筷子科技与大参林达成AIGC全链路合作，共同探索AIGC在医药零售行业的创新应用。基于筷子科技的AIGC技术和智能营销服务，助力大参林实现内容的快速创作和迭代，高效地管理多个门店账号，更好地传递品牌价值，提升品牌知名度和美誉度。

大参林医药集团股份有限公司成立于1999年，中国具有影响力的药品零售连锁集团化企业。公司以发展药店连锁为立业之本，经过多年耕耘，公司直营业务范围覆盖广东、广西、江西、河南、河北、福建、浙江、江苏、陕西、黑龙江、湖北、四川、海南、山东、重庆、辽宁、新疆、山西、安徽、上海等20个省份(自治区及直辖市)。

2017年7月31日，大参林正式在上海证券交易所主板上市(股票代码:603233)，当日即成为医药零售行业市值第一股。行业地位上，连续多年评选为“中国连锁药店销售额第2名企业”、“中国服务业企业 500 强”、“中国连锁药店综合实力百强企业”“广东省百强民营企业”以及“广州市优秀企业”等称号。截止到2023年底，全国A股上市5337家公司中，市值排名第459位。

截止至2023年12月31日，大参林医药集团2023年度实现合税营业收入约265.67亿元，门店数量14074家，020送药服务现已覆盖全国超万家门店。目前，全集团员工约50000名，其中药学专业技术人员近20000人。

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多种内容形式的短视频制作实践指南

短视频制作在当下已然普及化了，各大平台也把它简单化了。但我还是想基于短视频的基础认识、产品广告、宣传、旅拍vlog、生活技能、人物写真等短视频制作技巧和运用做一个梳理汇总，便于更多人了解学习。

一、对短视频的基础认知

短视频，作为现在互联网内容的重要传播形式，值得我们重视。

1

短视频概念

短视频即短片视频，又被称为微视频，是一种在互联网新媒体上进行内容传播的方式。

2

短视频发展

开始：2013～2015年是短视频的开始阶段，美拍、秒拍以及小咖秀等短视频平台出现；

发展：2015～2017年是短视频的发展阶段，以快手为代表的短视频平台发展迅猛；

爆发：2017年至今是短视频的爆发阶段，总播放量爆炸增长，垂直细分模式全面开启，抖音成为行业TOP1。

3

短视频特点

·时长短：内容时长短，用户可以利用碎片化时间快速进入，快速离开；

·成本低：生产制作门槛低，流程简单便捷，其生产和传播的过程呈现碎片化；

·传播快：传播速度快，拥有社交属性，成为用户社交方式之一；

·参与性强：生产者与消费者之间没有明确的分界线。

4

短视频类型和制作流程

二、短视频如何发布与推广？

三、人物写真短视频拍摄制作实践

近景拟神，远景写意。

四、生活技能短视频

核心：焦点调整对于视频拍摄有着至关重要的作用。

五、旅拍vlog短视频

视频具有连续性，拍摄时要保持画面的稳定。

六、宣传片短视频

正确理解和运用光影变化。

七、产品广告短视频

将创意用视觉的形式进行表现。

八、知道这些类型的短视频拍摄，那么混剪会吗？

1

视频节奏

节奏是视频制作的重要手段，贯穿在视频各要素之间；

节奏的变化是动态艺术的灵魂，也是短视频后期制作、组接、合成的依据；

视频的节奏包括视觉节奏和听觉节奏；

有“节奏感”就是将视频里表现的故事展现出有趣、环环相扣的效果，避免松散、混乱的简单镜头堆积。

2

节奏的控制

视频节奏是通过画面转换来获得的；

节奏舒缓时，可以拉长镜头，适合用于表现叙事和情节等的镜头；

节奏强时，可以加快镜头切换的速度，适合用于表现奔跑、突然转换、强烈动势等的镜头；

音频节奏是根据音乐的重音点来进行组接的，跟着音乐的节奏打拍子可以突出从缓到急的变化，能与视频素材紧密结合。

3

视频剪辑节奏

视频作品都是由一系列镜头按一定的规律和次序进行组接与切分，再有逻辑、有构思地连贯组接，从而形成一个完整的统一体。

4

节奏剪辑技巧

结语：

短产品广告、宣传、旅拍vlog、生活技能、人物写真等内容类型进行实践分享，希望对更多人有所帮助，因为这已然成为当今的基础技能，犹如开车，我相信，这将会给人生带来更多精彩。
老规矩，编写的短视频制作知识地图ppt版本，有诉求的，打赏18元并私信邮箱号即可获得。有付出的知识才值得自己珍惜重视。

以上是本篇内容，期待你的点赞、分享和关注，更多精彩明天见！

本文内容来自《商业分析方法论与实践指南》。

德鲁克大师说过，21世纪的企业竞争，已经不是拼产品，拼价格，甚至不是拼服务了，而是看谁的商业模式更牛。

现在市场上，产品同质化严重，价格战打来打去，最后大家都赚不到钱。服务呢，大家都在提升，你再好，别人也会追上来。这时候，商业模式就成了关键。

什么是商业模式？商业模式就是赚钱的法子，是我们的生意经。

商业模式决定了产品的竞争力，是产品在更高维度上的竞争。好的产品，如果没有好的商业模式，它的竞争力也会很弱。比如，同处同一个行业的公司，相同的产品之所以会出现不同的结果，主要就在于商业模式的不同。

那么，怎么去搞懂一家公司是如何赚钱的？

就用一张商业模式画布，上面画着九个大大小小的格子，颜色花花绿绿的。我们按照规矩，把这九个格子一个个填满，就能把一家公司的商业模式给画出来了。

01｜商业模式画布是什么

商业模式画布，也叫BMC，即Business Model Canvas。

它是在《商业模式新生代》这本书里头提出来的，不光是个工具，还是种思维方式，专门用来帮助我们把商业模式给理清楚。

用这个画布，我们能把公司怎么做出产品和服务，怎么推广，怎么赚钱的逻辑都画出来。最棒的是，仅仅用一张纸就能把公司的战略规划和商业模式都画出来，不用写一大堆商业计划书。

它将一个企业的商业模式划分为9个方格，分别是：客户细分（CS）、渠道通路（CH）、价值主张（VP）、客户关系（CR）、核心资源（KR）、关键活动（KA）、关键合作伙伴（KP）、收入来源（RS）、成本结构（CS）。

02｜商业模式画布关键的9个格子

商业模式画布，究竟是如何表达一家企业的商业模式？关键就是9个格子！

在整张画布里，把“价值主张”这个方格当作一个分界线。想象一下：

• 右边的四个方格就像是公司的摇钱树，负责带来收入，让公司的钱袋子鼓起来。

• 而左边的四个方格，就像是花钱的地方，决定了公司的成本，告诉我们钱都花哪儿了。

1. 客户细分（Customer Segments）

客户细分就是先弄明白，我们的东西要卖给谁，这些买家能分成几堆儿，每堆人有什么共同特征。

比如：

• 外卖平台的客户群体：白领群体、校园学生群体、社区群体。

• 联想电脑的客户群体：消费者群体、企业群体。

• 抖音的客户群体：观看短视频的用户群体、生产短视频内容的创作者群体、购买广告的广告主群体。

• 滴滴的客户群体：司机群体、打车用户群体。

2. 价值主张（Value Propositions）

价值主张就是需要告诉客户，我们的产品和服务是什么，能给客户解决什么难题，满足他们什么样的需求。就像开餐馆，得告诉顾客，菜有啥特色，吃了有啥好处。

不同的客户群体，他们想要的东西可能不一样。所以，我们不同的客户群体，需要提出不同的价值主张。

比如，下图是抖音和滴滴针对不同用户群体的价值主张：

3. 渠道通路（Channels）

渠道通路就是企业得搞清楚，需要用什么方法或者什么途径去跟客户沟通聊天，把产品或服务的好处告诉他们，最后让他们愿意掏钱买我们的东西。

它一般分为实体渠道和网络渠道。

• 实体渠道：包括门店、网点、销售人员、促销员等，比如超市、餐厅等主要依托门店与用户沟通传递价值。

• 网络渠道：包括网站、App、小程序等。

比如，下图是抖音的滴滴的渠道通路：

4. 客户关系（Customer Relationships）

用来梳理企业如何维持与用户群体之间建立的关系，以及维持什么样的关系。

目前，主流的方式是通过客服、自助服务、社群、会员、销售团队等维持与用户的关系。

比如，下图是抖音和滴滴的客户关系：

5. 收入来源（Revenue Streams）

收入来源模块用于梳理企业从每个细分用户群体中如何获取收入，通过什么方式获取收入。

收入来源包括：售卖产品或服务、广告收入、佣金收入、会员收入等。比如，抖音和滴滴的收入来源见下图。

6. 核心资源（Key Resources）

用来梳理企业需要哪些资源才能让目前的商业模式有效运转起来。

企业的核心资源可以是技术、店面、专利、人才、品牌、资金、供应链、渠道等。

比如：

• 超市的核心资源是门店的地理位置和供应链。

• 抖音的核心资源是平台的算法技术、海量用户和丰富的内容。

• 滴滴的核心资源是平台的算法技术、用户和司机。

7. 关键活动（Key Activities）

用来梳理企业拥有了核心资源后，应该开展和从事什么样的业务活动，才能确保业务有效运转起来。

比如：

• 抖音的关键活动是平台维护、算法和技术升级、用户获取和运营。

• 奢侈品的关键活动是设计产品和品牌宣传。

• 滴滴的关键活动是平台维护、用户获取和运营（包括司机和乘客）。

• 超市的关键活动就是采购和售卖商品。
  

• 联想电脑的关键活动是组装和生产电脑。

8. 重要合作伙伴（Key Partnerships）

用来梳理企业在产业链上下游的合作伙伴有哪些，企业和他们的关系如何，合作关系如何影响企业。

比如：

• 超市的重要合作伙伴是各种商品的供应商。

• 滴滴的重要合作伙伴是运营商和出租车公司。

• 抖音的重要合作伙伴是运营商、MCN机构、广告代理商、各渠道媒体。

9. 成本结构（Cost Structure）

用来梳理企业为维持业务有效运转付出的成本。

成本包括：软硬件成本、内容成本、获客成本、采购成本、原材料成本、租金、员工工资、分成等。比如：

• 超市的成本包括采购成本、租金、员工工资等。

• 滴滴的成本包括软硬件成本、获客成本等。

• 抖音的成本包括软硬件成本、获客成本、内容成本、代理商分成等。

03｜抖音的商业模式画布如何画

1. 方格的填充要遵循一定的顺序

商业模式画布的精髓，其实就是那九个关键的方格。用的时候，我们需要按部就班，一个一个来，把它们像填色一样填满。就像给画布上色，我们需要有先后顺序，不能乱来。

这里以抖音为例说明如何描绘画布。

第1步：确定目标用户群体

抖音将其目标用户群体细分为3类：视频观看者、视频创作者和广告主。

第2步：确定目标用户的价值主张

抖音为3类不同的用户群体分别提供不同的价值主张：

• 视频观看者的价值主张为：提供丰富且好看的视频。

• 视频创作者的价值主张为：提供视频分发的路径，积累粉丝获取收入。

• 广告主的价值主张为：提供广告投放渠道，实现广告曝光和转化。

第3步：确定接触用户的渠道通路

• 抖音接触视频观看者和视频创作者的渠道通路是抖音App。

• 接触广告主的渠道通路是营销推广服务平台——巨量引擎。

第4步：确定客户维护关系

抖音采用不同的方式维护客户关系。

• 针对视频观看者，通过App自动化维护。

• 针对视频创作者，采用App自动化和网红运营团队两种维护方式，取决于创作者的等级和粉丝量。

• 针对广告主，采用营销平台自动化维护和销售团队两种维护方式，取决于广告主投放金额的多少。

第5步：确定收入来源

抖音对视频观看者和视频创作者免费，从广告主那里获取广告收入。

第6步：确定企业的核心资源

抖音的核心资源是海量的用户、丰富的内容、高质量的广告主、高效的算法技术（高效的内容分发、精准的广告推荐技术）。

第7步：确定关键活动

为了保证业务正常运转，抖音的关键活动就是：维持平台功能的稳定、通过算法和技术升级提升分发效率和精准推荐能力、视频观看者和创作者的获取及运营、广告主的关系维护。

第8步：确定重要合作伙伴

• 为了维护平台的稳定，抖音需要与运营商深度合作，获取网络和带宽资源。

• 为了更好地吸引和管理创作者，抖音需要与MCN机构深度合作。

• 为了开发和管理广告主，抖音需要与广告代理公司深度合作。

• 为了吸引更多的视频观看者，抖音需要与各渠道媒体深度合作。

第9步：确定发生的成本构成

为了达成关键活动和维护重要合作伙伴关系，抖音的成本包括软硬件服务器成本、获客成本、内容成本（鼓励创作者和MCN机构生产内容）、广告代理商分成、员工工资等。

我们按照这个顺序，一步步把那九个格子填满。都填好了之后，公司的赚钱法子就一目了然，就像一幅画一样展现在我们面前。到最后，我们就能画出了一张完整的抖音商业模式画布。

2. 颜色的填充大有学问

在填画布的时候，需要用不同的颜色来填充不同的用户群体。每种颜色就像是在讲一个用户群体的故事，传递一个用户群体的完整价值链。

每类用户群体的价值主张、核心资源、渠道通路、收入来源、关键活动、客户关系、关键合作伙伴和成本结构就可以完整串联起来，组成一个故事链条。

• 在抖音的画布中，蓝绿色代表视频观看者的故事，红色代表视频创作者的故事，紫色代表广告主的故事，绿色代表抖音平台和技术的故事。

以红色标注的广告主群体为例，红色串联的故事线是：

• 抖音对广告主的价值主张为提升广告曝光和转化，通过巨量引擎将广告价值传递给广告主，通过App自动化和销售团队维护与广告主的关系，从广告主处获取广告收入。抖音的核心资源之一是广告主群体，围绕着他们的关键活动是广告主维护，因此与广告代理商展开深度合作，为此要支付给代理商提成或者服务费。

本文内容来自《商业分析方法论与实践指南》。

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一、华为项目管理4个阶段

华为的项目管理发展历程可以用图1-1来简单表示。

1：

项目管理1.0：项目管理专业化

1997年之前，主要以工程管理为主。

针对小型工程项目，会安排现场交付工程师兼任项目经理，对项目的交付过程和结果负责；针对规模较大或者跨多个产品的交付项目，会指派专职经理。2000年，随着销售规模的扩大，产品开始在多个领域突破，管理方式逐步从工程管理走向以产品为核心的项目管理。

从2001年开始，华为走向海外，在中东、南亚等区域签订了一系列交钥匙类(turn-key)合同，华为不仅要负责通信设备调测，还要负责站点、铁塔、机房、空调、管线等基础设施建设，这更需要具备专业的工程交付和服务交付能力，使得建立系统化项目管理体系的迫切性进一步增加。

从2004年开始，海外业务量的增长使华为面临的项目管理场景日趋复杂化，也促使华为开启了项目管理专业化建设之路。

为此，华为成立了项目管理办公室(Project Management Office,PMO)，通过研究业内项目管理体系和标准，总结项目管理实践经验，陆续积累、沉淀了包含项目管理流程、任职体系等在内的一系列交付项目管理知识资产，这就是华为项目管理1.0(项目管理专业化)。至此，华为形成了专业的项目交付管理能力，标志着华为走上了项目管理专业化之路。

