引言
制定战略时，我们得先搞清楚两件事：一是要有前瞻性，也就是“未来观”，二是要有自己的特色，也就是“独特性”。
未来观：就是站在未来看现在，要能预见到未来的趋势和技术发展，然后根据这些来规划现在的战略。
独特性：我们很难说一个战略绝对好或者不好，但至少得适合企业的发展阶段、能力和资源。好的战略应该是为企业量身定做的。
在深入思考和实施战略的过程中，我们实际上是在识别企业面临的重大战略问题，并找到解决它们的方法。我发现很多企业的战略听起来很高大上，但实际上含糊不清。
所以在我的课上，我会要求大家清晰地描述他们的战略。很多人在这一步就会遇到困难，觉得太难了。
其实，一个清晰完整的战略应该能回答以下几个关键问题：
WHO：我们的目标客户是谁？
WHAT：我们能为客户提供什么价值？这些价值有什么特别之处？
HOW：我们如何传递这些客户价值？也就是说，我们的商业模式是什么？我们的商业模式如何保持或增强这些客户价值的独特性？
简单来说，就是要明确我们的客户是谁，我们能给他们带来什么特别的价值，以及我们如何确保这种价值是独特的，并且能够持续提供。
搞定了“我们服务谁”、“我们提供啥价值”和“我们怎么提供这些价值”这三个问题后，我们就得开始动手做年度计划了。这个计划得在大战略的框架下，找出今年要干的大事，定下衡量这些大事的指标，大家得达成共识。然后，我们得制定出具体的行动计划，包括谁来负责、啥时候干、怎么干，这就像是我们的“年度作战地图”。
为了实现战略或者年度计划，我们得调整组织架构。这个架构可以根据战略的不同阶段，采取不同的形式，比如矩阵式、小团队或者更灵活的生态化组织方式。关键是要找到最能释放组织能量、最高效实现战略的方式。
在数字化的大背景下，组织的边界、形态、合作模式都是可以创新的点。此外，我们还得考虑人员配置，先确定实现战略需要的组织能力和人才战略，然后对现有人员进行盘点。人才盘点的目的是确定关键岗位、组织能力和人才观等，然后根据这些制定年度人才规划，包括招聘和内部培养计划。别忘了，员工的思维养成也很重要，这涉及到文化、绩效和激励等多个方面。
最后一步是确定绩效考核方案。我们要建立关键事项和战略实现路径之间的因果关系，确定关键的数据指标。同时，关键的过程指标或健康指标也很重要。战略要求我们既要为长期未来考虑，也不要为了短期数据而牺牲长期利益，更不能只关注最终的数字指标而忽视了实施过程的健康性。我们可以把这些关键数据和结果数据做成年度数据看板，这样就能随时监控战略实施的进度和质量了。
简而言之，就是先定好年度计划，然后调整组织架构和人员配置，最后确定考核指标，确保每一步都能落到实处。
你真的了解什么是使命、愿景、价值观吗？
战略的根基就是这“三板斧”：使命、愿景、价值观。在深入聊这些概念之前，我们先得搞清楚它们之间的关系。
使命是企业的“志向”，它引领着企业的发展，也决定了我们的愿景。使命和愿景一起，决定了我们选择什么样的战略。一旦战略定下来了，我们就得有相应的组织结构和人才战略来匹配，还得有一套激励体系（比如基于KPI或OKR的激励手段）来确保战略的实施。
价值观代表的文化，是战略实施的土壤。它既是连接上层建筑的桥梁，也是指导具体行动的关键。战略既要与使命、愿景保持一致，也要与具体的目标和行动相衔接。所以我们说，战略是从使命、愿景、价值观中孕育出来的。
简而言之，使命、愿景、价值观是战略的根基，而战略则是实现它们的行动指南。
企业和团队为什么需要使命？
使命对个人来说，能让我们的生活更有意义。那么对企业和团队来说，使命又是什么呢？
要搞明白这个问题，我们得先问自己两个问题：“我们为啥要聚在一起？”和“我们聚在一起能让世界有啥不同？”
每个团队都有自己的使命，因为每个创始人在创立公司时都有自己的理想和目标。使命对企业来说，是超越个人需求的东西，它关乎我们为啥要干这件事，我们为啥要聚在一起。
