商业模式就是一家公司赚钱的方式。

简单来说，它描述了公司如何通过提供产品或服务来吸引客户，然后从客户那里获得收入。

这包括公司如何制作产品、如何销售产品、如何定价以及如何与客户建立关系。

不同的公司可能会采用不同的商业模式，比如有的公司可能直接卖产品，有的则可能通过订阅服务来赚钱，还有的可能通过广告来获得收入。

每种方式都有它自己的优势和挑战。

下面我们来深入了解一下20种常见的商业模式。

01
产品销售模式

产品销售模式简单来说就是通过生产或购买商品，然后销售给消费者赚取利润。

优点：收入稳定，易于理解，适合大多数消费者。

缺点：竞争激烈，需要持续创新和库存管理。

【适配行业】
制造业：汽车、家电、电子产品
消费品行业：食品、饮料、服装

02
订阅模式

订阅模式即客户定期支付费用获取产品或服务，如杂志订阅、流媒体服务。

优点：收入流可预测，增强客户粘性。

缺点：需要持续提供优质服务，避免客户取消订阅。

【适配行业】
媒体和娱乐：流媒体服务（如Netflix）、杂志
软件和技术服务：SaaS产品、云储存服务

03
广告模式

广告模式是通过提供免费内容或服务吸引用户，展示广告来赚取收入。

优点：可以快速扩大用户基础，无需直接销售产品。

缺点：过度依赖广告可能影响用户体验，广告市场波动也可能影响收入。

【适配行业】
互联网行业：搜索引擎、社交媒体平台
媒体：报纸、电视、广播

04
佣金模式

佣金模式是通过促成交易抽取佣金，如电商平台、房地产中介。

优点：无需拥有产品，只需促成交易。

缺点：收入依赖交易量，竞争可能激烈。

【适配行业】
电子商务：在线市场（如eBay、淘宝）
金融服务：股票经纪、房地产中介

05
租赁模式

租赁模式就是企业提供资产租赁服务，如汽车租赁、房屋租赁等。

优点：提供使用权而非所有权，降低客户成本。

缺点：需维护和管理资产，资产折旧可能影响收益。

【适配行业】
房地产：房屋租赁、商业地产租赁
交通：汽车租赁、飞机租赁

06
特许经营模式

特许经营模式就是允许加盟商使用品牌、技术和系统，加盟商支付加盟费或销售提成。

优点：促进品牌快速扩张，降低企业的直接投资。

缺点：需管理加盟商，保持品牌一致性。

【适配行业】
餐饮业：快餐连锁、咖啡店
零售：便利店、服装店

07
直销模式

直销模式可以理解为直接向消费者销售产品，减少中间环节。

优点：减少中间商环节，提高利润率。

缺点：需建立强大销售网络，可能面临法律和声誉风险。

【适配行业】
健康和美容产品：化妆品、保健品
家居用品：厨具、清洁用品

08
联盟营销模式

联盟营销模式就是与其他公司或个人合作，推广产品或服务，根据销售额支付佣金。

优点：借助合作伙伴的影响力推广产品，节省营销成本。

缺点：收入依赖合作伙伴表现，难以完全控制品牌形象。

【适配行业】
在线零售：电子商务网站
内容创作：微博、视频博主

09
增值服务模式

增值服务模式是提供基础服务，通过额外增值服务赚取更多收入，如电信套餐。

优点：为客户提供更多选择，增加收入来源。

缺点：需不断开发和维护增值服务。

【适配行业】
电信：移动通信、宽带增值服务
金融服务：银行增值产品、保险附加服务

10
数据销售模式

数据销售模式是通过收集和分析用户数据，将其出售给需要这些数据的公司。

优点：数据作为资产可创造持续的收入。

缺点：涉及隐私和数据合规问题，需要严格管理数据安全。

【适配行业】
科技行业：大数据分析、市场研究
广告科技：用户行为分析、精准广告投放

11
软件即服务（SaaS）模式

软件即服务（SaaS）模式是基于云提供软件服务，用户按需付费使用。

优点：可扩展性强，降低客户IT成本。

缺点：需持续技术维护和更新。

【适配行业】
IT和软件行业：CRM系统、项目管理工具
教育行业：在线学习平台

12
平台模式

平台模式主要就是创建平台，让用户（如买家和卖家）进行交易，平台赚取服务费。

优点：创建多方互动的生态系统，吸引多方用户。

缺点：需管理平台和用户，可能面临监管问题。

【适配行业】
电子商务：在线市场、共享经济平台（如Uber、Airbnb）
社交媒体：Facebook、Twitter

13
众筹模式

众筹模式就是通过向公众募集资金支持项目或企业发展。

优点：验证市场需求并提供资金支持。

缺点：依赖公众支持，项目失败风险较高。

【适配行业】
创业公司：新产品开发、艺术项目
社会公益：慈善项目、社会创新

14
白标模式

白标模式简单来说就是一家公司生产产品，另一家公司以自己的品牌销售。

优点：快速进入市场，无需品牌建设。

缺点：品牌控制权较弱，可能影响长期发展。

【适配行业】
金融服务：信用卡服务、保险产品
技术产品：白标软件、硬件

15
免费增值模式

免费增值模式的运行的方式是基础服务免费，高级功能或服务需付费。

优点：吸引大量用户，通过增值服务实现盈利。

缺点：需平衡免费与付费功能，避免用户流失。

【适配行业】
游戏行业：免费游戏+内购
应用开发：免费基础功能，高级功能付费

16
按需经济模式

按需经济模式是根据用户需求提供即时服务，如Uber、Airbnb。

优点：灵活满足客户需求，提高资源利用效率。

缺点：需高效调度系统，可能面临监管和劳动法挑战。

【适配行业】
交通：共享出行服务
服务行业：家政、维修服务

17
内容付费模式

内容付费模式现在大家应该都很熟悉了，就是用户为高质量内容付费，如电子书、在线课程。

优点：为高质量内容提供收入来源。

缺点：需持续创作高质量内容，面临盗版问题。

【适配行业】
教育：在线课程、电子书
娱乐：音乐、视频

18
共享经济模式

共享经济模式是通过共享资源降低成本和提高效率，如共享单车、共享住宿。

优点：降低成本，提高资源利用效率。

缺点：需管理大量个体供应商，可能面临法律和安全问题。

【适配行业】
住宿：Airbnb
交通：共享单车、拼车服务

19
区块链模式

区块链模式主要是利用区块链技术提供去中心化的服务或产品。

优点：提高透明度和安全性，提供去中心化解决方案。

缺点：技术复杂，用户适应成本较高，面临监管不确定性。

【适配行业】
金融服务：加密货币、智能合约
供应链管理：追踪产品来源
数字资产：NFT市场

20
订阅盒模式

订阅盒模式就是定期向用户发送一系列产品或服务，如美妆订阅盒、食品订阅盒。

优点：提供便利和惊喜，增强客户粘性。

缺点：需管理库存和物流，可能面临客户满意度问题。

【适配行业】
消费品：美妆订阅盒、食品订阅盒。
娱乐：书籍、玩具订阅盒。

需要注意的是：

每种商业模式都有其特定的优势和挑战，企业在选择商业模式时需要考虑行业特点、市场需求、竞争环境以及自身的资源和能力。

当然，商业模式在应用时可以选择单个，也可以多个结合。

那么商业模式要怎么结合使用呢？

1.订阅模式 + 免费增值模式

结合订阅模式和免费增值模式可以提供基础服务免费，同时通过订阅提供额外的高级服务或功能，这种模式适用于软件即服务（SaaS）和在线媒体服务，如Netflix和Spotify。

2.平台模式 + 佣金模式

平台模式可以结合佣金模式，通过提供一个交易或服务的平台，并从中收取交易佣金或服务费用。例如，电子商务平台（如eBay和Amazon）允许第三方卖家销售产品，并从中收取一定比例的佣金。

3.广告模式 + 内容付费模式

对于媒体和出版行业，可以通过广告模式吸引用户，同时提供高质量的付费内容。这种模式可以在新闻网站和在线杂志中看到。

4.直销模式 + 特许经营模式

结合直销和特许经营模式，企业可以直接销售产品，同时通过加盟商扩大市场覆盖。这种模式在餐饮业和零售业中较为常见。

【实际案例】

1.苹果公司

苹果公司结合了产品销售模式、订阅模式、平台模式和生态型商业模式。

它通过销售硬件产品（如iPhone、iPad）赚钱，同时提供订阅服务（如Apple Music、iCloud）和平台服务（如App Store），构建了一个强大的生态系统，其中包括硬件、软件和服务的无缝集成。

2.亚马逊

亚马逊最初是一个在线书店，后来发展成为一个提供广泛商品的电子商务平台，采用了平台模式和佣金模式。

此外，亚马逊还提供了Prime会员订阅服务，结合了订阅模式，并通过Kindle和Audible等产品提供内容付费服务。

在快速变化的商业世界中，单一的商业模式往往难以满足企业多元化的需求。

因此，将不同的商业模式结合起来使用，不仅可以增强企业的竞争力，还可以为客户提供更加丰富和个性化的服务体验。

当然，商业模式的结合并非易事，它要求企业具备敏锐的市场洞察力、灵活的战略调整能力以及高效的资源整合能力。

企业需要不断地尝试、学习和创新，才能找到最适合自己的商业模式组合。

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POSITIONING

以独具特色的运营活动在心智中发现占据并做大优势位置

独特的运营活动

迈克波特提出战略是以独具特色的运营活动创建一个有利的定位，并且提出了聚焦、差异化和成本领先的战术，以及基于产品、人群和渠道的定位。

遗憾是并没有给出一个完整的、系统性的描述。聚焦、差异化和成本领先如何互动？三大战术和三个定位方式关系如何？这些方法如何在实践中应用？波特并没有给出说明。

战略定位在中国的实践，在很大程度上给出了答案。我们根据中国企业的实践，总结出以下表格。

横向看，是市场营销的7个要素：市场、人群、定位、产品、价格、渠道、推广。纵向看，是独特运营活动的7个内涵：趋势、空位、聚焦、协同、虚实、增强、节奏。

在充分竞争下的企业，要在这49个要素中统筹兼顾，根据外部条件（包括趋势、顾客认知、竞争环境）的变化调整内部运营（包括研发、管理、财务等）。

在非充分竞争的环境下，企业要考虑的要素没有这么多，但是也在这个框架之内。能够看到一个系统的全景，对具体的企业行为总是好的，我们称之为整体引领局部。

第一个要素是趋势。这个方面最具成果的案例是哈弗汽车。

在哈弗汽车的助力下，仅仅十余年间长城汽车的市值和利润都实现了十倍的增长，年销售额从80亿元（2009年86亿）到飞跃到1000亿元（2017年1012亿）。哈弗汽车的战略就是聚焦经济型SUV，并成为品类代表者。

但是在2009年SUV车型并不是主流，90%的市场是家庭轿车。哈弗汽车所在的SUV市场只有5%不到，一个如此小众的市场如何能支撑企业未来？

咨询公司给的理由是SUV车型在美国经历了从边缘到主流的演化，从1965年的11%增长到2006年的65%，这个趋势也将会在中国重演。

事实证明也是如此，SUV车型在中国逐渐成为主流，很多车企都纷纷推出SUV车型抢占市场份额。然而这个趋势的最大红利获益者，是在2010年聚焦经济型SUV的哈弗汽车。

趋势是最大的红利。飞鹤奶粉也是趋势红利的受益者。

从2012年开始，奶粉行业的线下销售渠道不断从商超转向母婴店。数据显示，母婴店已是中国奶粉行业最主要的销售渠道，其销量已接近销售总量的70%。母婴店有一个商超不具备的优势：可以提供一站式的母婴类产品消费场景和专职人员的讲解，为年轻父母传递足够的养育知识。

捕捉到这个趋势变化的飞鹤在母婴渠道投入了足够资源，同时期的外资品牌和多数国产品牌都还在大型商超里拦截顾客。伴随着母婴渠道的兴起，聚焦这个渠道的飞鹤也享受到了最大红利。

朱熹有诗：昨夜江边春水生，艨艟巨舰一毛轻。向来枉费推移力，此日中流自在行。巨大的船只靠人力很难推动，但是江水的力量可以轻松地推动它，制定战略要借助趋势的力量，成为趋势的一部分，而不是只靠自己努力。

定位理论认为成功是靠外部的力量，《定位》的最后一章列举了推动人生成功的六种要素，每一个都是外部的。做人做事当然要努力，但是那个努力有很大一部分是为了占据一个优势位置，成为趋势的一部分。

在飞鹤和哈弗的例子里，我们只讲到了产品和渠道的红利，事实上在人群、市场、价格等所有的要素里都有趋势性红利。

最常见的就是新技术和新观念催生的红利，例如推广层面的平台红利，淘宝、天猫、小红书和抖音在增长初期的流量红利。例如超级女孩这个人群对元气森林、露露乐檬、小仙炖等品牌的助推。

德鲁克非常强调对人群的趋势判断。

例如美国二战之后，大批军人回国结婚生子，这波新生人群成年之后就需要大型车，因为家庭成员变多了。

但是70年代和80年代的汽车都是小型化，为了环保和省油。率先看到这个人群变化趋势的克莱斯特汽车推出了适合大家庭出行的产品，开辟了MPV市场。累计销量超1200万辆。

例如美国女权主义兴起之后，大批女性顾客出现。女性顾客的消费习惯改变了五金店的营销方式，五金店就不能把照明设备简单地挂在货架上，而是要向顾客展示这些设备在屋子里灯光照耀的场景。

对油漆这个品类定义也改变了，对男性来说，油漆是墙皮脱落的时候才用得上，对女性来说，当她想让墙面发生些变化的时候油漆就用得上。油漆已经变成了时尚用品。那么油漆品牌就要为女性而改变，例如把刷墙工具设计得适合女性使用。

新人群的出现，本质上是新观念出现导致的。

第二个要素是空位。

关于空位，波特分了三类：新技术和新观念催生的空位；领导者忽视的空位；新进入者基于自身优势创造的空位。

最常见的是，新定位的出现源自各种变化。随着社会的发展，新的分销渠道的出现，新技术的开发，以及新机器或新的信息系统的出现，会兴起新的顾客群和新的购买模式，出现新的需求。

当出现这样的变化时， 新进入者由于没有产业的历史包袱，往往更容易察觉新的竞争方式。与守业者不同，新进入者不会面临对原有活动的取舍问题，因而通常更加灵活。（《波特：什么是战略》）

战略定位通常不是显而易见的，找到它需要创造性和洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，是通常被老企业所忽视的独特定位。

新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于多年模仿别人和骑墙而丢掉的定位，以此获得发展。（《波特：什么是战略》）

此外，来自其他行业的新进入者可以创建新的定位，因为他们可以利用自己在其他业务上的独特运营活动。（《波特：什么是战略》）

新技术和新观念催生的空位如小米、小仙炖和元气森林。

小米公司把互联网的新技术应用到了极致，在互联网上做推广，成本极低。在互联网上做渠道销售，又节省了成本。推广和渠道成本的降低，保证了小米能创造性价比极高的产品。

小仙炖则是用互联网快速反应的特性，创造了鲜炖燕窝的新品类。顾客在线上下单工厂开始制作，4小时内发货，15天保质期。元气森林则是顺应了健康饮食的新观念，推出好喝低热量的无糖饮料。

行业领导者会因为延伸战线而忽视一些空位。

春兰空调是中国空调市场的第一代王者，曾经一度占据40%的市场份额，但是春兰的经营边界扩张到汽车、银行、地产、信贷等业务之后，空调业务就不是核心了。这个空位被后来者格力所占据。

大众汽车曾经用甲壳虫汽车占据了美国小型车市场，但是他们并没有重视这个市场，而是把精力放在高端产品上：奔驰、迈巴赫。大众汽车让出的小型车的市场空位被日本汽车占据。

吗丁啉曾经是治疗胃部症状的头部品牌，但是它把重心转移到治疗胃病上之后，顾客就认为它不适合治疗消化不良这种小病，因为“是药三分毒”。这个空位市场被江中健胃消食片占据。

新进入者可以基于自身优势创造的空位。

比如支付宝，在支付领域建立主导地位之后进入小贷、理财、保险等高利润相关领域，势如破竹。麦当劳在快餐领域成功之后，乘势进入房地产，做加盟商的“二房东”，赚得盆满钵满。

但是可以想象，如果麦当劳失去了快餐的主导地位，房地产行业它就玩不转了。支付宝也是如此。通过大决战建立的强大定位才是跨界打劫的底气所在。（邓德隆《新定位时代》）

换个角度看，没有自身优势的时候就无法创造空位。这个时候，对方的优势就是它的护城河。

跨界打劫不等于正面向其他领域的领导者发动进攻。

阿里巴巴当年收购雅虎搜索，向百度发动强攻，无功而返；而微信在社交占据主导地位之后，推出基于微信社交网络的搜索，百度只能在微信的护城河外望洋兴叹；

类似于此，腾讯曾经几次三番做电商，直接进攻阿里巴巴都碰到铜墙铁壁，而通过协助拼多多这种基于社交的拼团模式，大获成功。

美团推出打车，直接进攻滴滴，前景不甚乐观；而高德在地图导航建立了定位，顺势推出打车，稳占一块地盘的可能性大大增加。这是两种完全不同性质的跨界打劫。（邓德隆《新定位时代》）