2：

项目管理2.0:项目管理体系化

从2013年开始，华为的项目管理面临新的挑战，主要体现在以下

几点。

第一，交付项目数量众多且大项目和超大项目数量呈现较快的增

长趋势。公司的项目管理体系已经不能适应管理这些大规模项目的需要。

第二，代表处的规模不断扩大。大代表处开始有划分经营管理单元(如

系统部、项目群)的客观需求，而公司的项目管理体系还不能满足这些

多层级项目管理的需要。

第三，在人、财、事三方面对项目经理的授权

不充分，项目经理的责任权力不统一。

第四，项目资源管控机制不能满

足项目经营的要求，交付项目的核心资源，尤其是项目财务等支撑体系

资源，在数量和能力上无法满足项目需求且缺乏保障机制。

第五，预算

基于功能部门生成并主要由功能部门控制，项目经理和项目组缺乏预算

的支配权，项目经营的自主性受到限制。

2013～2016年，华为经历了

马来西亚T项目群、阿联酋D项目群、土耳其V项目群、印度尼西亚

M项目群、菲律宾G项目群等超大型项目和项目群的交付考验。同时，

项目的变更越来越多，对项目盈利带来的挑战和机会越来越大。华为意

识到如果没有一个好的项目经营管理体系，就做不好项目经营，也就很

难做好公司整体经营管理。

为此，华为提出了管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中

心”变革。

为了确保以项目为中心变革的成功，华为在2014～2015年

启动了项目管理变革项目，提出“管理运作从以功能为中心向以项目为

中心进行转变，加强项目经营和项目管理”的要求，

任命了“从以功能

为中

心向以项目为中心转变”项目组，聚焦交付项目，重点解决“项目

经理授权、预算管理机制、项目资源保障”三个核心问题。在执行过程

中，华为面临很多内部挑战。为应对这些挑战，华为在项目管理1.0的

基础上进行了向项目型转变的组织设计和调整，实现了以项目为经营

单元的管理体系建设，推出了项目管理2.0(项目管理体系化)。

在“以

项目为中心”的管理运作体系指导下，华为开展了项目经理授权、资

源保障、预算机制、项目型组织等一系列变革活动，通过试点和持续

夯实，成功地从以功能为主、项目为辅的弱矩阵结构转变为以项目为

主、功能为辅的强矩阵结构，实现了“以项目为中心”的运作，如图1-5

所示。

华为这次项目管理变革是从公司战略和文化、价值观视角对公司项

目管理文化、组织、运作的一次重要变革，它为华为在项目管理文化和

高层理解方面的统一奠定了基础。

3：

项目管理3.0:项目管理数字化

随着华为全球业务的急剧扩张，项目越来越多，交付场景五花八门，

每年的各级交付项目数量多达数千个，遍布全球100多个国家和地区。

过去大家熟练的、惯用的“人拉肩扛”的管理方法已经不能适应新形势。

华为开始投入到数字化转型的浪潮中，在项目交付的实践中不断探索和

开发数字化赋能的管理手段，构建了“集成服务交付平台”(integrated

service delivery platform,ISDP)的数字化作战平台，实现了项目管理数

字化转型，形成了“精英+精兵+平台+合作伙伴”的作战体系，驱动

了交付模式的创新，更好地使能了项目经理成为CEO,这就是项目管理

3.0(项目管理数字化)。

4：

项目管理4.0:项目管理价值化

华为通过在全球市场与相关顶级企业竞争，成功为高端客户提供各

种项目管理服务并取得了令人瞩目的成绩，同时帮助公司实现了项目管

理的专业化

、体系化、数字化，为业务持续发展保驾护航，项目管理服

务更成为华为在高端市场的核心竞争力之一。同时，华为意识到有必要

也有责任将几十年积累下来的丰富的项目管理实践经验与客户、合作伙

伴以及社会各界项目管理同行分享。为此，在公司内部推进项目经理成

为商业精英，在外部驱动项目管理服务标准化，积极参与国家和行业项

目管理标准制定以及项目管理咨询服务标准的建设，并在国内/国际相

关项目管理期刊及专业平台上贡献力量。目前，华为已初步形成了以项

目管理专业服务、项目管理培训和认证、项目管理数字化平台外溢为标

志的项目管理4.0(项目管理价值化)体系。

二、排兵布阵，灵活机动

排兵布阵是交付的首要问题。华为的项目阵型设计方法，主要从两个维度来考虑，一是决策-管理-执行的维度，二是对外(客户)和对内(内部)的维度，并在项目交付实践中总结归纳出标准阵型架构ATPE,如图2-1所示。

其中：

·A(authorize)是授权与决策层，主要负责高层管理、重大项目决策、项目授权等。

·T(TMO)是技术管理办公室，负责方案的可实现和可执行。

·P(PMO)是项目管理办公室，负责项目的交付落地与实施，监控项目按计划执行。

·E(execution)是项目任务执行小组，主要负责项目交付过程中的日常交付工作，包括客户需求分析、问题跟踪、版本维护，以及交付后满足客户持续业务需求的相关工作。

在ATPE架构指导下，在实践中形成了两个经典的项目运作阵型：一个是面向客户的“铁三角”阵型；另一个是以“八大员”为核心的面向内部、面向执行的“C8”阵型。

1：

“铁三角”阵型

2010年市场工作会议提出：“我们系统部的‘铁三角”，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。”“铁三角”是华为公司独创的项目运作阵型。

“铁三角”的第一个角是构建客户关系竞争力，由客户责任人(AR)负责；第二个角是构建产品/解决方案竞争力，由解决方案责任人(SR/SSR)负责；第三个角是构建项目交付竞争力，由交付履行责任人(FR)负责(见图2-2)。通常，在项目拓展初期，由于AR客户关系把握较好，由他负责牵头组建项目“铁三角”,SR/SSR负责解决方案的可实现，FR负责对项目方案、项目计划可行性及项目风险进行分析，支撑客户经理和管理层进行决策，确保项目可销售、可交付。

“铁三角”的运作模式如下：

第一，一切以客户的成功和满意为中心，聚焦销售目标和销售结果。在实现客户商业成功的过程中，三个角色分别承担着各自的职责，既相互独立又充分协作。AR要维持与客户的良好关系，要能够识别客户的关键决策链条并找到关键的决策人；SR/SSR要具备遴选优秀产品与解决问题的能力，能够站在客户的角度去思考如何满足客户需求，从而帮助客户取得成功；FR则需要更好地按照合同承诺将项目交付到位，并在交付过程中发现和孵化新的机会点。这三个角色线在产品的销售和交付过程中，分别发挥各自的特长，形成合力，共同达成目标。

第二，“铁三角”组织的三个角色形成组合力，推动产品和解决方案不断完善。“铁三角”通过协同作战，围绕一个“城墙口”冲锋，实现一荣俱荣、一损俱损。为此，要求“铁三角”阵型中的三个角色之间相互分担其他角色的任务，实现任务互锁。比如SR/SSR除承担提供产品解决方案任务外还承担销售任务，这样SR/SSR既要提供产品解决方案，又要约见客户、了解客户，从而开发出满足客户和市场双重需求的产品解决方案，不断提高和完善产品解决方案竞争力。

第三，促进人才培养和输送。在华为，客户经理、产品经理、项目经理大部分是来自各业务线的骨干，优秀的产品经理可以输送给系统部担任SR。AR和FR也有类似的人才获取、发展途径。此外，“铁三角”三个角色之间也可以相互输送人才，如SR可能成为AR,FR也可能成为AR。这样就形成了一个正向发展的人才链条。正是这样一个有序的人才供应链，确保了“铁三角”组织中的人才资源能够源源不断。

2：

项目交付“C8”阵型

当客户与华为建立项目后，由项目经理牵头组建交付项目组。“C8”(core member 8)阵型是华为普遍采用的一种项目交付阵型。“C8”指的是8个关键角色形成项目管理核心团队。

项目明确C8成员在交付项目核心管理团队中的角色，以确保他们对项目目标的达成承担共同责任。根据岗位的独特性，C8承担差异化的独立职责，确保交付项目按合同交付、按预算执行，最终达成客户满意的目标。项目C8成员不是代表业务部门参与项目，而是作为项目组的关键角色，代表项目去拉动功能部门和资源部门开展工作，为项目服务。一个典型项目的C8成员结构(不含项目经理本人),如图2-3所示。

3：

建立项目决策机制

在做好排兵布阵的同时，也需要做好决策与授权管理，与客户的相应层级沟通和对话。为此，华为按照GME模型，建立了以项目指导委员会为中心的运作与决策机制。

项目指导委员会(Steering Committee)是实现客户和公司双方高层参与、保持战略对齐与紧密合作的重要组织形式。华为与客户高层共同管控项目交付，共同对交付中的重大事项进行决策，并解决交付中的重大问题。项目指导委员会关键成员主要有赞助人(sponsor)和项目主管(owner),其决策机制如图2-4所示。

由图2-4可见不同层级的沟通和决策方式。

G(governance,战略决策层)：赞助人或项目主管与客户公司CXo(首席X官，客户高层业务责任人)及董事会通过项目高层会议(频率：季度)建立起正常沟通渠道，解决对内、对外高层沟通与决策的问题。

M(management,项目管理层)：项目经理(项目总监，PD)在日常项目运作中与客户的各个业务部门、IT部门、客户项目经理(项目总监)通过项目管理团队会议形式进行沟通和决策，解决项目运作过程中的升级、变更谈判、投诉等问题。

E(execution,项目执行层)：项目下属各业务小组或者子项目通过与客户对应的子项目团队或者相应的业务人员交流，确保日常项目的执行，包括项目的进度、问题的解决、风险的应对等。

赞助人是项目的主要资源，是使项目能够正常开展和运作的重要前提和保障。针对不同的项目，PMO负责从项目赞助人资源池中申请和任命合适的项目赞助人。被任命的项目赞助人主要负责审批项目的策略，协调项目交付所需要的关键资源，以及负责管理高层客户满意度，处理客户高层投诉等项目突发事件。

项目主管是项目运作的第一责任人，对客户满意度和项目经营结果负责。项目主管的主要工作首先是管理和监控项目的关键交付风险，依据风险情况审批项目经理提交的风险准备金的使用申请并做出决策；其次，项目主管还要根据项目的交付进度和关键里程碑，在签发的项目预算范围内，逐次对项目经理进行项目预算授予。此外，项目主管还需要处理投诉等突发事件，定期参加项目指导委员会的会议，对项目的关键决策点进行决策，管理客户满意度，以及主动解决项目经理升级的问题。

项目经理要善于利用项目指导委员会运作与决策机制，解决基层组织、周边协同等层面难以解决的关键问题。项目指导委员会运作的关键在于双方要互信、公开，要保证沟通交流频度及双方一把手早期介入支持。

三、成为项目CEO

华为在实现了项目经理的职业化发展后，发现传统的项目经理定位

和能力要求不能满足为客户创造价值和承担越来越复杂的项目的要求。

为应对千行百业中千变万化的“项目战争”形态和不断升级的项目“作

战模式”,华为提出了“以项目为中心”及“班长的战争”的理念，这对

整个项目经理队伍提出了更高的要求，在项目经理HEROS角色认知的

基础上，公司进一步对项目经理的定位提出了新的理念，即“项目经理

要做项目CEO”。项目CEO作为项目管理的核心人物，与普通意义上的

项目经理的显著区别在于：项目CEO不仅仅是协调员或执行指挥员，还

要有责任心和使命感，承担起对外代表企业、对内代表客户的价值创造

的责任，要“像老板一样思考”,只有这样，项目CEO才能围绕项目的

整体目标，把握项目的整体风险，为客户、华为和其他干系人创造价值。

项目CEO与项目经理的区别如表3-1所示。

从普通项目经理转型成项目CEO必然要经过一系列的改变，公司

对项目CEO重新定位，让项目经理认识到对项目CEO的新要求。项目

CEO的职责具体如下：

(1)严格执行“按契约交付、按预算执行”的原则，对项目目标的

达成负责；

(2)聚焦客户需求，通过价值呈现，提升客户满意度；

(3)组织制定项目交付策略和项目交付方案，并管理执行；

(4)负责项目合规运营，确保项目交付遵从公司相关管理制度和规定；

(5)对项目重大问题和风险进行决策与管控，对超出项目组管控范

围的问题和风险，及时升级并实现闭环管理；

(6)以身作则，传承公司核心价值观，打造高绩效团队。

为便于理解和记忆，华为对组成“CEO”的三个字母重新进行了表

达，以此解释“CEO”所应具备的思维方式及应履行的职责，如图3-3

所示。其中“C”代表C level governance,即客户(干系人)高层治理；

“E”代表end to end management,即端到端实现战略到执行；“O”代

表owner of business,即对业务经营结果负责，追求最佳经营结果。

项目CEO的定位对项目经理提出了精英式的能力需求，即项目

CEO要具备既能听懂客户的真实需求，也能了解自己解决方案的能力，

并能基于此实现客户商业成功和华为成功。简而言之，精英就是懂客户、

懂商业，并通过创造性的解决方案实现客户成功和华为成功。为了阐明

项目CEO所需具备的知识、素质和能力，引导项目经理不断完善和提升

自己，以增强其履行“CEO”职责的能力，华为开发了CEO型项目经理

能力适配模型，如图3-4所示。该模型中设定了领导力、项目管理专业

能力以及战略和商业意识三个方面的思维和能力，这三个方面分别对应支撑了“CEO”中的高层治理、实现战略到执行、追求最佳经营结果。

四、项目经理能力模型

为了引导项目经理不断提高个人素质和能力，以更好地胜任千行百

业中千变万化的项目管理，华为不断创新项目经理胜任能力标准，构建

易理解、易记忆、有实效的项目经理能力模型，为项目经理成功向项目

CEO转变提供了指引和支撑，项目经理的能力模型也由BEST逐步发展

和升维成SOBEST。

1：

BEST模型

项目经理能力BEST模型如图3-5所示。BEST是四个英文词组的

缩写，代表了项目经理应具备的四个方面的能力——“B”即Business

&strategy management,商业与战略管理；“E”即project management

Experience,项目管理经验；“S”即project management professional

Skill,项目管理专业能力；“T”即Team leading,领导力。

该模型是针对有志于提升项目管理能力，能够应对更高难度项目的

项目管理者的能力提升模型，目的在于指导项目经理夯实12个项目管理

专业领域知识，通过学习和实践提升领导力和理解力、决策力和执行力，

以及商业与战略管理能力

。

（1）提升商业与战略管理能力。项目作为企业战略落实到执行的最

小单元，承载着企业战略有效落地的功能，因此要求项目经理不仅要具

有专业和项目管理技能，还需要具备商业与战略管理能力。项目经理只

有具备商业与战略管理能力，才能准确理解企业发展战略，真正进入项

目CEO角色，使项目目标与企业战略保持一致并能创造性地完成项目，

为公司和客户创造商业价值。

稻盛和夫用了两年多时间成功地将濒临破产的日本航空公司发展成

世界500强，成功的秘密就是阿米巴经营模式，即把扭亏的战略目标分

解成一个个小的扭亏单元，每个单元都作为一个独立的利润中心，按照

小项目的方式进行独立经营，自行制订各自的计划，并依靠全体成员的

智慧和努力来完成目标，从而确保了扭亏的战略目标的达成。我们交付

的每一个项目就是一个阿米巴，也都承载着企业的商业与战略价值，项

目的成功是企业商业与战略价值实现的基础。

项目经理的商业与战略管理能力如图3-6所示。

（2）积累项目管理经验。项目经理可从过往的项目中汲取经验，提升自身管理能力。打仗越多，打胜仗越多，项目管理经验就越丰富。因此需要项目经理在项目的各个阶段及时总结已完成的任务，并从中学习，以便下次遇到同样的问题或者同类项目时能够应用之前的经验，更高效地完成任务。项目管理经验主要通过8个方面来衡量，即2*STAR——“S”即specialty,项目特点；“S”即scenario,多场景交付能力；“T”即time,从业年限；“T”即training and practice,训战记录；“A”即achievement,项目绩效评价；“A”即award,奖惩记录；“R”即record of competency &qualification,任职资格；“R”即ranking,项目级别。2*STAR模型如图3-7所示。

（3）提升项目管理专业能力。项目管理专业能力，即12个项目管理

专业知识领域对应的项目管理通用能力，也是项目经理必备的专业能力，

如图3-8所示。

（4）提升领导力。领导力来自两个方面：一是职位本身所赋予的权

力；二是自己本身个人魅力对于其他人的影响力。领导力的发挥，体现

在项目执行过程中项目经理能够有效地解决冲突，做好人际的连接，及

时地鼓舞士气，个人不断学习，以及关键时刻能够主动承担责任、顶住

压力。承担项目对于项目经理来说是一次学习和提升的机会，在项目中

不仅可以巩固已有的项目管理专业知识和能力，而且可以学习更多的新

知识和新方法，通过能力改善实现自身的领导力提升。

项目经理是项目的发动机，推动着项目前进。他们一方面通过勇于

承担工作责任和不断学习来锻炼自己，提升领导力，另一方面也通过向

项目团队提出严格的要求，经过沟通讨论将项目任务层层分解落实，并

激励和支持团队成员完成任务，在项目交付过程中实现个人和团队的双

提升。项目经理的领导力如图3-9所示。

2：

SOBEST模型

随着全球数字化转型浪潮的发展和5G使能万物互联，项目经理身

处多变的环境和创变的趋势下，唯有向精英转型才能更好地应对新的

挑战。

带领团队打胜仗，是每个项目经理的追求，也是每个项目经理领导

力的基本体现。然而未来我们必将面对外部更频繁的变化和挑战，新技

术、新方案、新场景的出现使得管理边界趋于模糊；在项目管理过程中

干系人会更多，沟通更复杂；新模式交付过程中将出现“看不见的队友”

这样的虚拟团队；客户身处转型，需求不断迭代，也给项目交付和管理

带来了诸多不确定性。面对如此复杂、易变、模糊和不确定的环境，项

目经理要想持续带领团队打胜仗，就应具备处变不惊的韧性和自我变革

的勇气，更加自律自信、追求卓越、充满激情、成就导向，这些特质称

为内驱力，如图3-10所示。

从传统作战到商业作战，作战要求和目标都发生了变化，传统作战

是在确定的范围、时间和成本等制约因素下完成具体的交付件和项目里

程碑，项目经理只需要按质按量按合同完成交付。而新的商业作战，需

要持续面对客户的价值诉求，更多地聚焦于客户界面的价值变现，在竞

争性制约因素下实现预期的商业价值规划，这个过程要求充分地理解客

户和用户，理解产品解决方案的价值主张来匹配客户与用户，同时通过

持续的数字化运营，进一步、深层次地挖掘潜在价值需求，反向催熟产

品解决方案，进一步满足新的需求。在从传统作战到商业作战的转变中，

项目经理需要懂得客户的价值诉求，理解解决方案并掌握数字化运营的

方法，两者形成组合拳，才能更好地满足客户诉求，实现客户成功与产

业发展的持续双赢。

出于应对新的商业作战的考虑，华为对BEST模型进行了优化和升

维，提出了SOBEST模型。SOBEST模型又被称为六力六维能力模型，

即在领导力、商业与战略管理能力和项目管理专业能力的基础上，增加

了内驱力、解决方案理解力、数字化运营能力，如图3-11所示。

图3-11中，内圈是SOBEST所代表的六个英文词组所表示的“六

力”——“S”即Self driving,内驱力；“O”即digitalized Operation,

数字化运营能力；“B”即Business &strategy management,商业与

战略管理；“E”即solution understanding Enabling,解决方案理解力；

“S”即project management professional Skill,项目管理专业能力；“T”

