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第 8698 篇深度好文：8840字 | 23分钟阅读

商业思维

 

一、中国经济发展存在的问题

 

当前，中国的经济发展到底面临着哪些矛盾和问题？

 

大家都知道，在不久前的9月26号，政治局召开了一次会议。大家都认为很不寻常，感觉中国的政策可能会面临转型或者转向。

 

因为以前的政治局会议都会放到每个季度的最后，一般是在10月30号左右，但今年却提前了一个多月。

 

这次会议召开的时候，新闻报道里面有一句话非常重要：几年以来，我们提到中国经济，特别是今年的上半年，官方对中国经济的评价还是“回升”“向好”。

 

但在9月26号的会议当中，只提到了“基本平稳”“稳中有进”，类似“回升”“向好”之类的词汇不复存在。会议同时提出，中国经济还面临着很多新情况、新问题。

 

在这里，我们对中国经济好的一面不再阐述。尤其是中国的产业链，在座的企业家都在做，也有很多人工智能领域的发展、创新。

所以，我现在主要想给大家讲一讲，现在存在的一些新问题、新情况。我个人认为，可能存在这五方面的问题：

 

1.内需消费需求不足，居民消费偏低

 

第一，收入预期偏低。城市中产阶层受房贷、股市、降薪影响大，财富效应减小。

 

第二，消费倾向偏低。尽管2022年以来，居民消费倾向有所回升，但仍没有恢复疫情前的水平。2024年前三季度，居民边际消费倾向为0.6668，2019年前三季度力0.6758。（2023年居民可支配收入为55万亿，边际消费倾向减少0.019，储蓄多增1.1万亿）

 

第三，企业投资能力和意愿下降。因为受到了产能利用率低、产销率低、利润率低、应收账款高等制约。

 

这两年来，中国居民的消费水平一直偏低。特别是今年，一些大城市，比如广东、上海等一些特大城市的居民消费增速出现了负增长。调查下来，主要是这些城市中等收入群体的消费下降。

 

这部分人的消费为什么下降？主要有三个方面的原因。

一是购房。数据显示，有5000多万户家庭背负着房屋贷款；

二是股票市场。很多中产阶级受到了股市下跌的影响；

三是企业经营困境。这一点从去年开始尤其明显，很多企业因为经营困难不得不降薪，受影响的也主要在中产阶级群体。

 

这几个因素，就导致了居民的消费偏低。

 

要知道，中等收入群体是引领一个国家消费结构升级的主力，一般情况下，通过中产阶级的不断升级，我们的产业也在升级。

如果这些人的消费降级，产业也会遇到麻烦，很有可能会跟着降级。中国的产业原本在全世界范围内拥有很大的竞争力，现在要降级，包括产品质量的下降，对我们的生活影响非常大。

 

2.房地产市场仍处于深度调整阶段（行业的下行）

 

房地产+建筑业占GDP的14%左右，加上关联产业占到GDP的25%左右。经济对房地产的依赖程度、房地产金融化程度、政府财政依赖房地产的程度，远远超过美国、日本、欧洲等。

 

根据静态生产端的计算，房地产下降影响2022年、2023年、2024年前三季度经济下降约0.4、0.3、0.5个百分点。房地产影响大，新兴产业难以弥补缺口。

 

每年应该有8亿m2左右的需求。考虑到大量的二手房入市、预期走弱等，房地产的调整还没有结束，摆脱房地产对经济的影响将是一个痛苦的过程。

 

房地产风险通过宏观经济、金融、财政三个渠道向经济领域传导；经济下行；地方财政困难，债务风险较高；中小金融机构风险上升。

 

目前，房地产行业下行的速度或时间已经超出了预期。当然，这也是一个老问题，从2021年开始，中国的房地产就在整体下降。

 

特别是今年的5月17号，我们的房地产政策经过了一次大的调整，四个一线城市放开了购房政策以后，一线城市的房地产只是稍微回暖了一点，也只坚持了短短半个月，接下来又开始下行。

 

经过这么多年的发展，房地产行业的影响力可以说是巨大的。

 

在过去的两三年里，我们在希望房地产下降的同时，也希望一些新的产业，比如新能源、汽车、人工智能等领域能向上涨。这边降，那边涨，可以相互弥补，我们称之为新旧动能的转换。

 

但过去这两三年的时间证明，房地产下行的幅度太大，新的产业根本补不上去。

2021年，中国汽车行业的销售总额是18万亿，今年差一些，也达到了9万亿。而所有新产业销售额的总和大概只有4万多亿，无法弥补房地产产业下行所带来的缺口。

 

这样一来，所有与房地产有关产业的收入都会慢慢下降，消费当然就会随之下降，这是我们遇到的所有问题中最重要的一个。

 

3.地方政府债务和土地财政收入下降

 

地方政府债务问题是我国近年来面临的一个重要挑战，部分地方面临较大的偿债压力。

 

2023年以来，部分省份开始实施化债方案，财政收支更加困难，出现了乱罚款、乱收税、“远洋捕捞”等现象，破坏了营商环境，影响了基础设施投资。

 

今年预算赤字率3%，赤字4.06万亿（上年3.88万亿），专项债3.9万亿（上年3.8万亿），发行1万亿超长期特别国债，用于重大战略实施和重点领域安全能力建设。

 

2024年一般预算收入223950亿元，增长3.3%；总支出285490亿元，增长4%。基金预算收入70802亿元，增长0.1%：总支出120193亿元，增长18.2%。两个预算合计收入增长2.5%，支出增长8.2%。

但在1-9月份，两个预算收入下降5.6%，支出下降0.8％。其中税收下降5.3%，土地出让收入下降24.6%，非税收入增长很快。

 

房地产的下行，直接带来了土地财政收入的下降。2021年，我们的土地收入接近9万亿，今年大概只有3万亿。地方政府一年要减少6万亿的财政收入，说明地方的财政吃紧。

 

而且从去年开始，我们又要求地方政府化债。财政收入下降加上化债压力，导致地方的“三保”，即保工资、保基本民生、保政府运转也出现了问题。

 

于是就开始乱罚款、乱收费、乱倒查，甚至出现了一个新名词——“远洋捕捞”，指的是地方政府跨地抓企业家，要交钱才能放人。

 

这种做法严重恶化了市场环境，让企业家不敢开展跨省的经济、贸易，其影响是非常广泛的。所以，在9月26号的政治局会议中，曾经专门讲到了这个问题，提出要优化营商环境。

 

但是怎样才能优化营商环境呢？首先还是要想办法解决一些地方政府的财政困难。

 

这三个问题加在一起，消费就慢下来了，房地产投资也慢下来了，政府的消费也慢下来了。

这几个方面虽然在下降，但生产端还在，怎么办？物价开始下跌。物价一下跌，一些企业家就“卷”，越卷越没有利润。

为了降成本，可能有些企业还要让员工加班加点，还要给员工减薪。如此一来，大家自然怨声载道。

 

4.企业家信心的缺失

 

这一点叠加了物价的下跌，所导致的状况是有目共睹的。

 

5.国际政治与经济的复杂性、严峻性、不确定性上升

 

第一，世界经济延续复苏势头，但走势分化，美、欧、日等主要国家政策开始调整。

 

第二，俄乌冲突，巴以冲突难以解决。

 

第三，美国、欧洲等持续在人员、贸易、投资、金融、科技、安全等多个领域采取措施，打压遏制、脱钩断链、小院高墻、近岸外包、友岸外包，全方位围堵遏制我国经济发展和快速追赶。

 

中美冲突超越了过去几十年传统的大国冲突在经济领域的力度。如果特朗普当选总统，把出口关税税率提高到60%，静态计算，我国对美会减少2000亿美元，拉低我国经济约1%，也会抬升美国的CPI约0.9%，减缓美国降息节奏和力度。

 

第四，从汇率、价格、资本流动、外贸、海外资产安全等多个渠道影响我国经济。2025年，世界总体经济环境对我国影响比2024年要严峻。

 

其中最主要的问题就是美国大选的影响。现在看来，普遍认为特朗普当选的可能性很大。我们最近也在与一些国际专家共同研究，日本、韩国和欧洲的专家们都不希望是这样的结果。

 

大家认为特朗普这个人轻狂又不可预测，我在前两天和一个美国的专家见面。如果特朗普当选，他很有可能成为白宫经济顾问委员会的主席。

 

于是我问他，如果特朗普当选总统，他会在什么时候给中国加征关税？他认为，可能这个人上台的当天就会宣布。

 

这就和2016年他当选的那次不一样了，2016年，特朗普第一次当选美国总统。但直到2018年的5月份，也就是过了一年半的时间，他才给中国加征关税。

 

但这位专家认为，这一次可能不一样了，特朗普团队的原班人马都在，他一当选，马上就可以施展拳脚。我当时就向他表示，如果这样的话，我们中国的企业家恢复出口贸易的日子就无期了。

