地支持这些优先事项

目标：确定几个具有前瞻性、可行的战略方向和优先事项。

10:30 – 12:00：战略选择的风险与机会评估

主持人：风险管理团队

内容：

– 评估每个潜在战略方向的风险与机会

– 分析市场动态、竞争风险、技术变化等对战略的影响

– 确定风险管理和应对措施

目标：确保战略方向在实施过程中具有风险意识，并设计应对方案。

12:00 – 13:00：午餐与自由讨论

13:00 – 14:30：创新与文化变革的角色责任

主持人：创新和人力资源团队

内容：

– 探讨公司文化与创新精神在战略实施中的角色

– 讨论如何通过文化变革促进战略执行，如提升员工创新能力、加强跨部门协作等

– 设定推动文化变革的初步计划

目标：确保公司文化与创新精神能够支持战略方向的实施。

14:30 – 16:00：行动计划与下一步安排

主持人：CEO及战略团队

内容：

– 基于两天的讨论成果，制定初步的战略草案

– 确定后续的行动步骤、责任人和时间表

– 讨论如何将战略务虚会的成果转化为具体的执行方案

目标：为企业制定一个行动导向的战略框架，确保务虚会成果能得到有效实施。

16:00 – 16:30：闭幕与领导致辞

主持人：CEO

内容：

– 感谢参会者的贡献，重申务虚会的重要性

– 强调战略目标的重要性，激励团队为新战略方向共同努力

目标：以激励性发言结束会议，鼓舞士气并鼓励团队为新战略愿景付诸行动。

4. 预期成果

战略务虚研讨会的主要输出包括：

– 公司未来战略方向的初步框架：基于讨论明确未来的战略方向，如市场扩展、产品创新等。

– 公司愿景和使命的更新：确保企业的长远愿景与新战略方向保持一致。

– 关键增长机会与潜在业务方向：识别企业的潜在业务扩展机会以及未来的增长点。

– 文化与创新变革的初步计划：明确如何通过文化变革促进创新和战略实施。

– 行动计划与责任人：制定战略执行的初步行动步骤，确定负责的团队和领导者。

5. 后续跟进与执行

为了确保战略务虚会的讨论成果能够转化为可执行的战略，企业应进行定期的后续跟进和跟踪：

– 战略制定会议：在务虚会后进一步细化战略方向，并进行具体规划。

– 执行责任人跟进：落实每个战略方向的责任人，确保有具体的执行团队。

– 文化变革与创新支持：设立专门的项目组推进文化变革，支持战略实施。

– 定期检查与反馈机制：通过月度或季度会议审查战略进展，做出必要的调整。

04

如何确保会议的成效？

战略研讨会核心是通过广泛研讨解决问题、集思广益，形成共识，输出成果。

1.清晰的目标和框架。确保会议高效最核心的因素就是确保参会人员都了解召开会议的目标，并了解所讨论问题的基本框架，所以可以在会前和会议上都通过书面形式提供会议的背景材料和目标概要。

2.详细的会议议程。精心设计的议程能确保讨论有条理地推进，覆盖所有必要的话题，并避免偏题或时间超支。设计一个结构合理的议程，每个环节都应有明确的时间安排和讨论内容，并分配相应的主持人或负责人。议程中应包括足够的讨论时间和总结环节，确保每个话题得到充分探讨。提前将议程分享给参与者，让他们了解会议流程。

3.会前的充分准备。没有足够的信息支持，讨论可能会缺乏深度，导致决策不具备充分的依据。不能指望所有问题提出来就在会议上能马上解决，除非已经做了充分的准备，因此确保所有与会人员在会议之前获得相关的背景资料和数据，包括市场分析、财务数据、竞争对手分析等。让每个人提前做功课，以确保讨论时有依据，减少无效争论。

4.使用结构化工具。讨论过于自由或松散，可能会导致偏题、无结论或分歧扩大。结构化的工具有助于将讨论焦点集中在关键问题上。比如采用SWOT分析、决策矩阵、优先级排序等工具，帮助团队以结构化的方式对问题进行分解和探讨。这些工具可以帮助团队通过理性分析来识别最佳方案，并加快达成共识。

5.渐进式共识构建。过大、过复杂问题可能难以立即达成共识。这种情况可以将问题逐步分解，逐步解决分歧，可以帮助最终形成广泛认可的共识。将复杂的问题分成较小的部分，在每个问题上逐步达成一致。例如，可以先从最不具争议的小点开始，再逐步解决更具挑战的部分。这种方式可以减少对立情绪，增加团队的信任感。

6.有效的引导与主持。良好的主持能够确保讨论集中在核心问题上，并确保每个人都有机会表达意见。会议要由经验丰富的主持人或外部顾问负责引导，确保会议有序进行，防止偏题或重复讨论。主持人需要关注时间管理，确保每个议题都有足够的时间讨论，同时控制讨论进度，避免过长时间的争论。

7.促进平等的参与。如果讨论被少数人主导，其他成员可能会感到他们的观点没有得到重视，难以达成共识。主持人应确保讨论过程中的发言机会是公平的，可以采用小组讨论、轮流发言或匿名意见提交等方式，让每个人都有发言的机会，减少层级或职位带来的发言不均。

8.建立“共赢”的讨论氛围。形成共识需要建立在互相尊重的基础上。如果参与者感到需要“赢得”某个讨论，而不是找到最佳解决方案，达成共识会更加困难。营造一种“共赢”的讨论文化，要强调团队目标而非个人利益，可以通过对话框架设定，如“我们一起解决这个问题”的语调，而不是“谁对谁错”的辩论方式，来促进协作。

后记：

很久之前就想写一篇高效会议的文章。现在企业文山会海，各种各样的会议，无论是体制内还是体制外，都在侵蚀大家的时间和生命。所以很多企业吧，改进会风放在了减少会议的时长上。然而，就如文章开始的例子里，小米造成，雷军他们开了21天的会，就是低效吗？

所以，问题本来就不在会议的时长，而在于管理者是不是清楚为什么开会，要解决什么问题，要取得什么结果？如果按照解决问题和获得成果去策划和设计会议，我想不论是战略研讨会还是经营分析会，都不会开成邀功会、推诿会、背锅会和职责会。

另外，更为重要的是管理者是不是对会议要讨论的主题已经建立的基本框架和概念，比如对于战略研讨会：战略是什么？战略要解决哪些问题？战略可以解决哪些问题？如果这个都想不清楚，那么就难以提出有效的研讨主题，更难以达成有效的会议成果。

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2024

我最近在思考，为什么战略的话题冷呢？

这两天想明白了，表面上看是内容“深奥”“难懂”“枯燥”，实际上，根本原因在于战略理论与实践脱节、语言晦涩难懂，以及缺乏实际指导性。

战略专家喜欢抽象的理论框架和学术词汇。他们的文章内容多是“愿景”“使命”“定位”这些高大上的概念，就算是执行落地也是“战略解码”“战略执行”这些战略圈的专用词汇。

对于企业管理者和员工来讲，经营计划，KPI、目标任务、经营分析才是他们日常关注和讨论的词汇，从语言的表述上看，好像经营的日常事项，好像都没有在战略的框架里。

语言的混乱会造成思维的混乱，思维的混乱会造成行动的混乱。

这样就出现了战略专家的语言和经营实践者的语言难以对话、互相割裂的现象。很多企业也有战略与经营分离、难以“拉通”的问题。

事实上，战略解码就是经营计划，战略解码就是要把战略意图转化为经营计划中的目标指标和行动计划，战略执行系统就是经营和经营分析，战略评估就是日常的考核评估。

战略和经营本就是一体的。战略分析和战略规划事经营计划的基础，目标责任书和KPI是经营计划的一部分，经营分析的依据是经营计划，战略评估其实就是对经营计划完成情况的考核评估。

这张图展示了一套完整的战略管理闭环——从战略分析、战略规划、经营计划、经营分析、考核评估，通过统一战略和经营的语言，五步环环相扣，步步为营，形成“拉通”效果，让企业上下一心、方向一致。

第一步：战略分析

深挖内外机会，找到企业“出击点”

企业制定战略的第一步，就是看清“战场”——外部有哪些机会可以利用，哪些威胁需要提防？内部有哪些强项可以放大，弱点如何规避？这一步是为战略规划和经营计划打下地基，确保后续决策和计划“根基稳”。

主要内容

– 外部环境分析：明确市场变化、竞争态势，捕捉趋势的脉动。不是所有机会都是好机会，必须看清哪些是真正能为企业带来增长的良机，哪些可能会拖累资源。

– 内部环境分析：通过全面的审视，识别出自身的优势和短板。这个过程不仅仅是查漏补缺，更是认清支撑企业在市场上立足的关键“核心能力”。

工作载体:战略研讨会议、市场调研报告和战略分析报告等文件。这些文件为企业管理层提供了完整的分析信息。

关键思考：你的企业是否真正在竞争中找到了独特的“出击点”？内部资源和优势是否充分挖掘？

注意事项:不能把“战略分析”当成一年一度的表面功夫，战略研讨会要针对重大问题和重点问题进行专项讨论，讨论要透彻，形成对外部环境、内部实力有清晰认识，这些认识和信息要足够做出战略决策。

第二步：战略规划

明确方向，把资源集中在最重要的事情上

战略规划是战略制定的核心环节，它回答“我们该走哪条路？”和“该把资源投入哪里？”这个问题。企业资源永远有限，想清楚投入产出比最高的方向，把有限的资源用在最关键的地方，才是最明智的选择。

主要内容：

– 企业战略：为公司整体制定宏观方向和长期目标。

– 业务战略：围绕不同业务模块制定针对性竞争策略，为每个板块找到各自的增长模式。

– 职能战略：从财务、人力、供应链等职能部门入手，形成全方位支持。

其中整体战略和每个业务战略都要有名明确的市场规划、产品规划和资源计划

– 市场规划：包括市场细分、市场定位、目标市场、市场预测和市场进入策略

– 产品规划：产品线策略、产品定位、产品开发计划和创新计划、产品生命周期管理、定价策略和品牌策略

– 资源规划：人力资源、财务资源、技术与研发资源。生产与供应商资源、IT资源和时间资源规划

工作载体：通过战略审议会议，审定企业战略规划书，确保企业的方向和资源分配落到实处。

关键思考：企业的“战略版图”是否清晰？是否把最重要的资源投入到了最能带来价值的项目上？

注意事项：战略规划不是固定不变的，要根据市场的变化，灵活调整产品、业务和资源，让有限的资源发挥最大作用

第三步：经营计划

将战略拆解为具体执行步骤，确保“人人有责、事事有果”

战略确定后，必须把“高大上”的战略解码为“接地气”的经营计划，把抽象的目标变成具体的行动。这一阶段强调的是可操作性，让员工知道每一步该怎么做，什么时候达成目标。

主要内容：

– 目标指标：设定清晰的KPI和重点任务，签订目标责任书，让每个组织了解整体目标。

– 行动计划：用OGSM将目标和KPI分解为具体的策略、衡量措施和任务项，明确“谁做什么”。

– 销售预测：基于市场和客户需求，制定销售预期，分解到各个业务单元，做好库存、研发和生产计划。

– 财务预算：合理分配资金、设立优先级，确保财力支持，并与绩效挂钩。

– 资源计划：安排人力、物力等关键资源，确保执行过程中不会出现资源短缺或延误。

工作载体：这些计划会在目标审议会议上通过，形成经营计划书和目标责任书，从而确保各部门明确年度任务，达成“人人有责、事事有果”。

关键思考：你的目标是否足够清晰，员工知不知道如何实现目标？每一步的执行是否有抓手？员工是否真正理解自己的工作如何支撑公司大目标？

注意事项：经营计划制定过程很重要，在确定计划之前，要有几上几下的充分沟通，特别是行动计划的分解和确定要有领导和员工的共同参与，领导要为员工指出实现目标的路径。

第四步：经营分析

实时追踪，发现差距，及时调整航向

经营分析相当于给战略执行装上了“导航仪”，企业需要时刻跟踪每项工作的进展，确保没有偏离目标。这一步的关键在于通过实时监控，找到执行中出现的偏差，进行纠偏，确保每一步都走在正确的路上。

主要内容：

– 各部门目标进展：追踪各个部门和业务单元完成情况，检查关键指标的目标完成率，判断哪些任务滞后，哪些部门执行得力。

– 财务绩效表现：跟踪收入、利润、成本指标进展，分析各产品线，各业务部门的收入来源，成本构成，重视现金流情况。

– 市场和销售表现：评估销售额，市场份额变化，竞争对手的动向，审查客户反馈数据、产品评价等信息，识别产品和服务存在的问题。

-产品线情况：分析各产品线的销售情况和新产品开发进展。针对滞销产品，评估是否需要改进或退出市场，市场需求和客户反馈，找到产品改进和创新的机会。

– 评估运营效率：审视交付数据，分析各项业务流程（生产、物流、客服）中的低效环节，跟踪收入、成本和利润指标，确保财务表现与预期目标一致。分析各产品线、各业务部门的收入来源，确定是否有持续增长

– 资源配置分析：评估人力资源配置、分析库存周转率、物料采购和库存量是否合理，及时调整采购计划，保障库存周转效率，通过预算跟踪资源配置是否符合战略优先级。对于预算不足的项目，评估是否需要增加投入或重新分配资源。

工作载体：在经营分析会议上，通过经营分析报告，管理层可以掌握当前进度并据此调整策略。这是让战略始终“在场”的关键一步。

关键思考：你是否实时掌控执行进展？差距是否能被及时发现并改进？改进计划是否有责任人和行动方案？完成情况是不是纳入下一次的分析报告？

注意事项：经营分析会不一定是一次会议，可以有总体情况的分析会议和专门课题的分析会议，重点是分析数据，找到问题，并研讨解决方案，而不是单纯的汇报和领导指示。

第五步：考核评估

用数据说话，奖优罚劣，形成闭环反馈

没有评估，就没有管理。考核评估是整个闭环的“最后一棒”，它的作用是用数据检验战略是否有效，让每一个计划都有明确的反馈和总结。考核的意义在于，帮助企业认清哪些策略真正有效，哪些需要调整，形成闭环反馈。

主要内容：

– 绩效评价：对照目标任务书，确认目标达成情况，并进行考核评价。

– 改进计划：研究改进措施，并将改进措施，纳入下一个周期经营计划。

– 激励机制：奖优罚劣，通过奖励和发展机会激励高绩效员工，推动全员士气。

工作载体：在绩效回顾会议上，企业根据绩效评估报告进行总结，把奖励机制、改进措施落实到底，实现目标的真正闭环。通过这个反馈，企业能够不断提高决策的精确度和执行的高效性。

关键思考：考核机制是否足够科学，是否能激励到真正创造价值的人？改进措施是否有效落地？

注意事项：绩效评价不是年底开展，而是要和经营分析一同开展，阶段性绩效考核评估的结果，是经营分析会的数据来源之一，经营分析会的成果之一就是阶段性的绩效评估报告。

很多企业战略“只开花不结果”，原因就是在于缺乏闭环——没有从目标设定到执行再到反馈的完整链条，战略只停留在纸面。

闭环的意义就是让战略、计划、执行、反馈形成一个完整的回路，拉通企业从高层决策到基层行动的各个环节。

这样，企业的每个部门、每个员工都能在统一的战略方向下，知道“做什么”“怎么做”“做到什么程度”。拉通闭环的最终价值在于：

– 让目标变得明确具体：从宏观战略到日常任务，目标逐步清晰，让全员都朝着一个方向努力。

– 提升资源利用效率：通过聚焦关键优先项，避免资源分散，使投入的每一分钱都能带来价值。

– 形成快速调整机制：闭环中的经营分析和考核评估让公司能够快速发现问题，及时调整，减少战略偏差。

– 激发全员动力：闭环中透明的奖惩和反馈机制让员工清楚努力的方向，并在创造业绩后获得相应回报。

把战略和经营拉通，这样就能把战略的语言转化成企业的中层、基层更熟悉的日常绩效、团队管理和KPI语言。这样战略就从高大上的空中落到每个员工的具体工作上了，这样企业才能在竞争激烈的市场中，实现真正的“一体化增长”，走得稳、跑得快，赢得市场。

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降本增效这个主题已经写了9篇，当然最核心和干货的是工作方案和操作手册，因为其他的文章都是对方案和手册具体所涉及理念的阐释。本来觉得这个主题差不多了，这两天结合工作实践思考了下，发现还不够。

1.一个制造企业的降本增效指导手册

2.降本增效工作方案

3.降本增效：用最小的行动取得最大的成效

4.降本增效是对企业价值观的终极考验

5.人力资源降本增效：五大坑你别踩

6.不同发展阶段的企业降本增效策略

7.马斯克是如何做降本增效的？

8.降本增效：郭士纳在IBM时这样做！

9.关于降本增效，德鲁克先生这样说!

因为工作方案和工作手册其实都是从企业经营全局的视角向下俯瞰，是横向经营层面的降本增效，这两个方案都假定的是企业有多条产品线，且各条产品线发展不平衡。

这种情况下，降本增效的重点是做出集中经营决策，裁撤不盈利的产品线，聚焦核心客户和核心产品优化资源配置，通过提高资源利用效率和投入产出比例，实现企业盈利水平的提升 。

对于制造类的企业来讲，产品线是企业经营的基本单元，企业最终的降本增效措施还是要落到产品线上去，降本增效的措施要根据产品线价值链进行纵向分解。所以，今天给大家分享产品线降本增效的思考和建议。

澄清几个核心理念

1.产品的成本水平是由外部力量决定的

很多的企业在产品研发时没有成本概念，研发出来后在按照成本加成确定价格。最后按照这样的价格投放到市场上后，发现价格高于竞争对手。产品在市场上毫无竞争优势。这样的成本目标毫无意义。

事实上，他们没有明白，产品的价格是由客户确定的，是价格决定了成本，而不是成本决定了价格。客户可接受的价格，竞争对手的情况和企业的战略选择决定了产品的成本水平。企业的内部力量，企业的组织方式和产品设计只是决定了成本结构。

2.产品成本水平要通过市场价格倒推确定

企业产品的成本确定，必须从市场调研和客户需求出发，同时考虑企业盈利需要和产品竞争战略选择，根据市场接受的价格确定有竞争优势的产品价格，然后用成本倒推法，反推产品的成本水平和成本结构。

市场价格倒推成本，是市场竞争环境下，企业定价和成本管理的必然选择。只有通过市场价格倒推成本，企业才能满足市场和客户需求。如果企业只是一厢情愿的按照传统的成本加成定价法，先确定成本，然后加上一定的利润确定价格，那么最终只能被市场无情的抛弃。

3.成本优化是先有目标然后去规划实现路径

产品成本是规划出来的，所以产品成本是先有目标，然后去规划实现的路径。比如在IPhone设计阶段，苹果公司就会明确目标成本，然后拆解成本结构，再通过供应链、控制原材料和提高生产效率等措施，在保证产品高性能和高品质的前提下，把产品成本降低到目标水平。

马斯克和其团队在开发猛禽发动机时，马斯克就是直接提出目标：把成本降到当时的1/10，然后找到白痴指数最高的5个零件，要求每个人把自己负责的零件部分降低80％，然后开会讨论制定出一份清晰的路线图。

4.产品成本结构要根据产品价值链进行分解

说起降本在增效，很企业也会按照直觉像上游供应商要降本空间。事实上，一个产品从客户需求开始到产品交付使用，要经历产品规划、产品设计、工艺开发、采购、生产制造、销售、配送、回款、售后服务等多个环节，产品成本结构要根据这个价值链条进行分解。

产品设计阶段投入的成本可能只占产品成本的很小比例，但是设计阶段却会决定的75％以上的项目成本，在产品的构想和概念设计阶段做好产品成本结构的规划至关重要，是确保产品成本控制有效性和经济效益提升的关键。

5.企业自身能力最终决定了产品的实际成本水平

很多时候目标实现起来是非常有难度的，产品成本的降低也是如此，能不能达到预期的降本目标，取决于企业自身的能力。

这些能力包括产品的设计能力，技术的创新能力，供应链管理的能力，精益制造的能力，也包括企业的文化，资源的配置效率和管理能力。只有每个环节相互协调，有序高效运转才能实现产品成本的目标。

产品成本的端到端全流程管理

企业必须树立端到端的思维，特别是产品成本优化，必须通过全流程系统化的产品成本规划和控制措施去实现。

研发阶段的成本优化

研发对产品成本起决定性作用，这一阶段必须先考虑市场需求，然后才是产品的可制造性，最终通过设计能力达到两者的有效统一。特别是在准确把握市场和客户需求方面，要根据产品竞争战略，做出定价决策，然后根据价格倒推成本，做出产品的成本规划，并在设计中实现。