即Team leading,领导力。中圈是多形态项目管理经验。外圈是“六

维”:战略思维、辩证思维、创新思维、系统思维、数字化思维、用户

思维。

六力六维能力模型能够有效指导和使能项目经理实现新形势下的成

功转型，使其从技术专家一步步转变为项目经理乃至项目CEO,最终成

为公司的商业精英。

五、项目型组织，打赢“班长的战争

未来的战争是“班长的战争”,但是“班长的战争”并不是“班长”

一个人的战争，而是组织整体的改变，于是项目型组织应运而生。项目

型组织是以项目为中心的运作管理体系的核心，其根本目的是激发组织

活力、提升运作效率、增加项目盈利和提升客户满意度。以项目为中心

的项目型组织提供了一种新的方式，通过授权项目并运用激励、牵引等

手段，激发组织活力；保持了组织的灵活性和敏捷性，牵引所在的组织

相互协同、以快制慢，提升运作效率；支撑项目组织快速集结，实现以

目标结果为导向，提升客户满意度。

华为项目型组织就是要规范项目的

组织管理。

1：

以项目为中心，建立项目型组织

项目型组织管理覆盖项目全生命周期，即从项目立项到项目关闭，规划了七个管理要点，分别是项目定级、项目经理授权、项目目标签署、项目组织结构设计与审批、项目核心岗位设置及职责、项目成员评价以及项目奖申请与发放，如图4-1所示。

这七个管理要点是保障项目型组织顺利落地的关键。其中项目定级、项目目标签署和项目成员评价是实现项目型组织的必要条件。

1、项目定级

项目级别影响公司对项目的重视程度及资源投入。项目等级评定标

准是一个具有导向性且综合的体系，根据项目经营、复杂度、战略等方

面的情况评分，不同得分区间对应不同等级，共划分为S、A、B、C、D

五个等级。

项目定级的标准是迭代的，随着交付环境和项目特点的发展变化，

项目定级面临一些新问题，诸如复杂度占比不高，复杂项目的定级与其

困难程度不匹配；未考虑交付环境、组合整合以及沟通层级，这些因素

造成的项目管理复杂度升级在定级中得不到体现；A级项目的管理跨度

大，难以满足分层分级保障需求；项目群等级设置，不能满足日益增多

的跨区域、跨领域的项目管理需求。标准在这些方面都进行了优化，同

时也规定了不同级别项目对项目经理的任职资格要求。

2.项目目标签署

项目目标是项目作战的牵引方向。项目目标应综合考虑战略目标、

财务目标、质量、效率和客户满意度等因素。

在制定项目目标时，一般有四个方面的要求：一是在计划和预算评

审阶段确定项目目标，如项目发生变更，则在预算变更阶段变更项目目

标；二是原则上财务目标应不低于公司要求；三是根据项目里程碑设置

阶段目标；四是项目目标纳入项目经理个人绩效承诺管理。

3.项目成员评价

项目成员评价是项目团队管理、团队激励的重要手段。基于整体项

目的评价结果，项目经理对项目成员进行评价，该评价作为功能部门半

年绩效考核/年度综合评议的输入和参考。

在项目型组织中，评价和考核有两种方式：一是项目型组织成员由

功能部门进行半年绩效考核/年度综合评议；二是功能部门委托项目组

进行半年绩效考核/年度综合评议。

在项目型组织中工作的所有成员，由项目经理给出项目评价，评价

内容应包含责任贡献、任职能力、劳动态度等。项目型组织较好地解决

了之前存在的一些普遍问题，如论资排辈、大锅饭等。

2：

力出一孔，利出一孔

公司CEO 在 2016 年新年致辞中提出“公司的目标只有一个，就是 胜利，聚全体员工的努力，‘力出一孔，利出一孔’”。公司通过合理项 目经理授权保证力出一孔，通过有效项目激励实现利出一孔，这是项目 型组织的动力源泉。

1.项目经理授权

为支持“以项目为中心”的项目运作，在项目经理责权对等原则的基础上，华为规定了项目授权原则，明确了项目授权范围，给予项目经理充分的权力。

华为对项目经理授权遵循五项原则:一是责权对等，即基于项目经理承担的职责，明确项目经理的权力；二是基于流程授权，即对项目经理授权应基于相应的流程，沿流程授权;三是风险可控，即在风险可控 的基础上，对项目经理进行相应的授权；四是行权监管，即建立和完善项目经理授权监管方案，被授权人要接受公司的监督和审计；五是区域适配，即由于各区域内外部环境及项目经理的管理成熟度存在差异，允许区域进行适配。

在具体操作上，项目经理授权是沿着流程梳理与项目相关的权力，并根据项目经理承担的经营责任，明确授权范围，随项目经理任命发布授权书。项目经理授权，包括人权、财权和事权三类，授权项是每个分类的细则，有相关的文件、模板、说明来支撑其可操作性。

从经营和运营指标的评价要求转向人、财、事的授权，体现了对项目经理由“责”向“权”的转变。项目经理授权有两个重要考虑：一是项目型组织实施项目经理负责制，对项目目标和经营结果负责；二是项目经理的权力限制在项目生命周期内，并且和项目经理的管理成熟度相关。授权项可以根据项目实际情况调整。

在项目中，项目经理会获得人、财、事三类授权。

(1)人员管理(人权)。项目经理负责项目型组织的人力资源需求。

授权项目经理根据项目需求和目标明确项目型组织的人力资源需求和选 拔要求，由功能部门根据项目人力需求计划提供符合要求的资源。项目 组织的成员在进场和离场时，须得到项目经理的同意和确认，如果资源 不满足项目要求，项目经理有权提出更换资源，功能部门按规则更换满足项目要求的资源。

项目经理的人权体现在如下方面:

1)发布项目型组织成员任命。授权项目经理对资源化成员(非核心成员)任命进行审批。

2)做出项目型组织成员职责定义及工作安排。项目经理可根据《项目核心管理团队角色通用职责规定》适配项目型组织成员职责，并对项目型组织成员进行相应的工作安排。

3)评价资源。授权项目经理基于项目型组织成员工作安排完成结果给出项目评价，项目评价用于项目即时激励。

4)评议半年绩效和年度综合绩效。项目经理可根据功能部门委托，对项目型组织成员进行半年绩效考核和年度综合评议。

5)建议项目奖分配。授权项目经理基于项目型组织成员实际贡献进行评议，如果项目业务规模较大，项目经理可组织项目核心管理团队进行评议。项目奖评议结果提交上层组织的管理团队评审，按项目级别提交相应层级的管理团队批准。

(2)财务管理(财权)。

在单笔最高限额和预算总额限制等条件下，项目经理审批差旅申请和差旅费用报销、工程与服务采购需求，自行采购需求。对不同等级项目的项目经理进行分层分级授权管理。

(3)业务管理(事权)。

项目业务涉及管理合同执行、服务交付、财经管理等流程，项目经理的业务管理权力来自业务流程，在业务流程中定义和明确项目经理应履行的职责和权力。

为监管项目经理授权和行权情况，各级流程主管对项目经理的行权进行监管，对行权中出现的问题按照对应流程中定义的问责标准进行问责。通过对项目经理合理授权调动了项目经理作为“主管”的积极性和责任感。

2. 项目激励

要真正实现“利出一孔”，项目经理需要充分发挥对项目团队成员的激励作用。会管事，只能实现“一时赢”，做好团队建设和人员管理，会管人，才能实现“持续赢”。“利出一孔”，就是要持续做好激励，包括物质激励和非物质激励。华为在对项目团队激励时会遵循导向、感知和效果三个原则，如图4-2 所示。

导向是第一位的。在导向激励中，华为强调“打破平衡，拉开差距”，在激励中控制刚性并增加弹性。第二要关注感知。项目经理要识别项目中关键岗位上的人员，重点对其予以关注从而取得最佳激励效果，同时也要关注项目团队整体的感知。第三要考量激励的效果。激励的方式是灵活的，但是资源是有限的，如何利用有限的资源实现项目激励的最大效果依赖于项目经理的能力。

华为对项目团队成员激励的核心是“以奋斗者为本”。激励的关注点主要有三个：一是是否导向清晰，规则明确；二是是否结合业务特性、战略目标进行差异化处理，打破平衡的观念;三是是否有效应用激励政策，达成激励目标。

项目激励分为物质激励和非物质激励。

物质激励基于薪酬要素，主要包括工资、津贴、奖金福利。物质激 励中有五项原则:

1、激励要基于员工岗位职责、工作绩效以及人才市场 竞争需求;

2、激励要基于业务管理需要，体现岗位独特价值和贡献或工作差异；

3、员工奖金主要取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩及其个人的绩效与贡献;

4、分享公司长期价值增长，鼓励关注长期目标，牵引绩效持续提高，促进关键员工保留;

5、激励要基于法律法规和业务管理需要，满足员工基本保障和生活需求。

非物质激励除举办部门活动、召开表彰大会等传统形式的激励，主 要从项目团队成员的发展、健康和关系三个角度进行，如图4-3 所示。

通过目标激励、发展激励、兴趣激励和参与激励满足项目团队成员 的发展需求;通过改善工作环境，设计弹性工时，并给予适当的假期满 足项目团队成员的健康需求;通过情感激励、榜样激励和荣誉激励满足 项目团队成员的关系需求。

在对项目团队成员的激励中，项目经理要将物质激励和非物质激励 灵活地有机结合，以达成项目成功所需的激励效果。

此外，华为为了鼓励一线项目团队成员作战，提升项目团队的凝 聚力，还设计了诸如“总裁嘉奖令”“英雄连”“战地英雄”“优秀专家”“技术标兵”等荣誉，同时对获得荣誉的员工或标兵，公司和项目组会在 绩效评价、奖金上进行倾斜，进一步鼓励团队成员出色完成项目，真正 实现项目团队力出一孔、利出一孔。

六、项目管理七大发展趋势

随着行业数字化转型蓬勃深入的发展，华为的项目管理正面临更多

不同场景的交付形态，不确定性也随之增大。管理需要走在问题的前面。

华为通过“交付战略五问”及业务洞察分析，总结出了项目管理的七大

发展趋势及挑战(见图8-1),这些趋势及挑战将为华为未来项目管理理念、体系和能力的发展指引方向。

1.项目所处的场景越来越多样化，项目越来越碎片化

华为传统的项目交付场景主要在ICT行业，项目合同金额大，周期

长，这类大颗粒度项目的范围和场景相对明确。但通信行业大规模投资

建设具有周期性，目前客户将更多精力投入到了扩容、增值、提升体验、

提高运营效率等方面，使得项目的颗粒度变小、数量急剧增加、场景越

来越多，项目形态变得更加多样化和碎片化。针对这些变化，华为不可

能再像过去一样对单体项目投入大量资源并以大兵团作战方式进行项目

管理。

2.客户需求越来越紧迫，交付模式越来越敏捷化

传统的信息通信基础项目的产品需求明确，华为的项目团队有充足的

时间和经验去设计方案以满足客户需求。而现在由于市场需求瞬息万变，

客户既不能提出明确的需求，又不可能给华为留出足够的交付时间，使得

项目范围不确定与项目交付周期缩短之间的矛盾更加突出，大量的项目需

要尽快完成设计、开发及交付、运营。这就要求项目管理模式更加敏捷

化，也要求项目团队的组建更加迅捷灵活，决策和执行更加快速有效。

3.技术和方案越来越新，版本迭代频次越来越高

行业数字化转型中的新技术层出不穷，例如人工智能、增强现实

(AR)、数字孪生、云原生等，这些新技术需要迅速在项目中应用才能满

足客户需求，更好地提升用户体验，为客户带来更多的商业价值。因此，

过去“一套技术方案包打天下”的策略已经行不通，必须根据新需求、

新技术不断调整技术方案和升级项目版本。这个过程不仅对项目人员的

技术能力要求越来越高，对项目迭代化版本管理的要求也越来越高，给

项目的知识管理和技术管理等带来了巨大挑战。

4.交付场景越来越软性，产品需求越来越定制化

过去，华为有很多交钥匙类通信项目，这类项目的设计及实施方案

一开始就已确定，包括通信网络设备、土建、机房、铁塔等硬件工程。

在交付此类项目时，一般按照标准化的瀑布式方式执行即可。然而，现

在很多信息和通信项目场景是“软性”的，产品需求越来越定制化，项

目交付需要充分考虑用户体验、界面易用等个性化需求。

5.项目边界越来越模糊，交付和运营交错程度越来越高

按传统定义，项目是临时性、独特性的任务或活动，按合同交付完

成即可，交付和运营相对清晰。但是在数字化、互联网的时代背景下，

客户对自己的需求认知比较模糊，客户的个性化需求在运营过程中随着

市场应用效果的反馈持续涌现，同时也会随着项目的开发和成果交付进

程不断调整。这使得项目交付边界越来越模糊，项目及其成果的运营并

非按照序贯方式开展，而是呈现彼此交错的螺旋式发展形态。这种趋势

下，项目管理人员既要能够管理项目交付，又要能够管理运营、运维、

用户体验等，同时还要能够辅助客户进行业务拓展。

6.干系人管理越来越多维化，沟通协调越来越复杂

传统项目管理的主要干系人是甲乙双方，即甲方提出明确的需求，乙

方按照甲方需求和合同交付，关系相对简单，边界相对明晰。新形势下，项

目干系人越来越多，关系越来越复杂，涉及整体项目生态，包括甲方的甲

方(系统上下游用户)、甲方各个业务部门、合作方、分包商等，使得干系

人管理呈现出多维度发展趋势。同时，由于华为需要集成多厂商设备，包

括自有项目组、渠道伙伴、合作伙伴、分包商等，干系人从之前的甲乙双

方变成了甲乙丙丁等，形成了多个维度的复杂关系，这种多维度的干系人

管理使沟通协调难度大大增加，给项目经理的沟通与协调等带来极大挑战。

7.销售与交付的边界越来越模糊，项目前端与后端越来越融合

过去，销售经理负责签单，项目经理负责按合同交付，销售和交付

之间的边界是比较清晰的。而现在客户的需求是在交付过程中逐渐被明

确的，销售与交付的边界越来越模糊，甚至出现“销售即交付、交付即

销售”的现象。在这个过程中，项目经理既承担交付的责任，又需要在

交付过程中不断挖掘客户的新需求，解决客户的业务痛点，产生新的项

目；而销售经理也需要与负责交付的项目经理密切协作，以应对交付过

程中不断出现的客户需求和销售机会。

来源：节选自《华为项目管理之道》，机械工业出版社授权发布

作者：华为项目管理能力中心

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想晋升加薪，但执行力不足。

想创业赚钱，可执行力不够强。

渴望减重塑形，却同样缺乏执行力。

这个所谓的执行力似乎成了成功与否的关键因素。

实际上，人们常说的缺少执行力，并非仅仅是行动力的问题。真正的执行力涉及认知、方法及行为这一系列元能力。

对很多人来说，将失败归咎于缺乏执行力，像一块遮羞布，逃避其他原因的审视。

他们认为自己未成功并非能力或认知问题，而是因为缺少行动。这种自我安慰其实忽略了真正缺失的是一系列的基础能力，而执行力只是其中之一。

许多人之所以难以开始或持续，可能是因为他们设定的目标并非他们的真正需求。那么，什么是真正的需求呢？如果你缺少它，会失去食欲和睡眠，那它就是刚需。

许多人表面渴望赚钱或减肥，但遇到小挑战就放弃，易被干扰而改变目标。

相反，那些真正视目标为己任的人，他们近乎偏执地追求目标，无视困难和情绪，不惜一切代价实现目标。

有人认为执行力不够，就是意志力不够。但我认为，真正的执行力不需坚持，不是艰辛的抉择。

对有些人，就像喝水般自然，因为他们强烈的欲望和使命感使任务变得至关重要，对他们而言，持续努力像呼吸一样简单自然。

执行力不仅仅关乎行动，它涵盖明确目标、掌握方法、理解原因以及实现过程等重要方面。

最近网络很流行的一段话

先去做，做出一堆狗屎，再慢慢改。一个粗糙的开始就是最好的开始。想干一件事，可以非常懒惰的先去干，非常粗糙的去干，丢掉一切的实心的去干，不要等自己准备完美了再去干，先去混上一段时间，你就会发现你这个技能就突飞猛进了，突然变得厉害了。只要开始了，后面就会越来越上手，越来越有正面反馈，然后就会有起色的。无从下手的时候就随便糊弄一下，假装自己游刃有余就好了。其实就是一个由低到高，由慢到快，量变决定质变的过程，烂的烂总比不干好，先完成再完美。