那么，美国加征关税对中国的经济影响到底有多大呢？各方面都在研究，普遍认为，如果美国把中国的关税从现在平均20%的水平直接增加到60%，中国对美国的出口估计要下降40%。

 

我们对美国的出口大概是5000亿美元，从美国进口是1500亿。出口下降40%，意味着出口额下降2000亿。这其中主要是消费品，还有一些相关的设备。

 

这就意味着我们的GDP会减少1.4万亿人民币，从静态上看，会把中国的经济拖住。当然，动态地算不会那么高，我们还有一些产业是可以绕过去的。

 

但是在这个过程当中，企业走出去可能是一个必要的选择。这是大家都要思考的问题。当然，即使哈里斯当选，中美的贸易战和科技战也还是会持续。这是一个新情况，也会带来一些新的问题。

上述五个问题叠加在一起，会带来什么后果呢？

 

第一，过去，国内的经济增速一旦下降，我们首先就会拉动基础设施建设、搞投资。现在拉不动了，因为地方政府资金紧张，我们的基建也做得差不多了。

 

第二，出口也能拉动经济的增速，但现在出口也遇到了问题，这么多的问题，中国怎么办？要想办法把扩大消费。

 

但是在历史上，很多国家的经济学家都证明过，扩消费是一个慢工夫，因为个人的消费行为很难发生根本性的变化。比如一些五六十年代出生的人，白给的钱都不会花，绝对要存起来。

 

当然，我们的导向肯定是要扩大消费的。虽然实体经济的改善也相对缓慢，但只要方向是正确就没问题。

 

所以，我一直跟企业家朋友们强调两件事：

 

第一，我们只能想办法向内看，想办法把企业办好。

 

第二，企业家没有抱怨的权利。只要是一个企业家，就只能自己想办法，要跟国家一起想办法解决这些问题。

二、经济形势展望和目标建议

 

我们要不要解决问题？又怎么解决问题？

 

刚才讲到，9月26号的政治局会议已经认识到了问题的严重性，于是就有了政策上的一些转向。

 

转向是要做什么呢？首先是财政政策、货币政策要适当扩张。扩张的目的在于，要想办法把物价带起来。只有政策上的改变，才能解决我们刚才提到的几方面的问题。

 

政策的大方向确定了，具体要怎样落实？主要是着眼于第四季度，先把第四季度的经济稳下来。

 

先来看一下2024年9月26日政治局会议的政策。

 

货币政策：降息、降准、降存量住房贷款利率、设立两个支持资本市场的工具等。

 

财政政策：大规模置换地方政府存量隐形债务、发行特别国债补充银行核心一级资本、专项债收购保障房和闲置土地、重点群体生活保障。

 

投资政策：提前下达2000亿元投资（2025年超长期国债和一般预算）、助企帮扶。

 

房地产政策：四个取消（限购、限售、限价、住房标准），四个降低（首付、公积金利率、存量贷款利率、税费），两个增加（城中村和旧房改造100万套、白名单贷款4万亿）。

 

稳增长和防风险。存量贷款利息减少1500亿元、财富效应增加、投资增加。

 

1.货币政策

 

第一，降息、降扣款准备金率，然后把货币放出来，把5000万户家庭的存量贷款利率下调，降低他们的付息成本。特别是针对中产阶级，利息降低了，他就有钱就会去消费，而不会存起来。

 

第二，设置工具，稳定股票市场。包括上市企业可以贷款回购自己的股票。还要设置一些工具，把钱贷给证券公司、保险公司和基金公司，鼓励他们买股票。

 

最近，股市上升很快，几天之内平均股价涨了30%。这是一个不得了的数字，任何企业的利润都达不到这样的涨幅。

当然，股市这几天稍微稳定了一些，说明这个工具还是不错的。

 

2.财政政策

 

财政政策要做什么？要想办法解决我前面讲的三个问题。

 

第一，要拉动消费。

 

第二，要保证房地产市场止跌回稳。这也是我们9月26号政治局会议首次提出来的。

 

原来，我们只是把原来房地产过热阶段的一些限制政策取消了，从来没有“止跌回稳”的提法。因为大家认为，房价跌一点，只要不对经济造成太大影响，老百姓是欢迎的，因为房价确实是太高了。

 

而这次会议明确提出了要房地产止跌回稳，这是个巨大的一个政策转向。

 

但是，房地产怎样才能实现止跌回稳？就是我们所说的第三条，除了降息以外，财政要做两件事，一是把卖出去的地收回来，不要再盖那么多的房子了；二是把多余的房子收回一些，作为保障性住房，或者分一部分给新市民。

 

现在，我们的新市民大概在3亿左右。什么是新市民？就是进了城的农民工，还有跨地区工作的大学生。这部分人进城以后，在城市工作但买不起房子，政府要想办法让他租房子。

 

但是，问题又来了，一边是盖了很多房子卖不掉，另边，是很多人买不起也租不到，怎么办？这个时候，政府要参与进来，通过一定的途径把房子租给他们。政府就要发挥这个作用。

 

具体怎么做呢？通常，政府是可以收购的。收购之后，可以先进行简单的装修，再把周围的基础设施建设好，之后再把它租出去。

 

政府总是要建学校、建医院，提供基本的公共服务吧？那么也可以把房地产买下来，希望政府能做好这件事。

 

第三，要解决地方政府的财政困难。9月26号给出的财政政策，重点强调了地方政府化债的问题，至于财政怎么用于扩大消费，怎么用于解决房地产的问题，并没有太大的政策。

 

当然，建设部有一个政策提出，今年要收购100万套房作为保障性住房。同时，在城中村要做棚户区改造，要做老旧城区改造，再改造100万套这样的房子做货币化安置。

也就是说，居民有买房意愿，政府可以发给一定的补贴，让他去买，不要再住回来。所以，房子的问题，就是通过这两个途径来解决。但真正为新市民解决福利房的问题，还没有完全纳入这个政策。

 

3.投资政策

 

国家发展改革委员会还有投资政策，即提前下达2000亿元的投资，把明年要花到的2000亿先拿出来，今年继续做好基础设施建设，目的是拉动、刺激经济。

 

这些政策全部落实以后，四季度的经济就能回升，我们估计会回到5%左右。这样一来，全年的GDP基本上就能达到4.9%，可以完成今年的目标。

 

同时，这里面的很多政策会为明年的经济带来影响。

 

这是我讲的第二个问题，9月26号为什么要出政策？哪些政策开始转向？这里最大的政策取向就是回归房地产，并且要止跌回稳。

 

当然，现在很重要的一个讨论是，要追求价格止跌还是销量止跌？我个人的看法是，还是要想办法让价格稳下来。房地产的销售量、投资量，长期看还是下降的，因为房子太多了，不能再增加了。

 

4.房地产政策

 

明年的经济怎么看，政策怎么定？

 

第一，是货币政策继续宽松，其目的是通过降利息把房价稳下来。降息才能使很多人觉得房价更低了，可以买了。

 

所以我们看到，最近一些城市的房地产又火了起来，尤其是二线城市的二手房市场很火爆。一些大户型、高质量的房屋也很好卖，说明还有相当一部分人有改善的需求，而那些品质不高的房地产还是不行。

 

货币政策宽松，就要降息降准。从企业家的角度看，人民币的成本有可能会下滑，那么一些好的行业就可以着手扩张了。

 

第二，财政政策要解决消费问题，经济学里面讲得很清楚，要给消费者长期和稳定的收入，消费与持续性收入密切相关。一次性收入，老百姓是不敢花的。我们能不能解决持续性收入的问题？

怎么解决消费问题？简单地说，大概有三项政策。

 

其一，是要把社会保障体系建设好。

 

这是目前就应该着手进行的，特别是针对农民工以及农村60岁以上老人，应该给他们以基本的社会保障，我们称之为基础养老金，要提高他们的基础养老金水平。

 

现在，农村的基础养老金是多少？这些过去没有拿过工资的农民，去年是人均90元，这是中央财政给出的数据。今年增加了20%，变成了108元。

 

对于一个农民来说，一旦种不了地，这些钱是养活不了他自己的。所以，我们希望这笔钱能够不断增加，比如增加到一个月500元。

 

当然，这是一笔不小的数字。每个人每个月500元，相比现在就增加了近400元，一年下来就是5000元。我们现在60岁以上的老人有3个亿。一个人增加5000，一年就要增加15000亿，这对财政来说是一个非常大的负担，不是轻易能办到的。

 

但是，他们一旦拿到这笔钱，我认为，消费是可以上来的。

 

其二，要有生育补贴。要鼓励年轻人生育，生育补贴就应该赶紧做起来。一旦在这方面为他们提供帮助，完全可以拉动消费。

 

其三，我们有3亿农民，其中有1.9亿的农民工。这些人的医疗、养老，他们房屋的租赁、子女的教育，都要花钱，也是拉动消费的一个途径。

三、宏观经济政策建议

1、实施扩张性财政政策

 