重点机制

1.制定产品成本规划。制定产品成本目标。根据产品市场竞争力需求，确定产品价格和成本水平，根据分解产品成本结构，确定每个环节的产品成本目标。

2.跨部门协同研发。研发过程与生产、采购、销售和售后部门协同，设计方案要经过相关部门评审，确保设计方案的可制造性、可采购性、市场可接受性、产品售后维护的便利性。

3.建立客户反馈机制。在研发过程中持续收集和分析客户建议，在研发的过程中及时调整和优化产品设计。

降本要素

1.简化产品结构。通过优化设计建设不必要的零件数量和种类，合理安排，零部件的位置和连接方式，提高结构强度和稳定性，降低组装难度。

2.标准化和模块化设计。将产品分解为标准化模块，各模块独立开发测试，加快产品迭代和升级；多采用成熟模块，减少新模块和器件的开发时间和成本。

3.选择通用物料和部件。使用标准件和通用部件，提高零件的可互换性，避免使用稀缺材料，提高供应链稳定性。

4.采用计算机仿真技术。利用仿真技术进行产品性能测试、预测和优化，建设实物实验的次数和成本。

5.优化生产制造工艺。确保产品设计和工艺紧密结合，多采用成熟工艺，减少额外设备的需求。

6.非核心技术和器件外包。对非核心的技术和器件，外包给专业机构或合作伙伴，降低内部研发资源的占用，集中精力聚焦于核心研发项目。

案例

特斯拉会通过软件收集用车数据，数据经过分析之后，会反馈到汽车设计中。用户数据显示，特斯拉车主没有使用天窗，所以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可移动天窗。

2021年5月，特斯拉移除了 Model 3前座椅腰部支撑件。马斯克说“几乎没人使用这个功能，那大部分车主都不该负担这个成本，所以我们移除了它。”

采购环节的成本优化

采购环节降本，既要保证质量，又要降低成本，重点是通过优化供应链管理和采购策略，可显著降低成本。

重点机制

1.研发与采购协同。采购参与产品设计定型，为研发提供物料选择建议，提前规划和选择性价比高的原材料，同时在设计阶段就要做好采购布局。

2.优化供应商管理。实施多供应商策略和战略合作伙伴关系，引入多家供应商竞争，获得比较优惠的价格；与供应商建立合作伙伴关系，采用集中采购和以量换价的策略，降低原材料的采购成本。

3.制定采购成本目标。根据产品成本规划，制定明确的采购成本目标，分解至各类物料和零部件，确保成本控制从源头抓起。

降本要素

1.集中统一采购。通过统一采购实现规模效应，建立统一的采购平台，规范并简化采购流程，减少采购环节冗余和浪费。

2.供应商成本分析。对供应商的成本结构进行分析，找出成本压缩空间，通过谈判获得更加优惠的价格

3.内部生产部分核心零部件，减少供应链成本、避免中间环节加价，简化成产流程，减少库存积压，推动技术创新，减少原材料的浪费和不必要的加工过程。

案例

SPACE和特斯拉垂直整合供应链，减少外购零部件。因为供应商提供的零部件价格不能让马斯克满意，他质疑这些价格，因为这些部件的价格一般要比汽车行业的类似零部件高出10倍。

一家供应商，负责提供一种能使上级发动机的喷管旋转的驱动器，报价12万美元，马斯克说这东西，并不比车库门开关复杂多少，于是要求手下一名工程师以每个5000美元的成本把他造出来。

几年后，SpaceX在内部完成了70%的零部件制造工作。

生产制造环节的成本优化

生产制造环节是企业实现成本控制和效益提升的重要环节，通过优化生产工艺，强化质量管控，提高生产效率和减少材料损耗等有效降低生产成本。以下是生产制造环节的具体降本增效措施：

重点机制

1. 制定生产成本目标。根据产品成本规划，制定明确的生产成本目标，分解至各个生产工序和环节，确保每一步都在成本控制范围内。

2. 跨部门协同生产。生产部门与研发、采购和质量控制部门紧密协作，提前介入设计阶段，确保设计方案的可制造性和工艺的可操作性，减少生产过程中的问题和返工。

3.灵活生产计划。根据市场需求和订单情况，灵活调整生产计划，避免过量生产和库存积压，降低存货成本。

4.推进精益生产方法。定期对生产流程进行评估和优化，提高生产效率，降低成本。推行精益生产管理方法，通过消除生产过程中的浪费和冗余，提高生产效率和资源利用率。

降本要素

1.优化生产工艺。对生产工艺进行优化，减少不必要的工序和步骤，降低生产复杂性，减少材料浪费和加工时间。

2.提高产品良率。对加工全流程和每个工序的良率进行统计过程控制和分析，对重点瓶颈工序进行工艺优化和质量管控，减少生产过程中的废品和返工，提高产品合格率。

3.设备维护管理。实施预防性维护计划，定期对生产设备进行检查和保养，减少设备故障和停机时间，提高设备利用率。

4.优化能耗管理。优化生产中的能耗管理，采用节能设备和工艺，减少能源消耗，降低生产成本。

5.加强员工培训。提高员工的技能水平和操作能力，减少因操作不当导致的材料浪费和产品质量问题。

6.提高自动化是水平。通过引入自动化设备和机器人，提高生产线的自动化水平，减少人工操作，提高生产效率。但是一定在生产工艺已经精简优化的基础上开展。

案例

马斯克给SpaceX员工灌输的企业文化是要质疑每一条规则、预设每一项要求都很愚蠢，直到他们能证明事实并非如此。

同时，他也会质疑团队提出的每一个购置需求。他问手下为什么要花200万美元造一对吊车来吊起猎鹰9号，同事向他展示了空军规定的安全条例，这些条例大多都是过时的。所以他们说服军方修改了他们，最后起重机这一项只花了30万美元。

物流和库存环节的成本优化

物流和库存管理是企业供应链管理的组成部分。通过优化物流网络、合理安排库存和采用先进的信息化管理系统，企业可以有效降低物流和库存成本。以下是物流和库存环节的具体降本增效措施：

重点机制

1. 制定物流和库存成本目标。根据产品成本规划，制定明确的物流和库存成本目标，确保物流和库存环节的成本控制在合理范围内。

2. 优化供应链网络。评估并优化供应链网络布局，合理选择仓库和配送中心的位置，减少运输距离和时间，提高配送效率。

3.实施供应链协同。加强与供应商和客户的协同合作，共享库存和物流信息，优化供应链整体效率，减少供应链各环节的浪费和冗余。

降本要素

1. 库存优化管理。采用现代化库存管理系统，实时监控库存情况，减少库存积压和缺货风险。推行准时制（JIT）库存管理，根据生产和销售需求精确控制库存水平。

2. 物流成本控制。优化运输方式和路线，选择成本最低且效率最高的运输方式，减少物流成本。与物流服务商建立长期合作关系，谈判获取更优惠的运输价格。

3. 退货和换货管理。减少因退货和换货导致的物流成本和库存损失。

4.集中仓储管理。推行集中仓储管理，减少分散仓库的数量，通过集中仓储实现规模效应，降低仓储成本。

5.自动化仓储系统。引入自动化仓储系统，提高仓库管理效率，减少人工操作和错误，提高库存周转率。

案例

亚马逊在物流方面大量投资了自动化仓库和机器人技术。这些自动化设备能够高效地处理订单，减少人力成本，并显著提高分拣和打包的速度。据统计，使用机器人后，亚马逊仓库的订单处理效率提升了30%以上，同时降低了约20%的人力成本。

亚马逊还利用先进的算法来优化库存管理。他们的系统能够实时分析销售数据，预测未来的需求趋势，并据此调整库存水平。这种精准的需求预测减少了库存积压和过剩的风险，降低了库存成本。例如，亚马逊的库存周转率达到了每年10次以上，远高于行业平均水平，这意味着他们的库存能够快速转化为现金流，减少了资金占用。

售后服务环节的降本增效举措

售后服务是提升客户满意度和品牌忠诚度的重要环节，通过优化售后服务流程，可以降低服务成本，提高服务质量。以下是售后服务环节的具体降本增效措施：

重点机制

1. 制定售后服务成本目标。根据产品成本规划，制定明确的售后服务成本目标，确保售后服务成本控制在合理范围内。

2. 建立客户反馈机制。建立客户反馈机制，及时收集和分析客户的意见和建议，优化售后服务流程，提高客户满意度。

降本要素

1. 优化服务流程。简化售后服务流程，减少不必要的环节，提高服务效率，降低服务成本。建立统一的客户服务平台，整合售后服务资源，提供一站式服务。

2. 远程技术支持。推行远程技术支持，通过电话、视频、在线客服等方式解决客户问题，减少现场服务的次数和成本。

3. 预防性维护。建立预防性维护计划，根据产品使用情况，定期进行检查和维护，减少产品故障率和维修成本。

4. 优化备件管理。优化备件管理，合理控制备件库存水平，避免备件积压和短缺。建立快速响应的备件供应链，确保维修时备件及时到位。

5. 服务外包。对于非核心的售后服务，可以考虑外包给专业的第三方服务机构，降低内部服务成本，提高服务质量。

6. 服务培训。加强售后服务人员的培训，提高服务人员的技术水平和服务能力，减少因操作不当导致的服务成本和客户投诉。

7. 客户自助服务。提供客户自助服务平台，客户可以通过在线指南、视频教程等方式自助解决简单问题，减少对人工服务的依赖。

关于产品成本优化措施的说明

对产品成本里端到端全流程管理，每个环节都有系列的降本增效措施。但是这些措施不是每个都必须开展，具体要不要开展还要通过打开成本结构，对每个部分的成本进行数据分析，确定需要改进的成本点，聚焦主要矛盾各个击破，所以这个全流程的措施建议是提供了一个检查清单，工作举措是否采纳还要根据分析和实际情况确定。同时需要注意以下几点：

1.成本控制不是简单的削减开支，而是需要通过科学的规划和设计来实现。这种规划并不是自上而下、闭门造车的过程，而是需要深刻理解市场和客户需求，以此决定企业和产品的成本水平和成本结构。

2.优秀的企业都有清晰的成本战略、明确的成本框架。不论对于企业、产品都要有成本结构的概念，要对成本结构进行分析，根据成本结构对成本目标进行拆解，如果没有目标，没有目标的解构，降本完全靠感觉，抓不住主要矛盾点，降本增效只会徒劳无功。

3.产品成本管控的端到端，不是从研发到交付，而是从市场需求到产品交付的全流程，准确的把握市场趋势和客户需求是高效研发的必要输入。提高研发效率首先要对准客户需求，了解清楚产品的市场潜力，客户的对于产品功能、质量和成本的具体需求。

4.不同行业的企业，主要的成本点会有不同。对于大部分制造业企业而言，产品成本可能是主要成本点；对于很多消费品行业而言，运营成本可能是主要成本点；但对服务业而言，管理成本或许才是主要成本点。同时，企业不同发展阶段面临的成本课题也不同，所以具体情况还要具体分析。

5.成本的问题本质上是企业能力的问题，光有措施还不行，还需要落地措施和实现目标的能力，比如在设计阶段，能不能用简化的结构，通用的器件和物料实现高性能指标，这是需要能力的，能力不够，目标自然无法达成。

马斯克说，企业做产品的研发，但是把极致的成本这个约束加进来的话，整个开发就变得有意思起来，很多创新就唾手可得了。

那么如何衡量能力水平呢？有研究机构说，一般标杆公司，量产产品有降本20％的能力，新一代比上一代产品有30％的竞争力，相对友商有20％的成本优势。

很多朋友问我怎么不写人力资源了，怎么开始弄财务，降本增效了？

因为降本增效是企业经营永恒却本质的主题，市场萎缩，企业现金流承压的时候，有些专业的才管理工作真的没有那么必要。

前几天，有个HR朋友去参加一个岗位体系建设的培训，听完课她发出了和我一样的感叹，感觉有些专业主义的人力资源管理工作都是自说自话，对企业经营并没有实际的促进作用。

我说是啊。马斯克的超级工厂有任职资格体系吗？Xpace研发猛禽发动机，马斯克说成本要降低90%，然后问下属你能不能做，不能做就找个能做的人来做。如此简单、粗暴、有效！！！

所以，真正有效的人才管理工作，一定是基于对业务需要的准确理解去开展，所以接下来会继续战略与经营的课题探讨，探讨清楚了在回归组织和人才管理主题的探讨。

亲爱的朋友们，觉得我的文章对你有用，请一定点赞，分享、收藏，点亮在看呀！

一说到降本增效，很多企业立马会想到裁员降薪。短期看，裁员能够降低人工成本，但是长期看，裁员并不是一个最优选择。

裁员不仅会让企业形象受损，如果一不小心裁到大动脉，会还给企业带来灾难性后果。

所以，与其降低投入，不如提升产出。人力资源降本增效的关键不在于通过裁员降薪降低绝对人工成本，而是要提高人效，提高单位人员的产出贡献。

对于企业来讲，真正有效的策略，不在于在每个人身上花了多少钱，而在于每花一块钱能赚多少钱。如果对人力资源的投资，每一块钱都能换来两块钱，那么只要企业的财务实力允许，再多的投资也不为过。

企业最大的内耗是人才错配。提高人力资源的投入产出效率，关键是要把合适的人放在合适的岗位上，让他们充满激情和热情的投入并高效的完成工作。

更为重要的是火车跑得快，要靠车头带。企业要提高人效，必须先要求干部，而不是先折腾员工。这些道理看起来很简单，基本上都是常识，但是却少有企业做得到。

01

把合适的人放在合适的岗位上

企业的错配有两种表现：一个层面是员工的技能、经验和能力与岗位需求不匹配。这问题的本质就是没有用人所长，特别是有的领导喜欢控制一切，希望员工按照自己的方式行事，全然不考虑员工的优势和特长，只按照自己的偏好行事，甚至是用人所短。

更高层面的人才错配是员工的配置与企业的战略定位和战略意图不匹配。没有把战略性人才没有放到战略性岗位上，发挥战略驱动作用和战略影响力。

这些关键的战略性人才通常具备独特的视野和能力，若被置于非战略性岗位，甚至弃之不用，就导致这些宝贵的资源不能得到有效利用，造成巨大的浪费。这是组织人效低下的核心原因。

人才策略只有聚焦如何驱动战略执行才能真正的创造价值，所以人才配置的核心就是提升战略人才与战略关键活动的契合度。

根据二八原则，20％的人才将创造80％的价值（管理大师拉姆查兰的观点更为极端，他认为无论组织多大，会对组织绩效产生巨大的影响关键人物只有2％） 。

所以最有效率的人才投资策略就是对那些具有战略性价值的A类员工，进行倾斜性投资。把A类人才放在A类战略性岗位上服务A类客户，创造A类的价值。

那么，什么是战略性A类岗位？什么是战略性A类人才？这并不是显而易见的事情！

全球著名的人才管理专家，约翰.布德罗曾经分享过一个案例：

在“全球最快乐的地方”迪士尼乐园的管理层眼中，以下谁是关键人才？

a.经典动画形象米老鼠的扮演者

b.清洁工

c.游乐园设计师

d.剧场演员

教授给出的正确答案是b.清洁工。

为什么这么一个听起来毫不起眼的岗位，居然是战略性的岗位？

因为迪士尼的战略目标是，让顾客在游园旅程中，实现顾客愉悦时间的最大化；乐园的价值主张是全世界最快乐的地方，而清洁工是乐园服务大使，活地图，需要多样的技能，有着陡峭的绩效收益曲线，对创造第一无二的快乐体验的战略目标有直接的影响力。

所有的岗位都有价值，但不是所有的岗位都有战略性价值。哪些岗位是战略性岗位是一个需要认真思考的事情，不是一定级别以上的岗位就是战略性岗位；即使是级别很高的岗位如果在战略执行上无足轻重，那也不是战略性岗位；那怕是最低层次的岗位如果是关键战略的执行者，那么也是战略性岗位。

职位和岗位是人才策略和经营战略的交叉点，在这一交叉点上，人才被转化为战略影响力。所以，卓越的管理者都非常重视职位和岗位体系的建设。而这个体系建设最重要的部分就是界定哪些战略性关键岗位，只有界定清楚了，再去探讨人才的问题才有意义。

一方面，要提高战略岗位和战略人才的匹配度

那么什么是战略性岗位？那我们就要问是哪些岗位代表了企业的核心能力，形成了企业的竞争优势？那么自然我们先要回答，企业的价值主张是什么，核心战略能力是是什么，能够驱动战略执行，构建竞争优势的关键业务流程有哪些？这些流程上哪些岗位发挥了战略性的作用。

所以，通过提高人岗匹配度，提高核心人才对战略的驱动作用来提升人效，那么花时间去思考对于企业成功来讲，最重要的战略能力是是什么，战略性的职位有哪些。

首先要澄清企业的战略定位和价值主张，界定战略能力，然后识别出战略岗位，对员工进行评定，并对战略性岗位的员工制定调整计划。

主要的调整策略是：撤销C 类职位，将A 类岗位上的C 级员工调离，将A 级员工放在A 类的职位上，发展A 类职位上的B 级员工，使其成为A 类员工。

一些行业战略岗位分析和识别案例：

以上案例只是一个分析框架，不同行业的具体企业还要根据实际情况进行分析：

比如同样是超市，沃尔玛和好事多价值主张不同，战略能力不同那么战略岗位也不相同。好事多是移动高性价比的精选商品，提供会员服务，因此供应链管理、会员忠诚度和品牌合作能力是其核心能力；而沃尔玛提供的是每日低价，一站式购物，通过技术提高运营效率，因此大规模全球采购和电子商务和物流系统创新是其核心能力。

比如对于互联网平台公司，不同的平台有不同的业务平台，有电子商务平台、社交媒体平台、内容分享平台，搜索引擎平台等多种类型。所以，即使是电子商务平台，拼多多，淘宝和京东都有其不同的战略核心能力，那么就需要界定不同的战略岗位。

但是，需要注意的是虽然很多高层级的岗位战略性岗位比例比较高，不是所有的高层次岗位都是战略性岗位，也不是所有的低层次岗位都不是战略性岗位。比如互联网平台的系统运维工程师，一旦被裁掉，就会带来裁员裁到大动脉的灾难性效果。

那么究竟如何衡量战略性岗位呢，《重新定义人才》中提出了四个方面的评定要素：

战略影响力。这种能力能够为我们带来持续的竞争优势，对企业的价值创造过程产生显著的影响吗？

绩效变动性。在这个职位上，最高绩效和最低绩效的差距是不是很大？真正的战略岗位 确认绩效是非常明显的。

顶级人才影响。在这一职位上，员工绩效会在多大程度上影响企业的绩效？

顶级人才稀缺性。在这一职位上，顶级人才是否很难被吸引或者留住？

另外，从战略制定到执行的角度，战略要落地，需要进行战略能力分解，也需要定出关键战役，那么所有的关键战役，都应该由A级人才去打。

另一方面，也要有效应对AI时代的机遇和挑战

当然，就像前文说的，企业要对岗位进行分析，一个目的是识别核心岗位，要把A类人才放到A类的岗位上，另一个目的还要识别冗余岗位并进行精简优化。特别是AI时代来临，给人才管理的工作带来了挑战，也为提高人才使用效率带来了新的的思路。企业可以对现有的岗位进行分析，创造新的工作模式。

互联网和AI时代的工作新方式：

AI辅助工作。对于一些文字处理，数据分析，设计等AI擅长的岗位，可以尝试通过AI技术的应用替代或减少部分岗位需求。

业务外包。现在平台非常发达，各个领域的专业人士都在网上展示自己能力和作品，企业可以分析哪些岗位的工作可以通过购买外部服务的方式完成，而不需要长期雇佣一个员工。

远程工作。目前很多企业，特别是培训机构，都在探索通过网络和通讯技术在 家中和远程地点完成工作任务，这样可以打破人才使用的地域限制，提高工作的灵活性和效率，但是针对远程工作，需要进行新的员工管理机制的探索。

共享员工。可以与其他企业共享人力资源，满足用工需求，提高人理资源使用效率。

02

让员工对工作充满热情和干劲

如何提高员工的工作积极性？可以说是一个世界性的问题。因为对于企业和管理者来说“大棒已经不起作用，胡萝卜已经给不起了”。

大棒代表的饥饿和恐惧。在奴隶时代和工业时代的早期，社会中的绝大多数的人都处于勉强维持生活的边缘，一旦失去工作，就没有办法维持生计。

但是在物质极大丰富的当代，满足基本生活所需并不是很困难的事情，对于绝大多数的人来说，失去工作固然不愉快，但还不至于产生灾难性的后果，所以大棒已将没有过去的效能了。

更为重要的是教育的普及，社会文明程度的提升，让大棒已经变成了一种负激励。因为当管理者挥起大棒时，对于已经认知觉醒的新生代员工，他们非常反感。他们会想这些管理者难道把自己当成主子了，居然还把我们当奴隶一样对待。这就是“牛马”一词应运而生的原因。

当代的年轻人信奉的是“打工而已，可以翻脸”，洞见上曾经分享过旅游博主刘一凡在挪威一艘渔船上捕蟹。领班见她是新来的，想在她面前立威，故意让她在快下班时拨乱一盘海蟹，厉声让她整理好了再走。

刘一凡二话不说，把整篓蟹都给打翻，然后跟领班说“我已经下班了，要整你自己整”，同事都为她捏把汗，她确笑着说“别把一艘船放大成整个世界，工作干不下去，下船就行了”。

现代社会，世界很大，船很多。对于年轻人来讲，换一个工作不是难事，甚至不工作，去做网红或许是能赚更多钱的选择。特别是自媒体时代，每个人都可以在互联网上展示自己的作品和能力，可以直接面对客户，吸引投资。企业和老板对于超级人才来讲，并不必要。哪怕是作为普通人，直播学习都有人关注，分享自己的热爱，都可以变现。试问谁还愿意去职场里受气?