但我认为这段话中先去做的前提是，先要明确目标、掌握方法、理解原因以及实现过程

例如：搭积木房子，如果你先去做，一股脑儿的把零件都拆了，开始你可能真的做成了一堆狗屎，但你真的能完成吗，一个粗糙没有任何章法的开始，只会增加完成的困难程度。

如果我们按照流程步骤进行搭建呢？

明确目标：完成积木房子，先搭建部分结构

掌握方法：查看清楚说明书，理解构造原理

理解原因：把所有积木的结构，搭建流程搞清楚

实现过程：先搭建容易的，再搭建难得的，最后进行模块化组合

所有步骤和逻辑都非常清晰：拆解大目标，变成小目标；学习搭建技能，搞清楚原理；按照流程操作，最终进行组合。

提升执行力可采取两种主要策略：被动和主动。

被动提升通常伴随痛苦的认知过程，不是每个人都愿意或能够承受这种成长的痛楚。

相对地，主动提升则通过积极学习并实践关键技能与知识，经过刻意训练来增强执行能力。这种方法更为推荐，因为它更系统，且成效明显。

关于执行力和拖延行为方面还有一个著名的思维模型

FBM由斯坦福大学的行为科学家B.J.福格提出，该模型基于一个核心观点：

任何行为的产生都需要三个关键要素——动机（Motivation）、能力（Ability）和提示（Prompt）。

简单来说，当一个人有足够的动机去进行某项行为，具备完成该行为的能力，同时得到了适当的提示时，这个行为就会发生。

动机是推动行为的内在力量。

动机可以是内在的，比如对成就的追求、自我实现的需要；也可以是外在的，例如金钱奖励或社会认可。要提高动机，我们可以设置具体且有吸引力的目标，并明确达成这些目标后可以获得的利益。

例如，如果你的目标是每天早上跑步，你可以设定一个奖励机制，比如连续一周早起跑步后，可以奖励自己一次美食大餐。

能力指的是个体认为自己能够完成某项行为的程度。

如果一个人认为自己缺乏完成某事的能力，即使有再强的动机和明确的提示，他也可能不会采取行动。因此，提升能力感是关键。

这可以通过简化任务、提供必要的工具或培训来实现。例如，如果你想培养阅读习惯，可以从每天阅读5分钟开始，逐渐增加时间，而不是一开始就设定一个难以达到的目标。

提示是指在适当的时候给予人们行为的指示或提醒。

一个好的提示应当是及时的、相关的，并且能够吸引人们的注意力。在数字化时代，我们可以利用智能手机的提醒功能，或是设置环境线索，如把跑鞋放在显眼的位置来提醒自己晨跑。

通过这三个要素的有效搭配，我们可以设计出促进目标行为的策略。

例如，假设你是一名项目经理，想要提高团队成员的项目报告提交率。根据FBM，你可以这样做：

1：提高动机——明确告知团队成员按时提交项目报告的重要性和个人及团队的好处；

2：增强能力——提供报告撰写的模板和培训，降低任务的难度；

3：设置提示——通过电子邮件或项目管理软件设定截止日期前的提醒。这样，团队成员就更可能在规定时间内提交报告。

目标能够执行的前提是你对目标有清晰认识，在你的能力范围之内，先完成能力范围内的小目标，超出范围的，找解决方法，提升自己的能力，再去突破大目标

之前发布了关于品牌全案的文章，获得网友的认可，也有网友直言相告：“戛然而止，收尾好突然。”此言非虚，要将品牌全案的内容在短短的千字长文中详尽阐述，却非易事。要详细诠释清楚，关键是将品牌全案中涉及到的逻辑关系一一表述清晰，这就需要花费很多文字保证论证的结构完整，每一个论点的举证必须充分，足以用真实和可接受的事实证明全案塑造过程中的每一个观点。

因此笔者决定将品牌全案分开详细陈述，欢迎更多的和之前的网友再次阅读，并详加指正。

在中国这个地方，有一个业界观点是非常奇怪的，但凡是一个从事品牌工作的，一定要自己搞一套所谓“属于自己”的理论体系和方法论，于是各种各样的品牌观点和方法层出不穷，当中多数逻辑不清，关系不明，混乱不堪，特别是在小红书上面出现的很多品牌全案企划帖子，各种混乱的概念或者方法应接不暇，众多发布者更是标榜自我能力超凡，实力非同一般。

对此笔者保持谨慎态度，为什么呢？原因非常简单，战略形成的过程是一个严谨的逻辑推导过程，而不是一个拍脑袋形成某种足以叹为观止想法的过程。

遗憾的是，当下的业者往往忽视这个过程，他们片面地以噱头为思考出发点，什么博取眼球？什么获得流量？什么成为热点关注？就是对战略的全部考量，这显然并不足取。

作为业者，我们必须清楚一点，所有业者犹如企业医生，需要诊断企业在品牌、营销和传播领域存在的问题，找到具有挑战性的关键问题对症下药，为企业相对客观地提出解决关键问题的方案，帮助企业在市场中获得渴望取得的成绩。而不是单纯地去制造什么噱头，因为噱头永远是具有短暂时效性的，而企业需要的是长期获得发展的动能。

笔者长久以来在品牌工作领域所使用的知识体系和方法工具无一例外承袭大卫·艾克、中西元男、冈崎茂生、凯文·莱恩·凯勒、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿等，对于卡普弗雷尔的知识体系，笔者也融入他关于品牌价值的观点。

品牌全案到底应该做些什么内容呢？笔者根据自身的经验，以及多年学习的各种品牌知识体系，整理了3X3品牌全案体系，第一个3代表的是品牌全案三个重要部分：品牌战略、品牌表达、品牌传播。每一个部分下面又区分3个分支部分，全面覆盖全案的每一个环节，这一思考方式来自于麦肯锡芭芭拉·明托女士所提出的金字塔原则，因此从今天开始的多篇文章将分别介绍这三个部分，帮助读者在大脑当中建立品牌全案的金字塔思考模型。

品牌全案服务图

品牌是一种企业对客户的承诺和约定，是客户心中的特定形象和价值认知。品牌塑造和管理的过程，就是确定品牌的核心（战略），塑造品牌的识别和感知（表达），通过推广和宣传（传播）让消费者理解品牌给他们的承诺，认可其中的价值观点，并在内心构建起信任。

01

我是谁

战略是品牌的核心，如何建立呢？

品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑，它们分别是组织文化、经营战略和商业模式。三者相辅相成，缺一不可，关系紧密相连，决定了公司、企业，未来发展和市场竞争的核心。

我是谁？

“我是谁”阐述企业的组织文化。

组织文化也就是企业文化，品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁。

企业如何表达我是谁呢？这其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。

首先说说使命，使命是一种初心，是企业存在的关键。当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振臂高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”

这样做是不可能成功的，要创造真正长久的改变，光凭激动人心的演说难成大事——他很清楚这一点，要感召所有黑人团结在他周遭，朝着共同的愿景奋斗，需要的是一句清晰明了并且简短的语句。

他平静地说道：“I have a dream.”这是一个激动人心的感召，力量非常强大，很快唤醒了更多的黑人走进了这个队伍，这就是使命的力量。

西蒙·斯涅克在一次TED演讲中提出了关于企业初心的黄金圈理论，“我为什么存在？企业为什么存在？”正式让使命成为企业存在的初心，我们应该如何找到企业的使命呢？

使命提炼九要素

提炼使命是存在规律和方法的，这就是使命的九大要素：

1. 客户：企业的客户是谁？——明确客户是谁，明确我们的企业将面对具有什么样需求的客户，他们的动机是什么？

2. 产品或服务：企业的主要产品或者服务是什么？面对客户的需求，企业将提供什么样的产品或者服务来满足，和客户形成对应（需求和满足）关系，构建企业存在的基础。

3. 市场：从地域的角度考虑，企业在那些地方和区域具有竞争力？——企业需要明确自己在哪些地区能够参与竞争并可能获得胜利，片面或者盲目地认为覆盖越广越有利一定是会得不偿失的。

4. 技术：企业的技术紧跟时代的步伐了吗？——技术需要符合时代，过老的技术必然落后，不受市场欢迎；过新的技术也不一定会被理解，市场反应必然不好。

5. 关注生存、发展和盈利能力：企业能够实现业务增长并获得财务收益吗？——企业要保证业务运营能够赚钱，如果不能明确成本和利润来源点，经营必然是危险的，需要谨慎，毕竟企业存在是为了获取利润，没有人愿意成为活雷锋。

6. 理念：企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？——这一点是品牌战略传入日本之后，受到清教徒精神影响的日本企业发展出来的，因此在日本又被称之为“企业哲学（Philosophy）”，它是指导企业发展的基本，更是企业思考的原则。

7. 独特竞争力：企业主要竞争优势是什么？——这里需要思考的就是企业由采购、生产、销售、人力资源、管理架构等一系列要素形成的企业产业链，每一个不同的产业链环节组合在一起能够形成什么样的竞争优势，有助于企业在参与竞争的时候，获得胜利。

8. 关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境负责？——企业不是孤立存在的，需要对周围的一切形成互动和联动，作为企业人，一定要和社会、社区和环境，甚至国家的发展形成链接，成为发展的催化剂。

9. 关注员工：员工是不是企业有价值的资产呢？——企业需要尊重人性，其中包含员工，996和007，甚至最近的某度HR VP璩静不恰当的言论，都不是尊重员工、关注员工的表现，这是企业最大的失败。

构建价值观

价值观是组织文化的另外一个核心。

使命是企业存在的初心和根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。如何避免出现这样的危险呢？这就需要第二个层次——价值观。斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。

价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们时刻牢记初心是什么？时时刻刻提醒不要偏离自己最初制定的目标。

很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立去美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。

为此，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城所作出的最有效保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，后由此建立了马萨诸塞海湾公司，最终成为马萨诸塞联邦。

可见价值观对于使命的支撑和保障至关重要。

现代企业塑造价值观一定离不开三个核心的要素：

• 以质量为本：就是要为客户提供品质优秀的产品和服务，这是基础，源自于清教徒的精神——追求务实、反对自满、避免贪婪、不断进取，和当下的很多中国公司进行比较，不难发现当中存在的问题——当代的中国公司拥有可怕的“制造业大跃进”思想，单纯地认为我们中国公司已经傲立于世界先进之列了。纯电车的自然起火、食品难以保证的安全都是今天消费者不得不面对的问题，而解决问题的恰恰是中国公司。

• 尊重人性：尊重人性既是尊重员工，也是尊重客户，更是尊重利益相关方。做生意表面提供的是产品或者服务，本质还是和人打交道，这一点亘古不变。最近发生的某度璩静事件，可以说就是不尊重人性的典型表现，虽然员工和企业方存在的的确是雇佣关系，不过这是法律层面的界定，国家也因此提倡法内容情，一个企业是不是应该以人性为先、重视员工的个性特征等问题，而不是片面地单纯地认为雇佣关系只需要谈谈金钱就可以了。

• 不单纯追求利润：这一点或许有人很难理解，企业不追求利润，那还能追求什么呢？让我们看看英国哲学家R·H·托尼对此的观点：“中世纪的哲学家强调财富为人服务，而不是人为财富服务；罗斯金振聋发聩的名言‘没有财富，唯有生命’……是一种关于人的命运信条中至关重要的因素，这种信条认为，市场上的商业和社会机构形成了人的品行，支撑着或抑制着人的精神潜力。”企业的存在绝对不是单纯为了利润，而是为了社会利益和人类利益，比如Apple创始人之一——史蒂夫·沃兹尼克参与成立Apple目的就不是为了金钱，和乔布斯一样，是希望个人也能使用电脑，并因此推动创造力在个人身上的展现。

02

我们要做什么事情

愿景

确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。发展愿景就是一个长期战略目标，企业实现该目标可能需要分为几个阶段，每一个阶段设置一个战略目标，并为了达成这一个战略目标选择适合的经营战略。

这之前需要首先明确企业将在什么赛道或者领域参与竞争，这就是产业定位，由此我们需要明确在这一行业领域中——我要成为什么样的企业。

卓有成效的愿景一般具有五大特征：

• 清晰：明确竞争行业，表明企业要努力的方向。比如马斯克思考的是一个新能源生态链，所以他考虑的是在乘用车领域发展纯电汽车，在住宅领域发展太阳能供应生活能源，在通讯领域发展地球低轨道卫星网络，生态链最后将实现火星移民，类似的还有Apple的影视生态链.

• 面向未来：愿景不是一个毫无时间限制的梦想，一般国际企业会揭示五年到十年需要努力达成的目标，就是长期战略目标，在其的指引下，企业需要订立阶段的战略目标和竞争策略，以最终实现长期战略目标。

• 简明：最好用一句话概括——足以让员工和客户、利益相关方都能够理解并牢牢记住，不要长篇大论，没有人会对此感兴趣的，简明扼要的陈述具有感召力，如同AMD提出的“高性能和自我调整计算改变我们的生活”这一愿景，正在经由黄教主的努力得以实现。

• 独特：能够展示公司的竞争优势——我凭什么能够赢得这一场竞争？没有独特的优势点要想获得胜利不过是痴人说梦。第二次世界大战中，德国国防军陆军司令部参谋长弗朗茨·哈尔德制定越过法国马奇诺防线《黄色方案》，凭借的就是德国国防军强大的陆空立体化作战优势，这一点受益于古德里安的机械化作战思考。

• 鼓舞人心：激励全体员工和客户、利益相关方的内心，并获得他们的支持。企业不是一个人的舞台，是众多人的舞台，如果舞者各自舞蹈，相互没有配合，可想而知这个舞台会吸引关注吗？台下的观众不起哄已经算是对得起企业了，因此在员工内心构建激动人心的感召力非常关键，员工的集体努力能够让企业获得客户和利益相关方的认可。

战略

下面谈谈战略的问题。

战略在中国业者的认知中是最容易混乱和混淆的一个概念，那么什么是战略呢？

笔者较为认同理查德·鲁梅尔特教授对此的定义：发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。

无助于关键问题的解决都方案都不可能被称之为战略，中国业者之所以将战略混淆的根本原因，在于往往把战略和鼓动性口号宣传混为一谭，导致很多时候，他们给客户提出来的都是一些喊着宏大叙事的口号，说着空洞的目标，干着一些无法实现的事情，因为其中缺乏挑战性。

战略划分划分为实现愿景的阶段战略目标，以及达成该目标需要选择的竞争战略（经营战略）；

这里需要明确愿景下的每一个阶段战略目标是属于企业层面的战略范畴的，而竞争战略就是属于市场运营范畴的战略，之前笔者曾撰文介绍过企业层面战略和经营层面战略。

企业层面战略是企业发展的目标，它包含五个方向：

• 增长：为夺取市场份额最大化而选择的战略方向；

• 维持：为保障已经获得的市场份额不会发生改变而选择的战略方向；

• 收割：为实现经营利润最大化而选择收购或者并购其他企业的一种战略方向；

• 创新：在市场竞争中获得领导地位以便实现领导力的战略方向；

• 退市：如果发现市场已经是处于衰退期或者不利局面，及时退出市场保证现金流充裕的战略方向。

根据以上五点，我们可以发现AMD在愿景指导下，选择了全新的算力芯片赛道，出其不意地打击了老对手Intel，面对生成式大数据模型的蓬勃发展，Intel显然没有及时跟上步伐，而AMD则牢牢抓住了发展机遇，成为全球炙手可热的算力芯片供应商。

对此，我们不能补审视一下AMD在这个战略目标的指引下，采取的是什么样的竞争战略呢？

经营战略（竞争战略）被迈克尔·波特定义为三种通用竞争战略：差异化、总成本领先和聚焦战略。在AMD的案例中不难发现，他们的算力芯片技术可以说是独树一帜、独领风骚，这一点上竞争对手也无法抗衡和匹敌，在技术上形成了明显差异。

这就是典型的差异化聚焦战略，针对的是特定客户群体市场领域，比如像Microsoft和OpanAI，或者Google这一类在生成式大数据模型领域发展的企业，为了训练更出色、更领先的大数据模型，这些企业必然需要算力更加卓越的芯片。

愿景和战略关系是非常精密的，提醒大家一点：在品牌战略中，组织文化是定性的部分，这个部分的作用是凝聚人心；而愿景和战略是定量的部分，这个部分的作用则是指明目标方向。定性和定量的结合异常关键——大家伙内心被感召的力量凝聚在一起，就必须有一个明确的目标。没有目标，就是无头苍蝇，怎么做都无法向前飞行，愿景和战略就是企业的灯塔。

03

我们如何做好这一件事情

如何做好这一件事情，是整个品牌战略的最后一个重要部分。

它将有效界定如何在竞争战略的指导下构建良好的商业模式，保证企业在最终的市场竞争中获取合理的利润。

什么是商业模式？

商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。就是一个将战略落地执行的过程，至关重要。思考商业模式就是思考“我应该如何做好这件事情？”。

商业模式是由比利时商业管理大师伊夫·比尼尼和瑞士商业管理专家亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个战略落地模型。模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。

价值主张非常重要，是吸引客户和利益相关方关注的核心要点。那么什么是价值主张呢？直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导人们——生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。

那么核心主张如何构建呢？

日本电通在入股美国品牌大师大卫· A·艾克的先知顾问公司之后，聘请艾克作为电通的品牌顾问，正式提出了著名的品牌蜂窝管理模型，其中详细拆解了价值主张的来源。电通提出了功能利益点和情感利益点这两个重要的概念。

价值主张是功能利益点和情感利益点之间链接的桥梁，更是品牌（产品/服务）和客户之间的桥梁。

功能利益点就是产品或者服务中能够为客户提供的功能价值，这个功能利益点需要有与众不同的地方，一定是客户需要并愿意认可的，其实最早提出这个观点的是达必思达罗瑟·瑞斯先生，功能利益点需要有差异化，就是他所提出来的USP （ Unique Selling Proposition ），USP是帮助产生创意的一个出发点，随着时代的发展，出现了很多功能差异点类似的产品，比如可口可乐和百事可乐，如果没有进入到任意一间可乐企业，一般人无法辨别什么可乐口味中含有姜的味道，什么可乐口味偏甜。