内需不足是当前的主要问题，通货紧缩效应是经济下行的重要作用机制。财政政策要发挥主导作用，货币政策要配合财政政策，阻断通货紧缩。

 

努力完成2024年财政预算目标，补充税收减慢和土地出让金下降形成的缺口。

 

适度扩大地方政府专项债规模。大规模增加地方政府债务限额，包括一般债务限额，用于置换地方政府存量隐形债务，帮助地方政府清偿疫情期间拖欠的企业账款，尤其是应对疫情的公共卫生支出。

 

收购土地和已建未售住房，用于保障房和新市民租赁房。

 

扩大中央政府赤字规模，切实做好基层“三保”工作。加快落实二十届三中全会提出的“由常住地登记户口提供基本公共服务制度”，解决农业转移人口社会保险、住房保障、随迁于女教育的中央财政对地方的补助。

 

提高基础养老金水平，提高社会保障水平。增加生育补贴和婴幼儿看护教育支出等。

 

2.2025年经济发展目标建议

 

以下是我们对宏观经济发展的一些建议。

第一，经济增长目标设定在5％左右。

第二，我国经济的潜在水平在5%右，过去四年，我国实际经济和潜在经济之间出现了较大缺口，通过宏观政策调整和社会预期引导，把过剩的储蓄转化为消费和投货。

第三，财政和货币政策空间较大。

第四，就业需要。

第五，2020-2035年年均经济增速达到4.7％的目标。

第六，居民消费价格增长2~3%明确为刚性政策目标。经济出现易冷难热态势，需要把追求温和通胀的重要性提高到与追求经济增长同样的地位。

 

我们一再主张，中央财政要跟地方财政合作，能不能把房屋收购下来做租赁房？我认为，如果推出一些相应的政策，明年的消费增速一定会有明显的提升。

 

当然，还有两项很大的政策，一个是要改革政策，保证民营企业家的信心；同时要继续化债。希望我们明年的政策能从这样几个方面着手。

 

现在最主要的问题是，我们的经济能稳到什么程度？这里存在两个问题，一是国家要定什么样的目标，我们政策的力度是要围绕这样的经济目标来制定的；二是怎样反制美国大选，大选之后，我们怎么做？

 

我认为，就是这么两件事，并且中间还有很大的不确定性。

 

但是有一点很清楚。据国家统计局的数字显示，目前中国经济的增长速度接近5%。有很多企业家对此保持了自己的看法。不管怎么样，我们认为，保5有很大的必要性，这里也包括了保就业。

 

再有一点，国家一定要保证物价指标的提升。在通货紧缩、物价下跌的情况下，企业一定是不敢投资的，越投越跌，老百姓也不敢消费，买了就降。

 

首先，各个国家一定要把物价指标保持好，说提升2%，就要提升2%，这会为市场释放一个强烈的信号，即政府的财政政策和货币政策都是指向扩张的。唯有这样，企业家才有钱赚。

 

其次，在这个过程中，还存在产能过剩的问题。怎么才能退出来？这个问题很严重，彭剑锋老师也一直在投入这个领域的研究。

 

这两年我们发现，为什么大量的企业赚不到钱，但是某一个领域仍然会有大量的企业涌入呢？而且我们看到，主要是民营企业家在往里面扎。

 

这就跟过去不一样了，过去产能过剩往往是因为国有企业太多，但国有企业可以退出，或者进行兼并重组。它们做这些事的时候，政府可以参与，因为它们是国有企业。

 

但现在大多数是民营企业深陷其中，所以我们一直在研究，为什么那么多的民营企业明明不赚钱，还在往里面冲？是企业本身的问题，还是政策导向有问题？

 

另外，政府在这个过程中到底起到了哪些作用？我想，还是过多的党内经济状态，统一的大市场没有做起来，各种补贴招致欧洲组成了对中国新能源汽车的“反恐阵线”。

 

他们的措施是，为你的企业补贴了36%，我就给你加征36%的关税。当然，这些行为是可以讨论的，也可以相互制衡，但是美国乱加关税毫无道理，它不能以欧洲为标准。

 

类似的问题，我个人认为，还是要从政府的管理层面着手解决。

 

我前面讲过的对政策的一些建议，是改革过程中关于企业的一些思考，希望政府在制定改革措施的时候，能把这些问题考虑进来，把通货膨胀尽量控制在2~3%的水平。

 

我个人的看法，从整体上看，明年的经济可能比今年还要艰难。虽然国内的政策已经转向，但是除了我刚才讲到的问题，最大的障碍还是中美之间的政治走向依然具有很大的不确定性。

 

在这种情况下，如果有了上述目标和政策，包括政策力度的进一步加大，一些问题就可以得到预防。

 

未来会怎样？我个人认为，9月26号的政治局会议关于政策的转向可能是一个起点，它说明，无论是财政政策、货币政策，还是发展改革方面，高层已经认识到国内存在的一些矛盾和问题。

 

现在开始做，难度虽然大，但是方向没有问题。

 

因此，对于国内的一些企业家而言，就要坚定信心开始布局了。昨天，我见到了几个一级市场的投资人。他们前几年业务基本停顿了，但企业退不出来。

 

我跟他们讲，现在应该开始行动了。股票市场一旦做好，股票市场的融资就可以启动，融资也可以让股票市场发挥更多作用，有些企业就可以上市了。

 

所以，该退出的可以退出，但未来的一级市场一定是可以布局的。

 

我也相信，面对这样一种转变，在座的企业家，包括AI领域，都能找到自己的机会。

 

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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作 者：陈东升 泰康保险集团创始人、董事长兼首席执行官

编 辑：米丽萍

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

本文摘选自中信出版集团，陈东升著《战略决定一切》一书。

1983年8月，我26岁，从武汉大学毕业，提着上大学时朋友送的人造革皮箱，拎着一个装着洗漱用具的网兜，乘142次火车只身抵达北京，到现在已经四十余年。

那时候中国的改革开放刚刚开始，我怀着成为一名学者的梦想，进入对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室工作，从来没想过自己会下海创业。

所以1992年我开始筹备创办拍卖公司和人寿保险公司，也就意味着我放弃了当初的理想，更换了人生的赛道。

我是书生下海，一开始不懂商业，更不用说经营企业。从1993年中国嘉德成立，到1996年泰康人寿创办，再到2007年泰康开启医养探索，这三十多年我从学着做好一个董事长到努力成为一个好的CEO（首席执行官），一路摸索学习走过来，经历了不少挫折，也有很多收获和思考。

最深的体会就是，战略决定一切，战略聚焦就是最大的效率，所有领域都要围绕战略，所有资源都要服从战略。

创业的初心

首先讲讲我选择下海的初心。

开始创业的时候，我们首先一定要真诚地面对自己——搞清楚自己为什么要创业。

我认为初心是长期支撑一个人、一家企业、一个民族向前发展最本质的理想和最原始的动力。

一个人选择创业不能只是为了赚钱。我不是说赚钱不对，企业家就是创造财富的人，企业是创造财富的组织。

没有企业家和企业的创造将蛋糕做大，经济的高度发展就无从谈起，我们的共同富裕也就没有基础。但是，如果只是为了赚钱，你很难在这场漫长的战斗中坚持到最后。

我出生在湖北天门一个小县城的革命家庭，少年时代的我是一个彻彻底底的革命少年，那时候社会上还没有“企业家”这个概念，我也从来没有想过自己会成为企业家。

中学的时候我读了《马克思传》，立志做一个革命理论家，改造社会、造福社会。恢复高考后，我考上武汉大学政治经济学系，梦想成为一名学者，为改革献计献策、经世济民。

1983年毕业后，我的第一份工作是在对外经济贸易合作部国际贸易研究所发达国家研究室研究世界经济和国际贸易，那时我在《红旗》《世界经济研究》《世界经济导报》等期刊、报纸上发表了很多研究论文，开始在学术界崭露头角。

1988年，我到《管理世界》杂志社任副总编辑，参照美国、日本《钻石周刊》等国际杂志的惯例，以销售额为评价标准，开中国大企业评价先河。在这之前，中国企业分类都是以计划经济时代的工业产值和一级企业、二级企业进行的。

第一年我们评出了“1987年中国100家最大工业企业”，在100家最大工业企业中，前五位依次是大庆石油管理局、鞍山钢铁公司、武汉钢铁公司、上海石油化工总厂和北京燕山石化公司，当年销售额以人民币计价分别约为63.42亿元、61.61亿元、49.55亿元、41.60亿元和40.99亿元。

因为都是以销售额为评价标准，所以就能够进行国际比较。在与世界500家大企业进行对比研究时，我发现大企业数量排名第一的美国有160多家，第二名日本有110家，之后依次为德、法、英，各有50余家上榜。