所以，无论董明珠对孟雨桐如何喊打喊杀，也不能阻碍别人自己单飞后一年几百万广告收入。所以，俞敏洪不得不体面的放手，让董宇辉体面离开，并以企业相送。

当然，对于企业来讲并不是薪酬激励不再重要。因为没有任何证据表明人们正在变得不再追求物质报酬。事实上不论多高收入的人都不会觉得自己的收入已经足够过了，每个人都想要更多，如果薪酬给的少了，没有匹配自己的付出，员工肯定会不满意。

但是在员工心里并不是说，“我拿了更多的钱，所以我要更加努力的干活“，相反，他们会想“我现在薪酬也不低了，够花了，没必要为了一点钱，把所有的时间都花在工作上了”。毕竟工作是为了生活，而不是生活是为了工作。

其实，正是物质水平的日益增长，使得作为激励的物质报酬的效力越来越小。他们的薪酬已经足够能够满足生活需要，那么只是增加一点点就不会感到满足了，更不会因为一点点的薪酬去没日没夜的工作。而有激励作用的物质奖励，能够击穿员工心理阈值的大额奖励，企业已经给不起了。

这并不是说，金钱的激励就不起作用了，而是说物质报酬很多时候只是保健因素而非激励因素。钱给不够，肯定不满意，但是钱给够了，那就是应该的。要激励员工积极的工作，企业和管理者需要做的更多。

对于管理者来讲，要让员工对工作充满热爱，做到以下七条：

a首先要以身作则。卓有成效的管理者重要的不是管理他人，而是管理自己，作为现代社会的管理者，必须睁开眼看看世界正在发生什么，了解社会文化环境和价值观的变化，及时的更新思想观念，提升管理能力，重要的是要相信年轻人能够创造属于自己的未来。

b必须把人当成人。员工是人，不是机器，更不只是管理者实现自身业绩的工具。他们有思想有情感，有独特的个性和尊严，除了工作之外还有家庭和生活，所以管理者必须尊重员工的意见，关注他们的成长，让他们保持工作和生活的平衡。这个道理好像很浅显，但是很多管理确做不到。前段时间，令舆论哗然的百度前某副总裁事件，就说明了这个问题。 

c给出清晰的工作目标。清晰的工作目标，可以减少员工工作的迷茫，有价值和意义的目标可以增强员工的责任感，所以管理者有责任给员工讲清楚目标和工作的价值和意义。很多管理者，特别是有些中层管理者，自己对工作没有认真的思考和认识，说不清楚目标，也不知道怎么干，就当二传手，这样没有办法让员工充满积极性的。

d发挥员工优势和特长。对于员工来讲，发挥优势在擅长的领域工作，能够快速的掌握技能，高效的完成工作，取得成功和成就，并在成功和成就感受到自我价值的实现和认可，实现心灵能量的正反馈循环，员工自然会积极充满干劲的面对工作。所以管理者不能老盯着员工的短板，而是要多考虑自己的员工有哪些特长和优势，如何组合这些特长和优势，形成团队的整体优势。

e给予员工鼓励和肯定。对员工工作的肯定可以是升职加薪，也可以是言语的认可，甚至有的时候，拍下员工的肩膀，说“你在这次项目中的创新思维令人印象深刻，这个方案解决了很多难题”，比升职加薪的承诺效果更好，因为这样的表达，让员工清楚的知道自己哪些方面做的好，知道该坚持什么加强什么。更为重要的是，对于思辨能力超强的新生代员工，如果关管理者连这个都做不到，连句肯定的话都吝啬给，那么他们根本不会相信那些升职加薪的大饼。

f与员工共享利益。无论世界如何变迁，金钱都是人心的试金石，能试出人性，检验出真心，对于管理者和员工也是如此。管理者能不能与员工共享利益，决定员工愿不愿意在工作上全力付出。比如降本增效行动中，一个部门6个人干的活，现在减员增效，那么节省的薪酬管理者愿不愿意分给剩下的4个人，让他们的额外付出得到合理的回报?

g让员工为自己工作。没人愿意为别人工作，每个人都只愿意为自己工作，任何外部的激励方式都很难从让员工充满热情。管理者要让员工对工作充满激情和热情，就要与员工分享事业的愿景，让员工知道自己在奋斗什么，赋予自主权，让员工在工作中有收获和成长，并给予员工自身付出相匹配的经济回报，这样员工会为了自己的成长和更好的生活而更加努力的工作。

对于企业来讲，要让团队保持高昂的士气要做到以下三条：

a做好团队管理者的选拔。“一将无能，累死三军”。团队低效，是团队管理者的无能。企业必须谨慎的选拔各级管理者，让品行正直，对工作有高标准，且能够执行上述人才管理措施的人，担任团队管理者，那么组织上下才能有积极向上，和谐工作的氛围。

b重视直线管理者培养。对于员工来讲他们接触的管理者，感受的管理并不是企业整体的管理，而是他的直线领导的管理，这个领导未必是企业的中层或高层，或许就是一个班组的组长。但是，他们在履行团队管理责任前，处理的都是工作任务，缺少人才管理的经验和敏感度，企业必须将人才管理的理念和方法，传递到这一层级，才能建设一个团结和士气高昂的团队。

c管理好团队氛围的破坏者。企业要明确消极言论、不合作的态度，持续的抱怨、不尊重他人、破坏团队规则是不可接受的行为，要对这些行为予以制止，并采取适当的惩罚措施。且不能让有破坏团队氛围行为的人成为团队管理者。

所以，如果企业不先要求自己的管理团队，管理者不先要求自己，单方面的想让员工为了企业的利益，进行创造性思考，主动降本增效，那无疑于痴人说梦。

当然管理者还要考虑到，不同层次的人才工作动力的来源不同，比如上文所说的战略性性A类人才，这些都是每个领域的顶尖人才，他们往往追求自我价值的实现，需要宏大的使命愿景的牵引，对他们委以重任，给予充分的信任，授权和肯定对他们来说更为重要。

03

为员工完成工作提供必要的条件

要让员工的工作富有效率，管理者首先要对工作本身进行研究，要先理清楚事，才能管清楚人，管理者首先要澄清事业的方向和目标，也就是企业的战略意图和价值主张，然后规划出实现目标的路径和工作组织的逻辑，也就是要做好工作分析。

就像彼得德鲁克先生说的“如果没有对工作进行研究，没有对生产流程进行整合，没有深入的思考工作的标准和控制，没有设计出传递信息的工具，就要求员工承担起他们的工作责任，那不仅是愚蠢的，而且也表明管理者的无能”。

如果管理者不对工作进行分析，不梳理流程，不优化组织。再有热情的员工长期被困在冗余的流程，繁琐的事务，文山会海和形式主义的藩篱里，他的热情也会被慢慢的磨灭殆尽。

所以管理者首先要思考和回答关于工作本身的问题:

a我们需要生产的产品是什么，这个产品要通过什么样的程序、流程和工作操作才能生产出来?

b 这些工作操作应该按照什么顺序，如何进行组织，才会使流程最容易、最顺畅、最经济、最有效率?

c在这些工作操作里，那些是常规操作，哪些是例外操作，常规操作的工作规范和标准是什么，例外工作的情况有哪些？

d 在这些流程和工作操作里需要的资源、知识、信息、技能分别是什么?需要配备什么资源，提供什么样的工具，需要什么样的员工来完成这些任务？

合理的组织，精简高效的流程，是人效提升的前提条件。为了提升生产力，管理者还要考虑自动化的问题，要考虑哪些流程应该应用自动化，哪些工作发挥人的整合优势更加有效率。

这其实就是企业的组织和流程设计的工作，只有通过科学的方法来分析和组织工作本身，精简组织和流程，员工才能够更加有效率的工作。

但是这只是基础，而不是全部。企业要提高整体人效，就需要管理者推动每个员工达成最佳绩效。

企业和管理者要推动员工达成最高绩效，还要做到以下四点：

为员工设定高绩效标准。如果管理者只要求工作过关就好，这样就会消磨掉员工的干劲。只有管理者提出高标准，才能让员工不断地努力，并在提升自己和工作的成就中获得满足和成就感。

提供员工自我控制所需的信息。彼得德鲁克发明目标管理这个工具不是让管理者控制员工，而是让员工自我控制，那么员工自我控制，一方面需要工作标准，另一方面需要工作的信息和工作完成情况的反馈，管理者必须确保员工，掌握完成工作和改进工作所需要的必要信息。

对员工的工作进行检查。员工不会完成管理者交代的工作，只会完成管理者检查的工作，重要的工作需要定期检查，反复检查。但是检查的目的不是为了惩罚，也不是为了发现问题，而是为了改进和解决问题。

带员工达成工作目标。当员工很努力也不能完成工作任务的时候，管理者还要充当教练的角色，帮助协调资源，给予沟通指导，提供工具方法。给他们做出示范打样，带他们完成工作目标并进行复盘总结提升。

后记

很多朋友看到降本增效的主题，会不会觉得应该提出一些数据，比如进行人力预算的控制，比如提出人均产值，人均产量等效率指标。

当然这些指标可以衡量人效，但是他们是对降本增效成果的测量，而不是提高效率的路径。

人力资源提效，面对的是组织，面对的是人，是要以人心换人心，而不是停留在冰冷的数据和工具上。

文章里有些言语还是比较犀利，但是这就是事实，希望读者们能够理解。

人力资源降本增效系列

1.人力资源降本增效：五大坑你别踩

2.降本增效必须由利益驱动（以战略驱动和降本增效为中心的薪酬设计）

3.战略盘点、组织盘点和人才盘点

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战略的本质是通过寻找一条最合适的路线，通过精确的资源配置和杠杆效应，发挥小投入大回报的优势，从而打破强者优势，实现以弱胜强。

在任何企业的运作中，资源有限是无法避免的现实——无论是资金、人力还是时间。

在面对多变的市场环境时，资源如果分散投向多个领域，企业的优势和竞争力必然会被削弱。因此，“战略聚焦”便成为了决定企业命运的关键。

那么什么是战略聚焦？今天，与大家一起探讨“战略聚焦的四个关键问题”，帮助企业在复杂局势中迅速做出决策，实现最大效益。

“

01

你要解决谁的问题？

核心问题：谁是你的核心顾客（目标客户）？

每一个成功的商业模式背后，都有一个精确的顾客画像。在战略聚焦中，第一个必须明确的选择是：谁是你要服务的顾客？

– 是大众市场中的普通消费者？

– 还是高端市场中的某一小部分细分群体？

– 你是否能够提供差异化的产品或服务，以满足他们的独特需求？

很多公司一开始会面临这样的诱惑——面面俱到，希望吸引尽可能多的顾客。这种心态很常见，但最终往往导致资源的分散和效率的低下，与大企业相比没有任何竞争优势。

战略的本质以弱胜强，要通过选择一个方向，明确企业要走的路来实现。这条路并不是通过与所有竞争对手的直接对抗来取得成功，而是找到竞争的缺口，避开正面交锋，从竞争相对薄弱的点去破局。

大企业在“横向扩展”时，往往会忽视某些细分市场的需求。此时，小企业可以通过精准的市场定位，找到那些传统巨头难以进入的细分领域。通过深耕这些市场，发挥其灵活性和创新力，突破现有竞争格局。

例如，早期的小米在选择顾客时明确专注于那些追求性价比的年轻人群体，通过互联网直销降低中间成本，从而精准对接核心客户群体的需求。

挑战性问题：

– 你的核心客户是谁？他们的需求是什么？

– 是否有“非核心客户”正在消耗你的资源？是否可以果断放弃？

“

02

你用什么独特的方式解决？

核心问题：你的价值主张是什么？

战略聚焦的第二个关键选择是：你将提供什么样的价值？

– 你的产品或服务有何独特之处？

– 是以高质量取胜？还是通过低成本来占领市场？

– 你的产品与竞争对手相比，如何体现差异化？

价值主张是每一个成功企业的根本。如果你无法清楚回答“为什么顾客要选择你而不是别人”，那么你的商业战略就缺乏方向和竞争力。

独特的价值主张常常来自于创新——无论是技术创新、商业模式创新，还是服务创新。企业可以通过差异化的产品、服务、客户体验等领域，找出自己与强者不同之处，形成自己独特的市场竞争力。

战略的本质就是选择一个方向，明确企业要走的路。这条路不是通过与所有竞争对手的直接对抗来取得成功。

例如，苹果的价值主张不仅仅是技术领先，更是通过独特的设计和生态系统打造了一种不可替代的品牌体验。

耐克早期就专注于运动鞋市场，通过创新设计与技术逐步击败了当时的竞争对手，成为全球体育用品的领军企业。而它的成功也不是通过与巨头的直接对抗，而是在运动鞋这一细分市场中深入挖掘

挑战性问题：

– 你的产品或服务能解决顾客的哪些痛点？

– 你的价值主张是否足够突出，与竞争者相比有何独特之处？

“

03

你如何高效实现？

核心问题：关键资源配置的路径是什么？

资源有限是所有企业共同面临的现实，因此我们必须通过聚焦来最大化资源使用效率。

在战略聚焦中，第三个选择是：如何高效资源配置实现你的目标？

– 优化商业模式，提高商业活动效率

– 简化流程，避免冗余和浪费；

– 减少中间环节，提高运营效率；

– 优化技术和服务，通过自动化和智能化手段提升工作效能。

战略的杠杆作用是指通过有限的投入，撬动更大的回报和影响力。这种杠杆作用主要通过明确战略聚焦点，并围绕战略焦点高效配置资源来实现。

在面对强大竞争对手时，企业如果选择了错误的战略或者战略模糊，就可能会陷入资源消耗战中，但如果能够找到合适的杠杆点，就可以通过小投入撬动大回报，打破强者的优势。

例如：Airbnb通过将闲置房产转化为可以出租的短租空间，打破了传统酒店行业的市场格局。它的成功并不是与大型酒店集团直接对抗，而是通过创新商业模式和借助互联网平台，创造了一个全新的市场需求，迅速成长为全球住宿行业的重要力量。

挑战性问题：

– 你的企业是否已经在关键领域实现了高效运作？

– 哪些低效的环节可以通过技术或优化来削减？

“

04

你的核心能力是什么？

核心问题：你的护城河（竞争壁垒）是什么？

在战略聚焦的最后一步，你必须明确：你要打造什么核心能力，以保证长期的竞争力。

– 是技术创新？

– 还是通过品牌效应和客户忠诚度？

– 或者是供应链管理和成本控制上的独特优势？

– 或者是平台或者网络效应？

战略不仅仅是制定一个计划，而是要通过持续的执行和调整，确保目标的达成。同时，在某一特定领域建立起不可模仿的核心竞争力。

这种能力形成的过程，并不是依赖大量资金投入，而是通过精准的战略选择和持续的积累，逐步形成难以超越的壁垒。

核心能力是企业长期生存和发展的根基。如果你的企业缺乏核心能力，一旦市场环境变化或竞争对手出现，便可能陷入困境。

例如，亚马逊在创立之初就聚焦于电商领域，逐步形成了强大的物流网络、数据分析能力和客户关系管理，成功建立了电商巨头的地位。

挑战性问题：

– 你的核心竞争力是什么？

– 你如何保证这个能力在未来仍然具备竞争力，甚至不断提升？

战略聚焦不仅是“做对的事”，更是不做无关的事。通过集中精力在最有价值的顾客、最独特的价值主张、最高效的执行路径和最强的核心能力上，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，快速实现利润增长，并为未来的长期竞争力奠定坚实基础。

因此，当你面对商业决策时，不妨停下来思考这四个问题：

– 我服务的是谁？

– 我提供的独特价值是什么？

– 如何高效实现？

– 我的核心能力是什么？

“我服务的是谁？” 确定目标客户和市场方向。这个问题决定了企业要做什么样的产品/服务，帮助企业明确定位和聚焦市场。

“我提供的独特价值是什么？” 基于目标客户的需求，企业要明确自己在市场中的独特竞争优势和价值主张。没有独特价值，就无法吸引客户和脱颖而出。

“如何高效实现？” 明确了客户和价值后，接下来的任务是实现这个价值。这要求企业在资源配置、流程优化、技术应用等方面做好高效执行。

“我的核心能力是什么？” 确定核心能力，支撑战略实现。核心能力是企业持续提供独特价值和高效执行的基础，它帮助企业在竞争中获得长期的可持续优势。

这四个问题的关系是递进的，前两个问题帮助企业确定了市场定位和价值主张，而后两个问题则帮助企业明确如何实现这些战略目标，确保长期竞争力。

后记：

最近突然有点忙的飞起，各种事情蜂拥而至。开会，出差，临时的任务，占满了所有的工作和休息时间，完全没有时间写文章，但是还是抽空完成了两个口播视频。

视频的内容方向还在不停地测试中，定位和公众号有所差异，希望主题、内容和风格希望都更容易理解些。

文案和表现力还在一点点的改进，但也没有质的飞跃，从数据看也是如此。

倒是创作的效率提升了很多，因为没有时间，最新的视频，从文案构思、视频录制和剪辑，一共花了两个多小时，相比第一个视频从准备到完成弄了好几天，进步了很多吧？

喜欢的朋友记得点赞、分享、点亮在看啊，特别是点亮在看，非常重要！您的认可是是我持续创作的动力呀。

一、品牌定位策略

（一）目标市场定位

１.市场细分研究

对农产品市场进行细分，可根据地域、消费人群、消费场景等因素划分。例如，从地域上可分为城市市场和农村市场，城市市场又可细分为一线城市、二线城市等；从消费人群角度，可分为年轻人、老年人、家庭主妇、上班族等；从消费场景看，有日常消费、礼品赠送、旅游消费等场景。通过调研不同细分市场的需求特点、消费习惯、购买能力等，精准定位品牌的目标市场。

２.确定目标客户群体

根据市场细分结果，选择最适合品牌发展的目标客户群体。比如，若品牌主打高端有机农产品，目标客户群体可能是中高收入的城市家庭，他们注重生活品质，愿意为健康、安全的农产品支付较高价格，且对品牌和产品的文化内涵有较高要求。针对这一群体，品牌的定位可以是 “为追求品质生活的城市家庭提供高端有机农产品”。

（二）品牌价值定位

１.挖掘产品核心价值

深入分析农产品的特点，包括品质、产地优势、营养价值、口感等方面。例如，某山区的农产品品牌，其农产品生长在无污染的环境中，这就可以将 “绿色、生态、无污染” 作为品牌的核心价值之一；如果农产品具有独特的口感或富含特殊的营养成分，也可以将这些特点作为品牌价值重点挖掘。

２.结合文化价值定位

挖掘农产品背后的文化，如产地的农耕文化、民俗文化等，为品牌赋予文化价值。以五常大米为例，品牌可以结合五常地区悠久的水稻种植历史和独特的稻作文化，将 “传承千年稻作文化，提供正宗五常大米” 作为品牌价值定位，让消费者在购买产品的同时，也能感受到浓厚的文化底蕴。

二、品牌形象塑造策略

（一）品牌名称与标识设计

１.品牌名称选择

品牌名称应简洁易记、富有特色且能体现品牌定位和产品特点。可以采用产地名 + 产品名的方式，如 “阿克苏苹果”，突出产地优势；也可以运用富有创意的词汇，如 “新农乐”，传达品牌能给消费者带来的快乐体验。在选择品牌名称时，要确保名称易于发音、拼写，并且在不同语言和文化背景下没有歧义。

２.品牌标识设计

品牌标识是品牌形象的视觉核心，要具有独特性和辨识度。可以采用农产品的形象、产地的地标建筑或象征、抽象的图形等元素进行设计。例如，一个以蜂蜜产品为主的品牌，其标识可以是一只蜜蜂的形象，或者是蜜蜂与花朵的组合，同时结合品牌名称的字体设计，使整个标识风格统一、富有美感，并且能够清晰地传达品牌与蜂蜜产品的关联。

（二）品牌口号与品牌故事创作

１.品牌口号提炼

品牌口号要简洁有力、朗朗上口，能够准确传达品牌的核心价值和卖点。例如，“自然之味，源自田园” 这样的口号，简洁地表达了农产品的天然属性。品牌口号可以根据品牌定位和目标市场进行调整，用于不同的营销场景，如针对年轻人的品牌口号可以更具时尚感和活力。

２.品牌故事撰写

品牌故事是品牌形象的情感纽带，通过讲述品牌的起源、发展历程、农民的辛勤劳作、产品的独特之处等内容，引发消费者的情感共鸣。例如，讲述一个家族几代人传承的种植技艺，以及他们如何坚守品质，为消费者提供优质农产品的故事，让消费者在购买产品时，能够感受到品牌背后的温度和情怀。