功能差异点不是很明确的前提下，出现了情感利益点。在罗瑟·瑞斯提出USP理论之后，李奥·贝纳作为最晚出道的广告大师，在服务菲利浦·莫瑞斯香烟公司的时候，大胆提出了情感价值点的思考，将女性香烟变成了充满阳刚之气的男性香烟，开辟了情感利益点的传播思路。

电通曾经提出过“桥梁效应”，就是如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。

价值主张是功能利益点和情感利益点二者的结合，在二者之间用桥梁为客户嫁接起来了一个沟通的管道。

需要提醒的是，情感利益点一定是建立在功能利益点的基础之上，不能脱离功能利益点来谈什么情感价值，这是很荒谬和不成立的，缺乏严谨的逻辑思考。

在整个商业模式模型中，价值主张是处于这个模型的核心。

最后需要谈一谈的是成本和盈利的问题。这个问题似乎是中国公司往往不愿意认真考虑的一个问题，片面而盲目地最求利润最大化，证明了中国公司特别短视的特征是一直存在的，都往往渴望在短时间内就可以挣到很多——甚至是超越其期望的金钱。

客观而言，单纯追求利润并不符合现代企业的价值观，从这一角度审视当下的中国公司，似乎它们更倾向于是英国圈地运动时候的疯狂土地主们，而不是立志建立山巅之城的约翰·温斯洛普。

华为的战略顾问田涛先生曾经发出一个疑问：“我调研过很多企业，是我惊讶的是，有点企业家要么悲观，要么有点成绩即骄傲自满……从1978年改革开放算起，快速发展的工业化阶段也已经有37年了，可是我国拥有的像丰田、大众、西门子、宝洁这样的世界级企业数量还非常有限，我们有理由浮躁吗？”这一段写于2015年11月天津大学的陈述，到今天依然是振聋发聩，之所以提出价值主张的本质目的，是在于表现企业对社会和客户的贡献，而不是对客户的一种要求，但是我们的中国公司领导者却完全不了解这一点，某个制造纯电车和燃油车的公司领导人，因为客户依然选择合资车而在某年的大会上痛骂中国消费者是傻子。内心暴发户和对于金钱的追求暴露无遗，这也导致了很多中国公司要么提出不了打动客户内心的价值主张，要么就是价值主张言过其实，在现实中根本无法履行和实现。

商业模式和价值主张是重要的模型，是企业将战略转化为可执行过程中的重要环节，商业模式为战略利用平衡计分卡落地执行奠定了基础，铺平了道路。

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

这一篇文章字数超越了笔者的构思，阅读完成需要22分钟。非常感谢能够阅读到这里，希望阅读到此的每一个网友能够在思想中构建出一个金字塔的模型，最好可以在一张纸上绘制出本文的金字塔导图，这将非常有助于了解整篇文章的逻辑结构。

为客户服务的时光令笔者一直思考一个问题：我们的专业体现在什么地方？很多时候，笔者注意到，业者往往把自己的专业认定在企业或者客户的认可上，那么不妨使用丰田五连问或者亚里士多德的诘问法，多多询问自己几个为什么？客户或者企业是从哪些方面认可您的专业的呢？

是滔滔不绝的口才吗？是眼花缭乱的前景描绘吗？还是盛气凌人的压迫气场吗？

时至今日，笔者依然希望有一天可以获得一个答案。为什么笔者始终没有获得答案呢，这就和是注意过程还是注意结果有密切的关系，在笔者所交流的群体当中，有人坚持只要客户认可就是专业，有人认为过程严谨、工具运用合理才是专业，那么谁的观点更加正确呢？

在此笔者想起了两个人，一个是美国著名的哲学家，约翰·罗尔斯，他在《正义论》一书中谈到了程序正义还是结果正义，这和专业体现在哪里有异曲同工之妙；另外一个就是自媒体上非常著名的UP主“思想史万有引力”张乔木老师，他同样谈到了如何思考专业体现的问题。今天篇幅有限，不做一一详述，如果有兴趣的网友，不妨阅读一下《正义论》（这本书比较难以阅读，需要一定的哲学基础）和《不正经的西方思想史》（这本书相对简单，并且有趣，不妨可以作为常识了解予以阅读）。

最后谈到一位网友@Ryan颜兄，感谢他对笔者的认可和支持，他在留言中谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达；没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性；”如果@Ryan颜兄再次阅读到笔者的文字，一定多加关注后续文章，关于“品牌核心文案”会在下期品牌表达中详细陈述。

在此感谢所有关注PDCA做品牌的众多网友。

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好知识是一辈子的良师益友

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Part 1.品牌传播是什么？

品牌传播是品牌管理工作中最重要，也是最容易见到成效的一项工作，这项工作往往也是最难于进行的。

今天的市场环境已经发生了巨大的变化，特别是在国内，市场极端化的痕迹特别明显，电子商务导致实体经济发展举步维艰，消费者接触品牌、商品信息的渠道大大改变，网络媒体、社交媒体和自媒体成为传播的主流，内容为王改变了消费者接纳信息的习惯。

今天媒体渠道的丰富，却没有带来品牌传播的发展和升级，反而出现了种种误区。

首先国内公司在品牌传播上习惯于跟风，一段时间使用某一个媒体平台为某一家公司的市场发展带来了不俗的业绩，于是众多企业跟风而为，纷纷慷慨解囊在这个媒体上投放广告。比如直播带货火爆了，众多公司——快消品的、买房子的、买汽车的、卖母婴用品的……不管适合不适合——都蜂拥而至进入直播，似乎不如此，就是跟不上时代，跟不上潮流，至于实际销售业绩，往往都是再说吧。

在传播上出现的另外一个误区，就是偏信流量。流量似乎成为了公司市场行为的根本目的，讨论市场营销案例的时候，很多讨论者希望拿出活动之后产生的流量数据，用以证明营销活动的“成功”。这里却严重忽略了一个问题——流量仅仅能够证明广告曝光之后产生的消费者反应，并不能代表市场最终产生的业绩，没有转化率谈不上销售业绩。

今天品牌传播领域出现的第三个问题就是缺乏传播主题。由于盲目跟风和偏信流量，导致公司往往决定放弃媒体战略规划，不知道如何构建完整的媒体举证，片面地期望别人的传播奇迹发生在自己身上，以此在跟风选择的几个媒体上豪掷千金，却没有统一的传播主题，错误地认为不同的媒体使用不同的主题和内容，导致消费者认知分散，无法形成一致的印象，广告费虽然不少，却连一点水花都没有溅起。

品牌传播其实应该是在统一的主题指导下，将产品或服务的核心价值主张，用阶段递进的方式，透过不同的媒体传递过消费者的一个重要过程。在此过程中，一致的传播主题将指导媒体矩阵的内容构建，不同的媒体内容可能因媒体属性不同产生差异，但是表达价值主张的主题不能改变，必须在不同媒体上形成一致性；其次，不同的媒体应该发挥不同的传播功效，从不同的接触方式上影响消费者，让他们在获取、了解、理解和认可等层面全方位获取产品信息。

因此品牌传播必须理解三个重要的核心原则：

Communication Themes——消费者心理学告诉我们，任何消费者在接纳众多的信息点中，仅仅能记住唯一一个最重要，也是对他最具有帮助的信息点，因此必须将产品或者服务的价值点转化为沟通最核心的主题。

Communication Campaign——任何沟通活动都是递进的，因此必须在沟通主题的指导下，按照消费者心里接收信息的路径规划信息传播的阶段，满足消费者获取、了解、理解和认可的过程需要。

Communication Brief——为了保证沟通主题始终渗透在campaign当中，公司必须建立communication brief制度，让全员都能够理解沟通主题是什么？campaign的阶段布置是怎样的。

图一  品牌传播三大核心原则

文章较长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 2.Communication Themes

1.为什么需要传播主题

笔者近期观察到，今天传播形式的多元化却导致了很多业者忘记了Communication Themes这一个重要的工作项。

心理学研究表明，一个人一天中接收到的信息量多达34G，如此庞大，但是最终让个人能铭刻于心的只有寥寥数几个。而能够进入消费者心智并完美留印在他们心中的信息，一定是具有与众不同记忆点的信息，而这个记忆点必定是唯一的。

我们国内的很多公司在传播的时候，总是幻想，既要传播A点信息，又要传播B点信息，还需要说明C点信息，似乎渴望一个传播活动就囊括自身所有优点，生怕信息接受者遗落的其中一条。

这完全是有悖人性特征的做法，也是不懂得传播的草率之举。广告传播毕竟不是新闻，消费者不会采取客观有思考的态度来接受，他们只会在广告信息中捕捉对自己有利并能够给自己带来好处的信息点，是典型的选择性记忆，这种既要又要还要等传播对于选择性记忆是毫无作用的。

视频一  IBM的Communication Themes：Let’s create 

采取既要又要还要方式进行的传播，不仅仅是无效，更是公司不理解传播的表现。移动互联网媒体更讲求的关键词营销。关键词营销就是需要内容突出一个核心主题，这个主题能够显而易见到用一个词汇来进行表达和总结，消费者需要的是愿意意记忆这个关键词，形成联想导火线。

因此内容营销的时代，内容必须围绕价值主张来构建，而价值主张就是构成传播主题的基础。

2.如何找到传播主题

传播主题如何拟定呢？

很多人难以区分价值主张和传播主题，价值主张是品牌（产品/服务）能够提供给消费者好处的精准陈述。价值主张是如何提炼出来的呢？产品或服务在功能上能够提供给消费者的好处，以及在情感上带给消费者的好处，二者的结合就是价值主张。

日本电通提出的“品牌蜂窝”体系中，就明确了一个“桥梁效应”，指出价值主张就是功能利益点和情感利益点之间的桥梁，任何一个产品或者服务，都不会仅仅是功能上满足消费者，更需要在情感上满足消费者，二者缺一不可。情感利益点一定是功能利益点的延伸，而功能利益点一定基于情感利益点而形成独特的差异化。

价值主张需要让消费者便于理解，就需要转化为传播的主题，帮助信息接受者和消费者容易记忆。

图二  日本ADK为一汽大众捷达确定的价值主张

一汽大众捷达汽车从长春将生产线搬迁到了成都龙泉之后，需要提出全新的品牌价值主张，日本ADK对此进行了市场调研，发现作为连续16年销量第一的汽车，消费者非常认可捷达的“可靠性”，具有强烈的“信任感”，因此提出了“捷达是一款经得起任何考验的入门级产品”这一价值主张。

为了便于消费者理解这一价值主张，ADK专户小组决定用消费者的语言来陈述这句话：“车，我还是选捷达！”，经过和大众汽车捷达总经理和市场部总监召开短暂的沟通会议之后，成为了新捷达的传播主题。

3.如何运用传播主题

国内不少企业因为进入了盲目跟风、偏信流量的误区，片面而错误地认为在不同媒体传播，要根据不同媒体属性拟定不同的传播主题，导致在小红书上的传播主题是关于功能的，在抖音上的传播主题又是关于“情感价值”的；而到了微信公众号、视频号上面又是另外一个传播主题，唯一相同就是品牌名称。

这对于信息接收者来说，可谓是致命打击，因为他们无法从不同的传播主题中提炼出一个关键词，完全不能形成一个独特的记忆点。

传播主题应该成为所有媒体传播的核心，这就好比小时候我们写作文。语文老师一定要求大家开始作文之前，先确定中心思想，然后根据中心思想确定主要内容，最后将主要内容分段描写。

虽然小红书更具有主动形成口碑（种草这个词汇是一个无法准确表达，仅仅用来装酷的伪术语）的特征，抖音则具有在娱乐中植入产品和服务的特点，微信则是能够将产品或服务更加详细陈述其优势的特点，它们所形成的媒体矩阵，必须围绕传播主题来建构传播内容，唯一不同的仅仅是传播内容的偏向不一样，小红书具有搜索的功能，内容偏向信息普及；抖音娱乐性强，那么内容可以偏向提升知名度，让更多人知道；微信内容应该更适合于深入介绍产品或服务的优势，帮助消费者建立起信任的理由。

不同的媒体应该在传播主题指导下，根据各自的属性发挥应有的作用，其目的就是帮助消费者从知道走向了解，从了解走向认可，从认可走向信任，最终心甘情愿地采取消费行为。

总之，传播主题是创造唯一的记忆点，构建消费者愿意接受、明白自己能够获得好处的记忆线索，传播主题越简单越好，那种既要又要还要的传播方式不过是自以为是的小聪明罢了，仅仅能够证明公司在品牌管理上的无知和无能。

Part 3.Communication Campaign

1.什么是Communication Campaign？

奥美成为中国移动的代理商之后，为中国移动根据消费群体ARPU值贡献率塑造了三个重要的产品品牌：全球通、动感地带和神州行。这三个品牌成为了一代人记忆中的经典。

这里谈谈全球通的成功。

为了帮助消费者认可全球通这个品牌，奥美确定了“全球通  通全球”的这一传播主题，以展现全球通的价值主张——为高净值用户带来良好的网络通讯和物超所值的服务。

在这一主题指导下，奥美为全球通确定了三个传播阶段——

图三  奥美为中国移动全球通确定的传播campaign

上市期帮助消费者初识全球通品牌，明确了解品牌面对什么样的客户群体，全球通能够给这样的客户群体提供什么样的产品，这样的产品可以为他们带来什么利益点。这是“我了解这个品牌”的阶段。

渗透期帮助消费者深入理解全球通品牌的优势，从而在消费者内心占领位置，帮助消费者更加愿意认可全球通品牌，为在消费者内心树立信任奠定基础。这是“我理解了，愿意尝试”的阶段。

深化期是在消费者内心建立起信任的理由，让消费者明明白白理解自己为什么值得选择这个品牌的产品和服务，换言之，就是让消费者能够获得的好处深深内嵌到他们的心中。这是“对我有好处，我值得选择”的阶段。

图四   奥美创造的全球通campaign广告主画面之一

心理学研究表明，人对于自己不熟悉的信息都是具有排斥性的，广告传播就是将人们接收到的信息，从不熟悉变成熟悉的过程，这个过程必须讲求技巧，分阶段分步骤一点一点渗透，而不是期望一夜之间消费者就可以完全接收并认可了，这是天方夜谭，因此我们的传播必须需要Communication Campaign。

2.如何设置Communication Campaign？

Communication Campaign这个词汇确实不好直接用中文表达，理解为“战役”是可以的，理解为“活动”也固然没有错。所以建议读者直接用英文来表达吧。

奥美通过服务中国移动，为其建立了完整的Communication Campaign制度。中国移动一般会将一年的时候定为一个大的Communication Campaign年度，这一个年度拥有一个唯一的传播主题。

图五   奥美为中国移动创造的全球通广告“王石探险团队”篇

在这一个年度传播主题之下，中国移动将一年划分成为了四个年度子传播主题，一般以一个季度为子传播主题的Campaign周期。

四个子Communication Campaign周期的传播主题最终达成的目标是实现年度传播主题，这个年度传播主题的可能是上市期主题，也可能是渗透期的，更可能是深化期的，因此几个年度大传播主题结合在一起最终给消费者心智植入品牌（产品或服务）的价值主张。

或许很多人都不会忘记当年诺基亚的那一句“科技  以人为本”的价值主张，诺基亚就是通过Communication Campaign一步一步将这句话深深植入人们的心智，尽管今天诺基亚早已淡出了人们的视线，但是它这一句价值主张却成为了经典，深深印刻在大家的心智当中，难以忘却。

诺基亚这个真实的故事告诉我们，任何值得消费者记忆的传播，都不是一蹴而就的，幻想着今天退出广告，明天就火爆全城的奇迹，是永远不可能出现的，因为罗马不是一天建成的。

图六   诺基亚当年的“科技  以人为本”深入人心

今天很多国内公司幻想热点和炸点，这是典型的中式快餐思维，既不符合市场规律，也不符合人性的需要。市场和人性决定了，往往越快成为热点的信息，消亡也是断崖式的，根本无法进入人们的心智，火得越快，人们忘记得也快。

要想让品牌传播深值人心，就需要合理的规划Communication Campaign，记住一点，潜移默化才是王道，热点和噱头不过是过往云烟。

3.如何管理Communication Campaign？

IBM的品牌代理商也是奥美，奥美和IBM品牌管理中心，为2024年IBM品牌传播设置了年度Communication Campaign的传播主题：Let’s create。

这一个传播主题，是希望告诉目标受众，IBM善于从理解自身是谁和擅长作什么事情中产生创新的力量，这一切源自于以科学发现加速业务发展，引领合作与技术的新时代，大规模地解决问题。整个Communication Campaign在传递一个信念——汇聚人、思想、技术和组织的力量，改变世界的运行方式。

IBM希望藉此告诉目标受众，当人工智能革命到来之际，IBM善于抓住机会，和客户一起用人工智能技术加速企业业务发展——这就是客户值得信任IBM的根本因素。

图七  IBM和奥美的代理合作流程

这一年度Communication Campaign，被奥美和IBM划分为了四个子 Campaign：

第一阶段子 Campaign目标是告诉大众，在一个日益复杂的世界里，单靠技术无法带来企业和社会所需的系统性变革。它需要人和思想来创造更好的工作方式。

第二阶段子 Campaign目标是让客户理解到每一个人都天生具有创造力，都肩负着将愿景转化为行动的责任，因此不管你是什么职位，首席信息官、首席技术官、首席技术官、首席运营官、首席信息安全官、首席风险官、开发人员都好，无论身处何地，无论你正在做什么，你都是创造者，都具有创造力。