所以我就有一个很深的认识：一个国家经济的强弱和该国大企业的多少是正相关的，没有一定数量的在国际上数得着的大企业，国家的富强无从谈起。

《管理世界》一开始是一帮在党中央、国务院高层咨询决策机构工作的年轻人筹集几千元钱创办的，他们自己找机构挂靠，先是挂在《经济日报》下面，后来挂到国务院发展研究中心。

因为自负盈亏，所以就有很大的自主性，这给了我们很大的空间。我深刻体会到一个组织、一个经营实体对激发有创新创造能力的年轻人活力的巨大能量。

当时我套用阿基米德的话说：谁要给我一个机构，我就可以撬起地球。

于是我毅然放弃了做学术的梦想，坚定地下海创业，立志做一家世界500强企业，从坚定支持教育报国、科技报国向致力于实业报国转变。

做什么产业可以成就一家世界500强企业呢？1990年我随中国青年代表团在日本进行了为期一个月的访问。当时在国务院发展研究中心工作的魏加宁在东京大学任客座研究员，访问之余他带我到处去走走看看。

我清楚地记得，新宿的摩天大楼顶上最醒目的广告牌写着“日本生命”。

我就问他“生命”是什么意思，他说“生命”就是人寿保险。那时，我心里就埋下了做一家寿险公司的种子。

后来看到一本书中写保险公司在日本经济起飞的过程中发挥了重要作用，当时美国《财富》评出的榜单里，有很多都是保险公司，这给了我很大的启发。

1992年，邓小平的南方谈话将改革开放推进到新的阶段，确定了改革的方向，国家体制改革委员会颁布的《有限责任公司规范意见》《股份有限公司规范意见》第一次为民间创办企业提供了制度保障。

那时候我已经在筹备申请创办嘉德拍卖公司，但是我心里清楚，拍卖行业是小众行业，不能承载我创办一家世界500强企业的梦想。

一个偶然的机会，我听陆今迈说中国化工进出口公司、中国粮油进出口公司、中国远洋运输公司、中信银行等四家国企正在谋划筹建一家联合保险公司，做财险业务。

中国人民银行说国家鼓励寿险发展，建议它们做人寿保险，但它们说对寿险不熟，最终还是选择了财险。

我一听心就活了：这么好的机会，你们不做，我来做。当天晚上，我一夜无眠，第二天跑到王府井的新华书店，把所有关于保险的书都买了回来，高高的一摞，自己感觉这个寿险公司已经存在了。

所以我创业的初心，就是见证改革开放后中国走向工业化、城市化、现代化的过程，通过投身金融保险业实现产业报国的理想。

到1993年初，我成为第一个到中国人民银行申办人寿保险公司牌照的人。当时所有人都没有看到人寿保险的重要性，都在申办证券公司牌照、信托公司牌照、城市信用合作社牌照，只有我一个人在申办人寿保险公司的牌照。

但是三年过去，牌照迟迟申请不下来。有朋友劝我放弃，或者申请其他金融公司牌照，我矢志不渝，非人寿保险不做。

到1996年，当国家批准了首批保险公司牌照的时候，许多人才蜂拥而至。就是因为有这样一个初心，我不会因为社会的变化，不会因为道路的艰难，不会因为别人的劝阻就放弃。

泰康于1996年成立，2018年跻身《财富》世界500强榜单，到2024年已经连续七年上榜。

现在中国已经进入深度老龄社会，正在走向长寿时代。长寿时代，百岁人生，人人带病长期生存。所以未来健康和养老就是最大的民生，也是最大规模的经济。

泰康从2007年开始进入养老服务领域，如今已发展成为包括长寿、健康、财富三个闭环的大健康产业生态体系战略，为应对长寿时代的挑战提供了一个企业解决方案。

我也超越了做一家世界500强企业的初心，找到了作为一个企业家的真正价值和使命。

 战略决定一切

解决了创业原始动力的问题，具体到企业管理与经营层面，我说战略决定一切，那什么是战略呢？

我认为战略是长期主义的价值观与方法论，就是目标纯正，心无旁骛，做正确的事，时间就是答案。

大部分人理解的企业战略可能是企业相对长期的发展方向，也可能是中期的战略路径，还可能是短期的战略规划或战略目标，但这只是战略最为具体的层面，是小战略的概念。

具体的小战略和企业的愿景、使命三位一体，构成了完整的企业战略。

愿景和使命是方向性的，愿景是企业自身的发展目标，使命更高一层，是企业能够给社会带来的价值和意义，指向一种外部性。在这两者的基础上，企业具体的小战略才有现实价值。

我说战略决定一切，是从这个层面来讲的。

战略首先要解决方向的问题，明确组织要往何处去。第一是认清现在所处的位置和拥有的资源与能力，第二是明确未来的目标和要实现的价值，第三是确保在朝着这些目标前进的过程中不偏离方向。

方向对了，道路才能越走越宽阔，我们长期的积累和坚持才有价值。所以我们要站在万米高空，身处百年时空观察这个世界，这样才能有远见与坚持，才能不出现偏差，才能看得更早、更远。

对于企业来说，定位就是选行业赛道和确定商业模式，是确定企业战略的基础和前提。核心是解决做什么生意和做什么人的生意，赚什么钱和靠什么赚钱，未来如何持续赚钱三个最为本质的问题。所以是定位决定战略，战略决定一切。

找准了赛道，才能进入企业层面的战略，也就是基于企业的使命、愿景，明确企业发展方向，制定具体发展目标，并寻找实现目标的方法与路径。

战略是长远的也是眼前的，是抽象的也是具体的。所以战略要解决的第二个问题是战略落地的问题，也就是实现战略的路径、能力与资源。

理想和现实之间隔着万里长城。要让纸面上的战略变成现实的商业模式，中间有很长的路要走。一家企业的成长，三年决定生死，五年站稳脚跟，八年打下基础，十年小有品牌，二十年才能长成参天大树。

具体到战略执行，最重要的是形成共识，共识就是执行力。当所有管理者与员工对公司的目标非常清楚，知道公司要什么的时候，执行力就自然而然形成了。

有了共识，还要有支撑战略执行的能力和资源。“兵马未动，粮草先行”，这些能力和资源包括跟商业底层逻辑相关的产品力、客户力和销售力，以及人力资源和财务资源。这些都不是一蹴而就的，需要长期积累、长期经营。

好的治理结构是战略落地的制度保证、组织保证和人才保证。治理结构分为两个层次：一个是法人治理，是以所有权为核心的权责利体系，从制度层面保证战略决策的有效性；再就是经营治理，是以经营权为核心的权责利体系，主要确保战略落地的组织效率和资源配置的效率。

所以创始人和企业家作为股东和董事会的代表，最重要的就是看方向、定战略以及追踪战略实施的结果，以CEO为核心的经营管理层的核心任务就是推动战略落地。

企业不但要善始，更要善终。任何行业和企业都有自己的生命周期，在激烈的市场竞争中也面临着各种风险和挑战，所以战略要解决的第三个问题，是企业的长期生存与持续发展问题。

这也分为三个层次：第一是风险，关乎企业的生死存亡；第二是创新，关乎企业的长远发展；第三，也是最重要的，是价值观，它是战略的基石，保证企业朝着正确的方向发展，确保公司战略是在做正确的事，不管战略如何变，企业的价值观不能偏。

从商业的角度来讲，做正确的事，最终走向商业向善，不作恶、不骄横是底线；再往上一层，就是以人为本，要赚客户愿意给你的钱，赚客户高兴给你的钱，赚客户长期高兴给你的钱；终极目标是造福社会。

所以企业竞争本质上是战略的竞争。我认为做企业就是写一篇大文章，先想好结构、如何开篇和结尾，以终为始，善始善终，中间不受任何诱惑，不做没想好的事情，不做跟战略不相关的事情。

企业家要自律

战略从哪里来呢？归根结底是企业家的认知。

企业家的思想深度决定认知的深度，认知的深度决定战略的高度。对企业家来说，解决战略的问题，根本上是解决认知的问题。只有你的认知到了，才能想到，想到才能做到；想得越远、想得越深、想得越透，你的战略就会越坚定。

马云就是坚信互联网能够改变世界，才有了阿里巴巴“让天下没有难做的生意”的使命。王传福坚信清洁能源的时代一定会到来，二十多年坚持做电池和新能源车，让比亚迪成为全球电动汽车电池的龙头企业和中国新能源汽车制造商中的领军企业之一。

在某种程度上，企业最大的风险是企业家自己。在现实中，一个公司有再好的风险管理制度、流程和体系，也很难管住企业的创始人或者CEO。

所以企业家一定要自律，做好自我管理和自我约束。而且只有自律，他律才会产生作用。为什么这么说呢？自我管理和约束一定是基于自己价值观驱动的主动与理性选择。

我下海的初心和价值观底色就是家国情怀，只要这个本色保持不变，我就不可能乱来。而且我从事金融保险业，现在泰康有这么大的体量，承载这么多客户、员工与社会的期待，没有敬畏心，不守好底线，靠他律要做好是很难的。