关于空位，最佳实践者是美团。

美团在团购和外卖业务上都是后来者居上，有三个关键的洞察：对空位的判断、对体量的判断、对心智的洞察。

美团是千团大战的胜利者，2008年前后的创业者热衷于复制美国模式，滴滴、百度、淘宝、微博和人人网等等都是美国产品的中国版，团购这个新物种也是源自美国。

美国版美团Groupon成立于2008年11月，7个月后就实现了盈利，并且融资了1.4亿美金。国内马上出现了近千家团购网站，投资人也非常狂热生怕错过下一个超级物种。

美团是这场混战的胜利者，原因是它没有参加那场大战。

团购网站的逻辑是补贴加融资，补贴用户做体量，体量大了再融资，融资来了再补贴，耗死竞争对手之后自己就可以独占市场。这个逻辑看似没有漏洞，但是缺失了竞争视角：实物电商是阿里的根据地，在团购网站打得热火朝天的时候，阿里旗下的聚划算祭出千亿补贴，快速清扫了战场。

美团没有做实物电商，而是做订酒店、订外卖这种生活服务类电商。后者体量小、服务多，是阿里没看上的市场。实物电商看似简单容易，但是有一个巨无霸在山上看着你，随时可能下场。生活服务电商就像山脚下石缝里的肉，非常小，但是足够安全。

在产品空位上，美团选择生活服务类电商，从千团大战中胜出。其实在生活服务类电商这个空位上，还有一个绝对领先的携程（市占70%），美团选择聚焦本地生活服务（本地订酒店、订外卖），从携程没有关注的空位市场切入（携程是做跨区域订酒店订机票）。

在市场空位上，美团选择排名50到100的城市，排名前50的城市竞争激烈，因为最好的顾客在那里、最能打的人才在那里，最有钱的投资人也在那。

在推广空位上，美团也做出了正确的选择：不做线下，聚焦线上。线下广告逻辑非常合理：顾客在电梯里看到广告，进到办公室或家里下单。大多数团购网站都在线下投广告。

但是美团不做线下。这个理由是：顾客在线下看到团购广告的时候，回到线上会先搜索“团购”再下单，那么美团就在线上买这个关键词。这个判断的更深刻洞察是：在千团大战的时候，还没有哪个品牌能够代表这个品类，顾客根本无法区分糯米网、拉手网、窝窝团等等品牌，他们只能记住团购。

也就是说，他们只能记住品类，记不住品牌。如果拉手网代表了团购，那么顾客会搜索拉手网下单，但是没有代表品牌的时候，顾客就只能记住团购。

空位是否存在，这是美团的第一个判断。

空位有多大，这是同样重要的第二个判断。因为体量决定了你能投入多少资源，资源决定了你能够战胜。

2013年美国同行的估值是20亿美金，如果以这个体量来看的话，美团应该投入多少资源做补贴？

饿了么是比美团更早进入外卖市场，但是胜利者是美团。最大的原因是美团投入了更多资源去做这个市场。美团总计投入了约20亿美金（130亿人民币），因为美团对中国外卖市场的体量判断是1000亿美金。

接下来说对心智的洞察，美团不投线下是基于心智洞察。对自身业务排序也是基于心智洞察。

美团有电影票、外卖、酒店、门票等业务。美团把外卖放在第一位，然后是电影票和酒店。因为外卖的需求量最大，电影票其次。

曾经的门票团购第一同程网就没这么聪明，他们发现机票业务更赚钱，就转移了运营重心。这也是波特说的，盈利和增长的冲动会破坏企业竞争力。

第三个要素是聚焦。波特把定位分为三种：聚焦品类、聚焦人群、聚焦渠道。

定位的第一个基点是基于提供某行业的某个子类产品或服务。我把它称为基于品类的定位，因为这是基于产品或服务品类的选择，而不是基于客户细分进行战略定位。（《波特：什么是战略》）

定位的第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立。（《波特：什么是战略》）

定位的第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。我把它称为基于接触途径的定位。（《波特：什么是战略》）

很多人认为定位理论不适合中小企业，或者学了理论之后不知道怎么应用。到这里为止的三个要素——趋势、空位、聚焦——就给了这些人很好的回答。

如果你理解不了什么是战略定位，那么根据这个三个要素对应营销管理的七个环节，就很容易找到自己的位置。

按照波特说的，你可以聚焦一个特定人群、或者一个特定渠道。例如足力健聚焦老年人，做老年鞋。例如小仙炖聚焦线上，做鲜炖燕窝。例如大角鹿瓷砖，聚焦耐磨的特性。你所在区域的领导者做什么，你就比它收缩点战线。

聚焦的意义首先是规避竞争，或者说寻找无争地带。其次的意义是获得领先地位，因为只有领先，甚至只有遥遥领先，才能有真正取得经济成果。

做大并不等于领先。

在许多行业，规模最大的公司绝不是最赚钱的，因为它不得不维持一些产品系列、市场供应和通用技术，而在这些方面它无法做到与众不同，更别提独一无二了。

相比之下，那些位列第二，甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客，或者某种技术应用。

企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它要能为某类顾客和市场带来真正的价值。

它可能存在于企业产品系列中某个狭窄但十分关键的方面；可能存在于企业的某项服务中；可能存在于企业的某个分销环节中；也可能存在于企业的某项能力中，能够快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。（德鲁克《为成果而管理》）

企业若想取得经济成果，必须有某种东西是领先的，它常常存在于某个狭窄但十分关键的方面。

受到这个观点影响并获益最大的，是通用电气。杰克韦尔奇在拜访德鲁克之后，在通用电气推动“数一数二”的战略，凡是不能在所处行业中处于数一数二地位的业务要么关闭要么出售。即使当时通用的100多个事业部多是在赚钱的。

如果不能数一数二，不能遥遥领先，即使目前在盈利也是不健康的。在长期的未来，凡是没有取得领导地位的业务都会被淘汰。

若非处于这样的领先地位，企业也好，产品也好，服务也好，都将被边缘化。它们可能貌似领导者，可能占据相当大的市场份额，也可能背后动力强劲、历史悠久，但终归是强弩之末，它连长期生存下去都难，更不用说创造利润了。它能苟且偷生，全赖其他企业无所作为。早早晚晚，一旦繁盛生长的条件衰颓，它就会被挤出市场。（德鲁克《为成果而管理》）

聚焦体现在业务、品类、人群和渠道上，也体现在产品设计上。应该说，聚焦是一个商业哲学，应该渗透在所有运营活动里。

产品设计的聚焦做的最好的是小米公司。小米的产品设计理念是：满足80%用户的最重要的需求。

例如空气净化器，2013年空气雾霾严重的时候，进口品牌都在5000元以上，国产品牌都在2000元以上。小米的空气净化器只卖899，性能和进口品牌一样。

秘诀就是小米只关注除雾霾功能，其他的功能都舍弃了：除甲醛、增加香氛、除异味等等。

聚焦最核心性能的思路，为小米打造了很多爆款。爆款又给它带来免费的关注和报道。聚焦核心优势，看似是缩小了市场，实则是做大了市场。

2002年的加多宝集团有红茶、绿茶、凉茶的众多产品，但是砍掉了盈利的红茶绿茶业务。因为红茶绿茶做不到数一数二，凉茶可以。凉茶的功能选择持续在聚焦，聚焦一个预防上火的特性，即使它有祛湿生津润燥等十几种功能。

面向所有用户满足所有需求，这种做法反而分散了企业资源，使其无法在局部市场实现领先地位。

若不是以通用汽车为首的那些工业巨无霸提供广泛适用于各种用途（包括公共汽车、轮船和火车头等）的柴油发动机，康明斯几乎不可能将自己限定在某个狭窄的、专业化的产品系列上，并据此取得成功。

通用电气和西屋电气的绝对市场占有优势迫使它们必须向所有客户提供满足各种用途的所有类型的发动机，这样一来，它们的某些产品系列势必处于边缘地位乃至亏钱。（德鲁克《为成果而管理》）

聚焦，是一个有趣的辩证法。看似在缩小，实则在做大，因为聚焦实现了竞争优势。只要你在一个项目上有足够的优势，乘以全国14亿市场和全球70亿市场，都是巨大无比的。

第四个要素是协同。

德鲁克提到过美国一家预制菜企业，在食品专卖店出售产品，目的是帮助那些厨艺不佳的主妇也可以轻松做出一桌晚餐。这个生意最终失败了，因为在食品专卖店出现的都是那些热衷花式厨艺的主妇，她们对这种面向大众群体的包装食品没有兴趣。

另一家企业把同样的产品放在超市卖，反而找到了销路。因为在超市出现的是大众群体，她们对这种不费力气就能解决问题的预制菜非常接受。

在这个例子里的启发，是产品、人群和渠道的协同。

一个婴童级的空气净化器，如果卖给居家人群就不合适，因为这种空气净化器为了保证空气净化的纯度，只能适用有限空间。顾客不可能在厨房、卧室和客厅各放一个。

但是换一个渠道就很合适：月子中心。怀孕和产后的女性待在一个有限空间里，这个空间需要极高纯度的空气质量，这种空气净化器就适合她们。

协同的要素体现在组织之外，也体现在组织内。

2019年初，小米的战略是“手机+智能物联网”。2020年8月，小米的战略调整为“手机×智能物联网”。

加号改为乘号，有何不同呢？雷军用一款799元的滚筒洗衣机来举例，相比其他洗衣机厂家，小米的这款产品价格厚道、用料实在，上市之后受到了欢迎。

但是雷军认为这对小米公司的企业战略没有帮助。从小米的企业愿景看，799的洗衣机完全符合 “打造感动人心，价格厚道的产品” 的愿景。但是愿景不等于战略。

雷军说：

错误的本质在于，用加号连接并列的“二元业务核心结构”使得公司的战略执行出现了失焦。 

手机业务的增长和智能物联网的增长似乎成了两件事，让智能物联网相关业务群更加倾向于独立的用户数和连接数的提升，以及网站成交金额的增加，迷失了“手机”和“智能物联网”共同构成的“智能生活”体验的核心目标。 

把加号改成乘号，是首先突出核心业务，同时强调不再是“简单相加”，而是乘数效应。明确智能手机依然是核心业务，其他业务需要围绕智能手机展开，以构建智能生活的强大生态。 （《小米创业思考》）

基于这个判断，雷军认为799的滚筒洗衣机对增进用户使用体验、为用户提供独特价值，以及建设科技生态没有帮助。甚至是对公司品牌资产的一种稀释与浪费。

在小米的协同实践里能发现一个问题：协同意味着聚焦和舍弃。一个时空里只有一个主要矛盾，其他事项都要围绕它展开，这就意味着舍弃。没有舍弃，就形不成协同。

美国入侵阿富汗之后，想要把阿富汗改造成民主国家，同时要在阿富汗实现禁毒的目标。这两个目标是矛盾的。

因为要建立民主国家，美国要解决阿富汗最大的军事力量塔利班，塔利班是极端宗教组织，对女性极端不友好。要禁毒，就得跟塔利班合作，因为塔利班在2000年以宗教理由在阿富汗禁止毒品种植和交易。

要民主，塔利班是敌人。要禁毒，塔利班是合作伙伴。这两个目标一起实现是不可能的，你不可能跟塔利班又合作又对抗。但是美国内部无法达成一致意见，什么都想要，最后什么也没得到。

如果是波特帮助美国政府制定战略，他会重复这段在《什么是战略》中说过的话：

在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。

事实上，设定限制是领导者的另一项职能。决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。

然而，决定企业不服务于哪些客户或需求，以及不提供哪些特定功能或服务，也是战略制定过程中的根本问题。

做不到舍弃，是战略协同无法实现的一个原因。在组织内部做出舍弃的决定，意味着伤害到一些人的利益和自尊，多数人会因此而回避战略选择。

盲目追求增长，是战略协同无法实现的另一个原因。追求利润增长看起来总是对的，但是德鲁克把增长分为三种类型：肌肉式增长、肥肉式增长和肿瘤式增长。

只有第一种增长是正确的，后两种增长会破坏企业竞争力。

例如一个地产企业去做体育业务就是肥肉式增长，和它的核心竞争力无关的业务越多，企业就像一个肥胖患者一样越来越臃肿。例如一个洗发水品牌去做凉茶业务就是肿瘤式增长，它的凉茶业务越好，它的洗发水业务就越差。因为顾客会担忧其洗发水的功效性。

什么是肌肉式增长？一个电商企业推出支付业务、物流业务、投资业务，一个新能源汽车企业进入电池业务、航运业务、芯片业务。这都是肌肉式增长，因为支付、物理和投资业务都是为电商业务服务的。电池、航运和芯片也是为汽车业务服务的。

第五个要素是虚实。

在波特的理论体系里，重点是组织内部的运营活动。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。

在中国企业的战略定位实践中，我们能看到组织外部的运用活动同样重要。甚至在一些企业身上，外部的运营活动更加重要。

例如飞鹤奶粉，它的产地、工厂等内部运营活动都是没有问题的，但是因为三聚氰胺事件之后顾客对国产奶粉普遍不信任，导致它的内部成本无法转化为外部成果。

飞鹤奶粉首先是从顾客认知层面找到了突破口，突破了认知偏差的壁垒，解决了“虚”的部分的问题，它的“实”的部分才被顾客接受。

顾客认知状态在很大程度上决定了企业的运营活动。

三聚氰胺事件之后，毒奶粉品牌退出市场，看起来是给飞鹤留出了市场空位。飞鹤也借此机会快速向南方市场铺货。但是南方顾客并不接受，因为他们认为所有的国产奶粉都不值得相信。

飞鹤退回长江以北之后，在2015年投入大量资源攻占北京市场，成为北京市场销量第一之后，南方的经销商才愿意尝试进货。因为北京市场的势能影响了他们的看法。

宣酒作为安徽宣城的一个小品牌，其战略转折点也是不惜代价拿下合肥市场。合肥是安徽省会，合肥的消费动向会带动省内其他区域。

飞鹤和宣酒对高阶市场的攻坚战，其出发点就是为了影响顾客认知。实的东西在为虚的东西改变。

虚实的下一步是转化。

当顾客认知发生作用的时候，品牌的溢价也产生了。就像一个人，你的形象一定要走在能力前面。如果你的能力是70分，那你最好看起来像90分。

企业也是，你的品牌一定要越高越好，你的产品一定成本越领先越好。品牌形象的高度和产品成本领先的低价之间，就是企业的利润。或者说，认知领先和成本领先之间的反差越大，利润就越高。

虚虚实实。有时候实的东西也可以转化为虚的，真实的运营活动也可以转化为顾客认知。例如小米的产品发布会，实在的部分是它的手机，虚的部分是它和苹果华为的对比。

当小米和苹果经常同框出现的时候，顾客就会觉得小米是和苹果差不多的东西。这个时候虚实之间就发生了转化。

瑞幸咖啡和星巴克的关联、真功夫和肯德基的关联、蒙牛和伊利的关联等等都是如此。定位理论称之为关联定位和重新定位。

第六个要素是增强。

前面说的那么多动作，目的都是为了实现这一步。当运营活动的实现增强性效果的时候，组织就达到了成本领先的效果。

例如你在华莱士买一只烤鸡，价格比你在附近超市里买的没烤好的鸡还便宜。你在蜜雪冰城买一杯奶茶，比你自己买原料调配一杯还便宜。这个时候它们就是实现了成本领先，进入了真正的无争地带。

波特举了西南航空的例子：只使用一种机型、只提供短途航班、只在远离城市的地方建设机场、不提供餐食、不雇用年轻漂亮的空姐、只有经济舱等等。当这些运营要素开始相互增强的时候，西南航空就实现了成本领先。

因为成本低所以用户多，因为用户多所以成本更低。这些要素组成了一个飞轮，快速转动起来的时候，竞争对手就无法追赶了。

国内企业里，小米、茶颜悦色和今麦郎也实现了成本领先。

小米聚焦于线上渠道，用“单品海量长周期”的爆款产品赢得了顾客和传播资源。线上渠道降低了成本，包括传播成本和渠道成本，成本降低保证了小米能推出性价比高的爆品。爆品又带来更多的顾客。

茶颜悦色聚焦在长沙市场、聚焦有限产品、多开灵活度高的小店。因为店多，所以周转快，所以成本低，所以性价比高。也实现了成本领先。

今麦郎推出一袋半和一桶半的方便面，加量不加价。这背后也有企业成本领先的支持：

地处河北小麦产区，原材料成本低，质量好；工厂在欠发达地区，用工成本低；今麦郎集团集中采购，对上游有议价能力；今麦郎集团产品多，除了方便面还有挂面、饮用水、饮料等产品，渠道成本低。

实现成本领先的组织，都有差异化和聚焦的特点。通过差异化避免和竞争对手直接竞争，获得了暂时的生存空间，通过聚焦（聚焦线上、聚焦区域、聚焦单品、聚焦一个价格区间）和协同实现成本领先。

关于协同，波特称之为“配称”：

第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。

第二层面的配称是指活动之间相互加强。比如便于生产的产品设计、低成本工厂布局、大批量采购降低采购成本、通过内部生产部件等一些列活动的相互加强，则更能获得低成本优势。

第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化。

体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。

单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力或资源，无法脱离系统或战略而独立存在。

对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此渗透。

第七个要素是节奏。

节奏意味着整体的把握。波特也认为，竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统，单项活动的竞争价值，无法脱离系统或战略而独立存在。