使命能带来凝聚力，让组织的意义超越个人的意义。可能有人会说，我没啥使命，就是为了赚钱。但从本质上讲，赚钱也是你给自己定的使命。如果只把赚钱当使命，我们就会发现它是个“有限的游戏”，目标就是赢。这样的话，可能会遇到一些问题：辛苦赚钱的目标实现了，但因为赚钱带来的快感和成就感会越来越少，游戏就差不多结束了。这时候，迷茫又回来了，我们该往哪走？
为了让每个人都充满力量，让企业走得更远，我们得想想：企业为啥存在？企业的使命和团队成员的使命怎么联系起来？啥才能真正激励团队走得更远？
愿景，就是企业的梦想板，它回答了两个核心问题：“我们是谁？”和“我们要往哪儿去？”
首先，愿景就像是给公司画了个自画像，告诉我们公司将来会长成啥样。比如阿里巴巴以前有个愿景是“成为数据分享的第一平台”，后来又说要“成为最佳雇主”。愿景不是一成不变的，它会随着时间和公司的发展而更新。
其次，愿景得给我们画个大饼，告诉我们未来5到10年要达成啥目标。这不光是业务上的目标，也包括公司将来会变成啥样。有点像咱们国家的“五年计划”，愿景就是告诉我们为了实现使命，接下来几年要往哪儿走，长期目标是啥。
愿景得清晰，得远大，还得让人听了就热血沸腾。它不光是个目标，更是个方向，指引着我们前进。所以，愿景就像是企业的北极星，让我们知道要往哪个方向航行，也激励着我们不断前进。
使命和愿景有什么区别？
使命和愿景，听起来好像差不多，但其实它们讲的是两码事。要搞懂它们的区别，得从不同的角度看企业。
使命，就是说我们这个团队或者公司能给社会、给世界带来啥变化。换句话说，就是我们这群人存在，能让世界有啥不一样的地方。使命是连接我们和这个世界、我们和客户的桥梁。它关注的是我们对别人有啥影响。
愿景呢，就更关注我们自己了。它说的是我们想成为什么样的公司，为了实现我们的使命，我们打算怎么做，或者我们想呈现出啥样的形象。愿景是关于我们自己的未来，是我们想要达到的目标。
简单来说，使命是从别人的角度来看我们，愿景是从我们自己的角度来看未来。使命是“我们能为别人做什么”，愿景是“我们想成为什么样的自己”。
我个人觉得“价值观”这个词儿可能不太准确，它本来是英文里的“Values”，更贴切的翻译应该是价值观念或者价值选择。因为一说到“价值观”，咱们中国人就容易想到道德层面，觉得有好有坏。实际上，企业的价值观更像是一套“行为准则”，就是说，当大家面对问题时，会怎么做选择。这些选择没有绝对的对错，只是大家共同的决定。
就像交通规则一样，咱们大陆这边是靠右行驶，英国那边是靠左行驶，但大家都遵守红灯停、绿灯行的规则。这些规则本身没什么对错，但只要大家都遵守，交通就能顺畅；要是有人不遵守，交通就会乱套。价值观也是这样，它帮我们建立公认的规则，让企业运作得更顺畅、更高效。
价值观还得回答另一个问题：遇到冲突时，我们怎么选择？在公司这个大家庭里，我们达成的共识是啥？这可能涉及到团队、公司等不同层面。比如谷歌的“不作恶”就是公司层面的价值主张。
总结：
总之，使命，就是咱们这个团队或者公司要干啥，因为咱们的存在，世界会有啥变化，咱们为啥要干这个。愿景呢，就是咱们实现使命后能达到的大目标，比如5到10年内要做成啥样，或者咱们要成为什么样的企业。价值观，就是咱们这个企业在各个层面——不管是业务、团队还是个人——共同遵守的行为准则和价值判断，就是说在日常运营中遇到选择时，咱们怎么判断哪个选择是对的。
用登山队来打个比方，登山队的使命可能是征服世界最高峰，让人类的足迹留在最高峰上，不断挑战人类能攀登的高度。他们的愿景可能是10年内登顶世界十大高峰，或者用无氧方式攀登珠穆朗玛峰。同时，愿景也可以包括他们想成为什么样的队伍，比如成为世界上速度最快的登山队。
那价值观呢？在登山过程中，会有很多需要提前决定的选择。比如，为了完成登顶的目标，登山队可能决定中途不援救队员，如果有人跟不上就得离队；或者他们可能坚持一个都不能少，宁愿一起被困，也要共同进退。这些都是团队层面的价值观，还可以有个人层面的，比如每个人都要全力以赴，要团队协作。这些原则没有绝对的对错，关键是在出发前大家就得达成共识，不要临时讨论。