这方面保险业有很多教训。比如1996年跟泰康同时成立的某公司，一度与我们互为对手，你追我赶、齐头并进。但是到2006年，其创始人在担任董事长的八年间，挪用公司资金，后被判处有期徒刑六年。

还有大家知道的安邦保险，也是因为董事长的犯罪行为，被原保监会接管处置后最终被解散，业务由新成立的大家保险接管。

所以企业家不自律，对自己没有约束，将对企业带来不可估量的影响。

我一直要求自己，绝对不能因为自身的原因让泰康出现大的风险。

我也讲我是泰康的最后一面墙，在这个公司里，谁倒了我也不能倒。但是自己不自律，这面墙就可能立不稳、靠不住。

第一，企业家要保持理性，尊重规律。

企业家建立在理性基础上的自律是风险管理的关键。21世纪初，泰康人寿依靠银保渠道的快速发展实现了规模的急速增长和资本的快速积累，为公司的发展做出了重大贡献。但我清楚地认识到银保这种依靠短期产品快速扩大规模的模式不符合寿险经营的规律，是不可持续的，而且可能带来长期的风险。

所以泰康坚定进行以价值为核心的战略转型，从规模扩张转向追求质量和效益，减少对短期银保业务的依赖，转向更稳定且盈利更高的长期保险产品。

这一决策不仅应对了市场的变化，而且加强了对公司长期偿付能力的管理。在这个过程中，泰康的竞争力得到增强，对市场和政策变动的韧性也随之提高。

保持理性、尊重规律本质上还是知行合一，恪守常识，实事求是。企业要成功，说难很难，说简单也简单。难在将复杂的事情简单化，难在简单的事情坚持做。

第二，不能把企业搞成一言堂。

由创始人主导的企业，不管是传统的家族企业还是新兴的科技企业，不管是通过股权控制还是投票权控制，创始人通常都有很大的影响力，会处在一个相对强势的位置。创始人越是处在强势的位置，就越要对自己的行为有很强的约束。

他律要通过自律才能发挥作用。对于一家好的企业，股东价值最大化是最大的公约数。要做到股东价值最大化，股东会、董事会和经营管理层三位一体的治理结构就要遵循透明原则、阳光原则，在这个基础上进行充分决策。

创始人一定要保持冷静的头脑、谦虚的态度，要让中小股东、董事会成员和经营管理层能够表达他们的意志。

现在很多企业都聘请了独立董事。你既然选择他们，就要信任他们，肯定他们的专业度，坚定地维护他们的权利。

泰康的独立董事有时候也投反对票，无论如何我不会去干预，但在重大战略决策上我还是会尽可能说服大家，这个说服的过程就是交流的过程和思考的过程。这种不同的看法会让你的思维和思路更加完善。

泰康走到今天，我一直遵守三条原则，以保持在股东中的信誉。

第一条是不偷公司的钱。不是不偷国有企业的，而是所有股东的都不能偷，绝不用公司的钱做自己的事，这是最重要的。像公益捐赠，用公司的钱就一定冠公司的名，以自己的名义捐，钱就从工资、奖金和分红里扣。

第二条就是信守承诺，不能东一下西一下损害股东的利益。

第三条是绝对不动用大股东和控制董事会的权力，强行通过任何决定。

第三，在经营管理上，企业家要以身作则、公平公正。

泰康首席财务官这个核心岗位，以前一直都是从外部聘请专业人士，最开始是加拿大籍华人尹奇敏，后来是在中国台湾出生、在美国求学工作的周国端，到现在才由公司培养从学生兵成长起来的刘渠接任。我用专业的财务人员和制度来规范我和公司的行为。

此外，泰康从成立的第一天起，就不允许拉帮结派，不允许请客送礼，不允许贪污腐败。

企业家是理性的，企业的用人制度做不到公平公正，长此下去，员工一定会离心离德。很多企业不大，但是内部山头林立，做事要看人脸色，企业的效率和公平都没有办法保证。

第四，在日常工作中，企业家要亲力亲为，不能做甩手掌柜。企业家一定要懂业务，深入一线、贴近一线。

亲力亲为不是说要上手去做具体的事，而是说很多事情你要亲自去抓，要去一线调研，了解真实的市场和需求。比如，泰康的健康财富规划师队伍是我们新商业模式的关键，我出差到每个分公司，都要去见他们，与他们交流。

还有每年泰康的“世纪圣典”，我都会亲自陪同四位年度销冠旅游，激励全公司尊重和重视销售团队，落地公司做大做强绩优的核心战略，同时也听取他们对公司的意见和反馈。

一定要明白，光在办公室听汇报是掌握不了实际情况的。你不走进一线，不掌握实际情况，对事情的认识就不会深入，有可能做出错误的决策。

魔鬼就在细节中，掌握不了细节就不能抓住关键。而且创新一定是从实践中来的，企业家远离业务、远离一线、远离市场，就是远离创新。

泰康的人也都知道，只要不出差，我都按时上班，跟员工一样穿工服、佩戴司徽和工牌。晚上不管有没有应酬，回家后我都会把第二天会议的报告看完再睡觉，这样开会的时候我就可以思考和考察管理者。

每年春节，我都坚守到最后一天，走遍公司的各个角落看望员工；节后的第一天，我永远站在门口迎接所有员工的到来。公司大大小小的活动，只要时间能安排开，我都坚持到现场。去分支机构调研，我一定会去看望员工和代理人，与管理者交流。

企业家就是要用行动传递一种工作态度和价值观，用行动带头践行内外部的伦理约束、制度规范。

改革开放四十多年来，中国的民营企业从无到有、从小到大、由弱变强。一批创新企业、头部企业、平台企业已经走向中国经济舞台的中央，且正在走向世界经济舞台的中央。

中国企业和企业家要实现自己的理想与价值，要获得社会认同和尊重，要永续经营，就一定要尊重专业、尊重市场、尊重常识、尊重规则，做好风险管理，成为社会的正能量和时代的榜样。

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排版 | 蒋妍

编辑 | 米丽萍   主编 | 孙允广 

作者/蒋云飞  编辑/小羽

为什么要了解什么是战略？ 因为战略是一切组织、个人走向成功的灯塔！ 我们学战略、用战略，最主要的目的就是走向成功。 本文将从五个方面，为您解读战略是什么？ 1、战略的定义 2、战略的两种视角：理论VS实践 3、战略的“一个中心与三个性质” 4、战略的三个动作：规划、决策与执行 5、总结 如果您认为本文有价值，欢迎转发与分享。 全文约：11273字 | 预计阅读18分钟以上 | 建议收藏

开门见山。

先看看战略家们如何定义战略。

 01 

战略的定义

克劳塞维茨说：“战略就是为了达到战胜目的而对战斗的运用。”

毛泽东说：“战略问题是研究战争全局性的规律的东西。”

伊戈尔·安索夫说：“战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。”

迈克尔·波特说：战略是创造一种独特的、有力的定位，取舍与选择，并在各项运营活动中建立配称。

亨利·明茨伯格说：“战略是在计划性与灵活性之间找平衡”。

麦肯锡咨询的定义：战略是企业击败现有或潜在竞争者的计划。

 

以上分别是从军事、企业经营两个角度对战略的认识，也道出了战略的五个基本特征：

一、战略有明确的目的，就是胜利（或成功）。

二、战略视角是全局性的，而不是局部的。

三、战略更关注着眼于未来。

四、战略是动态的、发展的。

五、战略是一种决策、规划、行动。

什么是战略？

 

我的定义是：战略是一个组织或个人为实现未来成功的目标、从全局的角度所做的动态的规划、决策与行动。（蒋云飞的定义）

 02 

战略的两种视角：理论VS实践

首先看理论视角的战略。

古今中外，关于战略是什么？有非常多的理论，也有不同的视角。

中国最早的涉及战略的书籍据传是黄帝所著的《握奇文》，后有较为系统的兵法战略书籍为周朝姜太公（亦称姜尚、姜子牙等）所著的《六韬》，相传张良熟读此书，并帮助刘邦定国安邦。春秋时期的《鬼谷子》，也有诸多权谋机变，兵法韬略。（以上书籍在史学上或存在争议，或失传、也有的被认为为后世伪作）

而中国古代关于战略全面的、系统的、完整流传于世的理论著作无疑是战国时期孙武所著的《孙子兵法》，在今天，这本书中的许多战略理论与观点，不仅仅为中国人所应用，也远传日本、欧美，成为军事家、战略家、领导者的必读战略学书籍。

以上的战略理论侧重于讲治国、战争的谋略。

我们今天主要从企业战略谋划的角度出发，其主要的理论多来自于西方。

亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中，介绍了西方战略学的十大主要学派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。