例如美团不只是找准了空位，也有趋势的敏感。当顾客从互联网往移动互联网迁移的时候，美团坚定地转移到移动互联网。但是这个转移的过程不能早一步也不能晚一步，太早了会成为先烈，太晚了就错过了最大红利期。这就是节奏的把握。

例如妙可蓝多用奶酪开创了儿童健康零食之后，市场上很快出现了一个竞争对手妙飞。定位“0蔗糖奶酪棒，全国销量领先”。当时整个市场都在流行0糖0脂0卡的概念，秒飞的战略定位特别准确。

但是领导品牌妙可蓝多很快封杀了妙飞的进攻战，首先妙可蓝多也推出0蔗糖产品，并且宣布奶酪棒销量第一。然后在全国渠道上封杀妙飞，使其产品无法出现在货架上。顾客在货架上看不到妙飞产品，自然就不会相信它全国销量领先。

整体把握不只是纵向的，也包括横向的。

例如从4P来看，四个要素之间是相互影响的，而不是顺序排列的关系。例如小米手机，它的推广和渠道环节的成本极低，使得它可以在产品和定价层面获得竞争优势。例如杀毒软件360，它把杀毒软件的价格设置为0，然后在推广环节上赚钱。例如山姆会员店，它从会员费赚钱，把产品利润设置为0，由此获得了大量顾客。

在归纳经验中，特别危险的是唯一决定论。例如在国际政治中有地理决定论、文明决定论、信仰决定论、制度决定论、民族决定论等等，这些唯一决定论都会走向自己的对立面，给世界带来巨大灾难。

在商业世界中，也有类似的唯一决定论思维，好像抓住了哪个唯一要素就能一战而定胜负。这也是错误的。

张瑞敏在《永恒的活火》中的观点，可以作为本部分的观点总结：

万物之间没有分离，只有相互纠缠。这怎么理解？有一句话让我反复读了很多遍，即“万物没有因果，只有关系”。我的理解是，我们首先不要从因果上去看万物。

当我们遇到一个问题时，一定会先找到原因。但是往往在找原因的时候，这个事情就相互割裂了。其实人们应该学的是，从整体上看万物是什么关系。将整体弄明白了，问题发生的原因也就清楚了。

这个就像佛学所说的“缘起性空”，因缘而起，自性为空。也就是说，所有的事物是各种因缘组成的网络。

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本文的定位是开创现代定位学，融合波特、德鲁克、特劳特和里斯的方法论，形成体系化的知识整体。

共分为四部分：独特运营活动；为什么是心智；什么是优势位置；发现有效战术。

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未来的增长，决策的圆心是用户。不是产品，不是渠道，不是流量。

可能你觉得这是废话，谁不在乎用户呢？真不一定！

1）饮料、零食、烟酒、日用百货，这样的高频低客单品类，过去是以渠道为中心。

首先是即时性需求，依赖高密度的线下渠道；

其次这个品类成长在供给稀缺的时代，只要把产品生产出来，铺好渠道就不愁卖，这是过去的情况。

现在情况变了，外卖配送非常成熟，线上渠道也能解决即时性问题。

但核心要素就变了，线上平台要围绕用户需求展开。比如关键词、商品图和描述、sku组合、营销活动、用户评论、私域等。

2）房、车、教育，这样的高客单低频品类，过去是以商品为中心的。

核心在商品本身，而不是用户视角。

典型的案例，在雷军讲小米SU7手机可以放在这里、雨伞可以放在那里的时候，用户惊呼太方便了！

更吃惊的是传统车企，他们在想：这有啥可说的？难道不应该讲发动机和悬挂吗？

能理解了吧，不是每个行业都是以用户为决策圆心的。

以渠道或商品为中心，更适合之前“供给为中心”的时代背景。

进入到供给过剩和存量市场这样的阶段，就要转变为以用户为中心，机会也在这里。

提到用户是中心，如何做好用户经营呢？

核心有两个思维方式：转化和精细化。这篇文章先讲精细化。

把用户做分类，再做更精确的策略，去触达用户。把每个局部做到最优，达到整体最优。

从实操层面来说，精细化思维有三个步骤：分类、策略、触达。

其中，用户分类是核心，其他两个要素是水到渠成。

做好用户“分类”有两个原则：

1）规模vs质量的平衡

2）优势vs机会的差异化

用东鹏特饮这个案例，讲精细化思维，以及用户分类的原则。

东鹏以蓝领用户为中心，去设计包装、铺渠道、做定价，年营收破百亿，在销量上超过红牛。

在用户人群选择上，东鹏甚至整个功能饮料品类，这样的探索过程：

这个品类的老大以前是红牛，所以讲到东鹏探索的过程，就必须从红牛讲起。

粗暴理解红牛有三种，泰国的、奥地利的、中国的。最早泰国红牛上给劳工、卡车司机等体力劳动者，缓解疲劳、提升劳动力的产品。

奥地利人把红牛带到自己国家去做，发现不能延续泰国的打法，因为和西方市场的人群需求不匹配。

当时欧洲已经从石油危机衰退中走出来了，人均收入快速提升，工人向办公室白领转化，健康生活、体育运动、娱乐文化成为生活方式。

所以奥地利红牛转向时尚、炫酷、先锋这样的调性，去迎合自己的受众。现在还能看到他们赞助的极限运动大赛、F1车队，还签下了很多头部的运动员。

可是把奥地利红牛的打法，拿到中国又是跑不通的，或者说注定无法做大。

东鹏特饮作为后来者，在前期摸索了很长一段时间后，吸取了红牛的经验，找到蓝领市场。用了非常巧妙的策略，成功切进来。

东鹏做用户分类，符合这两个原则：

1）规模vs质量的平衡

规模：整体用户基数足够大，否则做了精细化分类，可能就不剩多少用户了。

质量：用户的精准度和商业潜力，质量越高，转化效果越好。

但这两点是互斥的，本质上是数学逻辑。规模大了，质量就会差；反之。所以在这里要找到平衡点，规模足够大，且比较精准，也有商业价值。

东鹏找到的蓝领就是理想人群。

东鹏是2003年成立的，正好是中国加入WTO后，城市化和出口高速发展的阶段，汽车、房地产、物流等行业都有快速发展，国家投入做基建，带来大量蓝领人群，这个大背景为东鹏带来了规模足够大的人群。

而且这个人群的需求特征、消费习惯、聚集区域等，也有显著特点，更容易做对应策略，这个后面再细讲。

2）优势vs机会的差异化

如果这个行业里，已经一家独大，那么跟随者的策略就是：只要老大做的，我就不做。

在功能饮料这个市场，红牛一直是老大，东鹏是跟随者。在产品上很难有差异和，所以人群就是救命稻草。

避开红牛的绝对优势战场，找到自己的细分人群。

比如，红牛的性价比不高，看起来只有一小罐，可价格挺贵；包装不方便，只要打开就必须一口气喝完。这些问题，主动无法在蓝领群体渗透。

回到精细化思维的三个步骤：分类、策略、触达。

在完成分类，选择蓝领人群后，策略和触达就很容易的梳理出来了。为了方便理解，我从获客角度梳理一下东鹏做过的事。

获客的四个要素：渠道、诱饵、产品、价值。

1、渠道，以精准触达蓝领为目标

东鹏初期以“特通渠道为主，流通为辅”，渠道重心在工厂店、加油站、高速公路休息站等特通渠道，这是精准的渠道投放。

再看红牛的渠道策略。采取“逢店必进”的策略，铺货量从小做起，一两箱甚至几罐都可以，但要陈列在最显眼的位置，有更多品牌露出。

在传播渠道上，与高德地图的合作，以及在外卖小哥群体的渗透，投入了不少做尝试。

2、诱饵，打开瓶盖扫码拿红包已经是心智

开盖，扫码领红包，这一套动作已经是蓝领用户的固定操作流程，大家都知道这个瓶子里有红包。

但本质上，这是复购逻辑和会员体系。

因为红包是在你下次购买才能领，以及扫码后，数据进入东鹏强大的数字化系统里了，从生产到渠道各环节再到消费者，数据都能打通。在C端这个环境，是会员体系。

在网上搜索，能看到很多讲东鹏领红包方法的内容，说明这个需求足够大。

在什么值得买这样的直男消费决策平台，也看到了这样的“理性算账式”反馈。

3、产品，有针对性的瓶盖设计和定价策略

想象这个场景，我是正在附近干活的工人，来便利店看到两个牌子的功能饮料。价格都差不多，但东鹏特饮的瓶子比红牛大一倍，而且有瓶盖，可以不像红牛一样一口气喝完。

如果只有这两个选择，我肯定选东鹏特饮。

瓶盖是用来防尘的，而且当我手脏的时候，也可以用外面的罩子拧开瓶盖。这个瓶盖还可以用来接烟灰，甚至小便，对卡车司机来说太实用了。

突显性价比优势的方法，最好是不需要用户算数。比如，价格一样，但A是B容量的2倍，功能是一样的，就很容易选择。

4、价值，成本控制也有微创新

这里的价值，是指ROI和LTV的模型能跑通。也就是说每卖出一件商品，都能赚钱。

这里涉及很多因素，这里就只说：东鹏特饮在包装上是怎么控制成本的。

1）红牛饮料罐是铁制的，马口铁材质。密封性、保藏性、避光性、坚固性都很好，有金属装饰魅力。

2）东鹏特饮使用的是PET塑料瓶包装，成本更低，轻便且携带方便。

从成本上说，同样250ml的容量，红牛铁罐成本是1元，东鹏特饮是0.3元，相差3倍。

更好的成本控制，是带来更好收入和利润的前提，是重要因素。

本文不是为了分析东鹏特饮，而是讲用户经营，总结要点如下：

1、从供给稀缺到过剩，用户是决策的圆心。

2、用户经营的思维方式：转化和精细化。做深做透大有可为。

3、精细化的三要素：分类、策略、触达。

4、做好分类：规模vs质量的平衡、优势vs机会的差异化。

5、获客的四个要素：渠道、诱饵、产品、价值。

有关用户经营，更多的案例、更详尽的理论拆解，放在狮途会⬇️⬇️⬇️

如果说这年头还有哪个概念放出来能不用battle，彼此就能默认形成基本共识的话，“场景”要算一个。

美术作图时会下意识想要将产品置于何种使用场景。

文案/创意要基于场景联想、叙事。

在小红书上种草，除了找准人群标签外，尤其要有场景意识。

格局再大些。品牌在寻找市场增量，实现升级时，可以从“升级消费场景”找到切口。

比如啤酒品牌要如何从烧烤火锅餐酒升级为社交用酒，就关乎到和工业啤酒、精酿啤酒相关问题。如果将场景限定在“女性社交局”，那产品思路就要往**精酿上靠近。风味更多、更适口，进一步考虑酒精含量、瓶装大小、包装等等。

品牌落地年轻化时，也可以通过重新思考年轻代的使用场景，从而找到痛点和沟通机会。

比如利郎男装，将年轻化三个字从产品贯彻到传播。力出一孔，改头换面。

在营销人/操盘手那里，场景也作为高频词被广泛谈起。

江南春说：与其产品，不如场景。

那么场景，究竟是什么？场景化思路具体能被运用到哪些营销环节中？

品牌具体又是如何操盘演绎的？

 1、
 场景，意味着什么？

产品图、种草图呈现的静态情境，不是场景。即使有氛围、有陈设、明示了产品解决力，那也不是场景。

场景是一种状态、动态，场景中有发生，或潜在发生。场景应该被理解为动词。

“

赵圆圆以及很多产品经理都在说：场景是，什么时间在哪里做什么事。

解释完全可以更具体一点，场景是什么人什么时间在哪里，做/可以做什么事。

就像作家写小说时会想象有一个理想的读者，在场景中也有一个典型的目标对象。TA、产品、所在的状态，构建出一种高度情景化、沉浸式使用场景，或者直指需求痛点，或者轻挠情绪痒点、爽点。

除了使用价值外，场景还可以表达象征性，一种理想状态。当然，这源自于产品的复合价值。

就像一个玻璃杯，它可以出现在洗碗池、餐厅，也可以出现在靠窗书桌上 ，推窗见绿。这种微妙，就像好的静物画和一般之间的区别，它多了一层外溢的不可描述的精神肽。

● 总而言之，场景中有消费动机，场景也能反映人群行为特征。

● 消费动机和产品的功能属性直接对应。而人群行为特征则能帮助我们更准确地理解消费者，从而把握沟通机会。

“Jobs to be Done”（JTBD）即焦糖布丁理论，也关联到了场景问题。

“

人们之所以购买产品，是为了完成自己生活中的某项工作，帮助自己解决生活问题。消费产品不是目的，解决问题才是。

铃木敏文（7-11创始人）在《待客之道》一书中再提出，

“

用户购买的是【事】，而非【物】。

进一步将“Jobs to be Done”事件化表达。（这也是整本书的核心观点。）

事件化和场景化在思路上已经非常接近，都将“回归用户视角”从口号、概念，真正落地到思考、决策中。

图拉斯支点手机壳，
一个依据手机使用场景诞生的细分品类

图源小红书用户

当其他手机壳还在说保护性、抗摔，或者表情包化、有社交属性时，图拉斯已经在解决场景中的功能问题了。

比如，可以支棱着看视频、拍摄，各种角度支棱；
可以悬挂在某处拍照、录像；
没有挂点的情况，可以靠磁力吸附在金属表面，当然也能用磁吸充电宝，省去了带充电线的麻烦；
那个大圆环还可以让手指自由活动，更省力地玩手机。

灵感从使用场景中来，传播也到场景中去。品牌的广告、种草视频，在反复强化“产品可以解决各种场景中的问题”。无论是数码博主，还是颜值时尚博主带货时，也在反复cue手机壳的“使用场景”，比如一人在外想拍照又不好意思麻烦路人……

这是【基于痛点场景找新品机会】的一个典型。专注3C数码配件的图拉斯，原本用户群相对稳定，但支点手机壳彻底用“多场景功能性”击穿人群，即使近200的定价也没影响它在淘宝单平台卖出10w+。另外，该爆款产品也带动消费者提升了对图拉斯其他产品线的高品质心智。

小熊电器也是擅用场景化思路推品的能手。“打工人一人食”系列产品、“宿舍多功能一体锅”“办公桌养生壶”“年轻人泡脚桶”…都是品牌针对特定人群特定场景定制的专属产品。

在造品之外，场景化思考也能为环节更靠后的广告、种草提供思路——为产品营造消费场景。

典型如低度酒和“独居女性微醺”，高度集中的场景叙事不只利好于和乐怡或RIO，更带动了整个品类发展。

轩尼诗的思路也很集中，品牌沟通国内年轻用户时反复强化了“年轻人的夜场派对”及相关场景。

代言人王嘉尔也是个有才有颜爱玩的酷guy（他自己就常去酒吧夜店）。另外他的公众形象和国内其他男明星有差异点，没那么规矩，更国际化，可以帮助品牌做个性化表达，和夜场派对场景也更吻合。

当然，用白兰地、XO兑糖水鸡尾酒作派对用酒听起来多少有点浪费，细想一下其实蛮符合轩尼诗目标人群的消费特征及品味。

让场景再日常一些，在小红书上，投影仪和“打工人下班后的家庭影院”场景词 已牢牢绑定；小度添添闺蜜机和“独居女性宅家电子宠物”又是新的解法。之所以叫闺蜜机，是因为产品可不只是个放大的显示屏，它可移动，有智能功能，能影音，随处可用，随叫随到。“这不比男朋友管用好使～”

总而言之，无论是在造品环节还是广告、种草环节，依据场景思路能让品牌更好地理解用户购买行为本身。

● 场景化造品的基本逻辑是，对症推品。产品的核心功能围绕该场景设计。产品为场景服务。

● 而场景化广告、种草，包含的会更宽泛一些，很像一个扩写句子的过程。

有一个典型的消费者，ta购买产品；购买产品为了做什么；该事件更有可能在一个什么样的情境中发生……

要有一点点小说家的想象力，或者好的摄影师的编剧思维，拍摄时他会引导你想象一个情景，待你投入其中。拍出来的照片自然不着痕迹，又有一点人设感。

戏剧点来说，场景化种草是一种入戏。品牌引导消费者入戏。

 2、朝日唯品，
 完成生活方式品牌的非虚构叙事 

如果思路再打开一些，场景化得更全局、更体系一些呢？

朝日唯品，咖啡店的常备军，盒马、山姆等商超更常有。

品牌一度凭借渠道优势、自有冷链物流活在舒适区内，也因此被评为小众高端，一二线中产才喝的牛奶。品牌主张的循环农作经济模式，也为用户提供了更多农产品选择，比如有机蔬果粮油。

2020年12月易主，被新希望乳业收购

但是这两年，朝日唯品明显想迈出舒适圈，正好趁着有机农业经济的东风，走向下一阶段。

第一步即重新定位。

“

自有农场、有机牧业、循环农作、自营自产自销一盒高品质牛奶，梳理完品牌价值和用户画像后，朝日唯品内部重新定位为——“高价值差异化乳品”。

对外叙事时，品牌希望以“主张健康且鼓舞人心的生活方式品牌”，完成全新品牌形象的构建。

其中，场景化成为生活方式叙事的关键。

朝日唯品基于牛奶这一核心产品，集中塑造场景——早晨morning。“一日之际在于晨”大众认知也因此被嫁接到品牌叙事中。叙事范围从都市的早晨到农场早晨、海边、某个球场、一片山野清晨，从早餐一员到口袋补给、随时随地保持能量。