三、品牌质量保障策略

（一）产地与生产过程管理

１.产地环境把控

确保农产品产地的环境质量，包括土壤、水源、空气等符合优质农产品生产的要求。对于产地环境优越的农产品，如山区的有机蔬菜，要注重产地的生态保护，防止污染；对于一些可能受到工业或城市污染影响的产地，要采取相应的环境改善措施，如土壤改良、水源净化等。

２.生产过程标准化

建立严格的生产过程标准，包括种植或养殖过程中的品种选择、施肥用药、灌溉方式、养殖密度等环节。例如，在水果种植中，规定只能使用有机肥料和生物防治病虫害的方法，按照科学的间距和树形修剪方式进行管理，确保农产品的品质和安全性。同时，要加强对农民或生产工人的培训，使其熟悉并严格遵守生产标准。

（二）质量检测与认证体系

１.质量检测体系建立

构建完善的质量检测体系，从农产品的原材料采购、生产过程中的抽检到成品的检验，都要有严格的检测流程。配备专业的检测设备和人员，对农产品的外观、口感、营养成分、农药残留、重金属含量等指标进行检测。例如，在农产品加工企业，设置专门的质检实验室，对每一批次的产品进行全面检测，只有符合质量标准的产品才能进入市场。

２.质量认证获取

积极获取各类质量认证，如绿色食品认证、有机食品认证、地理标志认证等。这些认证是农产品质量的权威背书，能够增强消费者对品牌的信任度。例如，获得有机食品认证的农产品品牌，可以在产品包装上显著标注认证标志，让消费者一眼就能识别产品的高品质和安全性。

四、品牌营销推广策略

（一）线上营销渠道拓展

１.社交媒体营销

利用微信、微博、抖音、小红书等社交媒体平台进行品牌推广。定期发布农产品的种植或养殖过程、产品特色、烹饪方法、消费者反馈等内容，通过精美的图片、有趣的视频等形式吸引用户关注。例如，在抖音平台上发布农民采摘新鲜农产品的短视频，展示农产品的新鲜度和产地的自然风光，吸引消费者的兴趣；在小红书上分享农产品的创意食谱，搭配产品的使用场景图，引导消费者购买。同时，开展线上互动活动，如抽奖、问答、用户生成内容（UGC）竞赛等，增加品牌的曝光度和用户粘性。

２.电商平台营销

在各大电商平台开设官方旗舰店，优化店铺页面设计，包括品牌形象展示、产品分类清晰、产品详情页详细介绍产品特点、产地优势、质检报告等信息。利用电商平台的促销工具，如限时折扣、满减活动、赠品促销等，吸引消费者购买。此外，还可以通过电商平台的直播功能，进行农产品直播带货，让消费者更直观地了解产品，解答消费者的疑问，提高产品的销售转化率。

（二）线下营销方式创新

１.参加农产品展会与活动

积极参加各类农产品展会、农贸会、美食节等活动。在展会上设置精美的展位，展示品牌形象和各类农产品，通过产品品尝、现场讲解、互动体验等方式吸引参观者。例如，在国际农产品展会上，展示品牌的高端有机农产品系列，提供现场烹饪品尝服务，让国内外的采购商和消费者亲身体验产品的美味，同时借此机会拓展销售渠道，与经销商、零售商等建立合作关系。

２.品牌体验店与专柜开设

在城市中心或农产品消费集中区域开设品牌体验店或专柜。品牌体验店可以提供农产品的展示、销售、品尝、农事体验等服务，让消费者全方位感受品牌文化和产品特色。专柜则可以设置在超市、商场等场所，通过专柜的独特设计和专业的销售人员，提升品牌形象和产品的销售。例如，在大型超市内开设品牌专柜，专柜采用木质结构和田园风格的装饰，展示品牌的主打农产品，并配备专业的导购员为消费者介绍产品，增加消费者对品牌的好感度。

（三）品牌合作与联合推广

１.与其他品牌合作

与其他相关品牌进行跨界合作，如食品品牌、餐饮品牌、旅游品牌等。例如，农产品品牌可以与知名餐饮品牌合作，推出以该农产品为主要食材的特色菜品，并在餐饮品牌的门店和线上渠道进行宣传推广；与旅游品牌合作，开发农产品产地旅游线路，让游客在旅游过程中了解农产品的种植或养殖过程，购买品牌农产品作为旅游纪念品。

２.行业协会与政府合作推广

加入农产品行业协会，借助协会的资源和平台进行品牌推广。行业协会可以组织品牌宣传活动、举办行业论坛等，提升品牌在行业内的知名度。同时，积极争取政府的支持，参与政府组织的农产品区域品牌建设项目、农业产业扶贫项目等，通过政府的宣传渠道和政策扶持，扩大品牌的影响力和市场范围。

产业-行业-企业-战略-管理-战术

杭州西湖犹如小型社会，万物汇聚于此。西湖湖底有深有浅，起伏有致，湖底犹如产业链，有大产业也有小产业，层叠有序。某块浅水区湖底犹如行业，有肥沃，有贫瘠，突然有株莲科植物在此处落地生根，这株莲科植物犹如企业，带着期盼，奋力生长，开枝散叶。植物的藕犹如战略，在水底默默匍匐前行，去寻找自己生长的方向，带着独有的商业情怀，去开拓，去竞争，去享受这段美妙的征途。荷叶犹如战术，它需要不断地提高叶面的大小，使自己有能力去追逐到更多的阳光照射，为莲藕源源不断地提供氧气和营养。战略和战术一定有交叉杆，这个交叉杆就是茎，茎犹如管理，上传下达，确保战略和战术不会发生脱节，茎把莲藕前行方向告诉给荷叶，茎把荷叶寻找阳光的方向告诉给莲藕，三者相互配合，分工合作，整株植物茁壮成长。

假如藕（战略）不去寻找方向做延伸，荷叶（战术）便没法追逐到更多的阳光，缺乏光照，随着而来，叶片黄绿相间，直至慢慢枯黄；假如荷叶凋零枯萎，藕将缺氧窒息，犹如一个完美的战略，如果无法得以实施，都将变得毫无意义，最总沦为“画大饼”；假如茎（管理）受伤，犹如管理出现不足，藕和叶的生长将会受到抑制，但仍然可以继续生长，但你把茎掐断，莲藕和荷叶双方都会死亡。

吃透别人的战略意图，

再去学别人的管理

荷叶在水面上，大家都能看得到，就像战术一样，你出什么招术，对方一眼就能看的出来。茎一部分在水面上，一部分在水面下，就像管理一样，别人能看到的是你表层的管理，但更深层的管理，由于水的浊度，别人是看不太清的。在水底泥泞中的莲藕，就像战略一样，你不下水去摸，你永远不知道别人的战略意图到底是什么。

所以，你在理解不透别人的战略和战术的情况下，就不要盲目地去学习别人的那套管理模式，因为管理是服务于战略和战术的，是两者的衍生产物，你不吃透别人的战略意图，你是学不到别人的管理内核。

从“增长驱动”过渡到“盈利驱动”

在早期，湖底肥沃，红利无限，需求旺盛，莲藕们都非常清晰地知道成规模且快速增长是发展的核心，通过坚持不懈地延伸地盘，相信“增长驱动”能实现自我的跨越式发展，因此，战略驱动曾是老一辈创业者成功的致胜法宝。

然而，随着莲科植物越来越多，湖底由肥沃慢慢变得贫瘠，竞争格局也慢慢变得极其残酷，由于大家都在抢夺湖底的养分，如果继续延续“规模至上”的生长方式将变得非常危险，甚至有可能会被“活活饿死”。犹如《围城》中写道：“围在城里的人想逃出来，城外的人想冲进去。” 随着互联网发展，社交平台上满屏的战略、框架类文章，人人触手可得，鼓动着围城外的人跃跃欲试，闯进围城里大施拳脚，以此同时也预示着仅依靠“战略”就能够取胜的时代已经结束了，接下来，就是进入到需要考验战略实施能力的时代。

有些聪明的莲藕把生长方式，从注重外延扩张，转向注重茎叶的冒尖生长，以获取更多阳光雨露的养分滋润，主动剥离非核心业务，专心聚焦到核心主营业务上来，对于莲藕来说，经过野蛮生长之后，最终必须考虑内生发展的重要性，建立长期稳定的获取养分的渠道，无法完成这一转变的莲藕，将难以避免的陷入营养不良，甚至枯黄；而完成这一转变的莲藕，则枝叶粗壮，一茎孤引 ，池中独秀，鹤立鸡群，拥抱更广阔的天空。（2024年12月02日于杭州作）

文章链接：销售管理—观行业、想管理策略

文章链接：企业最大的浪费就是：经验的流失（–可供企业内部销售团队学习）

作者 | 庖丁拆解销售

原创成果，版权受法律保护，如需转载，请联系我们。

NO.306

我最近终于搞明白了一个问题。

为什么很多人做短视频赚不到钱，是因为你太高级了。

在互联网的世界，高级感就是流量最大的敌人。你太高级了，就没有流量，没有流量就赚不到钱。

除非你是那种特别牛的高级，数一数二的那种，但是那些高级牛逼的品牌他们基本不做短视频。短视频与高级感天然为敌，高级感在互联网上曲高和寡。那些高级的视频点赞寥寥无几，曝光流量全靠广告投放。

我创业这些年，至少给高级感缴了5000万的学费。

我最近看了《六祖坛经》和《金刚经》之后，彻底地放弃了对高级感的追求。

当我决定撕扯下自己带了几十年的面具之后。

简直就是一个字，爽！

我们看待世界很容易进入一个误区。

以为高级感的东西会衬托着自己也很高级，比如奢侈品包包，豪宅，豪车；其实这种思维都是被训练出来的，都是属于人一厢情愿的假象。

当我沉迷于高级感的时候，我完全被表象所蒙蔽。我会因为一个人的穿着，开什么车，戴什么手表来判断一个人是否成功是否值得尊重。

《金刚经》里讲，每个人都有佛性，每个人本性都是佛。

只是世人的眼睛都被各种“相”所有迷惑，迷了双眼。

我出生在沂蒙山区，煎饼卷大葱抗日红嫂的那个沂蒙山区。隶属于临沂市，特别的穷，临沂市的九个县都是贫困县。我的父母把我带从农村带到城市，让我从小在城市生活接受教育已经是他们能力范围为之内能给我的最好的生活了。

我从小就明白，想要更好的生活，就必须靠自己努力赚钱。所以我很早就开始工作，然后创业。

很幸运的是，我第三次创业就赚到了钱，一晃十年干到了今天。

但是有那么几年我在赚到钱之后，我竟然一边赚钱，一边看不起赚钱这件事，我竟然觉得赚钱太LOW了。

我羞于谈钱，觉得谈钱太俗气。

来，我们谈一谈理想，谈一谈情怀，谈一谈所有比钱都要高级的东西。

我30多岁之前，都在追求所谓的高级感。

追求高级的奢侈品服装，追求高级感的职业，追求高级感的生活；这个阶段，我只看到了事情的表象，反而忽略了生活的本质。

我读了《六祖坛经》和《金刚经》之后，我突然间彻底明白了一件事情：这一切都是假象。我所有的追求都是镜花水月，不牢靠不可琢磨。

在我35岁的时候，我突然顿悟。

开始放弃对表象的追逐，放弃对高级感的滤镜，开始花时间追寻事情的本质到底是什么。

我撕扯下了我的面具。

现在的朋友圈，想到什么就发什么，不会刻意营造气氛和高级感。拍短视频对场景对美颜也变得无所谓，我在镜头面前开始坦然的面对自己。

我开始不在意这个服装是不是能衬托出我的高级，我做的事情是不是高级，我说的话题是不是高级。

我开始自然而然的展露我生活中真实的一切。可能会有一点俗，有点土，但是这不就是我们最真实的生活吗？

高级感只是我们自己迷惑自己的“相”。过分的执着高级感，就是人痛苦的来源。《金刚经》里说，应无所住，而生其心。如果你现在问我，什么最高级，我会告诉你：吃喝拉撒普通的生活才最高级。

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– End –

点击这里查看我的120篇「视频号」专题文章

1. 你觉得视频号是不是未来三年的红利？

2. 视频号新手起号避坑指南：3做3不做

3.视频号容易出爆款的野路子公式：5815原则

4.视频号为什么要打压短视频带货

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前言：
娃哈哈出绿瓶进军矿泉水！

*评论区有惊喜，欢迎积极互动

11月28日，有媒体报道在大润发、永辉超市等KA渠道看到，娃哈哈12连包的矿泉水绿瓶产品正在售卖，一件12瓶的矿泉水产品单瓶与娃哈哈纯净水596毫升规格一样（定价为2元），不过售价则14.8元，高于娃哈哈纯净水11.8元或12.8元的售价。

娃哈哈凭借一款纯净水驰骋市场28年。鲜为人知的是，娃哈哈在瓶装水领域不仅有纯净水，还推出了矿泉水产品。

此次推出绿瓶矿泉水，是剑有所指？是另有隐情？还是为了打一场“水的翻身仗”？让我们往下看…

01

钟睒睒“搅动”市场？

在先后“炮轰”拼多多、字节跳动等大厂后，农夫山泉创始人钟睒睒关于纯净水的一番言论，也在行业内引起微澜。

11月19日，钟睒睒在江西赣州考察当地脐橙产业园并接受媒体采访，在谈到今年4月，农夫山泉时隔二十几年再次推出绿瓶纯净水产品的原因时，其坦言推出纯净水是“意气之举”。

同时，他也提醒消费者:“口渴的时候可以临时买一瓶、两瓶没有问题，但不要长期、整个家庭，从早上到晚上，长期喝一定是有问题的。大量饮水一定需要矿物质。”

采访中，钟睒睒就农夫山泉红瓶纯净水“12瓶卖9块9”的情况强调，“我把红瓶水（天然水）拉开了差距，我要告诉人家红瓶水（天然水）就是值这个钱，绿瓶水（纯净水）就是不值钱。”

钟睒睒的言论一出便引起热议。目前，纯净水赛道内，娃哈哈占据重要地位。

从近期直播间数据看，娃哈哈的纯净水销量已经有所下滑。

灰豚数据显示，11月21日（钟睒睒纯净水言论发酵当天），娃哈哈抖音直播间350mL*24瓶规格纯净水产品的直播销售额为1000元至2500元，较此前一天环比腰斩，娃哈哈饮用596ml*12瓶规格纯净水产品的直播销售额为250元至500元。同时，上述两个规格纯净水产品11月21日的销售额均创11月新低。

事实上，农夫山泉早年也是做纯净水起家。不过，2000年4月，钟睒睒在公开场合“炮轰”纯净水，宣布农夫山泉将停止生产纯净水，并通过电视广告向当时的纯净水发起攻势。此番言论，引起69家纯净水企业联合指责，矛头指向农夫山泉不正当竞争。

值得一提的是，农夫山泉的绿瓶水一经推出，就以“价格鲶鱼”的形象搅动纯净水市场，令整个瓶装水市场重回1元时代。8月，在广州的部分线下超市，农夫山泉绿瓶水甚至低至6.8元/12瓶，折合0.57元/瓶。

凭借低价策略，农夫山泉绿瓶水迅速在市场上占据一席之地。据农夫山泉公布的“618购物节”销售数据，5月31日-6月3日，新品纯净水累计销售已突破100万件。

02

娃哈哈回应

针对钟睒睒言论，娃哈哈迅速做出回应。娃哈哈工作人员指出，水质只需保持干净卫生，单靠饮水来补充人体所需矿物质显然不足，矿物质及其他营养的主要来源依然是食物。

娃哈哈的桶装水团队表示，其纯净水按照国家瓶装饮用水标准严格生产，反驳钟睒睒的观点，认为如真有长期饮用问题存在，国家标准不应如此设定。

据北京商报的消息，娃哈哈的官方客服说明，“娃哈哈纯净水完全符合GB19298-2014《食品安全国家标准包装饮用水》和GB17323-1998《瓶装饮用纯净水》等国家标准的要求”。检测机构的结果更是表明，娃哈哈纯净水的指标达到了实验室用水的水平，电导率≤10μS/cm，离子含量极低，非常适合对离子要求严格的实验用途。

其实，此次娃哈哈推出的绿瓶矿泉水并非新品。

据知情人士透露，娃哈哈矿泉水1999年就有推出，且一直有生产，但只局限在白山的一个工厂有生产矿泉水，是覆盖东北地区的区域性产品，并不是新品。该款矿泉水的价格和纯净水产品的建议零售价均为2元/瓶。

通过天眼查查询发现，娃哈哈集团旗下的白山娃哈哈饮料有限公司食品安全列表显示，先后有2022年、2023年、2024年等生产日期的娃哈哈饮用天然矿泉水抽检合格。这也意味着，在2024年以前，娃哈哈确实有天然矿泉水产品。

03

谁是赢家？

在日前发布的《2024胡润百富榜》中，宗馥莉以810亿元摘得“中国女首富”桂冠。而在此前的许多年，宗馥莉都隐匿在“宗庆后家族”的背后。

从家族背后到聚光灯下，如今的宗馥莉不得不独自一人面对一切。宗老已去，但娃哈哈的商业战争并没有因此而停止。

如同历史上的王朝更迭一样，现代社会商业帝国的换代也充满了动荡与不安，“长公主”宗馥莉的接班之路便满是内忧与外患。

从员工举报、叔叔“背刺”，到老臣不满……娃哈哈的“内忧”终于在宗馥莉的辞职风波中公之于众。

如果说一系列内忧最终都成了宗馥莉构建自己权力集团的“垫脚石”，那包括农夫山泉在内的众多“外患”或许才是宗馥莉真正的挑战。

今年2月，宗庆后的离世风波成为了压垮娃哈哈最大竞争对手农夫山泉的一只“黑天鹅”，虽然这件事在表面上铸成了娃哈哈前所未有的国民好感度，也让娃哈哈的迎来了一波销量的暴涨，今年娃哈哈业绩规模的回升很大程度上也源于此。

但在另一面也激起了钟睒睒的警惕性。不仅在今年夏天重拾了放弃了20年的纯净水市场，与娃哈哈开展更激烈的交锋，并开启了一轮价格战；不久前更有媒体传出消息，钟睒睒在公司内部对包装水部门提出了严格要求，立下“军令状”，要求如果不能通过新上市的绿瓶纯净水抢回市场份额，整个包装水部门都将面临重大调整。

可以预见，宗馥莉接下来与钟睒睒的正面对决已不可避免。

一个担忧是，当年初的舆论争议对商业上的影响越来越小，娃哈哈还能在与农夫山泉的竞争中占据优势吗？

这是宗馥莉需要回答的问题。

关于这一点，宗馥莉显然早就意识到了，从今年年中开始马不停蹄的拓展线下渠道到向全体员工郑重承诺：“娃哈哈今年干股分红不会取消、薪资结构没有变化。但分红将基于个人的岗位绩效，而非仅凭过往的资历或级别来分配。”

再到今年以来频繁拉拢经销商。据悉，娃哈哈针对业绩增长表现突出的经销商，合计发放奖励近亿元，销售人员整体收入增长30%。

只是，最后的赢家是谁，没有人知道答案…

（未注明图源：千库网）

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THE END

主编：王冠群

编辑：秦钰  视觉：原祥皓

本文属赢销力原创文章，转载须经授权，授权后请在标题下方注明作者简介和文章出处。（授权请联系赢销力小秘书：13137116252）

往期文章合集

案例

①案例：连续亏损16年的统一方便面是如何翻盘的？

②案例：唇动如何从三线产品变成好丽友的竞争对手

③案例：连亏4年，回购后金丝猴如何实现扭亏为盈？

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⑤案例：解密马大姐17°香是如何“炼”成的！

⑥案例：那么多IP授权产品，为什么唯有亿智小猪佩奇持续畅销？

报告

①2022-2023年植物蛋白饮料竞争分析报告

②烘焙行业发展分析报告

③包装饮用水行业竞争分析报告

④食用盐行业分析报告

⑤方便面行业竞争报告

⑥中国快消品营销人员薪酬调查报告

观点

①白象能不能干过康师傅、统一？

②直播带货是实体店和传统电商的终结者？

③先要市场，后要利润，终于把企业整倒闭了

④经营企业必须熟知的几个真相

⑤直播电商的原罪

方法

①产品增量的根源与企业逆袭的方法

②茅台跨界冰淇淋最值得学习的6点营销思维！

③从市场角度如何提升企业核心竞争力？——大市场建设

④经销商做推广，做不到这四点统统都是耍流氓

⑤干货：企业经营不可不知的10大真相

这是我的第133篇Ai笔记，本篇1543字、累计笔记321028

引言.

优衣库创始人最近接受BBC的采访时表示，自家产品不会使用中国的新疆棉。

记得2021年新疆棉的事情闹得沸沸扬扬，HM在我们中国这儿的日子就不好过了。

消费者不买账，舆论一边倒，网上抵制声浪一波接一波，生意那叫一个惨淡。这教训，优衣库看来是没学进去啊。

而中国市场对优衣库来说，那可是块大蛋糕。去年，他们从我们这儿赚走了6770亿日元，占他们总收入的21.8%，仅次于日本。这已经是我们连续第六年成为他们海外最大的市场了。

不过呢，优衣库目前在中国市场的业绩增速也明显下滑了。他们的高管甚至甩锅说中国的消费者心态变了。

思考.