设计视角：战略形成是一个孕育的过程。

计划学派：战略形成是一个程序化的过程。

定位学派：战略形成是一个分析过程。

企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程。

认知学派：战略形成是一个心智过程。

学习学派：战略形成是一个涌现的过程。

权力学派：战略形成是一个协商过程。

文化学派：战略形成是一个集体思维的过程。

环境学派：战略形成是一个适应性的过程。

结构学派：战略形成是一个变革过程。

 

以上的学派，主要是从理念层面探讨战略是如何产生的，目的是从不同的视角审视战略，避免在一个角度理解战略而造成盲人摸象的片面结果。

 

应该说，真正的战略，可能不止于以上的视角，上述的十大学派，或许也只是摸到战略大象的一部分。

战略这一词语的内涵，也是随着时代的发展变化而丰富、完善和发展的。

因此，从思想内涵学习的角度，我们需要借鉴各种战略理论。

但是从实践的角度看，我们总是需要超越理论的视角，让战略成为某种可操作的行动。

实践视角下的战略方法论：方法论，是一种以解决问题为目标的理论系统。

作为一家战略咨询公司，容纳咨询将尝试从方法论视角解构战略的大象。

一张图读懂战略核心要素：

容纳咨询将战略总结为七个要素：一个中心、三性三动。

（容纳咨询战略七要素工具图）

一个中心：以目的为中心，什么目的？军事上的胜利，商业上的成功，这就是目的。

三个性质：长期性、全局性、动态性

三个动作：规划、决策、执行

 03 

战略的“一个中心与三个性质”

一个中心：以最终取得胜利或者成功作为目标。

所有战略应该有清晰明确的目标，一切战略将围绕组织成功目标的达成。

 

对于一支处于战争状态的军队，战略目标可能是歼灭敌人的全部或者大部有生力量、让敌人屈服与投降、占领敌人的领土等等。

 

对于企业而言，具体的战略目标可以包括财务目标：到哪一年实现营收多少？利润多少？达到多少的市场占有率？也可以是企业的地位、声誉和影响力等等。

 

战略三性：长期性、全局性、动态性

 

长期性：战略要做3年、5年、10年甚至更长的时间，且愿景和核心战略在一定的时间内保持一定的稳定性和延续性。

今年将迎来中国改革开放46周年，改革开放就是中国的国家战略方向。

1978年12月，中国制定了“对内改革、对外开放”的国家战略。

1987年十三大进一步提出了“现代化三步走”战略，包括到21世纪中叶达到中等发达国家水平的目标。

中国的国家战略以数十年为总周期，以每个五年制定计划，有明确的目标、实施路径，汇聚了上下同欲的力量，才能使中国在今天成为世界第二大经济体。

 

中国改革开放的国家战略已坚持了46年，还要继续坚持下去。

 

国家如此，企业也如此。

阿里巴巴明确提出要做能活102年的企业，其企业的战略布局也是做10年期，甚至30年以上的规划。

亚马逊创始人贝索斯自1997年开始，就坚定执行“以客户为中心”的战略，二十多年从未改变，从而使他的每一次非线性的创业项目都获得了极大的成功。

 

当然，我们说一次战略的规划，其时间性不应该是模糊的，而应该是一个确定性的物理时间段。

 

战略可以分为长期战略、中期战略、短期战略。

目前为止，无论是政府和企业，百年战略已经是较长物理时间段的考量，一般而言，超过10年的战略，就可以定义为长期战略。

而中期战略，则为5-10年，短期战略是3-5年。

 

战略的时间性既不能无限延长，像所谓古代帝王期待的“千秋万代、永享太平“，这叫美好的愿望，不叫战略。

 

战略也不能无限缩短，把战略定为几个月、1年，那也不叫战略，而是策略或者计划。

 

全局性：战略规划是着眼于全局。

什么是全局？什么是局部？我们又怎样来理解全局和局部的关系？

 

毛主席在《中国革命战争的战略问题》中这样说：“世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的一全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局。

 

所以，我们说全局是相对的，局部也是相对的。对于企业而言，全球市场、全国市场、一个地区、一个省、一个城市的市场都可以是全局，这是相对每一个级别的市场管理者而言的。同时，一个城市、一个省、一个行政地区、全国又都是全球市场的局部。

 

对于全局性，通常最大的误解是把全局性当作全面性。

现实中，不少领导者事必躬亲，想要抓的东西方方面面，形象的说法是把所有仓库钥匙别在自己的腰带上。这样做的结果是什么呢？自然是累死累活，却换不回来组织的绩效。

 

对于战略中所讲的全局性，恰恰是说要能够从全局中找到事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。也就是毛主席所讲的：“战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。“

 

也就是说，全局性就是分清楚哪些是决定结果的主要的方面，哪些是次要的方面。而领导者应该将主要的功夫放在主要的方面，才能确保胜利。

 

对于企业内部的战略规划而言，包括企业的愿景、使命、价值观、业务领域、目标、商业模式、实施计划、产品、品牌、营销、人力资源、企业文化、财务运营、生产管理等等，这就是企业的全局。而每一个职能，就是局部。

 

因此，组织战略可以分为顶层战略和职能战略两种，顶层战略是从企业全局角度制定的总战略，职能战略是部分职能版块的战略。两者有机统一，相互联系，不可分割。

 

如果仅仅做其中一个职能部分的规划，不能称之为企业顶层战略，而是职能战略。

 

因此，在企业战略中，包括愿景、使命、价值观、业务战略（包括研发创新）、商业模式、目标与实施路径、五年计划这些属于顶层设计的部分，无疑是全局性的，是需要领导者重点关注的。

 

而营销、品牌、人力资源、管理等是职能型的战略，是需要领导者阶段性关注的项目。

 

动态性：战略不是一成不变的，是动态的、发展的。

 

无论是政治、战争、企业经营，其规律都是发展的，而非一成不变的。

因此，战略的制定也并不是一个教条的方案、计划，应该是根据其指导实践后所产生的结果而进行调整，再应用于指导实践。

 

今天的领导者或者学者喜欢用“不确定性“这个词来定义当下的时代特征，也有很多人通过对比第一次、第二次、第三次工业革命的速度，再看今天的数字时代的发展，得出了一个这样的结论：当今时代的变化速度比以往更快了。由此，很多人认为，传统的战略失灵了。

 

在我看来，战略就是战略，从来就没有区分什么传统的战略和当下的战略。

这其中最根本的原因在于，战略诞生伊始，就是一种在动态环境中研究事物规律的方法论。

2000多年前的孙子兵法中最重要的战略思维是“知己知彼，百战不殆“，和列宁所说的：“具体的分析具体的情况“。都是将主观和客观的符合作为战略思维的本质，都指出了战略的性质之一，就是动态性。

 

从古自今，也有无数的组织领导者，面临过急促变化的局面，而运用战略力获得胜利的案例。

例如，从1946年6月蒋介石命令部队全面进攻延安开始，到1949年10月1日中华人民共和国成立，只用了3年的时间，当时只有127万兵力的解放军将总兵力430万的蒋介石国民政府的部队打败。

这种变化是急速的。在这个期间，考验的正是双方领导者面对变化的动态战略决策能力。

 

论人数，国民党军队是解放军的3倍多，论装备，国民党既有大量的美式装备，也有从日本缴械的武器，陆海空齐全。即使论单兵条件，也不弱于解放军。

 

如果单纯从作战优势上看，解放军的胜利，主要有二点：一是战略指导思想高于对手；二是指挥员战略素质和动态中的战略决策能力强；

 

先看战略思想：1947年，蒋介石的战略计划方针是：占领据点、掌握交通、由点控制线，由线控制面。再看看毛主席领导下的集体制定指导方针：存人失地，人地皆存。存地失人，人地皆失。

在这个思想的指导下，1947年3月，胡宗南的部队在付出了较大代价后占领了延安，似乎获得了胜利。

而毛泽东等领导人继续在窑洞指挥解放军作战，军队大范围的在运动中保存有生力量，即休养生息又不断壮大。

结果显而易见，蒋介石占据了大量城市，成为一种负担和形成被动的防守局面。解放军一口一口消灭蒋介石的有生力量，让其军队越来越少。到1948年中，解放军和国民党军的军力对比已经大幅度缩小。

 

我们看上面两种战略思维的对比，一个是动态的、一个是僵化的。

所以好战略从来都是一种动态思维。

再看指挥员的战略素质和动态中的战略决策能力：

 

从指挥员的战略素质上看，解放军是整体上强于国民党军。1937年开始成立中国人民抗日军政大学（简称抗大），毛泽东亲自担任抗大教育委员会主席。

 

从1937年成立到1945年，8年时间，解放军众多最高将领参与，毛泽东多次亲自讲授课程，培养了10多万的政治、军事人才。因此，可以说，解放军的干部的战略素质是比较高的。

 

从战略决策看，解放军重视听取一线指挥员的意见，特别注重针对具体的情况来制定作战方针。用比较流行的词汇说就是“让听得见炮声的人做决策”。

 