深究到底，朝日唯品挖掘到理想早晨所具有的象征意味。它关乎人们的憧憬、自我期待、TA的生活方式，以及能量观。这样一来，品牌、产品叙事就能跳出早餐、牛奶等常规范围，从而参与到个体自我表达中。

这些表达落在线上，也曝光于线下。品牌去年年底在上海安福路搭建了首家线下空间，举办过多场活动；还频频亮相公共台前，比如去凡几集市、咖啡节，在上海街头开夏日早餐店，用户可购买、也可凭积分兑换早餐或brunch。

线下空间安福路1号 及其活动

出现在凡几集市

今年盛夏，品牌还出现在阿那亚，经营了一家限时14天的奶昔店。

叙事之外，品牌还围绕场景化，推出了一系列新品。

比如酪乳线中，诞生了适合搭配面包的“假日伯爵酪乳”，配合黄油曲奇组合销售。
也有通过产品名暗示，很适合春游、户外出行的“赏樱酪乳”。
适合加咖啡液的小包装，用户随时随地即可diy拿铁。产品开口不算小，也能加燕麦、可可球，shake shake。
品牌也和咖啡品牌合作推出250ml牛乳+13ml艾弗五浓缩咖啡液，组合销售。

能看到，品牌用场景化营销思路，让产品融进具体的生活，或者在一个理想的早晨，或者在其他高能量时刻。正是这些具体的时刻和场景，构成了朝日唯品代表的生活方式——“健康且鼓舞人心”。

 3、
 回到场景，回到营销第一现场 

侦探小说中会强调：真相，永远在现场。

而场景化，是让我们回到营销第一现场的关键词。

现场，属于用户；现场，意味着发生。用户的需求在这里潜伏，用户的理想体验在这里上演。

在场景中，我们能找到痛点，也能追溯到用户情绪的痒点或爽点：在那个时刻那个情境中，用户需要什么，进一步追问，用户需要解决什么问题。

“

“消费者不是要买电钻，而是要墙上的那个洞。”

以此类推，我们可以针对产品、品牌，持续追问，消费者在买什么？

买的是香水吗，还是一种自我愉悦，或者类似于嗅觉版MBTI的自我定义和彰显。

迪奥的旷野男士香水，和爱马仕的大地系列。香奈儿的可可小姐和YSL的黑鸦片。

它们暗示了什么，各自的用户又想被识别出什么？

买的是口红吗？还是买的是其实是自信，对外展现的一个更好的自己，更好的状态。

就像雅诗兰黛前几年和肖战合作的反转口红广告，口红之于女性的私密意义、情绪价值，被场景化、剧情化演绎。虽然有些夸张，但是够精准、够具体。（个人认为这是肖战拍过的最好的广告。）

最后来看一组男性叙事，也算为本期场景化补全视角。

利郎男装，当年代言人陈道明一句“简约而不简单，利郎商务男装”，让无数国人记住了品牌的高端商务线定位。

2020年品牌官宣代言人韩寒，三年后重新定位为“简约男装”，此后利郎也在持续深耕年轻化、国际化战略。办男装大秀、明星营销，今年利郎还重金投入，拿下S级综艺《披荆斩棘的哥哥》赞助权。

然而这些只是背景，文章想重点介绍的是，品牌轻商务线利郎 LESS IS MORE所发布的一组TVC。 

场景化创意叙事让双弹西服产品优势具象体现，利郎 LESS IS MORE从产品设计到广告沟通，都基于用户实际需求展开。优化剪裁、设计是为了年轻职场人能在各种场景中都能舒适自如，也体现了产品设计的有效性。服装和人的关系应该是人穿衣，而不是衣穿人。

能看到，场景化思路也让创意回到男性着装的第一现场。这里有用户正在面对的社会关系，有沉默的男性心理，有只属于男人之间的默契，也有他们那莫名其妙的胜负欲。

在第一现场中，“标准的男性西装广告”“摆脱不掉的成功叙事”这种偏见消失了，取而代之的是一点小幽默，一点属于大男孩的小臭屁。

至于品牌年轻化的意义呢，大抵都在你我看片子时嘴角上扬的弧度中了。

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【往期回顾】

1.学完冰学、佐学、柯学……我悟到了搞抽象的3点规律
2.太会写了！在小红书，找到10位宝藏文案人
3.刘润年度演讲2024：进化的力量（演讲全文）
4.一部让人“追剧上瘾”的HPV公益广告

5.一文读懂情绪营销

就是数英：

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江山代有才人出，各领风骚三五月。今年上半年，一款来自东三省的天然森林植物饮品 “白桦树汁”走进公众视野，火爆各大线上平台，其销量也迎来了井喷式爆发。数据显示， 3-6月，白桦树汁在抖音平台上的销售额达到了9607.0万元，同比增长834.8%，头部品牌林源春更是力压可口可乐、东方树叶，登顶抖音热销饮料品牌榜TOP1，成为饮料界的一匹黑马，而白桦树汁饮品也被誉为下一个椰子水。

白桦树汁取自白桦树的汁液，被誉为“大自然的礼物“，”生命黄金水”，不仅口感清冽甘甜，自带甜味与木质香味，更含有丰富的氨基酸，自带健康属性，是天然的健康饮品。

在健康的风潮之下，白桦树汁抓住消费者对健康焦虑的痛点，踩着“天然0添加、养生功效、珍贵稀有”乘风而起，市场上涌现了一批如林源春、嘉桦、忠芝、冷极等品牌，共同将目标瞄准“应酬多、熬夜多、加班多”而健康焦虑的中年人群。

在抖音直播间、短视频上，白桦树汁被各类网红达人冠上“劳斯莱斯车主都在喝的饮品”“液体黄金”“酒后神饮”等名头，“男人过了三十岁，就应该多喝白桦树汁。加班熬夜来一瓶，宿醉清晨饮一杯，商务接待囤几箱，礼赠更加有面子。” 在网红达人、带货主播的推动下，让白桦树汁爆火各大社交短视频平台，成为争相追捧的网红饮品。

但好景不长，白桦树汁在社交媒体上的热度骤降，销售额也直线下降。蝉妈妈数据显示，头部品牌林源春在抖音的月销售额，在经历4-7月每月1000万元的高峰值后，到了8月份掉转直下，9月份腰斩降至500万元以下，从抖音热销饮料品牌榜排行第1名，跌至目前第71名。而忠芝、嘉桦、白桦依然等其它白桦树汁品牌，同样未能幸免，销量也大幅下滑，排名及销售额双降，白桦树汁，终究沦为昙花一现的网红。

在7月份的时候，一位来自北方的创业者找到品牌军师，向军师咨询能不能进入白桦树汁这个赛道，以及如何成为这个赛道的头部品牌。

品牌军师认为，要判断一个爆火的行业能不能进入，关键看三点：一是看赛道的长度，也就是当前行业处于哪个阶段，还有多久的红利期；二是看赛道的宽度，当前的规模有多大，未来能不能持做大；三是看赛道的密度，当前的竞争格局如何，未来又会形成怎样的竞争格局。

品牌军师以前瞻性的战略眼光，在对白桦树汁这个赛道进行了360度全景诊断之后，军师认为，从赛道的长度看，白桦树汁虽处于快速成长期，但红利期将会很短，导致行业生命周期变短，直接从快速成长期走向衰退期。从赛道的宽度看，白桦树汁品类小众，难以被大众接受，未来很难做大。从赛道的密度来看，虽然入行的品牌不多，但林源春已占据赛道头部位置，加上行业将进入衰退期，由增量走向缩量，因而让这位创业者打消了进入白桦树汁赛道的念头。

品类认知度低：

白桦树汁作为一种新颖且独特的饮料品类，在推向市场时面临的最大挑战就是消费者对这个品类认知缺乏，消费者对白桦树汁几乎一无所知，甚至从未听说过，更缺乏对白桦树汁营养价值、健康益处以及独特口感的了解。

消费者对新品类往往持谨慎态度，认知的缺乏大大增加了品牌方的教育成本，需要投入大量资源来教育市场，教育消费者，需要通过大量的广告、公关、内容种草、新媒体等传播推广手段，才能建立消费者对白桦树汁的认知。

品类网红属性太强：

白桦树汁品类具有极强的网红属性，而这种网红属性是一把双刃剑。一方面，能够激发他们的好奇心，让消费者尝试购买，同时还能迅速让白桦树汁成为消费者热议的话题，在社交媒体吸引大量关注和讨论。

另一方面，基于好奇心的购买行为往往缺乏持续的购买动力，消费者只是因为对白桦树汁这一新兴品类感到好奇，而尝试购买一次或几次，当他们的好奇心得到满足，或者市场上出现其他更具吸引力的网红产品时，他们就会迅速转向其他产品，导致白桦树汁的复购率降低。

产品售价过高：

白桦树汁因原材料成本高，一瓶300毫升装的白桦树汁价格普遍在十几块、二十几块，高昂的售价成为其市场破圈的一大障碍，在竞争激烈的饮料市场中，价格往往是消费者选择产品时的重要考量因素。相较于其它价格更为亲民、口感和营养价值也相当不错的饮料，高价的白桦树汁不仅限制了白桦树汁成为大众化的饮料，难以获得广泛的大众消费者群体，对其市场规模的进一步扩大造成了巨大的阻碍，无法真正实现大规模的普及和增长。

原材料供应不稳定：

我国白桦树主要分布在大兴安岭、小兴安岭、长白山等地，原材料产地依赖性强，采集受到季节、气候、树龄等多种因素的影响。白桦树汁最佳的采集季节是春季4月，采用纯人工采集，一棵树只能产出三瓶，并且三年只能采集一次。

由于白桦树汁的采集时间和产量有限，市场常常出现供不应求的情况，部分企业会采用低质原材料生产饮料，导致白桦树汁的产量和品质产生波动，这不仅会影响消费者的消费体验，还会削弱消费者对白桦树汁品类的信任和忠诚度。

口碑正受到反噬：

白桦树汁在前期宣传推广过程中，由于过分夸大其词，声称具有抗疲劳、增强免疫力、缓解宿醉、清热解毒、改善熬夜后遗症、化痰止咳等多种神奇功效，甚至在一些网红主播的口中，被描绘成能够消除肺结节。过度宣传让白桦树汁遭到反噬，网络上对白桦树汁的质疑声浪越来越高，白桦树汁的口碑在社交媒体上几乎崩塌，消费者对其的信任度降至冰点。有网友称：当一个产品宣称能治疗百病的话，基本可以称为智商税了，牛也就被吹破了。

选错竞争对手：

还有一个致命的错误是，林源春、嘉桦、忠芝、冷极这些品牌选错了竞争对手，将国产饮料，饮用水做为对手，试图平替它们，导致在市场竞争中失去方向。当消费者拿国产饮料，饮用水和白桦树汁进行对比时，高价标签会让消费者觉得白桦树汁是价格刺客。

白桦树汁单瓶价格在15元以上，应该将依云做为竞争对手，成为依云的平替产品，依云作为全球知名的高端水品牌，拥有强大的品牌影响力和消费者基础。通过对标依云，可以借势依云的强大势能，迅速提升自身的品牌形象和市场地位，更好的打入精品超市、高端酒店、高端餐厅等高势能渠道，与高端消费者建立关联，进入高端消费者的选购清单。

随着人们对健康日益的关注，市场上必然会涌现出大量的具有健康属性的“小众饮品”，而这些产品能否走向大众市场，还是要看品牌军师说的三点：一是赛道的长度，二是赛道的宽度，三是赛道的密度。白桦树汁不是第一个失败的小众饮品，也不会是最后一个失败的小众饮品。

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在大变局、大竞争、大洗牌、大内卷时代下，如何明确企业竞争方向，找到企业最大战略机会，构建超级品牌体系，带来品牌爆发式增长？

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从诞生之初，高铁媒体就被赋予了传播品牌故事、塑造品牌形象的重要使命，成为连接品牌与消费者的重要纽带。而经过十几年的发展迭代，高铁场景早已冲破旧的营销框架，进化出了更符合时代趋势的营销价值点，它们共同构成高铁媒体的营销生态，为品牌高曝光、高链接、高转化、高增长提供了有力支撑。

 

下面将从流量价值、下沉价值、创意价值、符号价值四大视角，解构高铁场景的新时代营销潜力。

01.流量价值

亿级曝光 品牌蓄水的理想水源地

线上流量触顶回落，用户增长日渐乏力，品牌需要向外拓展找到新的水源，以大流量构建大势能，形成可持续发展的“自有流量”。高铁场景，以其独特的流量价值，成为越来越多品牌蓄水的理想水源地。

高铁流量活力旺盛，为品牌传播提供了庞大受众基础。数据显示，2017-2023年中国高铁客流量呈现显著增长态势，2023年全国铁路旅客发送量完成36.85亿人，较上年增长128.8%，2024年1-9月全国发送旅客33.3亿人次，同比增长13.5%。高铁的快速普及让高铁流量迅速膨胀，他们不仅是品牌的见证者，更是品牌的分享者。

高铁流量优质多元，成为品牌圈层营销的有力抓手。高铁的流量构成丰富多样，尤其是以商务人群、城市白领等为代表的高质量受众。高铁乘客中，商务人群占比近70%，85%拥有大专及以上学历。这些人群通常拥有较强的消费能力和消费意愿，对新鲜事物充满好奇。同时，随着“Z世代”青年逐渐成为消费主力军，新生代的持续涌入将为高铁媒体带来更多的年轻受众。

更高的触媒频次，保证了品牌的高效触达。调查显示，商旅人群平均每周乘坐一次高铁，尤其以“连接人才密度最高城市”著称的京沪线早已成为“班味最浓的高铁”。而京津、京张等城际高铁更是成为上班族的日常通勤工具，乘坐次数高达每月20次以上。高铁“公交化”“日常化”出行的趋势让旅客的触媒频次始终维持较高且稳定水平。

在今天这个信息爆炸的时代，媒体流量的争夺愈发激烈，然而，一个有趣的现象也正在发生：电视屏幕前的流量越来越少，机场流量逐渐下滑，线上流量红利也在消失，只有高铁流量保持增长态势。这不仅反映了消费者行为和偏好的深刻变化，也为企业和品牌的营销给出了全新方向。

02.下沉价值

广泛渗透 助力品牌掘金下线城市

随着城市化进程的加速和消费的不断升级，下沉市场正成为品牌寻求新增长点的重要方向。与此同时，交通网络的持续向下拓展，也让高铁媒体在助力品牌深耕市场、区域渗透上的价值不断释放。

一方面，全新的触媒习惯正在改变城镇人群的消费决策链路。与一线城市相比，三四五线城市的工作节奏更慢，休闲时间也更长，这些城市的人群对外面的世界更加向往。高铁作为节假日出游首选，成为了品牌与城镇人群构建链接的重要桥梁。通过在出行场景中反复“看到”品牌、“认知”品牌，他们对于生活、对于消费的理解也在被重新定义。

另一方面，高铁媒体天然的下沉属性正助力品牌实现更深层次的市场渗透。截至2024年，我国高铁累计建成投产已超3.8万公里，覆盖96%的50万人口以上城市，高铁网络的广泛覆盖，尤其是向二三线城市乃至更基层地区的延伸，将全面助力品牌触达更广泛消费群体、掘金下沉市场。

凭借覆盖广、形象优等特点，今天下沉市场的高铁广告已经逐步取代传统刷墙广告，成为更加专业、高端的品牌传播平台。县县通高铁也给家电下乡、电动车、汽车深耕四五线市场带来更优质的传播渠道。品牌可通过在区域内多个站点、多个城市、多条线路的高密度联通，有效影响区域内核心消费市场，让品牌建立充足的区域势能，在地方家喻户晓。

03.创意价值

全新灵感 伟大创意成就伟大传播

后流量时代，很多品牌重拳出击却也往往像万钧之力锤在了棉花上，锤不出声响，品牌需要找到更多“以小见大”的营销路径，让创意点燃传播，让“流量”变成“留量”。今天的高铁场景，凭借着在创意赋能、超级符号打造上的营销生命力，为品牌带来了更多增长新思路。

品牌可融合裸眼3D技术，重塑在途场景营销生态，借助巨物营销、打造虚拟IP等形式，构建深入人心的品牌超级符号；通过深入洞察消费者情感需求，抓住中秋、春节等黄金节点，打造现场版品牌互动窗口，实现对品牌形象的立体塑造；还可充分利用高铁场景优势，将消费者拉入品牌语境中的社交大事件，快速提升品牌声量。

近年，百岁山、认养一头牛、东鹏特饮、百事可乐等知名品牌大胆尝试，借助高铁场景创意价值，不断打破营销边界，破圈更多人群，成功带动品牌势能爆发。

04.符号价值

中国制造 高端媒体塑造高端形象

近年来，中国高铁在国际舞台愈发耀眼，尽显强国标杆。作为时代符号、大国门户、中国制造的代表，中国高铁拥有极大的号召力和文化认同感。中国高铁与中国品牌的携手，不仅促进了两者的深度融合，更以“国家高度”为品牌形象强势背书，助力打造彰显民族自信的“国货之光”。