但我觉得，变的不是消费者的心态，而是他们自己变了。以前优衣库是怎么火起来的？

优衣库的出圈从来不是靠什么设计感，而是靠的基础款的性价比，简单说，就是东西不贵，质量还行，是很多大牌的平替。

但现在，情况有点不一样了。

这两年优衣库的价格也悄悄涨起来了。49块钱的背心越来越少，T恤从79涨到99，牛仔裤更是从249涨到了399。消费者想用小几百块钱搞定全身装备，越来越难。

而且，质量方面也有点让人失望。以前优衣库的衣服大多是中国制造，质量有保证。

现在呢，为了降低成本，它部分生产转移到了东南亚，衣服褪色严重，毛衣严重起球，洗两次就变形，这些产品质量问题就都出来了。

那现在它销量一再下滑也是情理之中，因为对消费者而言，重要的从来不是什么优衣库品牌，而是性价比本身。

并且，在全球化的今天，品牌要想在全球市场上竞争，更要在尊重各国法律和文化的基础上，赢得当地消费者的心。

我们中国不仅拥有优质的新疆棉花，还有深厚的文化底蕴，这些都是品牌可以挖掘的宝贵资源。这一点，作为一个国际品牌的优衣库得好好想想了。

AI+.

现在的消费者的需求也在不断演变。除了性价比，我们也越来越重视文化价值和品牌认同感。品牌如何尊重并融入当地文化，成为了吸引我们消费者的关键。

例如，最近重庆的文物复活跳舞视频就是一个极好的例子，它以创新的方式让传统文化在城市旅游发展中焕发新生，火爆出圈：

今天我就来教大家怎么制作这种视频。

01找到合适的图片

首先，咱们得找到合适的图片。网上搜一搜，或者自己旅行的时候拍一拍，找张自己喜欢的。

我这里就挑了一张，给大家做个示范。

02图生视频

这里就是让图片动起来，我用可灵、海螺Ai和Vidu拿同一张图片都做了测试，但是可灵和海螺Ai生成的都不是很理想。

提示词我写的都是：3个雕像跳舞走出来.。大家可以看下效果

可灵：

可灵直接给我创造出来一个新的雕像出来了，没有理解我的提示词的意思。

海螺Ai：

海螺倒是手舞了，但是手部变形有点严重

这里我推荐大家使用Vidu，对于指令和动作的遵循完成度比较好。

网址我放这里了：https://www.vidu.studio/zh/create/img2video

登录后我们直接选择AI视频即可：

然后继续选择图生视频上传图片，输入我们想要的效果的提示词：

如果第一次效果不理想，可以多抽卡几次，总能抽出我们满意的视频。大家可以看看下面我生成的效果，我感觉Vidu能把提示词理解成这样，也是有点优秀的。

当然，大家还可以增加自己的创意，可以用剪映加些旁白字幕，或者用文本朗读功能配上音，再配上气势磅礴的背景音乐，这样效果会更好。

三句话.

今天就分享到这吧，最后我想用“3句话”来总结一下：

1、会跳舞的雕像仅需二步：找到合适的图片、图生视频。

2、Vidu对于指令和动作的遵循完成度比较好。

3、对消费者来说，重要的从来不是什么优衣库品牌，而是性价比本身。

对了,为了帮助大家少走弯路，清晰该怎么系统全面地学习AI，我最近设计一个为期7天的Ai新手训练营。

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*全文内容来自得到新商学嘉宾易子涵老师在得到新商学9月趋势大课《零售新增长，还能怎么干》中的演讲分享。 经由编辑整理发布，未经授权，不可商用转载分享。

「松鲜鲜」总裁、创始人易子涵

大家好，我是健康调味料「松鲜鲜」品牌的创始人易子涵。在过去的 14 年里，我一直在大健康行业，经历了 5 次创业，其中 3 次都失败了。最后一次创业就是创办了「松鲜鲜」，品牌成立的第一年就亏损了 1000 多万。

作为一个纯草根出身、没有任何学历和工作背景光环的创业者，我在过去 14 年里踩了非常多坑，终于抓住了健康调味品的赛道红利。2021 年之前，我是一个只懂研发的产品经理，之后才一步步从 0 开始学习所有的管理体系、预算考核、绩效管理、营销方法等，包括从头开始学习做抖音、做天猫，终于“守得云开见月明”，能有一些经验分享。

走出第一年的亏损之后，松鲜鲜迎来了连续 4 年的快速增长。从 2021 年到 2023 年，以每年翻三倍的体量发展，今年预计能到 7-8 亿的市场规模。松鲜鲜也开创了松茸调味品赛道，连续保持全国销量第一。

在抖音，我们截至目前合作的达人在 60 万个左右，平均每月在全网有 5 亿曝光量；在天猫、京东等几乎所有电商平台，我们都是垂类第一名。在线下也进入了大概十几万个终端，有了很好的动销数据。为什么松鲜鲜能在短短几年之内，达到这样的水平和体量？我会从四个方面分享我的经验给大家。

01

坚持全域思维

创业是不断战胜困难的过程。2021 年我刚创办松鲜鲜不久，公司才从苏州搬来杭州，第一季度就亏掉了 1000 多万。后来我又想尝试融资，但实在融不到钱。当时我就想放手一搏，先把所有亏本的动作都停掉，再带着团队从 0 开始每天找达人合作，让公司活下来是最重要的事情。

今年的大环境也非常艰难。大家一定有一个显著的感觉，线上的流量在越来越贵。如果你在 2021-2022 年踩中抖音的红利，在抖音流量便宜的时候入局，成就一个“抖品牌”，达到月销售两三千万的水平是基本没问题的。但今年抖音不仅流量见顶，投流的价格也基本在以年翻一倍的速度增长，导致今年很多品牌只有 GMV，没有利润。甚至我知道有一些品牌，去年的月销还在 5000万-1亿之间，今年就跌到了一两千万，甚至更低。

对于初创品牌来说，有时候流量的起伏会带来致命一击。其实松鲜鲜也遇到了一些危机。去年年底，我们在抖音的月销大概是 2000 万的量级，我们也学习抖音“亿级品牌”的打法，开始做矩阵，同时开 10 个以上的直播间，把每个直播间的销售数据都冲到几百万，同时再进行更多的达人合作。

到了今年上半年，除了主力直播间，在抖音的其他直播间全部亏损。同时，抖音的流量机制也发生了变化，从之前的 GMV 考核制变成了订单量考核制，给了白牌更好的发展机制，相比之下做品牌就更难，预想中的增长没有到来，利润还在不断下滑。所以到今年 Q1 结束的时候，我们快速做了决定，关掉了所有的无效直播间。很多人在 Q2 才下决心做这件事，浪费了很多钱。

优化无效直播间之后，增长还需要其他解决方案。松鲜鲜用一个GMV公式指导我们的经营活动。GMV=曝光量*转化率*客单价*复购率。如果没有曝光量，转化、复购、客单价做得再好，增长也有限。

从 2021 年开始我们就坚定了要做线下。对调味品而言，线上的曝光量能带来短期的快速增长，但长期经营依然要回归线下终端。我们给每个平台都赋予了不同的定位、不同的战略意义。

抖音和小红书的战略意义就是提供曝光，可以不赚钱但最好不要亏。松鲜鲜在 2021-2022 年在抖音是盈利的，但随着流量变贵，为了维持同样的曝光度，就必须进行一定的退步和牺牲。目前我们依然维持了每月 5 亿的曝光量来赋能天猫。如果在流量平台缺乏曝光度，会极大影响传统电商平台的销售。

我们在线上做到 5 亿曝光的时候，线下也进入了高速发展时期。我身边的品牌经常踩的坑是，发现线上不好做了就立马转做线下，但又丢弃了线上的曝光度，最后都没做好。

「全域增长」的逻辑不是每一个平台都要做，也不是 all in 一个平台，而是思考不同平台之间的赋能关系。松鲜鲜因为有抖音、小红书的曝光度加持，在天猫、京东、拼多多等都能保持盈利。很多线下终端的采购也会直接联系我们，动销率进一步提升。2021 年松鲜鲜在线下平均一天只卖 0.2 瓶，现在能卖到 5 瓶。动销率的提升不仅由线下经营带来，更重要的是线下曝光的赋能。

总的来说，抖音是品牌曝光的第一阵地。如果只做抖音，就无法形成多渠道的联动。假设抖音突然流量下滑，对品牌就是致命打击。早在 2021 年我们就已经准备好布局线下，邀请 4 位调味品行业的老兵加入，帮助我们摸索渠道和需求。一旦线下的曝光起量，线下就可以立马跟进。

松鲜鲜从最早的95%线上+5%线下的比例，到今天已经发展到了80%线上+20%线下，未来可能发展到线下占比40%，最重要还是快人一步，抢先布局，一定要有长期主义的战略思维。

02

提升内容的质量和效率

明确各个渠道的战略意义之后，需要我们去找到真正的目标客户群。松鲜鲜的核心人群是精致妈妈和资深中产，要把营销费用精准花在目标人群上。

调味品是大众消费品，在没有击穿核心目标客户群的时候，没有必要培养潜在用户。即使大家都知道 Z 世代是未来的消费主力，现阶段我们依然不会去做 Z 世代营销。松鲜鲜是一个没有融资的初创品牌，营销费用要省着花，把营销费用花在非核心用户群上，盲目扩张，品牌就会四不像。

今年松鲜鲜在内容基调上做了非常大的调整。过去三年基本以“松茸提鲜”为主要卖点，用户购买的理由主要是尝鲜。现在调味品赛道里起码有 100 个以上的品牌在抄我们。现在继续以“提鲜”为卖点，只会陷入价格战。松鲜鲜使用全球范围内的顶级原料，找最好的供应商，在价格上没有显著优势。

所以必须要找到品牌的核心差异化去宣传。我们将新的内容宣传方向定为了“拒绝隐形钠”。现在我们在抖音、小红书的内容基调都是从健康的角度教育用户。

同样都是 5 亿曝光量，之前我们倾向于宣传“买2送1”“原价29.9，现价19.9”，现在我们更希望传递真正的品牌基调，怎样注意饮食健康？给用户一个选择的理由。

除了内容基调的变化，今年松鲜鲜也针对抖音生态，致力于用不同的内容触达不同的用户群。用“A1-A5”代表品牌对不同用户群的触达度，A1人群是刚刚知道，A2人群是大概了解，A3人群会主动搜索，A4人群会购买，A5人群会复购。

过去三年我们基本是直接从 A1 人群转化到 A4 人群，中间的 A2、A3 人群非常少，人群资产稀少导致了后续的增长乏力。之前我们尝试过学习别人的经验，多投流、多建直播间来扩充人群。但事实证明应当真正围绕人群资产梳理内容，而不是直接实现 A1 到 A4 的人群触达。

针对 A1、A2 人群，我们会有各种达人触达、明星和综艺的植入，介绍产品，能够增加品牌知名度但是比较难转化。之前松鲜鲜不会投放不能带来 GMV 转化的内容。今年开始我们终于认识到扩大种草人群基数的重要性，也开始了投放头部的明星达人、种草博主。针对 A3 人群，我们会通过投放中小、中腰或者尾部的达人，再次进行产品的推荐和用户的触达。针对 A4、A5人群，最终在与辉同行、东方甄选或者我们自己的主力直播间，完成交易闭环。

我们在今年上半年很明显地感受到：先提升内容的质量，再基于真实的用户场景和痛点放大，转化率就能提升。之前我们更多投放“买一送一”的内容，现在我们会转向于制作剧情向的内容，类似于：婆媳、父母等家庭不同成员，在健康话题上的讨论。基于更真实的用户使用场景及痛点，进行内容植入。

给到大家一个我的建议：今天想要做品牌，要找到一个体量相对大的细分人群。先明确产品机会，再进行人群洞察和消费路径转化，能够显著提升转化效率。前期的产品设计和营销内容一定要先击穿目标人群。松鲜鲜每年都会到松茸产地进行溯源活动，围绕精致妈妈和资深中产，进行更精准的用户触达。

03

科学管理战略目标

在管理不同渠道的过程中，需要设置不同的核心目标和关键数据，难题要挨个攻克。在品牌发展过程中，创始人是既要领头又要补位，不停完成 0-1 的系统工程。最近我的大多数精力都放在短视频部门，和团队一起敲定每一个视频的画面、文案、配音，复盘数据。创始人冲在一线，是最快完成 0-1 的方法。

今年我的另一个深刻体会是：在抖音，考核人群资产比考核 GMV 更加重要。过去三年，松鲜鲜对团队的考核方式一直是以 GMV 为主，进行绩效的考评。但在今年上半年之后，我们复盘发现：在以人群资产为重的战略下，也要顺势调整员工的考核指标。

坚持GMV考核制，只会让团队为销售业绩而努力，强行合作更多达人以凑够业绩数据，忽视更长期的因素。转向人群资产考核制之后，团队会更多考虑先找到核心用户，再寻找能够触达用户的达人，不再靠 GMV 一刀切。

我们进行过数据测算，如果品牌在抖音有一亿的人群资产，以调味品均价十几元计算，能够支撑十几亿的销售额。在GMV考核制下，基本每个月只能完成目标的 80%-90%。转向人群资产考核后，配合内容营销的调整，基本能够完成目标的105%左右。这就是从目标调整到动作调整带来的变化。

04

做好不同渠道的产品区隔

虽然都是松茸调味料，但松鲜鲜从创立之后，就致力于在线上、线下做不同的产品区隔。目前我们在抖音、天猫、京东的渠道产品都有差别，这样各个渠道之间就不会形成竞争，共同把品牌做大做强。比如，我们线下的松茸调味料比线上单瓶便宜 1 块钱，就不会导致用户在线下被触达，比价之后又在线上下单，最终让品牌死在线下。

不仅是价格，每个渠道还要带给用户不同的体验，从包装、规格、营销内容分发上进行不同方向的触达，渠道才会更愿意和品牌合作。不仅是线上赋能线下，通过在数十万个终端的内容铺设，线下的曝光度也能赋能线上。现在松鲜鲜已经成为一些平台的引流款，比如愿意通过补贴价格互相PK。

所以我也建议大家，提前思考多平台、多品类的布局。在第一增长曲线跑通之后，立马思考第二曲线的产品研发。新产品的研发周期要一年以上，越早布局，留给动作优化的时间越多。创业是不断探索和打破认知的过程。曾经我也是一个草根出身的创业小白，为了实现目标，不断学习，找到正确的路径，然后努力实践不断优化，每天都距离理想更进一步。

11月29日，美团发布2024三季度财报，实现营收936亿元，同比增长22.4%；经营利润136.85亿元，同比大增307.5%。

营收和利润大涨的关键在于核心本地商业板块的赚钱能力更强了。其中，有几个数字值得关注：即时配送订单数达到71亿笔，还在保持14.5%的同比增速。今年第二季度，单日订单量峰值已达9800万。

美团这些成绩的达成离不开那些骑着电动车在马路上疾驰的外卖骑手。此前，美团研究院披露，2023年在美团获得收入的骑手约745万人，获得报酬超过800亿元。这一数字还在连年增加，比2022年多了121万，比2020年多了275万。

但实际上，745万骑手中，全年接单在260天以上的只有11%，48%的骑手全年接单不足30天。这就导致了骑手的高流动性，平均在职时间不足1年，留存率在20%-30%左右。

美团是如何管理、调动这么庞大的、不稳定的劳动者，从而实现高速增长的？我们从《过渡劳动:平台经济下的外卖骑手》一书中找到了一些答案。

本文摘编自孙萍所著、华东师范大学出版社出版的《过渡劳动：平台经济下的外卖骑手》

编辑 | 阿空

控制劳动而非劳动者

从工业革命开始，工厂和企业惯常的管理手段就是控制劳动者，保证员工八小时在岗，完成既定的工作任务，确保工作效率。不管是流水线工人还是办公室白领，都是如此。

对于送外卖这项劳动而言，这套管理方式完全失灵了。外卖员并不需要一个固定的工作场所，也没有固定的工作时间，时常处于流动的状态。人员构成也不稳定，大家来自五湖四海，来去自如。

在这种情况下，美团索性放弃了对劳动者本身的控制，转而想方设法去控制劳动本身。谁来送没那么重要，只要能将顾客的需求匹配给附近的骑手，在规定时间内完成订单就可以。

电影《逆行人生》剧照

美团一方面不断细化管理机制，一方面不断尝试解绑与外卖员的直接雇佣关系。首先，平台的运营通过实施资产剥离，以外包的形式将业务拓展、招募骑手的任务委托给第三方。这样既可以缩减劳动管理成本，也可以有效避免自身与外卖员产生直接劳动关系。

这并不意味着对骑手劳动管理的放任，相反，平台通过与劳务公司的合作，不断丰富、发展用工类别，用来管理日益细分的骑手工种和劳动形态。

外卖员按照劳动时间和形态的不同，可以分为直营、外包/专送、众包、乐跑/优享、自营等模式。

直营是直接受雇于平台的全职劳动者。外包或专送是受雇于劳务派遣公司的全职劳动者，由站点管理。众包是可以通过平台抢单、自主进行零散送单的兼职外卖员。乐跑/优享骑手有固定的劳动时间，单量大、路程短、单价低、不能拒单。自营是指餐厅自主雇佣的全职或兼职外卖员。

值得一提的是，直营在2018年8月以后就渐渐消失了，外包成为外卖员中的主力军。这其中显著的差别是：外卖平台不再直接负责骑手的招聘、劳动管理和劳动保障，转由第三方劳务派遣公司负责。这个过程过渡得很顺畅，几乎没有骑手反抗，对大部分人来说只要对工资没影响就问题不大。

当越来越多骑手投入其中，平台的灵活性和不确定性增加，这不利于其长期扩张策略。为了稳固住大批量的骑手，劳动力的组织化需要做出改变，即想办法把灵活、个体、大量的劳动力变得稳定、可控、可持续。

培养忠诚骑手是美团应对这个问题的策略之一，大量众包骑手转为乐跑。在这个过程中，原本灵活自主的众包骑手被要求转为劳动时间和规则更加严苛的乐跑骑手，在午高峰、下午茶和晚高峰三个时段必须有两个时段全程在线，不允许拒单，准时率要确保在95%以上。

严格筛选中介公司进行管理

为了应对数百万外卖大军，美团往往会同时跟上千家中介公司签订协议，按照地域或业务线需求进行合作。出于业务安全的需求，美团在同一个地方也会与多家中介公司合作，比如在北京就拥有几十个加盟商，分散在各个区域，保证运力的多元化。

加盟商和代理商成为美团的劳动供应商，与美团签订合作协议，按城市或地域铺开自己的劳动力运营链，负责配送业务。平台的规则和业务变动会经由中介公司下达至各个层级。较大规模的外包公司又分为区域、城市、片区、商圈、站点五个管理层级，最后依靠站点和调度员直接管理外卖员。

在外卖骑手的劳动管理问题上，外包站点和平台算法几乎拥有同等的权力。美团在将配送劳动力外包的同时，也让渡了平台派单系统的部分管理权。

美团往往会给各个站点的站长、调度员开设后台系统账号，允许他们登录后台系统，对本站点外卖员的配餐劳动过程进行实时掌控，并在必要时进行派单或者其他配送问题的调整。

比如高峰时段如果爆单，算法配送系统出现紊乱，很多订单显示超时。调度员就需要在后台帮外卖员手动调单，尽量让每个人负责的单子都能在规定时间内送达。如果遇到棘手的订单调配不开时，调度员还会亲自上阵。

之所以这么上心，是因为站长和调度员的工资提成主要看站里的配送绩效。也就是劳务公司评价各个站点配送业务的指标，比如一个站点的平均人数、准时率、拒单率、投诉率等。很多情况下骑手超时并不是因为跑得慢，而是商家出餐慢。为了解决这个问题，站长还会亲自参与餐厅后厨和前台的协商工作，督促商家出餐。

在平台扩张期，大大小小的中介机构形成了错综复杂的关系。头部加盟商会紧紧抓住平台需求，努力增加自己的运力以确保分到这块蛋糕。

规模较大的劳务派遣公司在拿到各自的部分后，除了直接招募外卖员、组建自己的配送队伍外，还会留下一些灰色地带，以“大代理商”的身份把业务分包给“小代理商”，即规模较小的劳务中介公司，让他们帮忙招人、做管理。

这些小代理商也会因为人情关系等把劳动力组织的业务再分包给有合作关系的个体承包商。这样的外包形式一环套一环，像毛细血管一般，逐步渗透在广大的流动人群之中。

因此，美团维持、运营和管理骑手的机制有三个重要节点：平台、外包商和站点。平台是规则的制定者，外包商是规则的执行者，站点使外卖员成为被管理的对象。

在运营过程中，压力一层层向下传导，经由平台转向劳务公司、区域经理、城市经理、商圈负责人、站长，最后到达骑手这一层。这是一个细密的、层级化的组织管理形态，确保了餐饮物流的每个环节都落实到位。