因此，我们说，在战争中，急速变化的环境从古至今都是如此，战略力就是在动态中的正确决策能力。

 

战略起源于战争，战争根据大小、范围，可能时间多的一年、几个月，大多数的决战都是几天就完成了。

 

例如战国时期有名的秦国与赵国的长平之战，共历时1年多，其中最关键点就在于赵国将主将从廉颇换为赵括，结果导致赵国最后失败，被秦军坑杀了45万人。

这中间，根据战局的变化，采取灵活机动的决策，正是双方胜败的根本原因。

 

解放战争的三次大决战，共历时142天，辽沈战役52天，平津战役64天，淮海战役只有30天，这么短的时间，急速变化的战局，都是在考验领导者对动态环境的洞察、在动态中做出决策的能力。

 

今天的很多专家说我们现在的环境变化快了，这个还是相对的，短短几个月或者半年都不会很大影响战略的制定。

 

想想如果你是一个指挥员，在双方都陈兵百万的战场上指挥作战，战局的变化快不快？当然更快！

 

因此说，从古自今，从来就没有所谓固化的战略，好战略都是在动态的发展中做出的。

 

 04 

战略的三个动作：规划、决策、执行

战略在本质上表现为一种思维、一种能力。但是在现象上又表现为具体的规划、决策和行动。

这就是战略的现象与本质的关系。

这也是我们通常想到战略，会想到是报告、是方针、是政策、是决议、是计划的原因。

 

战略规划：

首先，战略规划并不等同于战略报告。

 

有些人把规划等同于报告，这是一个很大的误区。

也有人在说到战略没有得到很好的执行时，经常举一个例子：说老板把战略报告锁在了抽屉里，只有他自己才知道战略是什么。

 

在我过去做咨询的26年生涯里，这样的事情实际上是很少发生的，至少很少发生在专业的咨询公司里。

或许有战略咨询的结论并不符合实际情况的案例，但是却很少有仅仅用一份报告来承载企业战略规划的事情。

 

规划虽然往往以报告、培训、宣讲等形式作为一种成果，但是规划的本身也是一系列的行动。

 

从战略咨询公司诞生那一天开始，所有专业的咨询公司所做的规划，无一不是由调查研究、资料整理、提出假设与论证、报告撰写、结论的讨论、报告修正、形成决策等一系列过程构成的。

 

规划具体的行为有：企业外部人员访谈、内部人员的访谈、各层级的座谈会、消费者的调研、竞争者或标杆研究、提出问题和解决方案的讨论、方案的修正等等。

 

战略顾问既不是天才的战略大师、也不是神仙，因此不能“拍脑袋”就做出报告和结论，也鲜有专业的战略咨询公司用“拍脑袋”的方式或者以经验来制定战略。

 

战略规划的基本步骤：一、调查研究、梳理目标；二：提出问题、分析问题；三：解决问题、得出结论；

 

麦肯锡有七步成诗管理方法包括：问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析论证、建议提出、方案表达七个步骤。

 

这些都是在战略咨询实践中总结出来的、确保结果具有客观性的方法。而且，这些方法还在跟随时代的进步在迭代。

 

因此，我们所说的规划，实际上已经包含了这么多的动作在里面，报告只是一个呈现。

战略是一种从未来到现在的反向设计。

因此，战略会将预计的未来成果作为目标，做今天行为的梳理。 

什么是战略规划呢？战略规划是基于环境、主体客户、竞争者等相关要素的分析，以未来的具体的时间段作为前提，围绕明确的组织目标，对组织要做的事情和行动进行的前置设计。

规划最重要的就是主观要符合客观情况，因此，规划的准确性有赖于周密的调查。

毛主席说：“没有调查就没有发言权”。调查的目的是什么？就是孙子所说的“知己知彼”。

说规划的重要性，看“知己知彼”的重要性，我们可以通过一场现代战争的案例来理解。

1991年海湾战争爆发，美国为首的联合国军对战伊拉克。

先看看双方的军队和武器对比情况：

多国部队69万人；坦克3700辆；装甲车5600辆；作战飞机1740架；战舰247艘，航空母舰9艘。

伊拉克军队86万人；坦克5600辆；装甲车7500辆；火炮近4000门；空军飞机770架，防空部队拥有防空导弹1000多部，高炮10000门，高射机枪数万挺，基本形成覆盖所有空域的立体防空火力网。

这么看，伊拉克虽然有劣势，但是似乎还有一定的资本来对战。

 

结果大家都知道了。

经过42天的空袭和仅有100个小时（4天多）的地面作战，伊拉克全面溃败。

 

伊军伤亡人数大约10万人（其中2万人死亡），8.6万人被俘，损失飞机324架，坦克3847辆，装甲车1450辆，火炮2917门，舰艇143艘，直接经济损失高达2000亿美元。

以美国为首的多国部队方面仅阵亡192人，受伤318人。美军损失飞机56架、坦克35辆、舰艇2艘。

 

这是一场现代科技化的战争，他最大的特点是非对称的作战。

美国运用卫星、侦察机在战前、战中进行侦察，伊拉克的指挥中心、雷达站、机场和发电站、军队部署、军事装备全都在美军的电子眼之下。

运用空军和精确制导武器进行精准打击，大量的先进武器还没来得及使用就被摧毁了，战争进行了40多天，伊拉克的军队还没见到敌人就被打败了。

 

这就是侦察、知彼的结果。伊拉克的一切对于美军几乎都是透明的，而伊拉克对美军则一无所知。

 

调查的目的是为了制定最客观的规划方案。

中国人讲“凡事预则立，不预则废”。

 

还是看海湾战争，这场战争实际开战到结束用了42天，美军从准备到开战用了五个多月。

然而大家可能忽略的事实是，对于中东问题、对于和伊拉克进行作战，美军早有准备。

就在伊拉克进军吞并科威特前一个月，美国陆军司令部刚刚进行了一场以伊拉克进军科威特和攻击沙特为假想的兵棋推演。

再往前追溯到1988年11月，就任美国中央司令部司令的施瓦茨科普夫上任不久，就下令秘密修改中央司令部所有的作战方案，这些作战方案的头号敌人全部改为伊拉克。

如果还要再向前追溯，美国在80年代伊朗和伊拉克的海湾战争期间，就曾经带领上千名作战参谋在卡塔尔做过所谓“内部观察”的演习。

美国之所以有被称为世界上最强大的军队，和他们重视对手、重视战略事先的谋划是息息相关的。

美国对所有他所认为的敌人都会制定详尽的作战预案，而且会随着时间的变化、外界局势的变化进行调整。

我们看美国也经常进行例行的军演，包括和韩国、日本在东亚的军演、和北约在欧洲的演习、在中东的各类演习。这些演习，都是有方案的棋兵实战训练。

它不仅仅时时刻刻保持着对各个地区、各个敌对势力的了解，也有预案，还有实战的训练。

美国一个中央司令部的参谋军官就多达上千人，这些人都是美国军队的精英，都是做调研、做规划的。

 

因此，我们说，一个强大的组织，战略规划力是不可或缺的。

 

反过来看伊拉克的萨达姆，他对于美国人究竟会如何打击他，没有充分的预演和准备，他还在预想着和美国进行一场坦克大战。

规划中，我们最能看出一个组织在战略上的远近高低。

战争看似如此，今天我们在商业上何尝不是如此。

今天的时代，因为数字化技术的运用，是对消费者的了解进一步提升了。 

对于数字化经济的行为，对于电子商务，无论是淘宝、天猫、抖音、快手、拼多多、小红书，还是新的商城，一个个消费者的消费数据被记录、被运用，一条条信息被推送。

 

对于还在使用传统渠道的企业而言，也很难理解为什么一个网红的年销售额可以达到10亿、上百亿，因为有精准的客户数据和流量。

在数字化时代的今天，任何组织获得数据的能力都大大加强了。这意味着，我们有了去了解客户、了解行业、了解对手的可能性，对于规划的准确性会大大提升。

 

然而，我们大多数的企业在规划层面的重视度是不够的，是没有推演的。

这也是我们经常看到很多大企业，在面对一个危机事件时突然的手忙脚乱，甚至遭受本不应该的巨大损失。这都是没有战略预案的结果。

 

战略决策：

所有的规划都是为了决策，决策就是决定的策略和方法。

确定做什么和不做什么叫做决。用什么样的方法、工具来干，叫做策。

为了未来的目标，去解决一个组织长期性、全局性、重大性问题的决策就是战略决策。

 

德鲁克说：“今天的决策，明天的成果”。道出了决策价值的真谛，就是决策直接影响未来的结果。

在咨询生涯中，我常常感到，尽管决策在外在表现上常常是一个短期、甚至瞬间所做的决定，但却是领导者战略力的集中体现。

我们前文讲过三大战役，其中辽沈战役中的决策可以看出决策之难以及决策之重要。

1948年6月，人民解放军和国民党军的数量上的差距已经大大缩小，尤其在东北，林罗领导的东北野战军已经有70万兵力，从数量上已经优于驻扎在东北的国民党军。

 