在高铁媒体的高效传播下，国密董酒揭开神秘面纱，走入更多国人的视野，老八大名酒在激烈的市场竞争中悄然回归；郎酒以长期主义驱动品牌价值成长，擘画中国郎的宏伟蓝图；山楂树下品牌符号席卷全国，成为中国山楂饮料第一品牌。

还有更多品牌借助高铁的公信力、感召力，走向全国，迈向国际，成为更具影响力的民族品牌。

在飞速发展的商业时代，品牌的成长如同高速行驶的列车，唯有精准把握每一个加速点，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。高铁场景，以其独特的营销魅力和多元化的成长路径，成为驱动品牌高速成长的理想之地。

随着更多品牌入局，高铁场景将进一步发挥流量价值、下沉价值、创意价值、符号价值的优势，陪伴品牌全周期高质量成长。

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在选择有赞和微盟作为私域小程序的服务商时，可以从以下几个方面进行比较：

1. 公司背景和市场定位

有赞：创始人白鸦出身阿里，产品初期定位为淘宝店铺的微信运营工具。有赞强调“全行业全场景全渠道”，适合多种业务需求，特别是对于需要广泛覆盖的商家。

微盟：创始人孙涛勇出身百度商务搜索部门，早期主要面向微信公众号提供营销推广服务，以“精准营销”著称。微盟更侧重于品牌电商需求，特别是那些需要打通线上线下营销的大品牌。

2. 产品线和功能

• 有赞：提供微商城、有赞零售、有赞连锁、有赞美业、有赞企微助手等产品线，覆盖面广。

  
  

• 微盟：提供微商城、智慧零售、智慧餐饮等产品线，更专注于垂直行业解决方案。

  
  

3. 价格策略

有赞：基础版6800元/年，专业版13800元/年，旗舰版26800元/年，至尊版59800元/年。

微盟：基础版19600元/年，高级版18800元/年（37600元/3年），豪华版29800元/年（59600元/3年）。

4. 营销和分销能力

• 有赞：分销员逻辑及设计板块合理，好用，循序渐进。

  
  

• 微盟：在营销全链路和客户全生命周期管理上表现优秀，适合需要深度用户数据分析和精准营销的商家。

  
  

5. 多渠道对接能力

• 有赞：可以对接小红书、视频号、支付宝、QQ等多个平台。

  
  

  
  

  

  
  

• 微盟：可以对接百度小程序，更专注于微信生态内的深度对接。

  
  

6. 技术和服务

• 有赞：拥有支付牌照，可以实现各渠道支付一体化，对中小商家友好。

  
  

• 微盟：提供基于大模型的AI应用型产品WAI，帮助商家生成大量内容，适合需要AI技术支持的商家。

总结：

选择有赞还是微盟，取决于商家的具体需求：

• 如果商家需要广泛的市场覆盖、全面的支付解决方案和较强的分销能力，有赞可能是更好的选择。

  
  

• 如果商家更注重精准营销、深度用户分析和AI技术应用，微盟可能更适合。

商家应根据自己的业务特点、预算和长期发展策略，选择最适合自己的服务商。

你可能会有以下问题：

有赞微盟哪个更好？有赞微盟微店各自的优势有哪些？有赞微盟云集的区别？有赞微盟小程序价格怎么样？有赞微盟哪家好？有赞微盟微店对比？有赞微盟竞品分析？有赞微盟是什么？有赞运营模块？有赞店铺怎么开通？有赞店铺怎么上传商品？有赞店铺怎么引流？有赞店铺怎么设置分销？有赞店铺怎么关联微店？有赞店铺买什么好？有赞开店要收费吗？在有赞开店卖货出去了要抽成吗?有赞开店流程？有赞小程序如何上架商品？有赞小程序怎么退出账号？有赞小程序商品靠谱吗？有赞小程序怎么选品？有赞小程序可以对接抖音吗？有赞小程序可以对接小红书吗？有赞小程序可以对接快手吗？有赞小程序怎么设置分类？

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今天分享的案例来自抖音一家专门分享做菜的网红品牌。

品牌创始人观察到现在的年轻人不太喜欢麻烦的做菜，所以从4年就开始分享「轻松做菜」的视频内容。

截止目前，该品牌在抖音累计了540万粉丝，推出的「酸菜鱼」累计销量也突破1000万份。

但是顾客大多来自抖音粉丝，该品牌发现除了通过内容与顾客互动外，在产品、营销上，并没有反复与消费者互动的机会，这导致品牌在消费者的认知比较低，复购率也很低。

于是在今年，该品牌尝试把购买过产品的抖音粉丝转移至微信，通过企业微信与顾客建立联系，并让顾客习惯在微信小程序下单。

截止目前，该品牌累计了十几万企微会员，月销售额订单在10万+，关注企业微信的会员首单转化率高到30%。

学习更多案例，可看有赞说视频号：

下面就给大家分享具体的方法，非常适合抖音的商家学习，内容不长但很干货。

如果你觉得内容有帮助，欢迎在评论区与我们一起探讨更多生意场景，有一份《抖音小程序解决方案》分享给大家。

注：本文不含任何收益承诺或暗示，不涉及任何诱导行为，讨论与否全凭读者意愿。

如何将抖音客户转移至微信，他们或许就想要个「理由」

在抖音公转私的解决方案上，我们可以通过包裹卡、客服短链、订单有礼这三种方式来进行，他们都可以实现把流量源源不断地转移至企业微信，并成为私域会员。

今天的文章就不展开说了，你可以点击下面的关键词来获取教程：

1、包裹卡公转私。

2、客服短链公转私。

3、订单有礼公转私。

另外，通过有赞智能化客户运营平台，还可以实现「登录手机号，同步全渠道订单和优惠券」，无论顾客曾在抖音、淘宝或其他平台购买产品或领取优惠券，都能实现全渠道的订单同步。

通过这两种方式，该品牌实现了让顾客主动添加企业微信，并习惯在小程序查看订单，为后续转化打下基础。

当顾客添加企业微信客服后，该品牌做的第一件事情是给到顾客高福利：赠送50%的储值金。

比如顾客通过企业微信客服的分享链接，购买69元的产品，那么可以直接获得34.5元的储值金，金额会直接返现到会员中心的「余额」中，下次购买可以直接抵扣。

这样一来，从顾客的角度来讲，通过微信下单，可以直接返50%的现金，购买的意愿度就会提高。

而对于商家而言，尽管给顾客返了50%的储蓄金，但是当顾客再次消费69元产品的时候，其实就相当于给顾客打了7.5折。

所以用这种方式，不仅让顾客的在微信的首单转化率提升，再次复购的可能性也得到提高。

效果也很显著，关注企业微信的会员首单转化率高到30%。

在微信给顾客差异化的服务，让他们习惯在微信消费

当顾客成为微信的私域会员后，该品牌通过三种方式来提高会员对品牌的好感度，并提高会员在品牌小程序下单的习惯。

1、1V1私聊：新人第一天加入引导进行奖品兑换，使用储值金的方式来做用户留存，若未完成在第3天、第6天、11天、17天、24天、29天、36天进行不同信息的触达。

2、社群：未首单转化的用户，通过社群的群力来做用户的教育，社群主要以种草为主，引导在群内进行晒图影响社群其他人。

3、给会员做好身份标签：用户标签管理，更好的能看到用户画像，筛选高净值用户群体针对不同的用户进行精细化标签管理，不同方位去给一个客户进行打标签，完善用户画像。

比如在营销活动的消息推送上，该品牌对三类用户进行不同的营销推送：

• 活跃用户：发优惠券（满129.9-5元）

• 未购买的用户：主推158.8元的19件套

• 已购买1次且金额大于90的未复购人群：抽奖+会员专属日活动

整个过程，商家只需要在后台设置好模版，消息会自动推送，无需人工操作。

通过这种方式，该品牌在无需更多人力成本的运营下，月销售订单在10万+。

以上就是今天的内容，如果你觉得内容有帮助，欢迎在评论区与我们一起探讨更多生意场景。有一份《抖音小程序解决方案》分享给大家。

注：本文不含任何收益承诺或暗示，不涉及任何诱导行为，讨论与否全凭读者意愿。

今年的中国饮用水市场可谓热闹非凡，各种舆论风波此起彼伏，与此同时，一场以超低价格为主导的饮用水价格战也悄然打响，各大品牌纷纷加入，让本就竞争激烈的饮用水赛道变得更加内卷。

在白热化的市场竞争中，百岁山没有盲目跟风，而是始终坚持自己的战略定力：坚持“水中贵族”做高端的产品定位不动摇，坚持差异化瓶型传播构建品牌超级符号的媒介策略不动摇，坚持与世界级高端赛事相结合与名人在一起的事件营销不动摇，以高端化、符号化持续提升品牌力。

坚持“水中贵族”高端定位不动摇

在饮用水市场，“水源”是企业赖以生存的第一要素。百岁山如何建立差异化优势，从品牌林立的饮用水市场中突围而出？2004年，对市场深刻洞察的百岁山精准瞄准中高端饮用水市场空白，建立“天然矿泉水”的品类优势，与竞品形成了有效区隔。

在当时市场价大多是1-2元的瓶装水市场中，百岁山通过错位竞争，开辟3元矿泉水价格带的蓝海，以“水中贵族”的身份建立了自己独特的竞争力。差异化的营销策略，让百岁山在激烈的市场竞争中脱颖而出。如今，百岁山已出口至美国、加拿大、新加坡、澳大利亚、西班牙等十几个国家和地区，并在意大利、斐济拥等地有自己的工厂，成为国际市场上的一颗璀璨明珠。

坚持“超级符号”场景传播不动摇

产品力+渠道力+品牌力+执行力=销售力，唯有品牌力是企业可持续发展的核心动力。百岁山品牌力提升的关键在于建立品牌符号认知，通过高端场景传播将品牌形象印入消费者的脑海。百岁山具体是怎么做的呢？

01. 在高铁场景

百岁山早于多年前就将目光精准聚焦至超级传播场域——高铁场景，通过长期抢占高铁大流量、站位核心大场景，在暑运、春运等黄金时间节点加大品牌符号曝光，长短结合的媒介组合策略颇具章法。与此同时，百岁山还打造首个全国高站裸眼3D创意广告，突出传播超级瓶型，构建了清晰而极具影响力的品牌超级符号。

长期坚定的高铁投放，不仅让百岁山实现了品牌的广泛曝光和深度触达，更通过裸眼3D这一创新技术，为品牌注入了新的活力和内涵。

02. 在城市场景

在快节奏的现代生活中，城市公共交通以其便捷、高效的特点，成为了人们日常出行的首选，也为品牌提供了广阔的展示空间。百岁山选择城市场景进行广告投放，正是看中了这一巨大的市场潜力。

百岁山通过将优雅的瓶身置于公交车车身、地铁场景，精准锁定商业繁华地段和消费者核心出行线路，以多样化的投放形式，让品牌符号化身一张流动的名片，消费者每一次出行，都是一次品牌印记的加深。

03. 在终端场景

终端场景是品牌与消费者最直接、最生动的接触点，承载着双方更深入的交流与互动。深谙此道的百岁山充分利用终端场景，推动品牌符号进一步落地。

一方面精选商场、高端酒店、精品餐厅等优质终端，确保广告精准触达高端消费群体，另一方面注重创意与美感，以精美的画面、生动的文案和差异化超级瓶型，将百岁山的品牌形象与终端场景完美融合，营造出高贵典雅的品牌氛围。

百岁山通过聚焦核心营销场景、打造跨场景传播链路，将品牌在消费者心中的高端印象持续叠加。今天，百岁山的“超级瓶型”已经成为行走的品牌符号，这个符号不仅将品牌与消费者紧紧连接，更见证了百岁山从一款优质矿泉水到成为消费者首选品牌的蝶变。

坚持“贵族风范”高端事件营销不动摇

回顾过去，我们不难发现，那些成功的高端品牌总是善于借助高端事件来提升自己的品牌形象和市场影响力。品牌通过融入高端事件、与高端人士同行，深化品牌价值，实现品牌高端背书。百岁山在高端品牌进阶的路上同样少不了高端事件的加持和助力。

 

中西文明虽有差异，但对于贵族精神的理解却基本趋同，那就是“担当、优雅”。百岁山长期聚焦全球顶级体育赛事，先后牵手合作了CBA、国际篮联、国际排联、澳网、尤文图斯俱乐部、WTT世界乒联、世界羽联汤尤杯等国内外大型体育比赛，将体育精神与品牌调性完美相融，一步步实现品牌签约“大满贯”。

此外，百岁山还先后冠名上海国际电影节、北京国际电影节、《我是演说家》等文化交流活动，将中国文化与“水中贵族“的品牌定位有机结合，不断强化“贵族水”“健康水”“运动水”的品牌标签，让百岁山的优异品质与贵族风范深入人心。

高端场景、高端事件、高端人士，“三高”成就真正的高端。

 

在强者恒强的饮用水市场，一款优质稳定的产品、一个好的品牌故事能让品牌崭露头角，而坚定的、长期的品牌建设则能带来更加深厚的品牌资产。百岁山的崛起，不仅是一部品牌成长的史诗，更是一部关于差异化营销、超级符号构建的教科书。相信从其中，我们能拆解和延伸出一条更适应当下营销环境的品牌成长路径。

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部分图片来源于百岁山官方微博

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2024年度HBG创始人私教闭门课刚刚结束10月场，如下复盘10月场精华。

下一场11月场，围绕年末各位校友即将要完成的《品牌战略》主题，进行2日全天闭门私教课，同场走进校友企业@袋鼠妈妈集团进行游学。院长X重量级实战派大咖嘉宾X20位来自各个行业的创始人一起闭门交流，不录音不录像、小班闭门形式。

10月场私教课精彩瞬间

中国品牌全球化的10大挑战

首先，是品牌专业化认知不够。

中国品牌在国际市场上的知名度和认知度相当低。特别是在欧美等发达国家的成熟市场，消费者对中国品牌的认知极为有限，这种有限的认知导致中国品牌在全球市场上很难迅速获得信任。

而且，不知大家是否发现，中国品牌特别擅长产品的微创新，实际上我们的产品比老外的还要好，但为何我们卖不出高价？为何他们就敢卖高价？而且他们有着源源不断的品牌信任感，而我们却很难建立起这种信任感。这就是源于在品牌认知上存在巨大差异，跨境企业普遍存在错误的认知误区。

第二，不同国家的文化差异挑战

因为文化差异，各国的消费习惯和价值观存在巨大差异。如果中国品牌如今想在海外开拓市场，就必须深入了解当地文化，否则很难做出有效的营销动作或者渠道动作，甚至我们的产品开发也不一定符合当地消费者的需求。

之前HBG院长麦青老师去传音集团进行企业私教内训，面向全球各个区域市场的负责人。其中有一位来自非洲市场的负责人分享了一段经历说，公司刚开始进入非洲市场时，看到的广告几乎全是白人的形象，没有黑人广告。当时非洲用户就感觉这个广告跟自己没有关系，这个产品也是卖给白人的，不是卖给黑皮肤用户的。直到后来，传音迅速调整策略，开始更加贴合当地的用户需求，推出针对黑皮肤用户的广告，产品才真正开始在她所在的国家迅速发展。

这个例子很好地说明了，如果我们不了解各国的文化差异，甚至连对方的肤色和需求都不太尊重，确实很容易闹出笑话。大家可以参考华为早期的一些书籍，里面提到如何开拓不同区域市场的 B2B 业务，其实华为花了很大力气去理解各个市场的文化差异。我们中国人虽然非常勤奋努力，但对其他国家的文化和习惯确实存在一定的认知盲区。所以，要成功开拓海外市场，一定要深入一线，切实洞察当地用户喜欢什么样的文化，有什么样的消费习惯，以及使用什么样的沟通语言体系。然后我们就要用他们的语言体系来与他们沟通，这样才能真正建立起有效的品牌心智链接与区域市场大渗透。

第三，品牌资产缺乏一致性

品牌在跨境出海全球化的挑战，就是很难保证品牌资产的一致性。

许多跨境创始人甚至连品牌资产都不了解是什么东西，往往也会被外部的咨询公司 POA 要做品牌定位，所以就花了上千万的咨询费用，做了 100 页的 PPT，最后获得一个遥遥领先的 slogan。就错以为这个叫品牌资产，就拿去全球市场上进行推广，但万万没想到这根本就不叫品牌资产，这个叫夸张宣传。

品牌资产其实是我们品牌建立在用户心智当中，帮助用户去认识我们，便使我们记住我们，并产生购买倾向的所有元素的统称。

品牌资产必须是我们品牌创始人带团队自己内部做出来的，而且是一个梳理型的工作，它并不是一个去颠覆或者是重构型的工作。要保护好自己已经好不容易才建设起来在用户心智当中的品牌资产，不要随随便便就颠覆掉了，一定要保护好自己已有的宝贵资产。在此基础之上，将它梳理得非常之清晰，才是最重要的。

梳理清晰品牌资产白皮书是每一个创始人、每一个 CMO 的核心工作之一。

梳理完了之后，我们就要在全球市场范围内进行统一的品牌资产的传递，千万不能因为我们自己了解我们的品牌，觉得很多东西就可以不用说了，在各个区域市场就随风非常之随意的去宣传品牌，甚至很多时候我们连品牌都不宣传，就直接打品类、打产品，但其实并没有品牌资产的沉淀，甚至连品牌 LOGO 都忘记了。