与此同时，平台和中介都有各自的小算盘。为了保证外卖业务的平稳扩张，美团会通过考核机制监督加盟商和代理商，比如人效、有效骑手数量、高峰时段在岗人数等几十个指标，每月进行代理商业绩排名，定期召开培训会议，淘汰成绩不合格的合作商。

中介公司需要自己组建团队、招募骑手、找广告商、提供补贴，不然就没法完成指标，后期也没有市场效益。成为平台的合作商更像是一场赌局，需要精确衡量自己能否承接平台业务，承接多少，成本多少，后续如何开拓业务，否则就会沦为炮灰。

从骑手个人角度来说，在保证运力合理的情况下，一个站点的人数越少越好，这样人均送单量就会增加，收入也会增加。但平台往往更看重服务体验。

美团会定期根据后台数据测算一个站点的“人效”，即平均送单数量，如果超过一定额度，就会要求站点立即招募骑手。代理商无法按期完成就会被罚款，一个人头两千块。

对于中介公司来说，拉人是第一要务。过去十年间，无论大城市还是小县城，地铁站、电线杆、配电箱甚至街边的垃圾桶，都贴满了外卖广告，骑手的餐车更是天然的流动广告牌。

留人一是靠高薪奖励，二是靠离职恳谈。站长会秘密跟想要离职的骑手定价，把原本8块一单提到10块，或者承诺给几个月奖金。如果还不奏效，就会找出外卖员工作上的纰漏，表示不满并拒绝办理离职手续。

对人数的渴求使外卖员的入驻门槛极低，素质参差不齐，怎么确保能为顾客提供高质量的服务呢？

众所周知，送外卖不仅是个力气活，还是一个需要情感沟通和交流技巧的服务行业。骑手与商家、顾客面对面或者电话交流是其送餐劳动很重要的一部分，交流是否顺畅直接决定了消费者会怎样评价其服务态度。

美团也想到了这一点，会在骑手上岗的培训过程中专门设置有关服务话术的培训，保证骑手展现更好的服务态度。根据送餐的流程，服务话术被划分为很多类别，比如取餐、催单、迟到、拿错餐、无法代购、电话不通、通知取餐、送达等，几乎预估了送单过程中的每一种情况，并准备了相应的话术。

在规定时间送达也是服务体验的一部分，这就离不开我们所熟知的算法。与我们认知中算法对人的控制和压榨不同，实际上算法创造了一个送外卖的无限游戏。

将送外卖设置成游戏

如果把外卖的供需链条拉长，就会发现围绕外卖所建立起来的，是一个包含了物流、交通、运力、人力、消费、餐饮等诸多方面的巨大游戏场域。

在这个游戏场中，外卖员就是闯关者。他们之所以加入这场游戏，是因为外卖本身就是一套游戏化的管理模式。这种模式通过五花八门的规则手段，不断吸引参与者，这些规则中混合着游戏文化特有的自愿性、规则性和赌注性。

用骑手自己的话来说就是，“跑外卖是会上瘾的”。

美团利用了人们喜欢娱乐、冒险和探索的心理，设计了充满游戏化体验的劳动模式，有效利用骑手的流动劳动，不断对算法系统进行改造、升级和完善，变成一个无限循环的游戏。

算法并非传统管理方式的简单数字化，也不是一种冷冰冰、无情感的技术，而是具有自己想法的、有点坏却又十分聪明的拟人化系统。骑手在劳动的过程中不断反向感知算法，了解系统，与管理系统斗智斗勇。外卖游戏正是在这样的人机互动中展开，这不是一个单向的压迫反抗的过程，会随着情境而变化。

有了算法的介入，外卖劳动的管理变得无微不至，与订单派送相关的每个步骤都有明确的称呼，比如系统派单、商家接单、骑手到店、骑手送单等。几乎每个细分场景中都有算法管理的影子，算法接替了原有人力资源的大量管理工作，建立了一种分级管理机制。

算法首先建立的是骑手的等级标准。

外卖骑手被划分为不同等级，用来衡量其送单能力。送单数量越多，所干时间越长，骑手等级越高。比如美团众包骑手分为普通、青铜、白银、黄金、钻石和王者六个等级。

这跟很多网游的设置类似，每当晋级成功，玩家就会获得新的称号、权益或者相对应的武器装备、积分值等。美团骑手每个等级的派送补贴、积分累积也不同。等级越高，特权越多，包括优先派单特权、超时豁免权等。这让一些年轻肯干、有冒险精神的骑手跃跃欲试。

除了系统实时更新的系统等级，平台还会设置日跑单量、周跑单量、月跑单量等团队排名。站长会定期在群里更新个人跑单成绩，促进内部竞争。

此外，平台还会定期推出各种挑战赛、系列赛等，通过承诺完成任务、获得奖励的方式，激励骑手参与送单劳动。常规的打卡、签到、在线时长等也会成为参与比赛的常态化要求。

平台游戏化的设定跟骑手的送单反馈密切相关。算法根据加入游戏的骑手生成的跑单数据来初步划分不同的骑手等级和奖惩措施，依靠骑手发现系统漏洞，补充缺失的数据，比如建筑物的楼层、小区的入口位置、交通线路的方向等。骑手一次次送单，一次次验证系统的准确性，与系统共同进化。

谁是雇主？

在平台将外卖业务层层外包的同时，雇佣关系这一在过去维持长久劳动最重要的契约，正在渐渐失效。

骑手之间的关系越来越短暂，越来越脆弱，他们穿着同样的衣服，却很难称之为同事，更难建立工作共同体。

虽然中介公司在快速扩张，但带有很强的不稳定性。开拓市场的风险和劳动力招募的不确定使得中介公司的生存充满危机。如果连续几次在供应商业绩考核排名中处于尾部，就会被警告或者踢出平台的合作名单。绩效不好的合作商也会被要求放弃部分站点的管理权。

中介公司的强变动性直接影响了骑手劳动的稳定性。一些站点几经易主，外卖员也随波逐流，并不清楚自己的老板到底是谁。对于绝大多数外卖员而言，他们经常搞不明白平台和劳务公司的关系，有些甚至不太在意跟谁签订了劳动协议，因为经常变动。

“遇到问题找不到人”成了外卖骑手的劳动常态。利用技术、地域等手段，平台和中介公司建立了更加隐秘的管理方式。这种不露面的方法，看似是劳动管理者放弃了对于骑手的劳动管制，实则在很大程度上模糊了雇主和骑手的关系，淡化了雇主责任，也对骑手造成了职业身份认同的困扰。

作为平台的合作方，中介公司负责一个片区具体劳务规则的传达，但很多时候，劳务公司会避免与骑手联系，而是依赖站长上传下达，尤其是在推行对骑手不利的规则时，中介公司都会选择默默躲在后台，通过不发言、不表态的战术平息骑手的不满。

在这个过程中，骑手本应该得到清晰回应的劳动权益争议，往往会经过组织化的柔化。层层关联的“平台-中介”组织关系让外卖员困惑不已，难以找到自己的归属和定位。在遭遇不公时，骑手感到不解、愤怒和不平，但这样的情绪发泄遇到一层又一层的隐匿管理，就像一拳打在棉花上，无可奈何又无济于事。

外卖经济有一个组织化的矛盾点：平台本身对于骑手劳动的管理既灵活又严格。具体表现在对用工契约的灵活处理，也就是对劳动时间、地点、劳动关系不再做强制要求，但却对骑手类别划分细致，对具体劳动过程提出精确要求。

电影《逆行人生》剧照

送外卖是一项孤单的工作，每个人是一个独立的责任体。接到送单的任务，这个责任体需要完成接单、安排路线、送单、联系顾客、处理意外等一系列任务。这份工作看似自由，却要不停移动、算计、竞争，对个体造成巨大的自我消耗。

一个站点的工友或者周边认识的骑手并不能算作可以依靠的人，大家都在流动。高速的流动使社群和社会关系的建立变得困难，大城市的外卖骑手蜂拥而来，又四散而去。

01

引言

自媒体赚钱不易，一定要保持好自己清醒的头脑，不要轻易被割韭菜了，实在不知道做什么内容的，就跟着我公众号的文章步骤去操作就行，坚持住一个领域，深耕下去。

02

介绍

先说一句，我教给你们的都是方法，不是单独的一个赛道的玩法，看懂的人，都已经月入过万，甚至上10万了。

看不懂的，那就跟着流程操作，深耕领域，一样能拿到结果。

而且，我敢说今天这篇文章，正在看文章的你们，也不会超过10个人去做，所以，你们还害怕别人跟你卷吗？

真人做起来的，都是执行力强的人。

就跟学骑自行车一样，好多人只是在那想，我有了自行车学学就会骑了，但是重点你得学啊，得去骑啊，得摔跤啊，只有经历这些了，你才能学会。

而且你学会骑了，想让你忘，你都忘不掉。

做自媒体也是这个逻辑，这些东西 工具  思维你都掌握了，没有不挣钱的。

这类视频都见过吧，这种类型的视频制作方法，如果我的每一篇文章你都看了，你就会发现，我早就写过这种类似的。

为啥人家直接就做起来了，因为人家看了就去执行了。

今天再教教你们如何制作这类的视频？

第一部分 文案制作

先给大家看一个，《人民的名义》里面高育良的视频

这类的视频会有那么些许的新鲜感，所以视频的整体播放都挺好的。

这类的视频主要是文案，文案写的好，视频就容易爆。

给大家准备好了提示词（后期打算开个训练营，教你们自己如何炼制提示词），拿来直接使用就行。

直接去我免费资料库里面下载即可

然后打开kimi，我们首先问一下Kimi 是否知道这个电视剧

让后将我们准备好的提示词，发送给它，我这里是以电视剧《亮剑》为例，

或者就如上面视频里面的高育良

一次性生成的就挺好的，可以直接拿来用，当然里面如果有你相加的一些内容，可以再次让kimi生成就行。

第二部分 声音制作

这里就要用到声音克隆了，你想用谁的声音，就克隆谁的声音

具体的可以看这篇文章：免费的AI声音克隆，仅需10秒完成，制作视频配音的不二选择

第三部分 视频制作

找到原视频的素材，结合你的文案，去截取相应的画面，，如果没有素材的，可以加入文章末尾的 短剧圈   各种电影电视剧短剧都有，每天更新。

打开剪映，将你的音频，视频全部导入进来，配上背景音乐，就搞定了。

赶紧去制作起来吧，像西游记，红楼梦，水浒传 或者当下热门的电影电视剧都可以制作。

        

           

小伙伴们记得点“在看”和“赞”，谢谢大家！

我建立了两个圈子

1、项目圈

每天分享各种热门教程，抖音、快手、视频号、小红书、微信等平台的各种玩法，变现。以及一些公众号不能发的黑科技软件之类的。

进圈即可享受永久会员权益，而且后期的一些陪跑之类的玩法也是免费，免押金的。

2、短剧圈子

每天分享短剧全集，影视，综艺等内容，短剧你们可以拿去卖，或者自己建立圈子，自己售卖也可以。影视类的可以用来剪辑使用，省的你们到处找素材了。

        

每天晚上19:00，准时给大家分享各种教程玩法，不一定能让你赚多少钱，但是肯定能让你避免被割韭菜。

酒类营销研究中心

现如今，白酒品鉴会已成为白酒产品与消费者直接沟通的主要方式之一，尤其对于中高端白酒产品，白酒品鉴会的工作很重要。那么怎样做好白酒品鉴会呢？

如何成功开好一场品鉴会

一、白酒品鉴会的准备

首先，白酒品鉴会的时间确定。一般来说，白酒品鉴会选取周五、周六、周日晚上均可，这样被邀请人员的时间安排会充裕一些，以周五为最好，白酒品鉴会的时间控制在晚上6:00——8:00这段时间内比较适宜。

其次，确定白酒品鉴会的邀请对象。主要邀请对象一般为政府机关单位要员、核心烟酒店老板、企事业单位公司领导等。

第三，根据不同人员采取相应适宜的邀请方式。白酒品鉴会的邀请方式一般有面对面口头邀请——常见于客情关系较好的客户、发送邀请函（注明宴会时间、地点、资料、现场安排）、电话及短信邀请——常见于核心客户、陌生拜访邀请——主要用于未开发客户。无论采取哪种方式，于白酒品鉴会开始前两天，务必电话跟进，确定参会人员详细名单，方便后续安排。

第四，关于酒店的选取。酒店的选取要便于督查、订餐、现场陈列展示和销售，最好有特色，要根据产品档次选取，常见的是企业定点消费的酒店、星级酒店、特色饭店和农家乐。

第五，白酒品鉴会的关键——物料准备，包括产品展示、欢迎条幅、宣传手册、宣传展架、品鉴酒品、品鉴会结束后的礼品等。其中，产品展示为主销产品和本次品鉴产品的箱体、盒体、瓶体形象。欢迎条幅要悬挂在品鉴会酒店的包厢内，宣传手册一般放置在现场餐桌上，数量不低于座位数。

做好了细致的白酒品鉴会准备工作，我们的白酒品鉴会就成功了一半。

如何成功开好一场品鉴会

二、白酒品鉴会的流程

白酒品鉴会的现场流程最重要的环节是把控好产品品牌故事讲述的发挥，这是让嘉宾对品牌产品加深认识，能够更好地将品牌进行口碑化传播的关键。白酒品鉴会的流程通常包括以下几个关键阶段：

01

开场与介绍

品鉴会由主办人宣布开始，并对所有参与者表示欢迎。随后，介绍每一位到场的嘉宾，表达诚挚的感谢，感谢大家的到来，让白酒品鉴会如期召开。

02

文化与产品介绍

播放与白酒相关的视频纪录片，如品牌历史、企业发展和产品研发过程，突出其自然历史条件和深厚的文化底蕴。然后由相关人员——一般是企业领导或区域经理介绍我们企业的发展、产品研发的历史文化工艺等概况，把产品的核心价值向嘉宾表述清楚，用实物展示产品的特点介绍最好。

03

品鉴环节

在品鉴过程中，注意观察领导的性格、爱好及未满足的需求，并通过逐一敬酒和交流展示公司的专业形象和对客户的尊重。

04

互动与表演

如果条件允许，可以在品鉴会过程中穿插一些以酒为主题的演出，用于烘托气氛。

最后，白酒品鉴会结束，恭送嘉宾时让嘉宾带上准备好的礼品，让品鉴会圆满结束。

如何成功开好一场品鉴会

三、白酒品鉴会之后

举行白酒品鉴会只是我们的白酒产品与消费者进行沟通的开始，后续我们还有很多细致的工作要做，才能达到实现白酒销售的目标。

在进行白酒品鉴会之时，我们已经将客户的档案表格整理成档案库，在品鉴会上，我们的公关人员已与目标客户建立了初步的联系，而在白酒品鉴会之后，紧接着首先要做的工作就是电话跟进邀请客户并询问他们对产品的意见和建议。

在白酒品鉴会后一周内实现回访目标客户，确立我们白酒品牌的品鉴顾问。可以定期联系品鉴顾问并赠送我们的白酒产品。

通过我们的目标客户来接触发现目标客户周围存在的潜在消费群体，就是我们白酒产品的潜在消费客户。

以目标客户为主体，邀请其周围的消费群体参加一桌式品鉴会，建立初步的团购关系，并制定团购奖励计划。在今后的时间里不断地对目标客户维护与发展。

白酒品鉴会之后的这些工作也可能会遭遇到挫折，甚至流失客户。总结经验得失，目标客户聚集到一起后的关键是内容和形式要创新，有共同交流的话题，要了解客户喜好，组织起相应的后续品鉴会，比如：钓鱼品鉴会，棋友品鉴会，高尔夫品鉴会等等，形式多样，主题统一，可以有多样的趣味活动，穿插酒品相关知识。

总之，重视白酒品鉴会之后的工作，形成良好的循环，以培育我们的白酒消费者。

说两个有意思的案例。

案例一  史蒂芬是商户硬件部的高级总监，事业部VP去年刚把他从外企高薪挖来。年中的战略回顾会，VP提出，史蒂夫负责的战略级新硬件产品试水，年底要拿下三百台销量。众人也都认可。等到年底的经营分析会上，VP问及新硬件销售情况，发现只卖了几十台，从产品到销售端都不够重视。VP强压怒气，问及史蒂芬。史蒂芬说到：年中定目标属于拍脑袋，当时我就不认可，这种新品怎么可能不封闭测试直接上市呢？VP立马惊诧了：当时你怎么不说呢？史蒂芬面带无辜说：当时你没也让我说话啊……

VP事后觉得，虽然自己和部门是行业老手，招来的也是精英，但是怎么组合起来做事的效果就像草台班子呢？

这个战略举措虽然有试水性质，但也绝不是抱着捡漏的态度能做成的。史蒂芬和VP在这事上的决心其实没差别，他们是在实现路径上差别巨大。VP认为阶段指标这么显而易见，史蒂芬觉得这事自有专业做法，而非简单定个指标。

案例二  某网约车公司创业期，产品上线后是冷启动阶段，必须线下推广，在司乘两端都快速安装APP，同时应对市场习惯的巨大转变。这是战略期最艰难的，唯一有效的策略就是地面推广。高管战略会开完，商务总监马上带团队拉开架势，和竞争对手短兵相接，地推计划落到每天，早出发晚复盘，调整打法，优化产品。在最艰难的时期，团队减员严重，为了拿下最大的某个机场，商务总监发动产品市场等后端部门，一起上阵，一个个找司机推广。最终硬是把APP日活拉到市场六成份额，一举定江山。后来的事情，人们大概都熟悉。

如果把商务团队拉出来看，都是学历不高、经验不多、简单激情的年轻人，怎么看都是草台班子。这不是说团队要简单扛造，就能落地战略。真正有效的，是战略到执行间的层层分解、紧密沟通，团队真正认同、目标坚定，产生战斗力。

战略管理是企管体系中的高档货，但是战略落地中经常摔的四仰八叉。我们回到本源上来看看吧。

战略管理到底是干啥

此处不做理论性说教。同时如果贵司是垄断性行业，也不适用。

单说充分竞争行业中的企业组织。曾鸣教授讲过，好战略平平无奇，坏战略金光灿灿。意思是，企业面临的业务战略，就是关乎长期发展的取舍问题，绝不是既要又要。一个产品代表未来趋势，必须尽快拿下市场；一个消费模式符合主流需求，则要长期耕耘。那它们就是战略。而组织的资源，永远是不够用的，所以需要决策，集中到那些战略级的具体业务去。

这些，就是传统战略管理教人的东西。问题来了，组织资源不够是常态，体现在哪？

草台班子是组织天生的弱点

一个瓷器作坊要做出符合ISO认证的产品，会顿时感觉自己是草台班子。一个软件公司首次要出海发展，也会是这个感觉。战略的挑战性，直接压在既有组织能力上，首先知道自己几斤几两重的，就是中层总监级。

但是现实是这样，组织是多重协同性的人群，招募来的精英大佬，也必须能打造和协同内部团队，才可成事。像史蒂夫那种顶着光环而来，却各种水土不服，战略期一过做不出成绩，黯然退出的例证，实在太多了。

所以把战略想明白，其实还不算难。要用有限组织能力接住它，是整个战略管理中最脆弱的。这里套用下业务领先模型：

定战略-建组织是两种逻辑，总体来说战略重在思考力，组织重在协作力。你会发现，组织要支撑战略的实现，关键就是中间那个脆弱的 “战略解码”。不幸的是，这个脆弱的链接，压在中层总监们身上，因为他们是完整的专业团队带领者。所以总监级管理者的首要要求，是懂战略。懂了，才可能把战略正确分解下去，是为解码。

战略解码解的好，草台班子也成事

这个词我不爱用，嫌它不好理解，但确实又不好找更形象的。简单说，就是把不好理解的大事，分解成好理解的小事。

新硬件产品登陆市场，要做到什么样的品牌效应？份额多少能达到预期的地位？以多久为销售推广首战窗口期？这些问题在VP和史蒂芬那里，都有答案也各自合理。问题背后的问题，是没有充分沟通辩论，各自认为自己懂。没有共识，你以为精英就不是草台班子吗？他们只会想当然的各怀心思。史蒂芬当然会抵制一个三百台的指标。

而网约车的地推，明显是自上而下的动员，事关创业成败，集体利益，然后层层分目标找打法做分工。有了共识，主观能动性会给草台班子焕发荷尔蒙和内啡肽，遇到不期而遇的障碍，团队自己会拼命，这种赋能来自一个靠谱的总监。这样的组织能力，是企业区别于竞对的根本优势。

解码，其实就是沟通战略价值和意图，充分激发团队，然后项目和任务的路径清晰，层层分解责任到人，执行落地监督。从军队的大型组织到几十人创业团队，都是要靠人来实现宏伟的战略。