第三阶段子 Campaign目标是深入让具有创造力的人明白一点，每天面对的任务可能并不简单，但都是支撑现代社会发展的一个部分，所以包括人工智能、云计算基础设施和企业软件在内的运用，都需要通过咨询服务，来将先进技术转化为客户价值。

第四阶段子 Campaign目标就是让IBM闪亮登场，告诉客户IBM创造出更快、更高效、更安全的系统，不仅让企业工作得更好，也让世界工作得更好。因此IBM不仅推动业务价值，而且推动进步。

图八  IBM年度campaign传播平台

Part 4.Communication Brief

1.什么是Brief？

笔者最近特别留意观察，当代的业者是如何开展工作的。

从中欣喜地发现，很多业者依然在使用Brief这个工具，应该说这是一个非常好的现象，毕竟这个工具能够帮助公司在传播的过程中将策略转化为创意表现。

尽管如此，笔者也遗憾地发现，名为brief，但是不同的业者使用的方式方法完全错误，为什么呢？

让我们首先谈谈什么是brief？brief这个单词从字面上理解，往往会产生一个错误，似乎这就是一个简介，或者说是一个简单的陈述，因此笔者注意到很多的业者错误地使用了这个工具——仅仅是将自己知道的信息简单罗利了出来，便堂而皇之地称之为brief，不得不说，这简直就是滑天下之大稽的大错误。

图九  奥美内部培训教材《创建创意工作简报的用户指南》

brief其实是一个创意（新品研发、传播设计）和行动（新产品开发、媒体投放）指南，具有三个特征：

• 确定目标：首先是确定传播创意和行为需要达成的目标。一份brief——不管是创意设计的brief，还是媒体投放的brief，都需要首先告诉创意人员和媒体投放人员，本次工作需要达成的目标，以及衡量这个目标的标准。

  
  

• 指明方向：其次就是为创意和行为指明方向。brief不是一个信息陈述单，而是要为未来的创意工作和行动指明方向，这个方向是基于brief的达成目标和标准来设立的。ADK为一汽大众捷达设定的价值主张是“一款经得起考验的入门级轿车”，确定了以客户角度出发的传播主题“车 我还是选捷达”，因此为了在创意创意表现中凸显这个主题，特别指明了三个创意的方向：第一个方向是捷达是所有人的选择；第二个是捷达是适应更多不同的路况；第三个是捷达使用寿命更长。

  
  

• 提炼核心：明确创意和行动中必须强调着重突出的唯一重要信息——核心价值点。始终要让所有参与工作明白心理学的要点——人的记忆力只能记住对自己有好处、有帮助的愿意放入记忆库的唯一信息，不要轻易给消费者灌输各种各样信息传递者单方面感觉很重要的信息。

  
  

2.Brief流程制度

国际企业在新产品开发、品牌管理和传播等领域都建立了完善的brief制度，这是因为品牌管理和塑造绝不是一个部门的事情，仅仅依靠一个品牌中心或者市场部，品牌的发展是缺乏动能的。

其次国际企业将战略实施和落地执行，大多都是采取平衡计分卡，在企业内部成立品牌管理委员会，如IBM和可口可乐公司就是采用这种形式；或者就是建立以品牌为中心的管理层，如德国大众和日本丰田汽车。

图十   奥美为客户创建的brief工作流程

在平衡计分卡的执行过程中，不管是以品牌为中心的管理层，还是品牌管理委员会，都需要建立完善的品牌管理流程，在这个流程中最有效的工具就是brief。

brief以书面形式保证上情下达，保证工作开展不会走样，始终按照核心价值进行。

流程是工作顺利开展中有效沟通的保证。

笔者注意到，国内公司普遍没有建立brief制度，这也导致公司中很多想法在落实的过程中，遇到了层层障碍，工作推进并不顺利。笔者渴望国内公司有一天注意到brief的重要性，能够根据自身实际状况建立合理的品牌管理流程和brief制度。

3.Brief工作表单

笔者先后使用过电通和奥美的brief工作表单，总的来说，这两家公司的brief都是非常简单且明确的。所以笔者斗胆将二者结合了起来，成为直到今天也在使用的工作表单。

图十一  宝洁（P&G）品牌经理使用的brief

笔者目前使用的brief包含以下部分：

• 广告目的The Role of Advertising：为什么撰写这份创意工作简报？Why is this brief here?这里确定本次广告的目的，没有目的，往往是无的放矢，广告会缺乏目标而失去效果。

  
  

• 目标消费者Target Marketing：我们想要影响谁？Who are we trying to influence?我们对谁说是很关键的，所以在这里区分了目标受众特性、目标受众需求和目标受众洞察三个部分，其中洞察是最关键的。

  
  

• 利益点Benefit：我们希望消费者在本次沟通采取什么行动？What do we want them to DO as a result of this communication?这里阐述品牌（产品/服务）带给目标客户群体的好处是什么，重要的是说明功能利益点和情感利益点分别是什么？

  
  

• 核心概念Core concept：我们期望如何努力通过沟通实现这一目标？How do we expect communications to work towards achieving this?根据上表格的功能利益点和情感利益点提炼核心价值，就是电通所谓的“桥梁效应”，这里明确指出价值主张。

  
  

• 创意构思 Core Idea：我们想要传达什么呢？What are we trying to convey?这里就是对目标消费者说什么？说什么很关键，内容为王的时代就是关键词营销，内容的精确传达，能够让消费者从内心感知到关键词，愿意记忆这个关键词。

  
  

• 创意出发点Be creative：怎样让消费者理解这个创意？What will help people to KNOW this?这是根据创意构想给创作部门指明创意的方向，这里要求填写brief的人预先在内心就要对最终成品有一个自我设想，根据设想来设定这个方向。

  
  

• 创意调性Style：怎样让消费者感知这个创意？What will help people to FEEL this?创意调性是根据目标受众的喜好来决定的，比如食品可以使用鲜艳的色彩，但是鲜艳色彩使用在药品方面就不合适了。

图十二  笔者使用的brief创意工作简报

brief的填写是一个过程，初期填写的时候会消耗很多时间，往往还不容易达成目的，但是只要勤加练习，熟能生巧，brief的填写也会越来越娴熟。不可否认，填写brief需要多多练习，更需要多多思考。

今天很多业者错误把brief当做信息简述，这是不对。brief需要的是逻辑思考，在信息陈述中为未来工作确定目标、指明方向、提炼核心。如果达不到这三个目的，brief是不成立的。

Part 5.写在最后的话

今天终于写到最后一篇了，历时整整五个星期。

之前曾经断断续续撰写过关于品牌管理全案工作的文章，但是思考并不成熟，当中也出现了不少逻辑错误。之后的岁月中，反复思考，将其中逻辑关系一一梳理清楚，才决定重新着笔。

笔者当年师从李魏正先生和唐唯翔先生学习CI和CIS，逐步过渡到了品牌；间接师从中西元男和郑智化两位业界先驱，得承大哥徐智明先生引进了大卫·A·艾克的品牌书籍，得以拓展视野，后来在电通又得到台湾电通和大卫·A·艾克的品牌知识体系，参加了电通冈琦茂生先生的品牌培训，能够进一步获得提升。

而菲利普·科特勒、凯文·莱恩·凯勒和让·诺埃尔·卡普弗雷尔先生的书籍更是让笔者大开眼界，之后的原田 进、山田敦郎、八卷俊雄、加藤邦宏、胜冈重夫、石川英纪等各位品牌领域大咖的知识给笔者带来的更是前所未有的启迪。

笔者昨日重新翻开林盘聳先生撰写的《企业识别系统》——1985年首度出版的作品，于今日阅读，依然是受益良多，正如苏格拉底所言：我唯一知道的就是我一无所知。

品牌之道上还需砥砺前行。

——  延展阅读  ——

详说品牌全案：（一）品牌战略如何规划？

详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？

详说品牌全案：（三）品牌传播如何规划？

详说品牌全案：（四）品牌内化如何开展？

作      者 I 平沙逐浪  泊舟听雨

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

资料来源：

理查德·鲁梅尔特《好战略  坏战略》

赛门·西奈克《start with why》

肯尼斯·霍博/威廉·霍博《清教徒的礼物》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

沃尔特·艾萨克森《马斯克传》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

叶明桂《出圈》

德勤《B2B品牌设计》

罗恩·弗里德曼《最佳工作场景》

小熊英二《隐性社会规则》

笛卡尔《谈谈方法》

IBM品牌手册《事业和信念》

林盘聳《企业识别系统》

艺风堂《日本企业形象丛书》

中西元男《日本企业识别设计1、2》

原田 进《设计品牌》

山田敦郎《品牌全视角》

AMD企业官网

TOYOTA企业官网

阿里巴巴集团官网

VIVO企业官网

小米官网

培生国际品牌声音管理手册（2018年版本）

Microsoft品牌识别管理手册（2019年版本）

IBM品牌中心

TOYOTA品牌管理中心

BMW品牌管理中心

AMD品牌管理中心

需要《奥美创意工作简报指南》请扫描上方二维码联系

——  我们是谁  ——

Lightao引力π是一家专注数字时代的品牌建设和管理的咨询机构，为B2C和B2B领域客户，提供适合移动互联网需要的品牌塑造和品牌管理解决方案，满足数字化品牌资产的建立和累积。我们深信不疑，数字化品牌之道是未来的必然趋势，一定能够成为企业参与市场竞争获得增长的全新动能，我们坚定不移地在数字化实践和业务增长之间找到平衡点，为企业业务增长推波助澜。

我们将为客户提供品牌战略、品牌表达和品牌传播全方位品牌管理服务，帮助企业在数字时代竞争中获得可持续的竞争优势。旗下蜜蜂小组关注专业新知和前沿技术的应用；下设有“PDCA做品牌”微信公众号，聚焦品牌专业知识和专业技能传播，“无限思考π”聚焦专业知识的交流和沟通，“me-we”聚焦结构化思维工具。

我们先后服务宇通商用车、隆基光伏、天江药业、华住集团、中国电信、浙江中烟、中国移动、一汽大众、银犁冷链、民生银行、中国银行、中铁二局地产等客户。如果您也同样是执念于品牌的人，欢迎关注我们的公众号，欢迎进入专业的分享交流群，和我们一起在品牌领域探索和进步。

【版权说明】本文内容由PDCA做品牌原创，图片（部分）及视频来源于网络，著作权归原作者所有，转载请联系开白，反对洗稿。

好知识是一辈子的良师益友

不管所传递的是一个观念、一个道理，甚至仅仅是一句话

能够对你有所启发，就在文末点击「在看」吧

注：本篇收录于To B CGO 出品的畅销书《To B增长实战之高阶思维与实战技能全解》中，欢迎购买纸质书反复查阅。

1.PMM与市场人员的协作

2.PMM与产品经理的协作

3.PMM与销售团队的协作

4.PMM岗位职责

5.PMM与产品经理的岗位职责区分

6.GTM体系指标与PMM绩效考核

7.PMM团队搭建     

1. 为什么PMM在国内岗位比较少，对于大部分企业是新鲜事物？

2. 为什么国内企业常配有产品经理、解决方案架构师、售前、文案岗位，却很少见？

3. PMM岗位？公司是否需要设置PMM岗位？

   
   

这一部分将解答这些问题。

互联网时代，有句热门的话：人人都是产品经理。

不仅如此，还有专门的运营书籍，标题也是《人人都是产品经理》。一时间，对于非码农专业但是又想投身IT/互联网行业的人来讲，产品经理成了人人追求的香饽饽。

互联网公司的主要业务是面向C端的，业务场景和产品逻辑比较好理解，对个人的专业背景要求并不高。这里的“专业背景”不是指营销或者运营专业技能，而是指某个特定领域的技术知识，比如数据库领域的基础知识、IC芯片设计相关知识。所以ToC业务的产品经理相当于自动免修了“专业课”，因而门槛也相对较低。当然，优秀的产品经理一直都是稀缺的。 

 

传统的IT企业其实也是有产品经理岗位的，只是并不如互联网公司那么热门。当互联网公司的产品经理岗位热潮延申到了ToB企业服务类公司的时候，由于 ToB和ToC公司的背后商业逻辑完全不一样，大家发现传统ToB企业里的产品经理和互联网公司的产品经理无论在工作内容，还是在话语权上，都有非常大的差异。

除了提供SaaS服务的公司可能会更接近互联网公司风格外，传统的ToB和ToC背后的业务商业逻辑差异决定了两类公司里的同样岗位，在具体工作时本质上的差异。

两者之间的差异主要体现在决策链的长短和复杂程度。相应的，每一件事情都有决策链，包括采购决策链、软件上线决策链、软件版本变更决策链……这在C端只是一秒钟的事情，在B端可能会花费数月，甚至可能长达一年。

从厂商端来看，B端的产品通常会比C端的产品“重”很多，迭代的频率要低很多。

除非出现致命bug外，不太可能出现产品经理给程序员提需求第二天就要出新版本的情况。也不会出现产品发布新版本第二天立马有海量用户来使用的情况。

如果仔细观察ToB软件公司，通常一年会发布一次大版本。成立时间久的公司甚至两三年才发布一次大版本。这中间的两三年只发布LTS版本，即Long Time Support版本。因为企业级用户更追求产品的稳定，而不是眼花缭乱的新功能。   

以知名的数据库公司Oracle为例，它的历年版本时间如下：

• 1985年，Oracle第5.0版

• 1986年，Oracle发布5.1版

• 1988年，Oracle第6版

• 1992年，Oracle第7版

• 1997年，Oracle第8版

• 1998年，Oracle 8i版

• 2001年，Oracle 9i版

• 2003年，Oracle 10g版

• 2007年，Oracle 11g版

• 2017年，Oracle 12版

可以很清晰的看到，Oracle每个大版本之间最短间隔3年，最长间隔10年。

当然，并不是说没有大版本发布的年份，Oracle就闲着啥都不做。他还是会有小版本的发布，局部的更新与优化，以及技术的创新。

这就是典型的ToB产品更新迭代的发展历程。

我在技术社区看到用户就某软件公司每年都出新的大版本的吐槽：“每年都要更新一次，更太频繁了”。刚刚对上一个版本使用熟悉，就要学习新一个版本了。而且，由于基础软件的属性，导致更新版本后，上层的应用可能还需要重新适配测试才能上线。这在To C业务中简直不可想象的。甚至因为To C版本更新频繁，带火了“敏捷开发”的概念。

用户之所以会有这样的吐槽，是因为在用户端对新版本的使用也有决策链，并非像C端那样简单。在正式上线之前不仅要对软硬件本身的适配进行测试，还要对软件和软件之间进行测试、不同场景的测试，甚至可能还要做应急方案，以确保上线后系统能够稳定运行。完成一系列演练之后，也并不是马上能够上线的，还要根据公司的运维周期，择日选择上线。早些时候，银行每年只有4次变更的时间窗口。   

有个经典的故事，某制造业客户为了保持系统稳定性，用的软件版本还是十年前的。这在ToC的业务场景里是难以想象的：十年可能都已经换了好几波互联网公司了，何况是某个软件版本。

B端的产品从调研、立项到产品研发发布之后，通常还需要架构师、售前等多个角色一起配合完成产品落地到售卖过程。

哪怕像CPU看起来这么独立产品，公司也有专门的做主板/主机参考解决方案的部门，将其参考设计提供给下游合作伙伴，同时还要配有很多介于产品研发和客户售卖之间的岗位来做基于产品的营销，帮助内外部对公司的产品和技术的理解。通常这个岗位会叫技术市场工程师Technical Marketing Engineer（下文简称TME）或产品市场经理Product Marketing Manager（下文简称PMM）。

15年前，我在Intel亚太研发中心做产品市场工程师，主要的工作分为两部分：

• 在新品CPU发布前，从CPU产品的alpha阶段开始，经历Beta、Qual，以及Pre-release的每个阶段，直到CPU新品发布，对CPU研发的每个阶段以及最终的发布版本进行竞争性分析与测试调优，并通过项目经理将结论反馈至研发端，供研发人员对产品进行优化，同时为最终的新品发布提供各类对外宣讲的数据和材料。

  
  

• 产品发布后，向合作伙伴和客户培训最新产品技术和配套的方案；并且为他们提供相应的技术支持，确保我方的CPU性能在对方的环境里保持竞争性优势。

简单来讲，我的日常工作就是产品发布前写测试程序、调优、分析结果，产品发布后向用户宣讲最新的CPU性能、功能特点，并帮助我的用户写测试程序、调优。我不设计CPU（研发）、也不会去定义CPU的功能指标（产品经理），但是我要通过测试结果反馈新款CPU是否达到性能预期、是否具有竞争力，同时还需要帮助我的客户理解新款CPU的新功能特点，并被整合利用到他们的竞争性材料中。

正因为有这样的岗位存在，才能够让产品在用户生态端（用户和合作伙伴）中实现利用程度最大化。越是复杂的产品、越是高精尖的产品，越需要有这样的岗位来打通产品研发端与用户端之间的最后一公里。

这类岗位在Intel非常常见，而且这类岗位的薪资比常规的研发要高一些，因为要同时兼具专业知识和市场敏感度（marketing sense）。一般的市场部是不具备这样的专业背景，而纯研发人员又缺乏了对市场的敏感度。

不仅Intel有这样的岗位，很多外企都有类似的岗位。但是国内的公司很少看到。我们在招聘的时候发现候选人很少，连很多猎头都没有听说过。原因很简单，国内做标准化产品的公司太少了，绝大多数都是为客户做定制化开发的。既然没有产品，又何需设置这样岗位呢？

不过，随着近年来国内创业气氛越来越浓厚，做产品的公司越来越多，我们看到各家公司对这个岗位的需求开始起来了。因为老板们在营销产品的时候发现总是少了一点什么。

敏锐的老板已经快速觉察出来：或者是材料写的不对味，总是无法直击客人痛点，导致客户和生态端无法充分理解和整合最新的优势功能；又或者是发现有些职责缺乏明确的owner，比如好像产品经理和售前都可以做，但是都觉得不是自己的工作职责。   

因为产品的生命周期有了产品经理、有了研发、有了售前和销售，但是缺了一个岗位——产品市场经理PMM。

          

产品市场经理和产品经理岗位看似多有重叠，是否会发生岗位冲突？这两个岗位的职责差异是什么？任职能力差异是什么？如何筛选出合格候选人？这部分将会介绍。

          

上文阐述了为什么做产品的ToB公司需要设立PMM岗位。但是相信还是会有很多公司为了节约成本，将产品经理当做产品市场经理来用。如果产品简单的话，也许复用还可以暂时解决问题，但是如果产品的走向越来越复杂，技术门槛越高，老板们迟早是需要招聘PMM岗位。

为了帮助大家及早布局岗位，下面我们就来分析下产品经理PM和产品市场经理PMM之间的差异。

AWS是业内典型的IT企业，同时兼具一定的互联网风格。我们以AWS的产品经理PM和产品市场经理PMM岗位职责和岗位要求作为例子，来分析这两个岗位的差异。

这两个都是去年发出来的岗位，可以根据Job ID搜搜看，也许到本书出版时岗位还在。招聘信息原文是英文的，为了便于理解，我把英文内容里面关键信息总结出来（并非逐字逐句翻译），用斜体字写在下方。   

• 岗位名称：Sr. Product Marketing Manager, GC Product Marketing（AL/ML）Job ID: A1870095

  岗位名称：资深产品市场经理岗（AL/ML方向），隶属于大中华区产品市场部门

          

岗位职责：

• Product marketing is the critical role of acting as the Voice of the Customer to the company, communicating the product value to the market. The inherent business demand of this position is to drive customer engagement, facilitate marketing program along with the product lifecycle.