第四，品牌故事与心智链接的缺乏

中国品牌与欧美等成熟品市场上面的品牌相比，还是比较欠缺品牌故事与品牌心智链接的。

当然我们今天不是在推崇品牌的情感链接，而是在讲今天我们先把情感链接当中最基础的一个叫品牌信任度先建立起来。

这一点上面中国品牌依然还面临很大的挑战，因为大家习惯了去以打产品的逻辑去做生意，但是不太习惯于把产品在上一个维度上成品牌心智的维度上面。导致大家永远都是在着急的打品，推一个品，再推一个品，但总是忘了去建立品牌的心智，也尤其忘记去让品牌的心智和当地区域用户产生链接。

第五，大单品系统化管理难

很多品牌跨境出海的时候，常常不了解大单品的存在，在大单品认知方面存在难题。

往往跨境企业会依赖不停地开发新产品，看到亚马逊上什么好卖就卖什么，不停地去打造爆款，靠众多不同的产品堆积起二三十个的销量。但实际上每个品的销量都很有限，缺乏长期稳定的大单品。

为什么会出现这个问题？源于两点。

第一点是跨境企业普遍由运营出身的创始人驱动，在运营出身的创始人眼中，运营就是靠不断打拼，什么东西好卖就卖什么。

当然跨境这边还有很多是产品开发出身的创始人，他们往往擅长用自己擅长的产品开发来解决遇到的所有问题。

还有一个外部原因，在于总有一些咨询公司在 PUA 跨境企业的创始人，让大家做品类品牌，做垂直定位，一个产品一个品牌去做，所以这些内外部因素都导致过去很多跨境企业根本不知道大单品的存在。

当然还有一个客观原因是，本来在全球市场上做大单品的系统性管理就非常难，即便在中国市场，天南海北、东西南北，区域市场本来就很大，区域之间的差异也非常大，所以在中国市场上做大单品都如此之难，何况在全球更跨文化的区域市场上做大单品更是难上加难。

第六，本土竞争压力大

品牌跨境出海面临的挑战往往来自于本土竞争的压力，尤其是进入欧美市场，成熟市场有成熟的品牌运营方法，他们更相信品牌的力量，当地人也更擅长建设品牌的心智。

而我们中国品牌更擅长做产品微创新和运营，所以在和本土品牌竞争时，往往不是一个维度的竞争，我们以为在和别人进行产品竞争，但其实别人在升维竞争，在品牌的系统性维度上和我们竞争。

所以我们跨境企业在海外遇到的竞争，表面看起来运营不是特别卷，但其实在品牌维度上远比国货品牌卷。国货品牌在运营层面上比较卷，但在品牌专业度上面，还是比不上欧美的成熟品牌。

第七，营销渠道效率的挑战

跨境企业在全球不同市场上，选择合适的营销渠道途径和制定营销渠道渗透策略的时候，会遇到很大挑战，因为不熟悉当地市场，到底当地用户需要什么样的媒体，当地用户在哪些触点上能看到我们的品牌。

如果只是大而化之地用 Google、Facebook、Twitter 之类的进行粗放的营销渠道动作，就会遇到很大问题。比如以详情页为例，面向欧洲市场就需要不同的语言体系，因为欧洲是个大市场，包含了各种不同语系的国家，所以如何根据全球不同区域市场的洞察来调整营销策略，如何提升营销渠道的效率，是中国品牌必须解决的问题。

第八，组织匹配的挑战

品牌跨境出海全球化的重要挑战是人才和管理能力的不足，也是组织的不匹配。全球化要求企业具备全球化的人才和组织管理能力。比如看宝洁、联合利华、可口可乐、欧莱雅、苹果，都具备全球化组织管理能力。

然而很多中国企业在管理全球化业务时，还是用中国人的思维，憋在广州深圳的办公室里，用中国人指挥全球市场发展，这是不对的。

跨境企业必须学会用当地优秀人才，因为只有当地优秀人才更了解本国用户，洞察市场，也能做出更匹配当地市场的营销和渠道渗透动作和策略。

还有很多创始人对全球化品牌的组织支撑架构不太了解，缺乏体系化认知，导致内部组织架构非常零散、碎片化，组织相对低效。

在做全球化市场发展时，组织架构既要匹配集中化的品牌资产和大单品管理需求，又要给区域市场相对大的灵活度，这个组织架构的设计，就非常微妙。

第九，法规与政策的挑战

跨境企业在全球化扩张中往往会遇到各国法规和政策限制。不同国家和地区之间法规差异非常大，特别是在知识产权、市场准入和税务方面有很大挑战，很多中国品牌进入国际市场时，常面临复杂的合规问题，还会遭遇贸易壁垒和制裁，比如过去像小米发布会上雷军也提到小米被制裁。

另外，很多跨境企业还有内部认知缺乏的问题，就是没有知识产权意识，在全球市场和在国货市场一样，导致进入不同区域市场时进不去，或者没搞定知识产权，即便以为搞定了，在全球各区域市场仍会面临很多知识产权的状告。比如高通就在全球各区域市场不停地状告中国公司，因为中国公司没搞定知识产权。

第十，市场的准入壁垒挑战

很多发达国家对外国品牌，尤其是中国品牌设置了非常严格的准入门槛。无论是产品标准、服务质量，还是认证体系，进入这些市场时往往要耗费大量时间和资源来突破这些壁垒。

但有时，这也是好事。因为标准高一点，能逼着中国品牌做得更专业，就跟上市一样，因为要准备上市，所以就要更合规，不能像原来私人公司那样财务一团乱账。

跨境企业5大品牌错误认知

所以如上10大挑战当中，最核心的无疑是品牌认知的差异。创始人对于品牌的理解存在许多误区，这直接导致品牌的业务动作无法串联，形成不了系统性增长，也不知道如何搭建体系化结构。很多时候，创始人心里也会感到困惑，觉得赚了一次钱，但是否能持续赚钱，带来长期复利呢？这些问题，都是品牌应该解决的。

在跨境企业中，品牌认知存在几个常见的误区：

误区一：错以为品牌等于讲故事

每次提到“品牌故事”，我都有些担心。大家总想让我写一个温暖的品牌故事，而其实品牌故事只是个标配，并不是品牌的核心动作。品牌的核心是一个系统性的大工程，绝不仅仅是讲故事而已。

误区二：错以为品牌需要大量营销投入

有些创始人觉得，等有了钱再做品牌。这种想法是非常被动的，等你有钱再做品牌，可能市场早已变天。只要你开始做生意，就已经在做品牌了。品牌并不在于规模大小，而是你如何认知品牌的本质。哪怕品牌还小，只要你开始专业化运作，它也是个品牌。

误区三：错以为品牌是品类品牌

这是跨境企业中非常普遍的误区。许多企业把品牌当作品类的延伸，陷入定位理论的陷阱。定位理论源自美国工业竞争时代，它适用于相对静态的竞争环境。但如今的全球化市场瞬息万变，过于强调品类定位，会让品牌越来越小，最终走向衰亡。

品牌大于品类，要让用户信任你的品牌，而不仅仅是某个品类的产品。

举个例子，特斯拉推出了售价三四百元的钥匙扣，可口可乐曾推出过眼影盘。虽然这些与它们的核心品类毫不相关，但用户依然愿意买单，因为他们信任这个品牌。品牌心智的力量可以超越品类，这就是品牌的真正价值。

误区四：错以为品牌重塑是VI升级

很多创始人会花上百万甚至千万预算在品牌 LOGO 和 VI 升级上。认为品牌需要符合欧美审美，就把原有的 LOGO 改掉，重新设计包装。然而，品牌的本质远不止这些表面功夫。过度依赖视觉升级来重塑品牌，只会让你迷失品牌的真正价值。

误区五：错以为品牌是CMO一个人的工作

很多创始人错以为只是CMO一个人或者品牌市场部门一个部门的工作，只是简单的把品牌交给 CMO 或者市场部去负责，这也是一个误区。

品牌是一个系统化管理工程，需要全员参与，贯穿公司经营的方方面面，而不仅仅是市场部的职责，更不仅仅是CMO一个人的职责。

跨境做品牌，必须先统一品牌本质认知

品牌不是营销广告，不是定位策划更不是某个单点局部工程。

大道至简，回归常识，在实战当中品牌的本质真相就是：品牌=用户+心智。

品牌不是我们定义什么就是什么，而是用户定义什么就是什么。

任何营销活动、渠道销售、产品创新，最终是为了打造用户心智，不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。

不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。

只有真正赢得用户心智，才是品牌。

心智，是品牌的终点，也是一切品牌工作的思考原点。必须要在一系列从头到尾的基础工作当中落实“用户心智”。

跨境做品牌，2大终极目标KPI是什么？

跨境品牌创始人要特别小心,品牌的目标不是传统的知名度、美誉度，而是一个核心关键指标“渗透率”。

渗透率2大维度：生意渗透率与心智渗透率。

生意渗透率就是指顾客购买，做品牌就是做生意，品牌增长关注生意维度，规模、份额、增长率、利润等；

心智渗透率就是指顾客认知，做生意必须要沉淀品牌心智，品牌建设关注心智维度，心智显著性、心智价值感。

所以就一定要非常清晰的知道——做品牌=做生意，做品牌首先把生意做好，同时要把心智做好。两大维度，两手抓，两手都要硬，才能既达成生意目标，也能减少内部内耗，还能给用户创造价值——这就是专业做品牌的“一举三得”的好处。

品牌系统化不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌系统化的工作落地，并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

跨境做品牌，是系统性大工程

跨境做品牌，一定不能脱离品牌系统方法论。

因为做品牌≠碎片化的单一工作，而是一整套从头到尾的综合性系统工程。并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌系统方法论。

这里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有系统方法论，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到平台渠道媒介变化的影响。

这也是为什么百年不倒的那些大型企业，比如宝洁可口可乐等等。他们每隔十年都会在焕发第二春、第三春、第四春。前几年媒体一直在唱衰，这几年他又回来了，原因就是在日日践行用系统方法论。所以在他们遭遇到这个营销、渠道大渗透上面的一些阻碍，包括用户变革挑战的时候，他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

跨境品牌的终极壁垒：体系化

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。

当然我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

1. 战略选择板块的体系化
2. 品牌力板块的体系化
3. 产品力板块的体系化
4. 内容力板块的体系化
5. 渗透力板块的体系化
6. 组织力板块的体系化

跨境品牌体系化要从1.0升级到3.0

过去很多企业的生意能够增长，是因为已经搭建了品牌体系化效率 1.0 的初级版本，产品、渠道、营销等各方面都平均水平不错、其实是因为自己的各板块都及格，生意才能起盘。

但往往在生意复盘时候，内部团队甚至创始人自己的因果逻辑不清，容易把生意增长归因单一要素，比如创始人英明、抓住渠道或营销红利。

要知道，生意起盘通常是因为赛道、产品、营销、渠道、资金、团队都差不多，不算特别好、但能用——这就是品牌体系化效率，虽然只是 1.0 版本。

我们可能单一局部比不过竞争对手，但是整体体系化效率又比竞争对手更强，这就不怕，品牌依然增长。

但还是要继续升级品牌体系化效率，从1.0初级版本，升级到2.0进阶版本，最后再升级到3.0的稳定版本，才能真正不怕竞争对手，真正积累起来更为扎实的品牌体系化的效率！

多品牌背后的6大底层逻辑

做为创始人，我们要明白为什么要做多品牌？必须心里有数，所有多品牌的创立不是随便拍脑袋或者凭个人喜好决定的，要知道多品牌背后的底层逻辑。

第一，而是基于生意渗透和品牌心智渗透的目标

企业生意和品牌的目标，就像之前一直跟大家说的——是品牌大渗透。

品牌大渗透不是砸钱做广告做渠道的中间动作，而是终极结果。大渗透可以分解为两个方面，一个是生意的渗透，一个是心智的渗透。

如果我们想让生意和心智都能渗透更多用户，只靠一个品牌是无法实现这个目标的。就算是全球渗透率最高的品牌可口可乐，为什么还在不停地收购和创新多品牌呢？因为渗透率还是不够。一个企业想要持续增长，扩大生意渗透率和心智渗透率，只依靠单一品牌是不行的，这是客观原因。

第二，源于用户本质规律

从底层规律而言，用户需要有多个品牌可供选择。与其让用户选择外部的竞争对手，不如让自家兄弟相互竞争，正所谓肥水不流外人田。自己竞争，总归比跟外面竞争要好。

所以多品牌也是为了满足用户本来就花心的本质规律需求，而且为了扩大生意渗透和心智渗透，同时避免与外部竞争过于激烈，我们主动采取内部先竞争的策略。

第三，多品牌往往源于防范风险

因为在当下用户心智自下而上的大舆论环境中，单一品牌很容易崩塌。人设容易崩塌，品牌也容易崩塌，品牌的心智还容易受到各种负面舆论的侵害。

就拿最近小杨哥的案例而言，他不仅是一个个人品牌，也是一个企业品牌，企业品牌可能因此遭受重大挫折，甚至一蹶不振。现在大家可能在关注小杨哥的八卦，但其实日光之下无新事，我们或多或少、或早或晚都会遇到这样的情况。所以我们要时刻提醒自己，一定要打造专业的品牌，千万不能让我们的品牌陷入负面舆论的漩涡无法自拔。

同时，为了以防万一，我们还是要多做几个品牌，这样能将负面舆论可能造成的伤害降到最低。

第四，在于组织能力提升的诉求

这其实是一个很隐蔽的原因，很多人都不知道。要知道，一家企业发展壮大后，组织团队能力的提升会成为创始人最为头疼的问题，因为创始人会看到很多机会，但团队能力跟不上就抓不住，而且优秀团队成员会跳槽。

所以，为了尽快培养好内部的能力体系，让优秀人才不跳槽，与其跳到外面，不如在内部轮岗。

因此，多品牌管理非常有助于团队能力的提升，也有助于优秀人才的内部消化。

为什么宝洁有轮岗制？因为不内部轮岗，优秀年轻人才就会流失。当然，轮岗制背后还有一系列复杂的原因，其中一个隐含原因就是担心优秀人才流失。

第五，上市公司的价值维护

往往对于上市公司来说，创造多品牌是为了维持股价，也是为了进行上市价值维护。因为每多一个品牌，就多一份资本市场的想象力。

第六，跨境全球化的必然路径

而在跨境企业中，做多品牌往往是因为面向全球不同的区域市场，有时确实一个单一品牌不够，所以需要多种品牌满足不同区域市场的需求。

当然，我们非常希望大家先打造出一个能跨越全球不同市场的超级品牌，类似可口可乐那样的品牌，但在实战中总会遇到各种障碍，所以才会有多品牌的存在。以上这些就是为什么会有多品牌的原因。

多品牌管理的战略目标与策略要清晰

在多品牌管理中，中国的国货品牌会遇到哪些挑战？第一个挑战在于，多品牌策略不清晰、目标不明确。

我们在创建多品牌时，对于多品牌的策略，也就是其诞生策略不太了解，比较迷茫。为什么？

因为很多人或许知道我要做多品牌是为了把生意做大、防范风险，可当转化为内部的工作指令时，却往往遗忘了生意渗透率与心智渗透率这两个核心目标，就变成了——“我想做多品牌，那就做多品牌”。

如此一来，当团队内部在落地多品牌工作时，倘若采用内部孵化的方式，就会发现做出来的品牌跟母品牌相差无几。这时，创始人不应责怪团队成员，因为目标没说清楚，导致团队成员只能依样画葫芦。

人在缺乏目标时，下意识会选择一个对标对象去模仿，这实属正常。而在集团中孵化新品牌时，团队成员自然会参照身边的母品牌来复制多品牌。所以，多品牌策略不清晰、目标不明确，这是第一个容易碰到的挑战。

多品牌之间，如何差异化？

早在 8 年前，就有不少创始人来咨询，觉得自己孵化的多个品牌彼此过于相似，担心品牌之间相互竞争，甚至质疑是否还需要继续推进差异化。首先，品牌肯定不能完全相同，如果都是一样的，那为什么还要搞多个品牌？但另一方面，也不能过度追求所谓的“差异化”。因为即便是和外部竞争对手相比，品牌之间的差异其实没那么大。

我们真正需要做的，是打造品牌的独特性资产，让品牌在消费者心中易于辨识。

即使是同一家公司推出的两个品牌，也必须让消费者能够轻松区分它们，而不是感觉像“一家人，一个妈生的”，最好避免这种情况。拿宝洁举例子，旗下的飘柔、海飞丝、潘婷，每个品牌的定位和调性各有不同。普罗大众未必知道它们都隶属于宝洁，甚至宝洁在平时也不会特别去打“宝洁出品”这种牌子，最多是过年期间的企业品牌宣传中提及。

伊利的做法也很典型，安慕希这个大单品在市场推广中，基本没有过多强调“伊利”的关联，而是将其当作一个独立的品牌来运作。安慕希的品牌独特性资产非常鲜明，从 LOGO 到元素和形状，都和伊利的其他奶制品品牌区隔得很清楚，展现了强烈的独特性。在用户的认知中，这就是两个截然不同的品牌。