作为高管，看到总监级在战略解码中的唯一性价值，主动向下部署战略举措；作为总监级，看到战略要求中的不一致性，主动向上澄清战略行动。这么正确的管理动作，遗憾的是太多组织做不到。尤其越是精英化的组织，战略管理中往往重思考洞察，不重组织建设，更缺乏领导力。而战略窗口一旦过期，不会再来。

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编者按

和君理想中描绘的咨询师画像是这样的：有理想有追求而不自命不凡，勇于创新而不标新立异，追求卓越而不居功自傲，有独立见解而不固执己见，平凡而不平庸，自信而不自负，坚持终生读书学习而不盲目照搬照抄，工作全心投入而不失生活情趣……全部做到这些是不可能的，但是永远不放松对自己的要求，永远不放弃做人的信念，永远不懈怠做人的目标。

本期分享和君咨询师常源的访谈内容，从咨询小白到咨询熟手，他享受结果，更享受过程，每一步的成长与探索都让他体会到满满的成就感和幸福感。如果你认准了咨询行业，就从现在开始深耕专业、精进能力、修炼心性、培养意趣，任何时候都不放弃对自我的要求，终将收获一酬人生抱负的机会。

来源：摘自和君咨询师常源的访谈内容

想要成为一名管理咨询师，到底需要具备什么能力呢？是制作精美绝伦的PPT？还是准确捕捉市场动向？是面对客户时，能够落落大方地汇报方案？还是输出引人深思的管理洞见，激发客户的共鸣与思考？

在我看来，如果你立志成为一名咨询师，从现在开始就要逐步去培养这些能力：

分析与解决问题的能力

管理咨询的核心在于识别问题、分析问题并提出解决方案。一个企业不可能遇到所有的问题，遇到了问题，解决的方式也不只有一种。这要求你具备强大的逻辑思维能力和数据分析能力，能够迅速从海量信息中提炼出关键要素，运用定量和定性方法，深入洞察问题的本质，找到最优解。比如你从深圳到香港，可以坐船，也可以坐大巴，还可以坐高铁，可以从皇岗口岸走，也可以从罗湖口岸走，还可以从南山口岸走。哪一种方式最适合自己，就是最好的，企业也是如此。

对我而言，项目的挑战越大，兴奋感就越强。这种兴奋感来源于对未知的探索和对自我能力的验证。每一次成功解决问题，都是一次自我超越，带来极大的满足感和自豪感，这也是让我更加喜欢咨询行业的原因之一。

沟通与表达能力

客户访谈是执行项目过程中必不可少的一个环节，咨询师往往需要与不同背景、不同层级的人员保持有效的沟通，上到企业高管、下到普通员工都可能是你访谈的对象。这要求你拥有出色的口头和书面沟通技巧，能够清晰、准确地传达抽象复杂的管理概念和建议，同时倾听并理解对方的需求和关切。

我在做访谈的时候，会事先做好行业研究，并尽可能多地了解被访谈者的背景，包括他们的职位、工作经验、文化背景和个人偏好。同时，真诚的态度也至关重要，所谓的心理学“套路”“技巧”，或许在某些场合下可以发挥作用，但是如果要与客户建立长期的、信任的关系，依然离不开真诚二字。

此外，很多人说话的时候，并不总是能明确表达自己的意见或者诉求，这时候如何了解对方的真实想法，听懂他对你的期待，就成为破题的关键。能否听懂客户的“言外之意”对咨询师来说是一个挑战，需要大量的经验支撑。刚开始的时候，我经常问着问着就进入对方的逻辑了，没有掌握主动权，后来项目上练多了，现在越来越游刃有余了。

快速学习与适应能力

咨询作为一个非标的专业服务产品，所涉及的领域十分宽泛，可以说行行都有需求、处处都有咨询，任何一个咨询师都不可能熟悉和精通所有的问题。这意味着你必须具备快速学习新知识、新技能的能力，能够灵活调整自己的思维方式和工作方法，以适应不同行业、不同客户、不同项目的独特需求。

我们刚刚结束的贵州茅台企业文化咨询项目，是我从业以来最具有挑战性的项目之一。其中让我印象最深的，第一是资料最多，从茅台酒的传承、改良与发展，到中国酒文化的历史溯源与文化探究，上千个课题的资料堆满了整间会议室；第二是时间最短，从进场到第一阶段结束仅用了30天，而常规的企业文化项目周期往往需要4-6个月的时间，当时为了如期完成项目，我们经常直接在会议室伴着茅台酒厂的酒糟味入睡；第三是难度大，茅台作为一家世界级的白酒企业，它从哪里来？要到哪里去？如何诠释它的文化？这本身就是一个巨大的挑战，要求我们不仅要将茅台酒的历史底蕴、传统文化与现代创新相融合，同时也要体现茅台与时代背景、行业周期、资本市场的相生互动。

创新思维与批判性思维

咨询行业常做常新，不断地吸收着来自各行各业的新鲜血液和前沿思想，只要企业在，它就始终保持着勃勃生机与无限活力。而咨询行业不仅紧跟潮流，在某种程度上更是引领着创新与变革的步伐。哪怕是同样的客户、同样的需求，现实情况随时都可能发生变化，而创新思维能够帮助你跳出传统框架，提出更优的解决方案。这也是咨询行业独有的魅力——永远在变化中寻求平衡，每一个项目都是对动态的敏锐捕捉、对创新的极致追求。痴迷于这一过程的人，在这个行业中是幸福的。

而批判性思维则让你能够客观地评估现有做法，识别潜在风险，确保建议的可行性和有效性。比如我们和客户进行了对接沟通之后，会去研判需求到底是不是理性的，能否通过咨询有效地解决问题，假如客户的要求的确不太合适或者难以实现，我们会真诚地进行沟通，这既是对客户负责，也是坚守我们的专业定力。

时间管理与自我管理能力

咨询工作是以项目为导向的。项目上马后，客户对时间进度往往有明确要求，所以我们通常要集中时间做访谈、出方案、赶DDL，免不了熬夜加班。这种快节奏、高强度的工作状态，需要你能合理地规划时间，有条不紊地处理任务，同时保持身心健康，确保在高压环境下也能持续输出高质量的工作成果。当然，咨询工作是有忙有闲的。项目中间的等待期、项目和项目之间的空档期，都是我们进行自我调整、休息放松的机会。

这些年，我最大的感触就是时间不够用。尤其是在工作中，随着职责的增加和任务的复杂化，时间仿佛被按下了快进键，我学会了将任务分解为若干个小目标、逐一攻克，并越来越注重工作的高效性，力求在短时间内完成更多的工作。同时，时间的流逝也让我更加关注个人的成长和进步。为此，我利用业余时间读了在职MBA，参加各种培训和学习活动，不断提升自己的专业素养和综合能力。我深知，只有不断学习，才能跟上时代的步伐，不被淘汰。

回顾我的咨询生涯，如果说从业之前是活在结果里，那么从业之后则是活在过程中。我在十几岁时就与咨询结缘，当时有幸来到和君参观，粗浅地认为咨询师于企业而言就是救世主，在危难之际临危受命，将一个千疮百孔的企业拯救于水火之中，留下一段令人称颂的传奇故事。如今经过了项目的历练，我也明白了做咨询并不需要花拳绣腿，而是真刀真枪的实干，它超越了单一技能的范畴，是多项技能的集合与融会贯通，让咨询师在面对复杂多变的问题时，能够迅速调动自己的知识库，灵活运用各种工具和方法，形成独特的见解和解决方案，实实在在为客户创造价值。也只有这样，我们才能赢得客户的信任和尊重，实现自己的职业价值。

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和君咨询：亚洲大型规模的综合管理咨询机构，拥有24年咨询经验，咨询队伍超过1000人，为政府、企事业单位提供卓有实效的思想、知识和解决方案。宣传片：回望来时路，翘首新征程。媒体合作、业务咨询请联络：400-093-2688。

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真正懂一家公司是一个多维度的过程，需要从以下几个方面进行深入了解：

一、业务层面

1.产品或服务

要清楚公司提供的核心产品或服务是什么。

新能源汽车企业的核心产品自然是电动汽车。以特斯拉为例，其 Model 系列车型凭借先进的电池技术和智能驾驶辅助系统，在市场上独树一帜。Model S 以其高性能和长续航里程吸引了众多追求驾驶体验的消费者。据统计，Model S 的续航里程最高可达 663 公里（WLTP 工况），这一数据在同级别车型中处于领先地位。Model 3 则以相对亲民的价格打开了更广泛的市场，其全球销量在 2020 年达到了 422,875 辆，成为特斯拉最畅销的车型之一。

与传统燃油汽车相比，新能源汽车在环保性能上具有显著优势。根据相关数据，一辆纯电动汽车在其整个生命周期内，相比传统燃油汽车可减少约 40% 的二氧化碳排放。这也是新能源汽车市场竞争力的重要体现。同时，各大企业不断在车辆的智能化、舒适性等方面进行创新，以提升产品的附加值。

还要掌握产品或服务的市场竞争力。这包括与竞争对手产品的对比，如质量、价格、创新性等方面。

2.商业模式

理解公司是如何赚钱的。

新能源汽车企业的商业模式主要包括车辆销售、电池租赁以及售后服务等。一些企业还通过与共享出行平台合作，拓展了车辆的使用场景。

例如，蔚来汽车采用了独特的商业模式，除了销售车辆外，还提供电池租赁服务和完善的售后服务体系。用户可以选择购买整车或租赁电池，这种模式降低了用户的购车成本，同时也解决了用户对电池续航和寿命的担忧。截至 2024 年11月底，蔚来已在全国布局了 2702 座换电站，为用户提供了便捷的电池更换服务。此外，蔚来还打造了用户社区，通过举办各种活动增强用户粘性，进一步提升品牌影响力。

分析商业模式的可持续性。考虑市场需求的变化、竞争压力等因素对公司盈利方式的影响。比如，传统的报纸行业，随着互联网新闻的兴起，其广告收入和发行量下降，商业模式受到冲击，而那些能够成功转型为数字媒体并开展多元化经营（如举办线下活动、提供专业数据服务等）的报社，其商业模式则更具可持续性。

3.市场与客户

明确公司所处的市场规模、市场份额以及市场的增长趋势。

如果是一家新能源汽车公司，需要了解全球新能源汽车市场的规模是在逐年扩大，以及该公司在这个市场中的份额，如特斯拉在全球新能源汽车市场占有较高的份额，并且随着市场对环保出行的需求增加，其市场前景较为广阔。

随着全球对环境保护的重视和政府对新能源汽车的政策支持，新能源汽车市场呈现出快速增长的趋势。根据国际能源署（IEA）的预测，到 2030 年，全球新能源汽车销量将达到 3000 万辆，占汽车总销量的比例将超过 30%。

中国、欧洲和美国是全球最大的新能源汽车市场。以中国市场为例，2020 年新能源汽车销量达到 136.7 万辆，同比增长 10.9%。其中，纯电动汽车销量为 111.5 万辆，占新能源汽车总销量的 81.6%。

新能源汽车的目标客户群体主要包括环保意识较强的消费者、科技爱好者以及对出行成本敏感的用户。这些客户对车辆的性能、续航里程、智能化程度等方面有较高的要求。据调查显示，超过 70% 的新能源汽车消费者认为车辆的续航里程是影响购买决策的重要因素之一。

以比亚迪为例，其在国内新能源汽车市场拥有广泛的客户基础。比亚迪通过不断推出满足不同消费者需求的车型，如针对城市通勤的小型电动车和适合长途出行的高性能车型，成功占据了一定的市场份额。2020 年，比亚迪新能源汽车销量为 18.95 万辆，其中，比亚迪汉 EV 作为一款中大型纯电动轿车，自上市以来销量持续增长，累计销量已超过 4 万辆。

深入了解公司的目标客户群体。

包括客户的年龄、性别、消费习惯、地域分布等特征。例如，美妆品牌雅诗兰黛的目标客户主要是年龄在 20 – 60 岁之间的女性，她们注重品牌形象、产品质量和护肤效果，消费能力相对较强，分布在全球各大城市及经济发达地区。

 

二、财务层面

1.财务报表

能够读懂公司的资产负债表。

了解公司的资产构成，包括流动资产（如现金、应收账款、存货等）和非流动资产（如固定资产、无形资产等）。例如，一家制造业公司，其固定资产可能包括厂房、机器设备等，这些资产的价值和折旧情况会对公司的财务状况产生重要影响。同时，要关注公司的负债情况，如短期借款、长期借款、应付账款等，通过计算负债率等指标来评估公司的财务风险。

2.分析利润表。

关注公司的营业收入、成本费用（包括营业成本、销售费用、管理费用等）和净利润。例如，一家电商公司，其营业收入主要来源于商品销售，营业成本包括采购成本、物流成本等，通过分析利润表可以了解公司的盈利能力以及成本控制能力。如果公司的销售费用过高，可能意味着其市场推广策略需要调整。

3.研究现金流量表。

现金是公司运营的血液，要了解公司的经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量。例如，一家处于快速扩张阶段的公司，其投资活动现金流出可能较大，用于购买新的设备、建设新的门店等，但如果经营活动现金流量能够保持稳定的流入，并且筹资活动能够合理地获取资金，那么公司的财务状况仍然是健康的。

4.财务指标

计算和分析关键财务指标。如毛利率（（营业收入 – 营业成本）/ 营业收入 ×100%），它反映了公司产品或服务的基本盈利性。高毛利率意味着公司在扣除成本后有更多的利润空间。例如，软件公司的毛利率通常较高，因为其主要成本是研发费用，一旦产品开发完成，复制和销售的边际成本较低。

关注净资产收益率（ROE，净利润 / 净资产），它衡量公司股东权益的收益水平。较高的 ROE 表示公司能够有效地利用股东的资金获取利润。例如，一些优秀的消费品牌公司通过良好的品牌运营和高效的资产管理，能够实现较高的 ROE。

 

三、组织和管理层面

 

1.公司治理结构

了解公司的股权结构。

知道公司的主要股东是谁，他们的持股比例以及对公司决策的影响力。例如，在一些家族企业中，家族成员持有大部分股权，他们在公司的战略规划、高管任命等重要决策中起到关键作用。

研究公司的董事会构成。包括董事会成员的背景、专业知识和经验。一个多元化且专业的董事会能够为公司提供更好的战略指导和监督。例如，科技公司的董事会可能包括技术专家、财务专家、行业资深人士等，他们能够从不同角度为公司的发展提供建议。

2.管理团队

评估公司管理团队的诚信、能力和经验。了解公司高管的从业背景、在行业内的声誉以及他们过去的业绩。例如，一位有成功带领公司开拓新市场经验的 CEO，对于公司的业务拓展会有很大的帮助。

关注管理团队的战略眼光和执行力。

看他们是否能够制定符合公司实际情况和市场发展趋势的战略，并有效地将战略转化为实际行动。例如，亚马逊的管理团队通过持续的创新和对电商、云计算等领域的战略布局，使公司不断发展壮大。

 

四、行业和竞争层面

 

1.行业趋势

把握公司所处行业的宏观发展趋势。

包括技术创新、政策法规变化、社会消费习惯的改变等因素。以医疗行业为例，随着基因技术的不断进步和人口老龄化的加剧，对创新药物和医疗器械的需求不断增加，这为相关公司提供了发展机遇。

了解行业的周期性。有些行业具有明显的周期性，如钢铁行业，其需求和价格会受到宏观经济形势的影响。在经济繁荣时期，需求旺盛，价格上涨；在经济衰退时期，需求萎缩，价格下跌。公司在行业周期中的位置也会影响其经营策略和财务状况。

2.竞争态势

识别公司的主要竞争对手。

分析竞争对手的优势和劣势，以及他们的竞争策略。例如，在运动服装行业，耐克和阿迪达斯是主要竞争对手，耐克在品牌营销和运动科技研发方面具有优势，而阿迪达斯在足球领域的品牌影响力较强。

了解公司在竞争环境中的地位和应对策略。包括公司是采取差异化竞争策略（如产品特色、服务质量等方面的差异）还是成本领先策略（通过降低成本获取价格优势）。例如，苹果公司通过产品的设计、用户体验等方面的差异化，在高端智能手机市场占据一席之地，而小米公司则在一定程度上采用成本领先策略，通过高效的供应链管理和性价比优势来吸引用户。

只有从以上这些方面进行全面、深入的研究和分析，才能真正地懂一家公司。

不在我们能力圈内，直接pass掉，任它上涨十倍百倍，统统不关我事！

文 / 子玉

赚钱能力实际上是对一个人综合素质在市场上的检验，要想在财富的赛道上有所收获，就一定要将赚钱的行为上升到战争的高度，这不仅是对财富的重视，更是要用战争的逻辑来指挥自己参与市场竞争。

日常生活中，我们经常听到这样一句话，要趁早赚取自己人生中的第一桶金，因为，原始积累不仅能让我们解决生存问题、做相关投资，更能助力我们开拓自己的事业。在这个思维定式中，钱是最重要的。

后来，随着阅历的增加以及对世界的理解，笔者对这句话有了更深一层的理解：相比金，桶其实才是最重要的。因为，桶代表着经验、认知、方法论和道。

有了这个桶，我们完全可以再出发，在各个领域都能打胜仗。历史中，吕不韦通过经商悟道，然后将自己的方法论和认知复制到政治的道场中，实现了封侯拜相的目标。相反，范蠡在政治的江湖中积累了丰富的经验，完了又将自己的认知在商业的赛道上变现，成为巨富。

为什么有只富一次的说法，其实就是在实战的过程中铸造自己的桶。如果将目光仅仅聚焦在财富层面，那还是有点肤浅，因为，这个世界上守不住财富，由富变穷的人实在太多了。这些失败的案例都是因为他们没有自己的桶。

如此，我们就可以对只富一次的说法进行升级，称作只成功一次。当一场硬仗打下来之后，你不仅得到了经验、认知的积累，同时，心力也会得到相应提升，变得更加皮实。

之所以先说这些题外话只为了说明一个事实：任何领域做事的逻辑是相通的，我们不要纠结于行业、方向，而要聚焦于拿到胜利的结果，一法通万法通，方法论才是最重要的。

如此，战争的逻辑也可以应用于挣钱这件事。至于将赚钱的行为提升到战争的高度战战兢兢、聚焦一切能量和资源来应对就不提了，我们只说术的层面。积累财富最高效的方式就是：

在时机成熟的时候集结所有可以调动的力量打一个大战役，解决根本问题。

历史上，秦国就是这么做的。众所周知，秦国对于六国一直奉行的是范雎提出的远交近攻的蚕食战略，逐次对六国的领土进行蚕食、消化，不断压缩六国的生存空间，然后再发动灭国大战的。

实际上，秦国在实操的过程中也并没有严格按照这个战略执行，因为，秦国虽然强大，但楚国、齐国和赵国也并不弱，是和秦国并列的强国，完全具备对秦国进行军事输出的能力。在这种情况下，秦国的蚕食战略就不能顺利落地。

所以，秦国就必须调动一切资源对楚国和赵国这样的强国进行打击，使他们丧失对秦国军事输出的能力。对于如何实现这个战略目标，秦国采用的是在短时间内打大仗、硬仗的战略，一战扭转局势。比如，长平之战。

因为上党的归属问题，秦赵在长平是狭路相逢，这一战放在整个大历史中都属于绝对的大规模战役，不仅赵国投入了举国之兵，秦国更是将所有的资源都集中在长平。

对于长平之战，秦国首先在认识上予以高度的重视，认为这是决定统一天下的话语权将归属于谁的大事，必须聚焦所有能量进行对待。

因此，秦国不仅压上了举国之兵，秦昭王更是亲自前往一线进行指挥，史书记载：“秦王闻赵食道绝，王自之河内，赐民爵一级，发年十五以上息诣长平，遮绝赵救及粮食。”

在关键时刻，昭王是亲自行动在一线动员民力，同时根本就不吝惜所谓的爵位。可以想象，秦国在军事层面进行大规模动员的同时粮食等物资肯定也源源不断往前线集中。在咸阳庙堂，秦王和丞相范雎更是指挥外交等各领域人员进行协同作战，秦国几乎所有的资源都集中于长平前线。

最终，秦国虽然付出了巨大代价，但总算打败了赵国这个东方强敌，拿到了一统天下的话语权。

由此可见，秦国是抓住了领土争议的良机，调动国内各领域所有的资源打了一场大战，通过长平之战的胜利，解决了东方强敌赵国这个根本威胁。

长平一战秦国解决了赵国这个强敌

图源/剧照

同时，齐国、楚国也是被秦国以同样的战略打垮的：齐国因为五国攻齐从此一蹶不振；楚国在白起连续的军事输出面前甚至只能通过迁都来躲避秦军。

只有一战解决了根本问题，蚕食战略才能顺利落地。

但这有个前提，就是秦国必须得具备足够的实力来操盘这样的硬仗。事实是，秦国自商鞅变法有了原始积累之后就持续在做经济、军事、人才层面的积累：经济层面秦国不仅鼓励农耕还调动朝廷机器进行相关水利建设；军事层面秦国一直在以战练兵，同时一直严格执行商鞅制定的军功爵；人才就更不用提了，从关东六国大力引进优质人才一直就是秦国的常态化动作。