使命、愿景、价值观这三者在企业里要非常明确，还得保持一致，不能有冲突，要共同发挥作用。它们就像是整个体系的“上三路”，是这个系统的顶层结构，决定了我们战略的制定和执行的方向。简单来说，使命、愿景、价值观就是我们团队的指南针，让我们知道要干啥、要去哪、怎么走。
提炼使命的三个关键点：
关键1：利他的使命更容易得到认可
企业的使命不能只围着创始人或者企业自己转，它得让企业发展成一个“无限的游戏”，让每个人都成为长期的建设者，而不是短期的过客。从这个角度说，利他的使命更容易得到大家的认可。虽然人都有自私的一面，但我们还是要在利己和利他之间找到平衡，通过利他来实现利己。这种平衡就是企业在为客户创造价值的同时，也实现自己的利益，这是现代商业的基础。所以，想要长远发展，利他的使命更合适，也更容易得到团队的认同。
关键2：使命应该能够唤起员工内心的动力
一个使命能不能让我们走得更远、更好，还得看它能不能给大多数人提供内心的动力。新员工可能一开始不认同企业的使命，但一个好的使命是有号召力的，能慢慢聚拢人心，唤起员工内心的动力。企业应该让员工看到实实在在的使命实现，让他们看到客户从数字变成了一个个活生生的故事。这样，每个人才会真真切切地感受到使命所赋予他们的意义。这些感受会超越工资、股票、年终奖等物质激励。
关键3：使命要生动、好记、口口相传
使命的描述要生动、好记。我遇到过很多创业者，他们自己都记不住企业的使命，还得查手机、电脑或者官网。这可能是因为他们觉得使命是给外人看的，或者使命本身没特点、不好记。使命需要大家理解并且认同，如果在记忆、理解上就遇到问题，那后面的传播和执行就更困难了。我们要让使命有较高的传播率和较低的遗忘率，就需要考虑使命背后的叙事方式。它能让使命变得生动、好记、口口相传。使命背后的故事可以从与创始人、创始团队紧密相关的地方开始，不断生发客户与合作伙伴的真实故事。这些充满人情味的故事，让人们更愿意去主动传播而不会被遗忘。这些故事必须是真实的，只有真实才会充满力量。
总之，使命不是一句空话，它得是能触动人心、唤起共鸣、激发动力的东西。它得是大家愿意记住、愿意传播、愿意为之努力的东西。
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就比如说 ChatGPT-4o ，你让他画个打篮球的人还可以，但是你要想改动一下，把环境换成沙滩，不好意思，整张图都变了。
不但保留了脖子哥的动作，表情，小狗的形状也跟上传的图差不多，说换成黄色就换黄色，一点不含糊。
你甚至可以分得清背景里，哪个是 “ 开瓶器 ” 环球金融中心；哪个是 “ 注射器 ” 金茂大厦；哪个是 “ 打蛋器 ” 上海中心大厦，陆家嘴三件套安排的明明白白。不知道的估计第一眼看去，还真以为我们公司搬到浦东了。
不过，在人物测试中我们还发现，如果你拿AI 生成的图进行修改，效果比用照片还要强上不少。
当然了，用人像演示还是为了测试它在人脸细节上的把握能力，毕竟人脸这玩意，一但生成的不好，就会产生
就像刘华强买瓜这段，咱今天就把这个换成刘华强买炸鸡和棉花。
就目前来说，比起以前的文生图模型，确实是高的不知道哪里去了。
但问题是，在这个过程中，模型生成图像是基于全局信息的，要想局部修改，不好意思，整体全都要重来，所以每次生成的都不一样，也没法在细节上再调整。
打个比方，如果说以前的文生图模型是无情泼墨画匠， SeedEdit 就更像画笔精巧，有创造力的画家。实际我们上面用下来，可以说效果确实相当不错。
但是先不说效果，起码现在其实大多数产品都还是要手动涂抹修改，或者自己在上面 P 图，加配饰，不知道大伙怎么觉得，我反正每次 P 背景，消除人物，都得花不少功夫。。。