如果你想说这是一种用户心智上的差异化，那也可以理解，因为首先要让用户能够记住我们。但重要的是，不要过度追求所谓“价值层面”的差异化，因为品牌的价值通常更多体现在优越性上。以伊利集团为例，旗下的奶制品众多，难道每一种都需要差异化定位吗？仔细看下来，实际差异并不大，只是广告语和营销表述略有不同，但它们传递的核心价值其实是相同的——健康。这是伊利集团的使命，也是每个子品牌的产品使命。

所以，我们在多个品牌之间不必过于纠结“差异化”的问题，而应关注品牌的独特性资产。每个品牌都需要有自己明确的品牌独特性资产，这是品牌区隔的关键。

关于什么是品牌独特性资产，我强烈建议大家自行学习HBG 品牌增长研究院出品的三本经典品牌底层逻辑书籍，即《品牌大渗透》以及《非传统营销》第一册和第二册。这些书并不是畅销读物，而是聚焦逻辑底层的书籍，内容较为深刻，不是人人都能轻易读懂或接受。大家在阅读这三本书时，要有心理准备，可能会觉得“心脏疼”，因为书中揭示了许多关于顾客的底层规律，确实令人扎心。

多品牌之间，资源如何分配

多品牌管理的确面临不少挑战，其中一个很典型的问题就是资源分配。

在一个集团里，多个品牌意味着企业需要在不同品牌之间分配资源，涉及市场营销的预算、产品研发，甚至人才资源。比如今天常提到的 QL 资源、营销资源的分配，在内部常常会引发矛盾。

每个品牌都认为自己理应得到最多的资源，所以难免会出现“亲儿子”和“干儿子”的感觉。比如，在雅诗兰黛集团里，悦木之源在中国市场的地位更像是“干儿子”，相比之下亲儿子就享有更多的资源倾斜。同样，在欧莱雅集团，理肤泉等在中国市场的资源分配也不及亲儿子那么充裕。

这样的现象其实并不稀奇，更多的是一种正常的企业现象，毕竟集团在分配资源时，会考虑到集团整体的发展规划。当然，这还要看品牌操盘手的能力。比如，一个小品牌的操盘手如果能力出众，完全有可能争取到更多的资源，而反过来，一个大品牌的操盘手如果不给力，可能就会失去对资源的掌控力。所谓“资源就是扶不上墙”，如果操盘手没有能力，集团也不会一直倾斜资源去扶持。

所以，作为操盘手，一定要明白自己在集团内部是处于竞争关系的。

多品牌的设立，本质上是为了鼓励内部的竞争，除非大家不在同一品类。比如有些上市公司，它的品牌覆盖护肤、彩妆和香氛这些不同赛道，那么品牌之间的协同效应可能会更强一些，但竞争依然不可避免。

多品牌之间，内部组织如何协调？

多品牌管理还会面临内部组织协调难度大的挑战。

因为多品牌管理意味着需要更多的团队，但问题在于如何管理这些团队？是按前台、后台、中台来划分，还是将团队分为子公司事业部的小团队进行“赛马”？

这对于创始人来说无疑是一个复杂的大难题——不仅需要确保每个品牌团队能够完成既定目标，还要让兄弟品牌之间保持良性的竞争与协同，这考验着企业的组织能力。

只要处于同一个集团，品牌之间必然存在竞争关系。为了争取资源，可能会出现一些内耗型的行为。然而，从集团的管理层角度来看，适度的内耗甚至是一种有利的现象。毕竟，内部竞争远比与外部竞争来得更可控。

多品牌的4大错误认知误区

在多品牌管理当中，我们需要特别警惕一些认知误区。

首先，最大的误区就是对品牌本质的误解。

很多人在管理多品牌时，认为品牌就是营销广告、VI 手册，甚至认为一个VI或者产品就是一个品牌。这其实是对品牌缺乏系统性认知所致。品牌是一个更为复杂的系统工程，绝不仅仅是表面的视觉形象。

其次，是陷入了“品类品牌”的陷阱。

很多企业每个品类搞一个品牌，觉得这就是品牌战略，但却忽视了品牌是可以超越品类的。结果，他们没有做出超级品牌，反而导致品牌数量过多，超越了企业的组织承载极限，分散了精力。原本可以做出几个超级品牌，结果却搞出了 100 个小品牌，得不偿失。

第三，是对品牌组合策略的无知。

很多人不了解母子品牌、平行品牌和背书品牌的差异，导致在实际操作中出现问题。比如，有的企业把每个新产品都放在母品牌下面，结果导致多品牌没能真正独立；或者是步子迈得太大，直接做平行品牌，最后发现根本支撑不起来。

多品牌管理并不只是数量的增加，核心在于品牌的系统性运营，只有建立起清晰的品牌架构和策略，才能真正发挥多品牌的力量。

第四，将多品牌视作多产品线的管理。

在传统的销售驱动型企业里，会将产品分为引流款、利润款、明星款和主销款。很多企业在多品牌管理中，也容易陷入此类误区，比如把某些品牌变成引流款，把某些品牌变成主销款，这是不正确的。

品牌是超越产品的存在，多品牌就是独立的个体。不能假定通过一个品牌引流，就能自然地连带至其他品牌，这对于用户心智而言是极难跨越的，因为在用户心智中，一个品牌就是一个品牌，它与另一个品牌并无关联，除非将其变为母子品牌。

多品牌系统化管理的6大策略

要破解多品牌管理中的这些认知误区，需要多品牌系统性管理的6大应对策略：

首先，要提升品牌系统性专业认知。

品牌管理绝不是简单的营销广告、定位策划、LOGO 升级或 VI（视觉识别系统）设计，而是一项系统性、端对端的大工程。因此，不论是单一品牌的运营，还是多品牌的管理，创始人都需要具备一种全面、系统的管理思维。这意味着品牌管理不能依赖简单的视觉差异化或者频繁推出新品牌来“凑数”，而是要以清晰的战略布局来指引多品牌的成长。

其次，要建立清晰的品牌矩阵架构。

每个品牌都应有明确的目标、独特的品牌资产和清晰的市场策略。这样不仅有助于品牌负责人明确自己品牌的定位，也能为品牌间的协同效应打下基础。通过这种矩阵化的管理架构，品牌可以各自发挥优势，同时实现资源共享和协同增长。

第三，资源的科学分配。

多品牌管理中，资源的分配往往是最具争议的环节。这里的资源不仅仅指资金，还包括营销资源、研发能力、人才等。企业必须依据整体增长目标、用户心智渗透目标、以及组织发展的需求来分配这些资源，而不是凭借谁嗓门大或者谁更善于争取来进行资源倾斜。科学、客观的资源分配将极大减少内部的矛盾，并推动多个品牌的均衡发展。

第四，多品牌之间的协同效应。

在团队建设、产品研发、供应链整合、以及营销渠道资源的分配上，多品牌之间是可以协同的。但需要注意的是，品牌资产的建设能力是无法协同的。

每个品牌的独特性资产和优越性价值必须由各自的品牌团队独立构建，这是品牌管理的核心，不能通过协同来替代。然而在其他后台支撑上，协同运作不仅能提升效率，还能减少资源浪费。

第五，必须建立一个强大的多品牌管理团队。

借鉴宝洁的品牌经理制，这是多品牌成功管理的关键。宝洁通过品牌经理制培养了一代又一代聪慧且有潜力的品牌操盘手，他们能够在不同品牌之间进行轮岗，积累丰富的品牌管理经验。因此，国货品牌在多品牌管理中也需要学习这一点，储备和培养优秀的品牌管理人才。每个品牌经理就像一个小型的 CEO，负责自己的品牌，但同时要具备在集团内其他品牌间灵活轮岗的能力。

第六，最后要注意集团品牌的建设。

当品牌数量增多后，要开始着手集团品牌的构建。当企业有了足够的产品品牌之后，便可以考虑打造企业的集团品牌。这个集团品牌主要面向 B 端、而非 C 端，集团品牌更多是为了在行业中建立权威和信誉，为企业的整体形象背书。

在多品牌管理中，品牌架构策略既是起点也是终点，可以随着品牌的成长和市场的变化，品牌架构会不断调整。

初期可以采用母子品牌或者背书品牌的形式，随着品牌的壮大，逐步向平行品牌发展。

比如，中国国货品牌中，像安踏、珀莱雅通过收购实现“平行品牌”布局，而内部孵化的品牌则更倾向于成为母品牌的子品牌。这是一种渐进的品牌策略，最终目标是让集团拥有多个独立的平行品牌。这不仅能证明企业在多品牌管理上的成熟度，也表明集团在品牌战略、团队管理、和 SOP 落地实战方法论方面都已高度专业化。

总结，多品牌管理不仅是数量的增加，而是系统性的布局和管理。基于系统专业的品牌认知思维、通过构建强大的品牌矩阵、科学分配资源、培养多品牌管理人才，才能建构起多品牌成功的能力体系壁垒——而只有能力体系，是竞争对手模仿不了、抄不走的。

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人才不够，是制约国货品牌下一步增长的关键要素。接下来最缺的岗位，其实是品牌操盘手。创始人都迫切想要找到能够对生意负责，可以端对端到品牌操盘手，但是实际市场上很难找到完全匹配到品牌操盘手。

为什么品牌操盘手最为稀缺？

现在满大街都是营销渠道抖音投放运营人员，但创始人都找不到好的品牌操盘手。

首先，是源于人才本身就非常稀少。

其次，源于现有的品牌产品人才都只具备运营和流程管理能力，但不具备结果思维、端对端的实战能力，以及专业的创意创新能力、更不具备做产品和品牌的文化素养与美学素养。

要知道，做品牌是一个数学题，但做一个伟大的品牌，就得在数学逻辑的基础之上增加文化素养和美学素养。

第三，以往很多创始人自己亲自做产品做品牌搭建，因为品牌和产品才是赚钱的抓手和核心，而不是流量和渠道。再好的流量和渠道资源，假如品牌产品不匹配也等于白忙活。但这项创始人的工作能力很难以复制，难以做创新，尤其企业越大，越很难依靠内部人做创新。

品牌操盘手的人才画像是什么？

正因为品牌不是营销、不是广告，而是一系列——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌操盘手人才的画像，必须要有7大核心能力体系：

1.专业体系化的品牌思维。

2.整合所有资源的能力。

3.极强的领导团队的能力。

4.更有坚定的品牌策略。

5.强大的大战役团队落地能力。

6.判断力与决断力。

7.踏踏实实在一线落地日拱一卒的愿力。

操盘手一定要具备品牌体系化思维

品牌操盘手一定不要为了做品牌而做品牌，做品牌的目的，不是为了美誉度，也不是为了获得媒体赞美的表面荣誉，而是非常实际的3个目的：

1. 为了赢得用户

2. 为了活下去

3. 为了活得好

实战派切忌陷入到情情爱爱虚了吧唧的品牌情感营销当中拔不出来，错以为情感才是品牌系统化建设的目标，大错特错。做品牌，就是做企业、做生意，是非常现实。

基于这三个目的，回到品牌建设的终极目标是为了跑通2个模型：

1. 品牌心智模型。

2. 内部品牌系统化管理能力模型。

前者是关于品牌经营的终极指标。

后者是关于内部能力模型的。

缺乏终极指标，品牌工作就容易陷入到为了品牌而品牌的中间过程而已，部门之间就会各自为政，各自有各自的KPI，并不会真正朝着终极目标而前进。同时要注意，不是只奔着生意增长而已，而要关注品牌心智模型——这样才能保证我们的销量是源于品牌心智模型跑通了，而不会跑偏。

但仅有终极指标，缺乏能力模型也不行，尤其是可复制性的团队能力才是真正让品牌系统化建设，不要流于表面，也不要只做一次性的工作，而是要持之以恒，日复一日内化，在团队的工作思维与工作体系当中去。

宝洁系人才，到底好用不好用？

首先，宝洁人才的共同特质是什么：

1.尊重品牌，受到过良好的品牌教育

因为本质上宝洁是品牌的黄埔军校，宝洁具备强大的品牌经理制，能够让刚刚毕业、白纸一张的职场新人快速学习到岗位技能，接受到良好的品牌教育。从职业的原点开始，大家内心都是尊重品牌的。

2.普遍聪明，有逻辑能力

宝洁具备完善的人才筛选机制，一开始的筛选就做到了择优录取。毕竟从优秀大学里面招聘，以及宝洁用了一套逻辑体系去筛选人，比如大家所熟知的宝洁八大问。

3.价值观较正，单纯正直

因为宝洁整个的企业文化是比较正的，非常强调价值观。甚至会渗透到工作的方方面面，比如从筛选人才、培养人才都是讲究价值观的，因此价值观不正很容易也就出局了。

其次，为什么有人觉得宝洁系高管不好用？

成也大体系，坏也是大体系。宝洁是大体系驱动的公司，可口可乐，雀巢马氏等全球化公司本质都是一样的。

大体系出来的人才，更依托于大体系的背景支撑。脱离了大体系，进入到国货品牌民企当中，是需要自己从0~1去跑赢一个模型、打胜一个战役之后，才能去搭建所谓的大体系。这就非常难了。

尤其对于刚从宝洁出来的人才而言，是需要一段时间的打磨期的。再好的璞玉，如果没有打磨，依然没有办法成为宝玉。那么，刚从大体系出来的人才，一般要打磨哪些能力体系？

1.不写PPT直接开干的能力

2.亲自洞察用户

3.亲自跑通生意闭环小模型

4.创业精神与愿力

5.韧性

这些能力体系都是非常难打磨的，往往是对抗大体系人才自我意识与人性欲望的。比如你让一个人自己先对自己“祛魅不装逼”，就是很难的一件事情。

这也就特别考验民企创始人的决心和毅力以及财力是否能养得起一个人才、并帮助打磨这个人才的落地能力，最终让人才能发挥价值——当然，99%的创始人都不会选择这么做，都宁愿招聘已经被打磨过的二手人才，而不愿意直接招聘一手人才。

第三，为什么又有人觉得宝洁系高管好用？

这里面有两种可能性：

第一种，就是招聘到了二手人才，或者自己亲自打磨出来了优秀人才，能够发挥价值。

第二种，创始人被“向上管理”了，被“向上沟通”了。要知道，宝洁系人才都非常擅长 PPT 沟通和向上管理，也普遍具备比较好的逻辑思维能力，很会整合资源与素材，很会向上汇报与沟通。

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2022年初，茅台1935横空出世，带着茅台的品牌光环和精美的包装设计，迅速占领了高端白酒市场。上市首年，销售额便突破50亿，成为白酒行业的一匹“黑马”。随后，茅台1935更是势如破竹，次年销售额便突破百亿大关，成为白酒历史上最快破百亿的超级单品。

茅台1935的成功或许很难复制，但我们还是可以从其发展轨迹，看到一个品牌如何凭借品牌和品质冲锋、依靠文化与故事取胜，创造出行业内高质量发展的超级模板。

壹

让最坏的时代，成为最好的时代

英国文学家狄更斯在《双城记》中说：“这是最好的时代，也是最坏的时代。”

对于酱酒行业而言，亦是如此。

近年来，外部宏观环境发生变化，经济增速放缓，消费呈现理性，高端白酒作为一种高消费品，市场需求不可避免受到一定程度影响。

白酒行业自身发展周期的波动也是一大不可忽视的影响因素。在2021年之前，国内曾出现一轮酱酒热。但是此后，行业逐步回归理性。如今酱香处于调整期，迎来品牌化和规模化竞争的时代，大批没有竞争力的酒企在这场大浪淘沙中早早地折戟沉沙、黯然倒下；反之，那些“叫得响、靠得牢、信得过”的品牌愈加受到青睐。

那么，如此复杂局面下，如何才能稳住风帆，不被淘汰出局？彼时初出“茅庐”的茅台酱香1935则在探索中不断前行，依靠自身卓越的产品力和强大的品牌力强势破局，开辟出一条属于茅台1935的发展之路。

贰

酱香典藏，筑牢品质高墙

首先，从产品力看，茅台1935酒与茅台酒一脉相承、同宗同源，产品品质过硬，是茅台股份推出的品饮雅鉴级产品，填补了茅台在千元价格带的空白。自上市以来，其品质得到了市场和消费者的认可。

随后，茅台1935酒在包装和酒体上先后两次进行升级，不仅是“质量是生命之魂”的品质坚守，也是希望以消费者为中心，不断提高产品力，持续为消费者酿造高品质生活。

2023年9月，茅台1935酒包装升级，增加了更高的防伪效能、更好的开瓶体验和独有的价值标签。

尤其是今年茅台1935提质不提价战略打响，升级后的酒体在原有的基础上提升了香气优雅度、口感丰富度、香和味的平衡度。

从包装到酒体的不断升级，既表明茅台有能力和实力把产品越做越好，也让消费者看到，无论形势多么复杂、市场如何变化，做好产品是茅台永恒不变的初心。

茅台1935的面市，使得更多的消费者了解和认可了酱酒这一香型，提高了酱酒在白酒市场中的份额。同时，其高品质和高品牌价值，也显著提升了酱酒的美誉度，为酱酒行业树立了良好的形象。

叁

讲述品牌故事、传递品牌情感

作为令千元白酒价格带为之重组的标杆，茅台1935的百亿之路，必然离不开其在品牌高端化方面的战略布局。

基于中国白酒厚重的历史文化基因，茅台1935从中提炼精华、聚焦文化塑造，形成了一批有影响力的品牌文化IP。其中，“喜相逢”、“寻道中国”就是茅台1935倾力打造的、极具影响力的两大文化IP，结合传统白酒“喜悦”、“相逢”的消费场景特点，以及华夏大地深厚的文化底蕴，引发白酒消费者情感深处的共鸣。