因此，1948年8月，国民党在南京召开军事会议，决定采取战略收缩的战略，将东北的部队撤回华中。如果这个战略实施成功，那么解放军将会失去一个和国民党军决战的机会。国民党的部队如果撤回关内或者江南，将会推迟全国解放的时间进程。

在这个时刻，毛主席和中央军委认为，应该抓住这个战机，和国民党军进行决战。并且把关键的战略点选择在锦州。

我们看《大决战》电影，更能体会这种决策之难。

林对于打锦州顾虑重重，几次建议中央要先打长春。

从1948年4月到9月28日，近五个月的思虑，才决定要先打锦州。这时，国民党军也注意到东北野战军在布局打锦州，傅作义立刻调集39军共5个师去增援。

毛泽东命令东野尽快拿下锦州。林这时又犹豫了，打算回师打长春，并且发电报给中央。毛泽东接到电报后非常生气，立即复电要求林：“集中主力，迅速打下锦州，对此计划不应再改。”最终在罗荣桓的说服下，林也下定了打锦州的最后决策。

 

锦州是这次战役的关键决策点，因为锦州是东北的门户，拿下锦州，东北野战军就对国民党军形成了“关门打狗“之势。

如果打长春，锦州这个战略点被国民党占领下，华北的国民党部队可以顺利北上增援，长春以北的国民党军队也可以从锦州撤回关内，双方胜负的概率和作战时间则又是另一番模样。

事实证明，锦州10月15日失陷，长春守将最先失去了斗志，17日长春守将率部起义，随后东北野战军采取集中兵力各个击破的原则，解放了沈阳及东北全部大城市。

 

辽沈战役，共历时52天，是中国共产党领导的解放军第一次对国民党军的正面的决战，结果是歼灭俘虏国民党军47.2万余人。这一战后，国民党军290万人，解放军300万人，双方兵力的正负位置颠倒过来了。

应该说，蒋介石也看到了锦州这个战略点，但是国民党内部意见不统一，犹豫不决，最终错失了将部队调回关内的机会，决策失误是非常明显的。

回顾这个案例，我们看看，决是什么？是有了这个决战的窗口期，要打这场决战，而不是继续等待或者观望。策是什么？是先打锦州，而不是打长春。要拿下锦州，把口袋封住，再一口口的吃掉对手。

 

所以，我们说要不要打很重要，打哪里？怎么打也很重要。这就是决策。

对于战争，决策是人命关天的大事，也是决定未来局势走向的大事。

 

之后的淮海战役、平津战役的决策也都有相似之处，三大战役，使解放战争的进程大大加速。1948年初，毛主席预计打败国民党还要3年时间，但是经过三大决战，结果只用了不到1年就建立了新中国。

放到企业中来，决策也是决定财产千万、企业兴衰的重要的战略行为。

 

2011年6月，阿里巴巴将淘宝分拆为三家公司，2012年淘宝商城正式更名为天猫，这就是非常重要的决策。这个决策使阿里巴巴又再造了一个淘宝，就是天猫商城。

目前淘宝+天猫实物商品交易总额（GMV高达7万亿）占全国第一，成为电商零售领域的领导者。

在今天，很多的行业、产业变化的速度加快了，更加需要领导者做出正确的决策。

战略执行：

决策之后就是执行，执行就是去做。

把握了规律、制定了规划、做出了决策、最后还是要靠行动来达成战略的目标。

 

我们说执行也是战略，是分三个层面说的。

 

一是战略的成果靠执行，没有执行，就没有战略成果，战略就是没有意义的。

辽沈战役定下来打锦州，最终还是要去打，不打下来，战略的决策就没有成果，国民党的55万军队还在东北，还有可能回到关外去。

从国民党方面看，辽沈战役中的表现就是典型的议而不决、决而不做而导致失败的案例。

辽沈战役前，美国顾问团团长巴大维建议蒋介石，主动放弃沈阳等大城市，把部队全部集中在锦州，静观其变。

蒋介石也认为有道理。但是他一方面考虑全部撤到锦州，将造成军心不稳，另一方面又想和解放军决战，因此比较犹豫。等到他下决心将部队集中到锦州，下令给东北剿总司令卫立煌，卫又不听他的，迟迟不行动，最终导致全局失败。

 

所以说，只是做规划、做决策，不去执行，战略也只是完成了一半，是没有结果的。

 

二是说执行里面有战略思维，只有用战略思维贯穿执行的始终，最终才能成功。

规划是执行的前提、决策是执行的开始，执行则是规划和决策中的战略思维的全面贯彻。

 

说到规划、决策和执行三者合一，解放军的将领中，粟裕将军较为杰出。

毛主席也说：“在我的战友中，粟裕最会打仗”。为什么这么说，因为粟裕最擅长打运动战和歼灭战。他的部队经常是在敌人的包围圈里打仗，一会向东，一会向西，大兵力的集结，打仗速度快，走的也快。

孟良崮战役，粟裕就是在国民党25万人的包围下，打的张灵甫的整编74师。战斗结束时，国民党前来增援的部队距离74师只有五公里。

 

粟裕胜利靠什么？因为他的调查研究做的最透彻，战争的规划做的最细致，决策快，执行最坚决。

说粟裕最会打仗，首先是说他最重视侦察，制定计划前，往往对敌军的动向和情况摸的比较清楚。

孟良崮战役打响前两天，华野侦察部分就截获了汤恩伯发给其部下的部署电报，得知了74师的动向。其次是部署和行军，粟裕最擅长部署和行军，有人说华野行军技术高，是因为粟裕对作战的地理熟悉程度高，整个战区的地图被嚼碎了，在哪打，在哪走，都一清二楚，这就是规划的细致。

再就是决策快，根据战局的变化，该下决定就下决定。孟良崮战役，为全歼74师，华野集中了9个纵队，10余万人打张灵甫的3万人，速战速决，在敌军的包围圈里打了又走，也是执行坚决的结果。

孟良崮战役，执行力也是决胜的关键因素。

张灵甫一方，也不是决策失误，他以3万人，吸引了华野10多万人的主力，整整拖了3天时间。蒋介石的战略部署是张灵甫拖出解放军主力，他调集队伍集结，将解放军主力全歼。但是蒋介石的部队各怀心思，犹豫不决，行军又慢，错过了最佳的时间。

所以，我们说，在战场上，执行力不行，会损失千军万马。

 

连同样擅长打歼灭战的林也说：“粟裕尽打神仙仗。”他说自己打仗较为慎重。一般情况下，有了七成把握才打，只有五六成把握，风险太大，不能打，等到有了八九成把握，又会失去战机，无仗可打！而粟裕敢决策、敢行动、敢冒险。

 

当然，我们说执行力强，是要和规划、决策一起说的，而不是分离的。

要看到，这个决策前面有细致的调查研究和规划，这个决策点选的准，部队听指挥，行动坚决有力量，这才是胜利的根本。

 

三是执行又是正确的规划、决策的来源和基础

任何的规划，都首先要从执行中寻找。

 

稻盛和夫说：“工作的现场有神灵！”一切的调查研究都是先从执行入手，从实践中发现规律，从而提出对未来工作的预想。因此，实践又反过来指导理论。

 

因此执行也是战略的一部分，而且是最重要的部分，因为一切的成果的实现，都依赖于执行。

我们说议而不决和盲目决策都具有巨大的危害。那么如何提高决策的准确率呢？

那就是行动，通过行动来检验决策、修正决策。

规划决定决策、决策决定行动、行动决定结果。

因此，我们说，战略恰恰是解决不确定性的一剂良药，关键的在于我们如何理解战略。

 05 

总结

 

以上就是战略的七要素，即一个中心，三性三动。

 

围绕着“胜利”的中心目的，战略表现为三个性质，即长期性、全局性、动态性。

制定战略的三个动作是：规划、决策、执行。

理解了七要素，我们就算是首先了解了战略的精髓所在。

 

容纳咨询的战略七要素，是一种应用型的战略方法系统。

对于所有致力于改善组织绩效的领导者，有着重要的实践意义。

 

实践是检验战略方法论的唯一标准。实践也是战略方法论自身不断进步、迭代的基础。

 

世界上没有所谓的永恒的方法论，只有阶段性的方法论，容纳咨询的战略方法论，也将不断的随着时代的发展而进步。

“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。

卓越的企业家，都是企业战略家。

一起讨论： 您认为战略是什么？ 战略之于个人、企业的成功究竟起到何种作用？ 您所在的企业是否有好的战略规划？ 欢迎留言，说说您的理解与看法。

作者声明：

个人观点，仅供参考。水平能力有限，若有数据出入及陈述错误，欢迎批评指正。

蒋云飞     容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。

                二十四年管理咨询经历，创立领先战略方法论。

蒋

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