正是有了这些积累，秦国才能有实力打长平之战，完了还能打赢。

同样，个人的财富积累也可以按照这个逻辑操作，在机会成熟的时候调动所有资源打一场硬仗，一举解决生存问题。现实生活中，许多人的原始积累都是这么完成的，做了一两个项目，赚取了人生的第一桶金。

不过，这也有个前提，就是，你必须长时间的为这一天做相应的准备，包括能力的提升、资金的储备、人脉的积累、技术的迭代优化等。

任何人打赢一场硬仗其能力、资源和胜利的结果都是匹配的，不存在运气成分。

也就是说，个人的财富积累也可以走“长平之战”的模式。查理芒格就曾经说过：“我们的经验往往会验证一个长久以来的观念：只要做好准备，在人生中抓住几个机会，迅速采取适当的行动，去做简单而合乎逻辑的事情，这辈子的财富就会得到极大的增长。

这样的机会来临之后，如果获胜的几率极高，那么动用过去的谨慎和耐心得来的资源，重重地压下赌注就可以了。”

在这里，我们一定要注意，芒格提到了打法，但也提到了条件，那就是：过去通过谨慎和耐心得来的资源。

一定要将长期积累资源这件事置顶，如此才具备打大军团作战的资格。

同时，芒格又说：“上面提到的这种机会很少，它们通常会落在不断地寻找和等待、充满求知欲望而又热衷于对各种不同的可能性作出分析的人的头上。”

深以为然。如果秦国没有不断寻找、等待和分析，是不会抓住长平之战这个机会的，赵国就是反面例子。

当我们完成财富的原始积累之后就可以像秦国一样实行稳步的蚕食战略，以时间为杠杆继续做大自己的财富帝国。

千万不要羡慕有些人在极短的时间内财富增量巨大，真相往往是，人家为这一天可是做了相当长时间的积累。

当然，不是所有人都具备打“长平之战”的能力，也不是所有人都愿意为这一天做长时间的积累，那么，在短时间内积累财富就成为少数人可以办到的事。

在短平快的打法之外，我们还可以选另外一条路，那就是做产品：依靠现有的资源，搞一个产品，然后慢慢滚雪球。

这个方法既适用于公司也适用于个人。我们如今看到的公司，其都有自己的核心产品，然后以时间为杠杆，不断将产品变现，最终在一个相当长的周期内完成了财富的巨量增长。

同样，个人也可以做自己的产品，比如，搞一个专利，持续性吃红利，出一本书，永久性吃稿费…如今，随着自媒体时代的到来，这条路更适用于个体，许多人将自己的知识或者思想做成一个系统化的产品进行出售，也有人通过卖课不断积累财富。

从一定程度上来说，笔者写文章也是一个做“产品”的过程，通过积累的阅读量积小胜为大胜。

积小胜为大胜更具操作性

图源/剧照

当然，我们也可以对“产品”的定义进行扩展，一个人不可替代的能力本质上也是产品，可以长时间进行出售。为什么说企业和个人一定要打造属于自己的护城河，原因就在这里。

只要保证某一个领域的利润持续性属于你，不管是具体的物质还是技术其实都属于产品的范畴。

除了“长平之战”的打法和做产品之外，普通人积累财富的方式就剩下了以时间来换取报酬这条路。

这条路虽然效率低，收获小，但好处就是，风险低，稳定性极强。本质来说，这属于持久战，是以整个人生为周期进行财富的积累。

但这条路我们依然有弯道超车的可能，那就是成为职场的领军人物：那些技术好、管理能力出众、有相关证书作为护城河的个人是可以取得财富层面的增量的。

一句话，态度和执行力决定一切。

不过呢，至于到底选哪条路，我们还是要秉持实事求是的态度，根据个人的情况进行选择，因为，有人天生适合打遭遇战，有人却适合打持久战。

一定要根据个人的条件进行选择，制定人生的战略。

其实不管怎么选，本质都是对人生的挑战：在工作中进行修行、悟道，完善自我。

如此而已。

写文不易，看完记得点个“赞”和“在看”。谢谢！

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元朝之亡，大体如此

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一、低空经济的广阔前景

低空经济作为新兴领域，具有巨大的发展潜力和市场空间。近年来，政策引领、资本热涌，但其仍处于初步发展阶段，在多个方面还有很长的路要走。

低空经济已来，前景向好。近年来，“低空经济” 概念逐渐进入公众视野，并以其巨大的潜力成为经济增长的新引擎。所谓低空经济，是以有人驾驶和无人驾驶航空器为主角，通过各类低空飞行活动辐射带动相关领域融合发展的综合性经济形态。这一概念不仅涵盖了航空器的研发、制造、运营和服务，还涉及低空飞行技术在交通、物流、文旅、救援等多个领域的应用。

2024 年，低空经济迎来了其发展的 “iPhone 时刻”。正如苹果公司在 2007 年推出第一代 iPhone 手机时所带来的革命性变革，低空经济在 2024 年也展现出了其作为新兴产业形态的巨大潜力和广泛影响力。据民航局数据显示，2023 年我国低空经济规模已经达到 5059.5 亿元，同比增速高达 33.8%。2030 年有望达 2 万亿元；据《客运 eVTOL 应用与市场白皮书电子版》，至 2030 年，中国 eVTOL 市场规模有望达千亿级别，更是侧面表明业内对低空经济前景充满信心。

低空经济的蓬勃发展离不开政策的支持和推动。近年来，我国各地纷纷出台相关产业政策，支持低空经济加速在区域落地。例如，北京、上海、重庆等地与多家央企联合宣布携手共建低空经济生态圈，计划打造 100 个示范项目。

在低空经济强势发展的推动下，各类低空航空器如雨后春笋般涌现，并广泛应用于各个领域。无人机、电动垂直起降飞行器（eVTOL）、直升飞机等传统和现代航空器在低空经济中扮演着重要角色。它们不仅在城市交通、物流配送、文旅观光等方面发挥着独特优势，还在应急救援、农林植保、工业巡线等领域展现出巨大潜力。

中央经济工作会议提出 “打造生物制造、商业航天、低空经济等若干战略性新兴产业”，强调推动低空经济发展。低空经济的核心是航空器与各产业的 “组合式” 经济形态，作为全球战略性新兴产业，未来发展潜力巨大。新赛道将在通航产业基础上，完善基础设施和运营建设，拓展更先进的飞行器技术，扩大全新的应用场景，为相关产业提供更多发展增量。

产业支持政策正密集出台。自 2021 年年初中共中央、国务院印发《国家综合立体交通网规划纲要》、首次提出要发展低空经济以来，各地已积极抢抓低空经济产业密集创新和高速发展的战略机遇期，加快形成低空经济产业集聚效应和创新生态。仅 2023 年已有约 16 个省份将低空经济、通用航空等相关内容写入政府工作报告，并陆续出台支持政策。

全球加速推进城市空中交通（UAM）商业化。作为专注于城市区域内或城际中短途运输的新兴出行方式，UAM 已成为近年来通用航空和无人机行业中最为活跃的领域。除了大量 eVToL 初创企业涌现，全球航空装备巨头、传统或新兴车企、互联网科技公司均在该领域加速布局。

低空经济市场潜力巨大。从产业构成看，低空经济作为综合体主要包括低空航空器制造、飞行运营服务、低空配套保障等环节。2023 年我国传统有人机飞行时长为 135.7 万小时，无人机飞行时长则达到了 2311 万小时；国内现有注册登记无人机 118 万架，其中中大型无人机约 10 万架。而粤港澳大湾区数字经济研究院（IDEA 研究院）的低空经济白皮书预测，到 2025 年，低空经济对中国国民经济的综合贡献值将达 3 万亿至 5 万亿元。低空经济未来将推动区域经济由 “平面” 向 “立体” 模式转变，打造区域经济新增长点。

然而，低空经济目前仍处于发展早期，商业化进程仍需探索。我国由于通航产业发展落后，面临更大挑战。如我国空域管理机制仍有欠缺，顶层规划不足，军民航未形成高效协同；通用机场、低空空域管控系统、飞行信息系统等基础设施建设不完善；通航制造技术基础薄弱，仍有较大提升空间；企业 “造血” 能力匮乏，缺少稳定市场需求，缺少成熟商业模式和盈利模式等。

尽管面临诸多挑战，但低空经济作为全球战略性新兴产业，未来发展潜力巨大。新赛道将在通航产业基础上，完善基础设施和运营建设，拓展更先进的飞行器技术，扩大全新的应用场景，为相关产业提供更多发展增量。建议关注以下细分领域：基础设施和运营、航空器制造、上游航空材料。

二、低空经济的价值体现

（一）大众消费领域拓展

1.将低空飞行纳入综合立体交通网，构建大交通、大物流，拓展消费出行和物流运输场景，服务大众生活。

•低空经济的发展将通用航空引入大众消费领域，通过将低空飞行纳入综合立体交通网，构建大交通、大物流体系，极大地拓展了消费出行和物流运输场景，为大众生活带来更多便利。例如，“低空 + 配送” 满足了消费者日益多样化的需求，从城市外卖到观光型景区都在探索引进无人机配送服务。无人机配送不仅提高了配送效率，还能更好地满足消费者对快速送达的需求。此外，国内首个 “低空 + 轨道” 空铁联运项目在深圳北站正式开航，“低空 + 轨道” 的创新模式为日常出行提供了新选择，进一步丰富了大众的交通出行方式。

2.在生产作业、公共服务、警务安防、海关航空等领域的重要应用。

•低空经济在生产作业、公共服务、警务安防、海关航空等领域发挥着重要作用。在生产作业方面，无人机技术为阿拉善各行各业带来了颠覆性的变革。如在黄河乌斯太段岸边，无人机巡河高效便捷，提高了工作效能；在阿拉善左旗巴彦浩特镇城边，无人机在输电领域进行自主精细化巡视、激光雷达扫描建模等工作，提高了巡检效率和准确性。在公共服务领域，阿拉善盟通过无人机和直升机在森林草原防灭火航空巡护、飞播造林种草、生态修复成效监测等方面的应用，为林草资源的精准监测和高效管护提供了科学准确的数据。在警务安防和海关航空领域，低空飞行器也有着广泛的应用前景，能够提高执法效率和监管能力。

（二）带动产业转型升级

1.先进技术和先进制造业支撑，如电动垂直起降飞行器 eVTOL、无人机等的发明制造。

•低空经济的发展离不开先进技术和先进制造业的支撑。电动垂直起降飞行器（eVTOL）、无人机等新型航空器的发明制造，需要先进技术的推动。例如，向锦武院士指出，信息技术、材料技术、控制技术等都要与时俱进，为飞行器的发展提供技术支持。在信息技术方面，要进一步发展先进通信导航技术，以及复杂气象环境下的感知、智能决策技术等；在材料技术方面，未来无人机可以加上多功能智能结构和传感器进行结构损坏提示；在控制技术方面，要实现对低空飞行器的自主飞行过程进行智能控制，提升无人机的自主避险能力。

2.有望如新能源汽车般带动新兴产业和推动传统产业转型升级，改变人们生活形态。

•低空经济有望如新能源汽车般带动新兴产业和推动传统产业转型升级，改变人们的生活形态。国产新能源汽车通过在汽车产业中另辟赛道，成功带动了新兴产业和推动传统产业转型升级，帮助国产汽车行业实现弯道超车。类似的发展契机与逻辑也蕴含于低空经济之中。一方面，低空经济以无人机产业为主导，产业规模巨大，应用范围广泛，包括快递物流、消防救援、基建巡检、农林植保、气象探测、个人消费、空中游览等多个领域，牵动制造业、数字经济、新型消费等业态发展，蕴藏着推动产业升级、激发新业态的巨大潜能。另一方面，低空经济的发展将推动交通运输网络从地面、地下和高空空间向低空空间延伸，进一步完善中国综合立体交通网。未来，人们能够搭乘空中的士上下班，或者在日落时分乘坐附近广场上的飞行器观赏夕阳美景，人类的灵活活动空间将由地面拓展至更广阔的天空。

三、因地制宜的发展策略

（一）不同地区的优势分析

1.制造业强的地区，如大湾区，在制造端具有区位、产业和资金优势。

粤港澳大湾区包括广东省广州市、深圳市、珠海市、佛山市、惠州市、东莞市、中山市、江门市、肇庆市，香港特别行政区和澳门特别行政区，是我国开放程度最高、经济活力最强的区域之一。目前，广东已形成深圳、广州、珠海三大低空制造产业集聚区，消费级无人机占全球 70% 以上市场份额，工业级无人机占全球 50% 的市场份额。今年以来，广东各地低空经济相关扶持政策、产业基金密集推出，产业发展正在加速度。例如，深圳接连发布《深圳经济特区低空经济产业促进条例》等多项政策支持低空经济发展；珠海宣布组建低空经济基金群，目标规模 100 亿元，由华发集团管理，重点关注 eVToL 整机、民用无人机及其下游应用。大湾区的低空经济产业充分发挥了其制造业强的优势，在区位上，地处沿海，交通便利，便于产品的运输和市场拓展；在产业方面，形成了完善的产业链，从飞行器制造到运营服务，涵盖了低空经济的各个环节；在资金方面，有政府产业基金的支持以及众多企业的投入，为低空经济的发展提供了坚实的资金保障。

2.具有丰富文旅资源的地区，如新疆、桂林、内蒙古、温州等，适合打造低空飞行的文旅场景。

作为国内空域面积最大的省份之一，新疆有着市场需求、应用场景等先天优势。新疆空域资源丰富，空域面积约有 180 万平方公里，占全国的六分之一，全年可飞天数达 320 天以上，为低空飞行活动提供了充足的时间保障。同时，新疆不仅是国内运输机场数量最多的省份，还拥有多个通用机场，为发展低空经济提供了有利条件。近年来，以直升机、固定翼飞机、动力三角翼、热气球等航空器为载体的低空飞行旅游项目，在天山南北景区景点悄然兴起，为游客带来全新的观光视角，也为新疆文旅业发展开辟了新空间。例如，在喀什古城，游客们乘坐直升机俯瞰城墙、集市；在伊犁河谷，无人机飞入农田；在哈密，大型无人机直入云霄进行增雨作业。此外，新疆还将陆续开通多条跨境包机航线，建立起覆盖中亚五国的商旅包机、医疗转运等短途运输服务能力。

桂林作为以山水闻名的城市，正积极探索 “低空 + 旅游” 新业态。我国自主研制的 “祥云” AS700 载人飞艇拟投入到阳朔低空观光和体验飞行市场。同时，桂林的高空飞拉达运动成为游客打卡新宠，集合了高空猴桥、天梯、溜索等多种空间穿越形式。在阳朔燕莎航空运动营地和展卓通用航空基地，游客可以体验热气球、动力滑翔伞和直升机观光项目。此外，广西（桂林）低空旅游研究院的成立，为桂林低空旅游发展提供了强大的智力支持和科研保障。

3.大城市如上海、深圳，可开发城中 – 城郊、城际之间的旅游航线，发展城市空中交通。

上海发文支持低空经济发展，目标到 2027 年，建立低空新型航空器研发设计、总装制造、适航检测、商业应用的完整产业体系。徐汇区龙华街道低空经济协会揭牌成立，徐汇区拥有上海中心城区唯一的机坪空域 —— 龙华机场，可开展物流配送、商务出行、应急救援、文化旅游等各类低空经济活动。此外，上海还推动低空经济的发展，加快建设低空智联网，探索 eVToL 城市空中交通，在重点区域开展多样化的低空应用试点。

深圳在低空经济领域也积极发力。南山区已建成低空起降点 32 个，覆盖载客运输、物流运输、社区配送及医疗配送服务四大领域，本年度累计飞行超过 10 万架次。深圳市还将打造国家级空中交通管理试点城市，支持低空经济企业试点发展 “空地联运” 物流运输模式，打造 “低空 + 轨道” 应用示范。同时，深圳市交通运输局正专注于开展低空智能融合基础设施建设、完善低空配套物理基础设施和持续强化产业服务保障等三项重点工作。

四、低空经济搞钱的 50 个方向

（一）投资领域

寻找 “低空经济 +” 模式的股票投资，如 “低空 + 农林”“低空 + 电力”“低空 + 物流”“低空 + 医疗”“低空 + 游览” 等，追逐龙头股。

低空经济作为新兴领域，其相关概念股在资本市场上表现强劲。例如，2024 年初至今，低空经济板块已有 7 只翻倍股，分别为宗申动力、万丰奥威、中信海直、莱斯信息、上工申贝、金盾股份、建新股份。这些股票的大幅上涨，反映了市场对低空经济的高度关注和积极预期。投资者可关注低空经济相关领域的龙头股，如在能源基建电网巡检、物流运输、低空旅游等领域有突出表现的企业股票。同时，随着低空经济的发展，“低空经济 +” 模式的股票投资潜力巨大，如 “低空 + 农林” 可关注农业植保领域相关企业股票，“低空 + 电力” 可关注电力巡检企业股票等。

（二）产业应用领域

1.能源基建电网巡检：无人机搭载可见光、红外、激光雷达等设备，识别电网线路和设备缺陷。风电和光伏设备巡检：识别风机叶片和光伏组件面板的缺陷。油气管道巡检：识别管道锈蚀、泄漏等异常情况，进行 “打孔盗油” 取证拍摄，检测气体泄漏。

随着低空经济的发展，能源基建领域的巡检工作越来越多地借助无人机等低空飞行器。无人机搭载先进的设备，能够高效、准确地识别电网线路和设备缺陷，为电力系统的稳定运行提供保障。在风电和光伏设备巡检中，无人机可以快速发现风机叶片和光伏组件面板的缺陷，提高设备的可靠性和发电效率。对于油气管道巡检，无人机能够及时发现管道锈蚀、泄漏等异常情况，进行取证拍摄并检测气体泄漏，保障能源输送的安全。

2.勘探测绘工程勘探：高效采集数据，构建高精度二维、三维模型，为工程建设提供信息支持。国土资源调查监测：应用于国土资源调查与土地利用监测。区域场所动态监测：对目标区域进行定期巡检，如山火预警、巡逻巡检等。

在勘探测绘领域，低空飞行器发挥着重要作用。工程勘探中，无人机等设备可以高效采集数据，构建高精度的二维、三维模型，为工程建设提供详细的信息支持。国土资源调查监测方面，低空飞行器能够应用于国土资源调查与土地利用监测，及时掌握土地资源的变化情况。区域场所动态监测中，对目标区域进行定期巡检，如利用无人机进行山火预警、巡逻巡检等，提高了安全防范能力。

3.物流运输末端配送：适合偏远地区小批量、高频次运输及紧急物资配送。支线运输：用于大载重、中远距离货运，特别是边远地区物资运输及物流中心之间的货运分拨。仓储巡检：对大型高架仓库、集装箱堆场等进行检视和货物盘点。

物流运输领域，低空飞行器开辟了新的运输方式。末端配送方面，适合偏远地区小批量、高频次运输及紧急物资配送，如深圳大鹏区东西涌海滩利用无人机配送海鲜，大大缩短了物资运输时间。支线运输可用于大载重、中远距离货运，特别是边远地区物资运输及物流中心之间的货运分拨。仓储巡检中，无人机可以对大型高架仓库、集装箱堆场等进行检视和货物盘点，提高仓储管理效率。同时，深圳发布政策支持低空经济企业试点发展 “空地联运” 物流运输模式，打造国家级空中交通管理试点城市。

4.低空旅游景区空中游览：提供独特的旅游体验，增加景区吸引力。城市空中交通：开发旅游航线，结合城市资源与文化打造多样飞行场景。

低空旅游为游客带来全新的旅游体验。景区空中游览提供独特的观光视角，增加景区吸引力，如在喀什古城，游客们乘坐直升机俯瞰城墙、集市；在伊犁河谷，无人机飞入农田；在哈密，大型无人机直入云霄进行增雨作业。城市空中交通开发旅游航线，结合城市资源与文化打造多样飞行场景，如上海发文支持低空经济发展，目标到 2027 年，建立低空新型航空器研发设计、总装制造、适航检测、商业应用的完整产业体系，在重点区域开展多样化的低空应用试点。

5.其他领域无人机表演：成为旅游新吸引点，带动周边旅游产业发展，但需考虑技术、天气、空域管理等因素。教育与培训：培养低空经济相关人才，为行业发展提供支持。基础设施建设：地面机场建设、空域管理系统搭建等。软件信息服务：为低空经济提供技术支持和服务保障。

无人机表演成为旅游新吸引点，带动周边旅游产业发展。但在开展无人机表演时，需考虑技术、天气、空域管理等因素，确保表演的安全和顺利进行。教育与培训方面，培养低空经济相关人才，为行业发展提供支持，如开展飞行驾照培训，学飞门槛很低的运动类飞行执照成为很多人逐梦蓝天的第一步。基础设施建设包括地面机场建设、空域管理系统搭建等，为低空经济的发展提供硬件支持。软件信息服务为低空经济提供技术支持和服务保障，如低空运输服务中的软件系统，可实现短途运输航班的查询、订票等功能。

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