  产品市场的角色：将客户的声音传递至公司、将产品的价值传递至市场，伴随产品生命周期的市场与客户推广。

• The Product Marketing Manager is a not only technical but also strategic position. The position will be a key driver who can drive the data-driven services adoption of internet companies, traditional Enterprise, Startups, Developer communities’ IT environment. It means the position needs to have the ability to communicate with IT professionals, business executives, developers, IT Ops and data scientist/ data engineers.

  产品市场经理的角色：推动产品在不同类型客户群体中的使用，需要技术但也需要战略视角。非常广泛的沟通对象：专业人员、商务人员、开发者、运营工程师、数据科学家/工程师（这个是ML/AL特有的沟通对象）

  潜台词：能够跟什么人都可以进行良好的沟通

          

• In addition, the product marketing manager needs deep understanding of cloud computing technologies, particularly database, big data, AI/ML, IoT. Since the pace of innovation of cloud computing is so quick, the person should be willing to catch up with new technologies and use-cases proactively.   

  对产品市场经理的额外要求：对相关的技术了解和快速学习

          

Role and Responsibilities（岗位职责）

• Design and Deploy the AWS Data-Driven Products( AI/ML) go-to-market strategy into marketing programs to accelerate the service adoption.

  做GTM策略

          

• Drive and lead new service launch programs to strengthen AWS thought leadership and technology awareness.

  强化市场对公司技术的认知

          

• Developing marketing tools and campaign assets to attract new prospect and customers to generate product demands and marketing leads.

  做拉新的工具帮助leads-gen

          

• Build and strengthen the influencers’ community to generate businesses in the Enterprise, Startups, and Developer communities.

  和客户、开发者社区的沟通

  
  

• Work closely with AWS service teams, Platform BD, PR, and other marketing managers to ensure the AWS message is reaching a broad audience via events, seminars, webinars, and other GTM activities.

  对内：和公司各部门沟通、开会，包括技术、商务、PR、各类市场人员

          

• Build an effective evangelism content plan to drive awareness, adoption, and usage of the AWS platform.

  做内容

          

• Co-work with key persons in the appropriate partners to make new IT trend.

  和合作伙伴的沟通   

          

• Travel, as necessary to execute marketing initiatives.

          

Basic Qualifications（基础任职要求）

• Passion to revolutionize the Internet Companies, Large Enterprise, Startups and Developer communities in China

  
  

• 10+ years of relevant work experience in ICT Vendors (ISV, H/W vendor, Service provider, SIs) as a product marketing, consultant, product manager.

  
  

• Understanding the Internet Companies, Enterprise, Startups, Developer communities’ IT ecosystem in China.

  10+年工作经验、对客户了解、有产品市场/产品经理/咨询经验

          

• Proved experience in product GTM programs, new product introduction programs.

  
  

• Deep experience in building concise marketing content (Vision Demos, PPT, whitepaper, datasheet, web content, Youku and online videos) – examples required for consideration of position.

  会做各种花式材料：demo、视频、写白皮书、写网页等等

          

• Superior oral and written communication skills with an innate attention to detail.

  
  

• Great presentation and demo skill. Ability to present ideas to various levels of an organization to gain support for initiatives.

  
  

• English skill, for reading and writing e-mails and documents, and having conference calls with counterparts in HQ.

  内外部良好的沟通

          

• Proven success in managing time and juggling multiple projects in a high growth environment where priorities shift fast.

• The demonstrated ability to work independently and autonomously.

  能在复杂环境中独立操盘

          

Preferred Qualifications（加分项）   

• Experience working in a fast-paced and highly cross-functional organization

  
  

• Experience working on Cloud technologies, particularly the database, big data, AI/ML and IoT technologies.

  
  

• Bachelor’s degree in Computer Science, Marketing, Technical, or relevant field of study

  
  

• MBA preferred

  技术背景、计算机/营销相关专业

        

总结下产品市场经理岗位相关的信息：

隶属于：产品市场部门

职责：

• 作为客户和公司的桥梁；

• 通过对内、对外的口头和花式（视频、白皮书、网页等）各种形式沟通；

• 将信息在公司内部的不同部门（从技术到商务到PR）、外部的不同类型客户（用户、开发者社区、IT运营等）准确传递。

          

四大任职要求：

• 非常优秀的沟通能力；

• 会做各种材料；

• 懂客户；

• 同时有技术和营销背景最佳；

          

基本上就是全才了。

          

#岗位名称：Product Manager, Amazon Web Services, Greater China Solutions Research and Development Center Job ID: A1872220   

产品经理岗，隶属于大中华区研发中心

https://www.linkedin.cn/jobs/view/2869341296

          

岗位介绍

As a Product Manager-Technical, you will own defining, executing, and delivering a solution roadmap that delivers a unified experience for business customers and technical builders to increase the rate of innovation, and magnify our impact through enabling more business units. This role is inherently cross-functional — you will work closely with engineering, science, solution architects, products, finance and executive teams to set strategy, launch solutions, drive adoption, and develop and grow business opportunities for AWS. A successful candidate will be highly analytical, work with technical customers to identify and prioritize needs, able to effectively influence up and across the organization, and adept at synthesizing a variety of technologies and capabilities into high quality, simple solutions and applications that customers love. Meanwhile, you will be expected to design solution go-to-market strategy as programs, e.g. innovation labs, game days or hackathons. You will work direct to our end users to deliver the value of our solutions and to collect feature requests.

          

定义产品roadmap并落地。跟各个团队（工程师、科学家、解决方案架构师、财务、销售等）沟通制定产品策略以及销售目标；

需要和技术客户打交道、需要了解各方面的新技术、需要设计GTM方案；

          、

Your Responsibilities Will Include（工作职责）

• Lead the development of the customer experience for interfacing on top of AWS products

• Define creative, high quality, and clear solution roadmaps based on team strategy and vision.

  做产品的roadmap

          

• Develop detailed, crisp business requirements and user stories that can be used to create solution specifications and architecture for each solution and application.

  做案例   

          

• Manage prioritization and trade-offs among customer experience, performance and operational support load.

  定产品功能

          

• Create buy-in for the solution vision both internally and across key partners.

  内外部游说让大家买单

          

• Proactively identify and resolve issues that may impair the team’s ability to meet strategic, financial, and technical goals

• Design GTM programs and deliver solutions/programs to AWS GTM teams

  设计GTM方案

          

• Coordinate global solution team and AWS GCR team to fully utilize intelligence and resources

  和解决方案团队合作

          

• Participate in open source processes

• Supervise the journey of a solution identification/qualification/development/launch/operations

  产品全流程管理

          

• Capture and share best-practice knowledge with the AWS solutions architect community

  和架构师合计怎么才能最好的推销产品

          

• This is a unique opportunity to join a team that is working to change the cloud industry; we aim to enable millions of people to enrich their experience with everyday cloud experiences that become smarter over time, help them leave a healthier lifestyle, and have closer and more meaningful interactions with their customers.

          

BASIC QUALIFICATIONS（基础任职要求）

• Strong knowledge of software development tools, DevOPS process and methodologies   

  熟练使用软件开发工具、Devops工具

          

• Computer Science or engineering degrees highly desired

  需要计算机专业或工程师相关专业

          

• 8+ years of professional experience

• 3+ years of product design/development

• Experience working on at least one of: large scale transactional systems, distributed systems, big data systems, ML tools, internet applications or cloud services.

  相关专业的技术背景

          

• Experience leading cross-functional teams to deliver products and projects.

• Experience defining multi-year product strategies and executing on associated roadmaps

• Experience coordinating requirements across customer groups

  能跨部门、跨客户类别沟通

          

• Experience in project management

• Experience in consulting/business development

  有项目管理、咨询/商务经验

          

PREFERRED QUALIFICATIONS（加分项）

• MBA or Master’s degree

• Broad technical breadth and depth including familiarity with mobile apps, streaming big data, web services, and back-end application infrastructure

• PMP certified

• Strong skills in using axure or other UX design tools

• 5+ years in working in IT services/consulting company

• 3+ years in working in internet/mobile China company or business units

• Proven track record of taking ownership and successfully delivering results in a fast-paced, dynamic environment

• Passion for creating innovative solutions for consumers in households   

• Experience delivering innovative software products and services in a high growth environment

  有广泛的和深度的相关专业知识、会画原型图

          

• Comfortable assessing and taking risks

• Strong verbal and written communication skills with demonstrated experience engaging and influencing senior executives

  沟通技巧

          

• Strong analytical and quantitative skills with the ability to use data and metrics to back up assumptions, recommendations and drive actions

  会分析数据

          

• Demonstrated ability to understand and discuss technical concepts, manage tradeoffs and evaluate opportunistic new ideas with internal and external partners

  会权衡需求是不是真的要做

          

• Experience with developer/scientist evangelism

• High attention to detail including precise and effective customer communications and proven ability to manage multiple, competing priorities simultaneously

• Ability to think strategically and execute methodically

• History of teamwork and willingness to roll up one’s sleeves to get the job done.

• A willingness to travel and the ability to work autonomously

• Strong written and spoken communication skills in English/Mandarian

• Demonstrated ability to adapt to new technologies and learn quickly

  各种软性要求：团队合作、出差等等

          

总结下，产品经理岗位

隶属于：研发中心   

岗位的职责：

• 定义产品功能和roadmap并落地执行；

• 对产品的全流程管理；

• 和解决方案团队合作；

• 对内外部的游说，让大家对产品buy in；

          

这个岗位的四大任职要求：

• 技术专业背景，最好是计算机专业毕业；

• 懂产品开发工具；

• 会画原型图；

• 跨部门沟通与项目管理经验；

          

从上面两个岗位的职责描述、对人员的任职要求来看，产品市场经理PMM和产品经理PM具有不少共性：

• 都需要具有面向不同人群的沟通技巧；

• 不同程度的技术/专业背景；

• 工作职责之一围绕产品，推动内外部对产品的认知和了解，推动产品Go-to-market；

两者之间的差异也是非常明显。

从任职部门来看：

• 产品经理PM隶属于研发部门；

• 产品市场经理隶属于产品市场部门；

据我所知，AWS的产品市场部门挂在市场部下面，而且在中国有一个不小的团队。  

可惜国内99%的公司没有设立产品市场部门。我和朋友们经常探讨的话题之一就是如何说服老板设立产品市场部门。至于是挂在研发下面还是挂在市场部下面，都没关系，大家日常都是要一起合作的，重点在于补齐产品生命周期的最后一个环节。

如果你们公司设立了，说明贵司是真的在做产品，而不是把解决方案当做产品来做。

从岗位职责来看：

• 产品经理PM更关注产品的功能定义和roadmap，以产品为核心的各类沟通；

• 产品市场经理PMM更注重内外部、各类团队的沟通，并通过各种类型的材料将信息准确的传递。我们以前有位同事还要和技术类媒体的实验室沟通，确保技术类媒体对产品的正确解读；

从人员任职的要求来看：

• 产品经理PM更注重专业背景，最好是科班出身，对技术广度和深度兼顾，最好有良好的跨部门沟通能力和项目管理能力；

• 产品市场经理需要有强大的内外部沟通能力，从技术到非技术，从外部客户到内部PR，同时还要会做视频、白皮书、网页等各种花式材料；

简单来讲：

产品经理PM要知道怎样做出来的产品是最受欢迎的，产品市场经理PMM要知道什么样的产品故事是最受欢迎的。

产品经理PM要懂时髦的技术与产品的结合，产品市场经理PMM要懂人心和产品的结合。

技术和制作内容的工具都可以通过学习来提升，也是容易被看到和认可的。能把故事讲到对方心里的，是可遇不可求的技能。

这是术和道的区别。

在国内，大家往往会比较重视“术”——技术专业度、产品功能定义、打造解决方案等等。这是看得见、可以衡量的。

往往忽略“道”——如何更好的包装产品和技术让不同的群体都认可。优秀的产品市场经理PMM本质上就是产品和技术的布道师。

举个简单的例子。

如果大家习惯浏览同一个领域的国内厂商和国外厂商的官网时，就会发现哪怕国外公司的产品还在早期阶段，官网一定已经做得很精美，有动听的故事（case study），不管产品本身如何，起码从认知角度来讲，让你觉得对方是一家专业的公司，不是随便玩玩的。官网的页面布局、客户成功故事会让你愿意去主动联系对方公司，进行下一步深度沟通。

而国内大部分公司的网站在视觉效果上看着像是同一个供应商做的。给用户的感觉就是为了做官网而做，并非从认知里觉得官网是一个介于用户和公司的沟通桥梁。

如果公司有做数字营销同事或者团队，会知道哪怕没有做SEM，每天官网的访问量和带来的商机也是一个不小的数值（一年可能高达上亿）。

所以，你是否愿意为这些商机投入人力对官网的页面重新进行布局、对产品的故事重新进行梳理呢？

          

如何搭建一套适用于本公司的GTMM指标体系，通过OKR和KPI结合的形式来引导PMM工作。

前面我们探讨了产品经理PM和产品市场经理PMM之间的差异，以及ToB场景里为什么只有产品经理PM是不够的，还需要产品市场经理PMM来完成整个产品的生命周期。

对于大部分国内的公司，其实已经陆陆续续开始摸索产品Go-to-market工作，并且在无意识情况下开展了部分工作。但是如果作为产品生命周期的一部分，认真严肃的思考这部分工作如何系统性来完成和评估的话，本文可能会提供一些线索。

为了规范工作目标和职责，我们需要对产品市场工作进行体系化建设，搭建一套最适合本公司的指标体系，确保不同人员依旧可以按照同一套逻辑去工作。同时，也通过这套系统化的工作，来给不同职级的人员设定OKR和KPI。

为了方便理解和简化描述，我们将产品市场工作抽象成一图一表，即如果公司有多条产品线（含多个子产品），那么这些产品的Go-to-market工作可以通过一图一表来进行评估。

评估指标

在介绍一图一表之前，首先介绍下评估的维度和定义。   

图1：评估指标示例

图1为一套评估指标示例，我们为所有的产品线设计了16项指标，分为三部分：

• 第一部分是基础工作，包含7项内容，比如白皮书、官网落地页等等；这7项组成了产品GTM的基础套件，也是基础的销售工具；

• 第二部分是行业影响力，包含6项内容，比如是否入围了重要的榜单，是否完成了行业通用测试，是否参编了行业标准等等；

• 第三部分相对特殊，并非每款产品都适用。

要说明的是，每家公司的产品类型不一样，指标体系也需要进行相应适配和调整。比如基础软件的产品有信创要求，但是应用类的产品没有这方面的要求，就不需要设定这个指标。所以读者可以根据实际情况来设计一套适用于本公司产品的指标体系。

产品GTM成熟度GTMM

有了指标体系以后，可以根据这16项指标的完成情况，将产品go-to-market成熟度分成4个等级：从GTMM1到GTMM4。   

产品生命周期的不同阶段对应的GTMM级别要求也不同。

          

例如，新品起步阶段，需要至少具备2项基础能力，对行业影响力不做要求。但是在产品大规模推广复制阶段，不仅要完成基础能力所有指标，还需要不断强化行业影响力。

通常来说，市场作为前头军，GTMM的发展阶段要比产品成熟度早一拍。

          

一表：公司产品GTMM表

根据上面的GTMM的16项指标体系，就可以将公司的所有产品对应的进行梳理成表格并根据完成情况匹配以不同等级的GTMM。

通过表格色块情况和等级情况，各个产品线GTMM的状态一目了然。   

那么PMM的工作任务和目标从这张表上就能看出来：和产品经理PM一起推动每条产品线从GTMM1向GTMM4发展，即：

1. 将白色部分转化成色块（发展阶段的产品）

2. 有色块的部分进行迭代更新（成熟的产品）

在季度末、年末的时候，只需要将这张表格拿出来，和上一个季度、年初的情况做比对，是否已经填满所有色块，有色块的地方是否跟随产品版本发布进行了相应的迭代，PMM的工作质量评估就完成了。

一图：公司产品成熟度全景图

如果从更高层面去评估所有产品线情况，我们则需要一张图。

如上图所示，横轴是GTMM的级别，纵轴是产品研发的成熟度级别。每个产品都能够在图上找到自己的位置。同时，我们用圆形的面积大小代表产品的销售额。 

 

基于此图，可以制定产品的销售推广策略以及未来投入资源。

通常来说，公司的主打产品或者明星产品应该位于最右上角并且饼最大，如AAA。而公司的新产品应该位于最左下角并且饼最小，如CCC。

理论上来讲，所有的产品都应该落在对角线下方，即产品的GTM成熟度应该早于产品的研发成熟度。

但实际上的情况则不一。

比如产品BBB，他的产品成熟度已经很高了，但是GTMM等级连3级都没有。他的饼图也很小。说明产品经理只关注产品本身，却忽视了市场推广，产品的营收小也是情理之中，毕竟好酒也怕巷子深。根据这样的情况，需要给BBB产品经理提出工作建议，并匹配以富有经验的PMM一起完成产品的Go-to-market。

比如产品EEE，他的产品成熟度还在早期阶段，但是已经达到了GTMM4，营收还比较小。说明这款产品的市场热度很高。是否要加快其产品的研发速度和销售力度？   

产品FFF则处于比较完美的状态，并且是冉冉上升的新星，可能是公司下一个明星产品。

上文介绍了如何利用一图一表来系统性的评估公司产品成熟度。

相应的，我们就可以相对量化的来评估PMM工作情况，制定PMM的工作目标。

每一项指标背后是一轮又一轮的沟通和内容输出。就不展开来阐述了。

但是这只是PMM工作的70%。

在上一篇文章中我们提到过AWS的招聘要求，PMM需要多种形式的创建内容、并且要面向不同人群的沟通和布道。

譬如，从传播效果来看，通过漫画形式来介绍产品。

又譬如，从技术布道师的身份去和媒体沟通和介绍最新的产品和技术。

再譬如，和社区的联合推广计划。

还有，竞品和友商的情报分析。

…….不一一列举

但是从公司和管理的角度来看，把握好上面一图一表以及指标体系，并且进行反复迭代，已经是能够保障公司的产品Go-to-market很好的完成。

不积跬步无以至千里，扎实的基础才是构建高楼大厦的前提。

希望这一套方法论可以帮助到真正在做产品的公司。

候选人少，岗位新，决定了这个岗位招人困难。好不容易说服老板拿到HC，如何在短时间内快速招到候选人是每个leader要解决的问题。   

从长远发展角度来看这个岗位发展规划和职业路线是什么？

在明确产品市场团队的工作目标和成果后，终于走到了构建产品市场团队的时刻。这时候最大的挑战才会出现——缺人。Headcount终于批下来了，结果候选人寥寥无几。

在国外完全不会出现这个情况，但是在国内，这是普遍存在的困难。如果不相信的话，可以在招聘网站搜一搜这个岗位，你会发现招聘这个岗位的公司很少，投简历的更少——候选人甚至都不知道这个岗位是做什么的，又或者候选人更想去投产品经理PM或者售前架构师这类熟悉的岗位，但是一时半会没有找到心仪的工作，于是来面试，这样自然浪费双方时间。

AWS的招聘介绍里面其实已经暗示了PMM候选人的几个来源：

• 上一份工作也是PMM

• 从产品经理PM转型

• 从咨询顾问转型

我个人觉得售前也是很好的候选人来源。特别是有一些上了年纪的售前和咨询顾问希望降低出差频率，又要保持对市场的敏感度，他们具备优秀的软技能和技术背景，产品市场经理是个很好的转型方向。

另外还有一类潜在的人选，但是需要甄别。这类是想要转前台的技术人员，比如项目实施人员。他们也是常年在一线并且和客户打交道，拥有丰富的用户侧产品使用体验，但是偏重于技术实施，并非每个人都具备良好的商业敏感度。

我在前文一直反复提商业敏感度（business sense）和市场敏感度（marketing sense）。我们在招PMM的时候，通常会对候选人有个要求：具有良好的商业敏感度（business sense）。

什么叫做business sense？很难用非常精准的词语去描绘。

如果一定要讲的话，就是对业务的敏感度，知道如何用最恰当的形式（对方的频道和对方沟通，使得对方能够获得自己想要传递的信息，即“我知道你想听什么”；同时能够从双方的沟通中准确的抓取关键信息，并作为之后交流或者分析的基础，即“我知道你在说什么”。这背后是经验的积累、对人的认知、对沟通技巧的把握。

在国内，同时具备技术背景和良好的商业感知度的优秀产品市场经理PMM是很难招到的。

一、是这类候选人本身就很稀缺。

二、是国内对市场部的固有印象是搞搞活动发发新闻，很少和产品结合起来。这和国内公司长期不重视产品研发、以卖定制化解决方案为主有关。所以这类候选人才通常会做售前/架构师，也可能做咨询服务，但是不愿意“屈尊”到市场部。但是在在国外的公司里，产品市场部有大量的技术+商业背景的复合型人才。

除了社招之外，还可以考虑通过对现有人才的培养转型为产品市场经理。这也是比较高效的解决人才匮乏的办法。

我们不仅要培养具备合格技能的PMM，同时也需要将这个岗位纳入公司人才发展体系里，即这样的岗位未来的职业发展路径是什么？每个阶段需要达成的能力目标是什么？如何分阶段培养？比如我们对产品市场经理的转正考核之一就是能够独立做产品或行业解决方案的全面介绍，并能够回答现场考官的随机Q&A。

另外一个可以参考的做法是对新入职或新转岗的产品市场经理，需要能够通过自己的调研、沟通，完成一篇标准化案例的撰写。这个案例需要包含背景、客户遇到的问题、如何利用产品解决问题、项目成效等几大部分，特别是如何利用产品解决问题部分，需要对产品有一定认知深度。   

职业发展路线分为两种：

1. 一种是沿着产品市场路线纵向越走越深；

2. 另外一种是可以考虑进行职业路线的横向发展。

前者是基于经验的积累带来的对产品和商业的自然反射。

另外一种是这个职位有意思之处——进退自如。

“进”可以转向一线岗位，如销售；

“退”可以转向后台，如研发线的产品经理。

甚至，还可以转换职业赛道，从IT行业到证券基金业，转型做行业研究员也不失为有趣的职业选择。

以我们公司为例，我们从事的是基础软件领域，是整个IT软件体系里的基石，也是软件行业的上游。基础软件特性决定了每个行业都会覆盖。

所以我一直和PMM们讲，当你接触了各行业案例后，如果对某个行业特别感兴趣，可以沉浸到行业里进行深度研究，比如这个行业的CIO关注什么？

痛点在哪里？他们关心的和我们关注的一致吗？行业里有哪些典型的场景？如何和技术结合进行创新？作为基础软件公司，你的研究是需要从上游出发，穿透至整个IT软件生态链的，你了解的越多，就会越懂这个行业，成为某个垂直行业的专家。

如果你没有特别感兴趣的行业，你可以关注广度。因为你会接触到各行各业的案例，能否从中抽取出共性？能否看到技术变革在各行业发展的差异？能否预测各行业未来在该技术领域发展的态势和趋势？信息差让你比每个垂直行业的人看的更广、更全面。未来成为分析师也是个不错的发展方向。例如安信计算机团队的首席分析师赵阳在加入安信证券之前就是高级技术市场经理（参见公众号“计算机新风向”文末简介）。

所以我一直认为产品市场经理是个非常有发展前途的岗位，只是国内现在对这方面的认知还比较缺乏。  

 

所幸，企业服务,ToB市场正在兴起，投资界已经将目光从ToC的商业模式转向ToB专业服务。同时随着PLG的概念逐渐深入人心、国内重视技术创新和研发，产品Go-to-market成为了所有真的在做产品的公司    普遍的痛点，而产品市场经理PMM是解决这个痛点的良药，对PMM的人才渴求将会变得更加旺盛。

互联网时代，PM是热门岗位。ToB时代，PMM岗位的爆发即将开始。  

  如何领取？

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目录：

1. 商品结构是什么？

2. 什么是合理的商品结构？

3. 什么是商品结构的规划？

4. 什么是商品结构图？

5. 怎样定主导商品、辅助商品、关联商品？

6. 制定商品结构注意5个方面

7. 商品功能的3个等级

1. 商品结构是什么？

商品结构是由商品构成的相互连接的商品框架。这个框架由主导商品、辅助商品及关联商品共同组成。

1.商品结构由商品构成

2.商品之间要相互连接

3.它是一个商品框架

4.结构中所有商品有主辅之分

主导商品：也叫畅销商品，其销售占到总销售的较大份额。

辅助商品：销售次于主导商品；从某些方面对主导商品进行辅助、弥补。(比如功能、价位、款式、颜色）

关联商品：不一定每个柜组都有，是为方便顾客购买。（比如衬衣组的领带、女装的装饰链等。品牌现一般也会单独设立一个“配饰”或“配件”类）

而商品结构这个东西，可以根据企业自身的需求和所处的发展阶段等来划分。比如以快速为主要特点的初级阶段的公司，可以按照公司自身的能力来把产品划分为：

基本类：速度要求较低、款式变化小、价格较低能满足一般中低收入的消费群体的产品。

快反类：比较时尚的产品，需要快速推向市场，成本可能较高，但是当季已被证明正畅销的产品，对时间要求较高的这一类产品。

常规类：按企业正常能力和前期规划正常进行的产品。

以上面的划分思维来进行服装商品结构细分，可以包括产品的品类、价格档、面料种类、推向市场的批次、款数分布等。

2. 什么是合理的商品结构？

合理的商品结构：

1. 定位明确

2. 主导突出

3. 辅助有力

4. 关联适当

审视商品结构是否合理，首先是要在定位明确、合理的前提下，然后再分析商品组合的合理性。偏离了定位的商品组合会造成柜组之间商品内耗、冲突，造成风格、价位等单一或空缺，满足不了顾客需求。

主导突出才有利于经营的保证，各品类（商品）销售平均，业绩肯定好不了哪去。

辅助商品是对主导商品进行辅助、弥补，同时作为“后备力量”将来有可能成为“主力军”成为主导商品。

关联商品是为了方便顾客购买，如果起不到关联销售的作用，那就应该单算一个品类。

3、什么是商品结构的规划？

商品结构规划是以目标消费群体需求为导向，结合业自身的能力，将所要推向市场的产品在研发生产前对服装的品类、风格、主题、价格带等所做的合理规划。

那么在商品应季结构中，如何更好的规划结构：

1. 商品设计元素的结构与层次。

设计元素在一个设计季度中，因为销售波段的作用，会被细分出许多的小的设计季度，不同的设计季度需要不同的设计结构体现：

所以，设计师对设计元素的可持续性延伸要有明确的前规划，保证货品结构在设计顺延和销售顺延方面都具备良好的迭代更新。

2. 商品设计结构中的系列大小圈层。

系列大小也是依据应季销售波段，将货品的主推主题进行系列圈层，不同的圈层里最少形成三个以上的系列关联，将某一种流行快速的实现市场接受。

这种由系列对货品进行结构性规划，非常好量化设计元素在系列圈层中的应用。

3. 货品陈列规划与店铺结构规划。

很多国内品牌往往把货品陈列与店铺规划放给市场部门去实现或是管理，其实是不对的。

良好的应季货品结构的规划，其实在货品规划前就开始了，陈列是最好体一与反映货品在应季过程中的缺陷问题的：

所以，我们一定要在设计规划中，将陈列标准的框架带入进来，那样做设计规划，才能更为实际。

4、什么是商品结构图？

在剖商品结构时一定要用商品结构图。通过画商品结构图，梳理商品现状和改进问题时的作用非常大。

商品结构图按照商品结构的框架，主辅分明、层级有别，一层层细分，直到不能再细分。

主导中有主导和辅助，主导中的主导中又有主导和辅助，主导中的辅助中也有主导和辅助；辅助中的主导中又有主导和辅助，辅助中的辅助也要有主导和辅助。

商品结构图如同一颗大树：有主干、辅干、树枝、叉枝、绿叶等。主干是主导、辅干是辅助。辅干中的树枝是辅干中的主导，叉枝是辅干中的辅助。

商品结构图又像电脑目录路径，根目录、子目录，例如：C盘是主导，D、E、F为辅助；C:是父目录，C:Windows就是C:的子目录；C:WindowsSystem32就是C:Windows的子目录。

商品结构图也类似家谱，有祖父、父辈、同辈、儿侄辈、孙子辈（各辈分按年龄分为老大、老二、老三……）。

商品结构简略图（如下）：

5. 怎样定主导商品、辅助商品、关联商品？

原则：根据商品定位事先确定，而不是单纯按销售贡献来确定主导商品

1. 根据定位，事先认定商品结构中主导的品牌、品类、商品，辅助的品牌、品类、商品及关联商品。根据事先搭建的这个主辅分明、环环相扣的商品框架，柜组主任进行组合商品。

2. 销售排名只是一个结果，会受很多因素影响，如：商品丰富程度、库存是否充足、陈列展示是否到位、季节、天气因素等。实际工作中有许多业务人员有误区，主导商品不是通过销售出来的，只不过是商品结构中的主辅合不合理，需要通过销售来检验。

3. 部分特殊情况下主导商品不突出，如培育期、季节性商品季初铺货、季末调整库存等，除去以上情况，就要分析原因。

注：新品牌怎样确定主导的品牌、品类、商品？辅助的品牌、品类、商品及关联商品？

可根据商品部的整体定位，选择一个市场定位相似的品牌做参照，确定商品结构组合商品，然后再根据实际销售情况，结合当地市场情况和顾客需求(提前做市调）做相应的调整。本着突出重点、优势互补的原则确定柜组主导、辅助、关联商品，但最终还是以满足目标顾客群体需求为标准。

6. 制定商品结构注意5个方面

1、主导不一定就是一个品类或一个品牌

有一种误区就是认为主导就只能是一个品类或品牌，在实际经营中一个柜组可能有很多品类或几个品牌组,所以主导商品不一定就是一个品类或一个品牌，但应该是占所有品类或品牌中的少部分，也就是二八定律的20%，20%商品产生80%的销售。

2、正常情况下，主导商品销售占总销量的较大份额

主导商品是必须产生大部分营业额的商品。所谓主导突出，只要销售额达到60%–90%，都可以叫做主导商品。

案例：以上打黄色的每个月的重点品类，从此表中可以得知：

7月的主打品类是连衣裙、梭织上衣等，当然7月绝对不能上风衣、毛衣；8月的主打品类是外套上衣、连衣裙、梭织上衣等；9月的主打品类是外套上衣、风衣、连衣裙；10月的主打品类是外套上衣、风衣、连衣裙、毛衣。

3、辅助商品必须有

不能什么品类或品牌销售好，就只做什么品类或品牌，这样商品看似很 精、很经典，但款式会越来越少，顾客选择面越来越低，试想一盆花中光有花没叶好看吗？

4、重视关联商品

随着市场不断地变化，操作模式的不断推出，集合店或一个品牌涉及很多品类的现象越来越多，而且顾客的需求希望一站式的购买越来越强烈，所以关联商品就越来越多，并且重要性越来越高。

5、特价商品不能参与商品结构的剖析，它会影响整体商品结构的合理

特价商品是一个时间段的经营需求，不是常态，更不能做成常规。特价商品销售突出时,会出现主导商品不突出情况。

7. 商品功能的3个等级

1. 商品功能的第1等级（产品本身）

商品的设计，技术，品质（款式试穿，缝制工艺技术）、价格等决定商品的构成要素。这些要素构成的商品本身的结构性第1等级。

从顾客需求来看，如果产品本身有缺陷的话，那第2等级和第3等级都没有什么意义。因为商品的最基本的功能（产品本身），是获得顾客信赖的最高的条件。

2. 商品功能的第2等级（商品周边要素）

商品的结构的要素不光是眼睛能看到的有形物质。

商品所持有的生活中的作用（生活价值）、被使用的生活场景，生活方式，穿着度等商品赋予意义的重要因素。这些商品的周边要素形成了商品功能的第2等级。顾客根据商品功能的第2等级，选择能满足自身需求及期望的商品。

3. 商品功能的第3等级（卖场功能）

比如一件毛衣给店铺带来什么样的意义和价值，怎样在店铺中展开，顾客对商品的选择因场合的不同会有所不同。

所以卖场设计，提案，待客技术，各种服务、广告等也被附加了商品功能。这是商品功能的第3级。

所以说，第1等级是商品自身，第2等级是外界配合，第2等级是消费选择。

THE END

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