塑造品牌IP本质上就是要讲好自己的品牌故事。对于茅台而言，早已有一套成熟的IP打造模式，持续的文化输出和品牌活动，借助多维载体对外传播，触及不同圈层的受众，不断增强消费者对酱香系列酒产品的认知，进行消费心智的培育，进一步扩大消费认同和价值认同。

01

高端圈层私董会

兼具社交、情感等属性的白酒，已经形成了“圈层为主、商业为辅、场景多元”的营销格局，通过锁定核心圈子，进一步放大圈子价值的同时，可以更好地讲述白酒故事，构建品牌影响力。

去年8月，永达传媒第九届私董会在江西养心谷召开，茅台酱香1935雅鉴会借机在此成功举办。众多行业大咖、业界学者一同出席，共品美酒。通过诸如此类的平台契机，助推茅台1935的高端品质和深厚文化底蕴进一步“破圈”，深入更多高净值人群，从中争取“话语权”。

02

挖掘弘扬地域文化

2023年1月，茅台1935携手《中国国家地理》，从赤水河畔出发，开启了“茅台1935·寻道中国”科学探索之旅，沿着中国人口地理分界线——“胡焕庸线”，自腾冲出发一路北上直至黑河，以茅台1935为纽带，连接起一条自然与人文交织融合的道路。今年，“茅台1935·寻道中国”科学探索活动开启新的征程，以“喜”为寻道主题，沿着历史悠久的京杭大运河，探寻不同城市“喜”的场景。

通过解锁不同的“喜”场景，与大美中国和人间美好“喜”相逢，在进一步挖掘“大运河”沿岸喜文化的同时，也把茅台1935自身的“喜”和“美”传递给沿线的消费者，与广大消费者共创美好生活。

肆

把握趋势 超强链接

茅台1935作为茅台家族的超级大单品，凭借一己之力实现了白酒千元价格带的酱香流行、扩容，成功树立起茅台酱香系列酒在千元高端市场的品牌旗帜。永达传媒作为在途场景传播领航者，驰骋户外广告行业32年，海量优质媒体资源遍布全国，持续引领大户外媒体行业新变革。

当中国白酒第一品牌与中国高铁头部媒体强强联合，叠加千亿流量相互赋能，将为茅台1935释放品牌传播的风暴势能，打造行业领先的传播标杆，加速行业的繁荣向好。

当前，高铁流量的价值仍在不断提升。以高铁为代表的主流出行场景媒体，是品牌“短爆发、长曝光”的“大杀器”。高铁媒体是代表未来的趋势性媒体，是“全域触达属性”的互联网网络媒体，是“超强链接属性”的中心化媒体，是打通“以消费者为中心”多触点传播的主流场景媒体。

一直以来，高铁与众多高端品牌之间有着天然的契合度。茅台1935主要面向商务宴请、节日送礼、家庭聚会等消费场景，目标消费群体为中高端消费者。而每天都有大量的商务人士、旅游人群等乘坐高铁出行，这些人群具有较高的消费能力和消费需求，与茅台1935的目标消费群体存在着高度契合。

茅台1935与永达传媒携手布局“高铁1屏+列车”的双重媒体组合，构建起跨场景多触点传播链路，持续触达消费者，实现优质流量跟踪；同时充分发挥列车媒体公关效应，厂商共建品牌，打造百余组高铁专列，规模投放，长线传递，推动“茅台酱香1935”品牌加速走向全国，香飘世界。

今年，为期仅10天的铁路国庆黄金周，全国铁路累计发送旅客就高达1.77亿人次，接下来，旅客出行需求仍持续呈现强劲增长的态势。源源不断的流量加持让高铁也不再只是简单的出行场景，更是一片能与消费者建立链接、深度培育品牌的营销沃土，高铁场景构建消费者对品牌符号的价值认知具有强效的积极推动作用。

时代之大变局下，茅台1935不仅承载了茅台厚重的历史文化，更在市场竞争中展现强劲的增长动力和品牌影响力。随着中国经济的不断增长和消费升级的趋势，高端白酒市场仍将保持旺盛的需求，我们期待茅台1935能在未来为消费者带来更加多样的饮酒体验和丰富的文化交流。

-END-

永达传媒

在途场景传播领航者

户外传播的优质之选

高铁广告找永达

往期精选

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• 滨河九粮液：高铁速度，讲述河西千年文明

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文 | Tiana

一代人有一代人的以“茶”代酒，现在“茶”变成了奶茶。

年轻人拒绝酒桌文化从婚宴做起，谁能想到和酒水抢生意的变成了新茶饮。最近，霸王茶姬发布了一组数据：2024年1-9月，霸王茶姬已累计为婚庆、交友聚会、职场庆祝等群体场景提供约150万杯现代茶，国庆期间团体订单量更是较去年同比增长近300%。霸王茶姬相关业务负责人透露，“近期我们已收到多家婚庆公司长期合作的邀约，内部正在认真考虑。”

Morketing在小红书上搜索关键词“奶茶婚礼敬酒环节”有2万多篇笔记，“婚宴奶茶”笔记数量也接近万篇，其中绝大多数笔记都提到了霸王茶姬和喜茶。

在大众的印象里，新茶饮的主流消费场景集中在逛街购物、下午茶、聚会，也几乎所有的新茶饮品牌都挤在这些场景里，但随着这些场景趋于饱和，品牌若想找到新的增长就必须拓展出新的场景或者更细分的场景。比如婚宴，婚庆场景其实就是聚餐场景下的细分类目，但比起单纯的聚餐又多了一层文化属性。

年轻人不爱结婚，品牌却瞄准婚宴

图什么？

短期来看，品牌加码婚宴场景本质上是为了给团餐业务带来增量。据Morketing整理相关笔记内容，一场婚礼基本上订单量在100-500杯，甚至可以覆盖单个门店一天销售量的一半(霸王茶姬官方数据显示，2023年月均单店销售为2.4万杯，平均到每天单店销售量接近800杯)。

为了吸引团餐订购，喜茶、霸王茶姬也都设置了团餐优惠。团餐只能在小程序下单，省去了外卖平台的抽成。

团餐不仅对于门店来说是一笔快速、可观的进账，也是品牌布局调整的方向。根据中国饭店协会团餐专业委会发布的《2023年中国团餐产业发展报告》显示，团餐规模由2017年的1.19万亿元增至2022年的1.84万亿元，每年增长速度高于餐饮行业平均水平。

报告里的团餐产业更多指的是B to B，比如给学校、政府、企业等团体提供产品和服务，我们今天所讨论的婚宴订购大量奶茶可以理解为偏向社会餐饮的小团餐。但本质上有相同的共性——薄利多销（当然只是相对单次消费利润更薄一些）。薄利多销也是新茶饮进入低价时代后更加务实的选择。

另外，从更长效来看，也是在做有效的品牌资产沉淀。上面我们提到，不同于普通聚会团建，婚宴场景多了文化属性，属于人生重要时刻。

这样的打法大家可能更熟悉另一个品牌——王老吉，王老吉就是通过绑定有仪式感的场景比如婚宴、升学、生日等来让消费者购买饮料的心智发生改变，让产品变成一个符号，融入到文化氛围里。就像广州王老吉大健康产业有限公司副总经理叶继曾说的：“人生的重要时刻需要有仪式感，需要被祝福、被铭记、被回忆，我们想把这些仪式做得更有氛围，让买饮料这个不重要的事情变成一件重要的事情。”

在婚礼场景下进行品牌的大量曝光，无疑会增强婚礼主角对品牌忠诚度，甚至养成每到重要时刻就会用购买这个品牌来增强仪式感的习惯。

对于这场婚礼的观众们，也可以快速提升他们对品牌的认知度。同辈的年轻人可能会想，“我结婚也可以换成奶茶”，沉浸式种草；老老少少们会觉得，“这东西好喝”，高效拓客。除了婚宴外，确实也很难再找到婚宴这样的场景能聚集年龄跨度如此之高的场景了。

并且，在细分场景下，餐饮品牌的头部效应往往会更加明显，比如，提到生日场景，就会想到海底捞，眼前就浮现出举着灯牌一群人围着唱“和所有的烦恼说拜拜……”；提到非正式的商务洽谈，必然绕不开星巴克的第三空间；带小朋友一起出门逛街，西贝会成为不少家长的首选。

提到结婚大家会想到什么餐饮品牌呢？目前可能还没统一的心智。所以，喜茶和霸王茶姬试水婚庆这个蓝海场景，无外乎是为了提前占领心智。

完美融入婚宴现场

品牌做对了什么？

上面我们说了“为什么要”，接下来聊聊“为什么能”，从品牌角度看为什么偏偏是霸王茶姬和喜茶能占有一席之地。

首先，产品符号足够吻合场景。我们都听过劳拉·里斯的那句，定位就是在消费者心智中，找到一个空位，然后植入一颗“钉子”。将产品符号化，利用视觉锤和语言锤不断捶打这颗钉子，最后深入人心。

不难发现，消费者选择喜茶和霸王茶姬作为婚庆茶饮主要是看重了名字和包装，认为寓意很好，和气氛很贴合。上文我们提到婚礼有很强的文化属性，就和做CNY营销一样，讲究的是喜庆和吉利。

在中国传统婚礼习俗里本身就有喜茶这个概念，新茶饮品牌喜茶天生就是吃这碗饭的。喜茶手握语言锤，本身的品牌名，slogan“囍上加喜”让其切入赛道非常顺滑。还有类似“喜柿多多”、“有喜柿椰”这样有寓意的产品也大受欢迎。

所以喜茶也是新茶饮中最先挖掘婚庆场景的品牌之一，早在2022年，喜茶就推出过相关活动，520当天领证免费赠茶；上线以婚礼为主题的故事短片；七夕送喜茶同时大力推出婚庆团餐……

霸王茶姬则胜在视觉锤，用暗红底色烫金花纹的杯子做摆台，社交媒体上得到最多的评价就是出片。当一个产品靠颜值具有了社交属性，那它带来的增益效果就不止是线下的触达，而是能撬动线上的讨论和发酵。而且，近两年霸王茶姬的包装也在不断升级整体走中国茶路线，和势头正猛的新中式婚礼非常契合。

其次，定制化。既然是特定场合细分场景，还是要和普通产品做出些差异。

喜茶推出过婚礼主题定制杯套、包装袋、冰箱贴。Morketing在咨询了喜茶门店，对方表示，有大型婚庆活动的话联系店长就可以用特定包装给做饮品。

个性化营销仍然是提升消费者体验感和增加转化率的利器。两年前王老吉推出了姓氏定制罐，在当年春节期间电商平台连续多日成为饮料销售榜冠军，数据显示，主要购买者是一二线城市、30岁以下的年轻人，人均差不多购买1.95箱。

选择用奶茶来做摆台，本身就是一个相对个性的表达，品牌如果能提供更多定制化服务，势必会拉近品牌和消费者的关系。这个时候就不是选不选的问题了，而是选A还是选B。

在用户反馈里找到增长场景

“营销的核心任务还是洞察，认知创新才是所有创新的第一步，只有找到创新的认知，才能找到持续增长的方法。”叶继曾在iBrandi Festivla上说道，“在不断创新的过程中，我们也得到了启发，就是从有情绪的场景里面去出发，找到潜在的需求，给出我们产品的体验，这样就能获得一定机会性的增长，然后再把这个机会性的增长转化为我们战略级的增长。”

那么，怎么找到消费者的情绪，品牌需要关注消费者说了什么。品牌在进行消费者调研的时候往往关注用户的年龄、身份、地域等自然数据，而忽略掉了他们的消费场景和使用场景数据。但往往这些数据才能带来最直白的增长，才会告诉你，营销活动的方向甚至反哺产品。

这些数据从哪里来呢？从社交媒体上来，从私域对话里来，从电商评论区来，就比如说，在喜茶还没有推出婚庆相关的活动时，就有不少网友在网友晒出，因为品牌名称选择了喜茶的“一周茶”礼盒作为伴手礼。这对于品牌来说就是值得抓住的有效信息。听到了消费者的声音后，还要同他们对话，建立长期有效的沟通，不断地理解情绪，发现场景。

在奶茶婚礼贴子的评论区下，有一句评论很能体现场景的价值，“虽然不知道什么时候结婚，但已经想好了用什么奶茶。”场景营销不是告诉你，你需要什么，而是激发你想要什么。

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觉得内容还不错的话，给我点个“在看”呗

得渠道者得天下，过去如此，现在亦然！

渠道是品牌达成营销目标，承载各个环节推动力量的总和，是一个利益共同体。

本文分以下板块内容，将通过五篇文章，完成整体写作。

1、 渠道破局规划

2、 渠道进攻策略

2.1 战略任务

2.2 进入次序

2.3 兵力法则

3、 渠道开发机制

3.1 触达

3.2 圈地

3.3 铺面

3.4 下沉

4、 渠道共同体打造

4.1 利益共同体

4.2 事业共同体

5、 招商大会策略

5.1 1树、1建、全触、快聚、快回

5.2 五个一工程

5.3 「起-铺-定-延」四大步骤

6、渠道营销策略

6.1 百、千、万工程

6.2 3会、2销、1终端

6.3 方案、服务、咨询三管齐下

下文来聊一聊招商营销策略。

— 01 —

“

百、千、万工程

百、千、万工程就是渠道招商会议之后百、千、万体系结构化铺面渗透的落地动作。

下面以欧赛斯服务的连续3年酒店预制菜销量第一的易太食品案例做说明。

“百千万工程”的宗旨，就是通过统治力的终端营销活动，带来统治力的终端销售效果。

以万店形象、千家试吃和百城巡展，大规模地将易太的全新战略和视觉告知渠道，通过试吃活动卷入二批商及配送型经销商，快速占领终端的各个品牌触点。

易太“百千万工程“的精髓就四个字：铺-巡-吃-落。

从终端门店到厨师试吃，沿着链接餐饮客户的关键触点，进行体系化的品牌感官地图部署，渠道铺到一个地方，巡展就到一个地方；巡展到一个地方，铺面就到一个地方；铺面到一个地方，试吃就到一个地方；试吃到一个地方，终端自媒体化工程就到一个地方。

— 02 —

“

3会、2销、1终端

3会、2销、1终端是渠道招商会议体系结构化运作渠道的落地动作。

3会：渠道招商会、产品体验会、技术培训会

欧赛斯服务防水行业的领导企业卓宝，协助卓宝举办的三大会议：新技术论坛、财富论坛及高峰论坛。

2销：动销“铁军行动”和每月“业绩PK赛”

如欧赛斯为易太服务时，采用了“1+10陆战队”，狂拜访、狂上单。

每个区域业务人员至少发动10个经销商指派代表，形成1+10陆战队，区域业务人员是销售带头军，带领10个代表一起形成小组式拜访开拓。

流程：跑店打卡，到一店拍一店委员会群里打卡，白天跑店，晚上开会总结并落实第二天工作计划。

每月业绩PK赛，就是设定业绩指标，进行业绩大比武，调动业务团队你争我夺的业绩PK氛围，调动业务团队内在自驱力，找出业绩突出的销售冠军，树典型，让销冠分享经验，让销冠带动更多销冠。

1终端：“终端自媒体化工程”、终端1米成交模型”

• 终端自媒体化工程

终端自媒体化工程，就是要在终端发现每一个广告位，抢占每一个广告位。

因为终端的每一个广告位，都是品牌性价比最高的转化位，是离消费者最近的广告位，也是成本最低的广告位。

一个品牌很容易有1万个终端，如果每个终端上都有3个广告位，那就能占领三万个广告位；如果有10万个终端，每个终端上都有3个广告位，就能占领30万个广告位置，如果每个终端上都有10个广告位，就能占领100万个广告位；如果是有100万终端，那这个广告位置就更不得了，就会有300万~1000万个广告位置。

我们以最小的一个广告位一年仅仅转化一个客户来计算，100万个广告位一年就可以转化100万个客户，这已经是一个巨大的海量数字，100万客户每年消费1000元，就是10亿元的生意。

终端广告位都包含哪些？包括陈列物料、堆头物料、氛围物料、导视物料、促销物料等，就是这些物料，共同在终端向消费者传递一致化的品牌信息，植入一致化的品牌体验，建立一对一的品牌认知，成为消费者选择品牌的下意识反应。

欧赛斯服务白象零添加水饺打造的终端自媒体化工程。

专区的陈列效果图。

专场的陈列效果图。

陈列模块组装和广告元素复用原则：

1. 品牌核心价值信息：第一信息层级，一定出现、重复出现

2. 氛围信息及提示信息：第二信息层级，配合出现

3. 大面积品牌色组装复用

• 终端1米成交模型

终端1m成交技术是什么？

就是在终端帮助完成最后1m转化，提升转化率，终端话术需要测试最佳话术模型。

FABE是产品超级利益点的一个体系化表达方式，通过四个关键环节，即特征（Features）、优势（Advantages）、利益（Benefits）、证据（Evidence），来向客户介绍产品或服务，从而增强说服力，促进销售。

通过FABE模型形成终端最佳话术模型，要一分钟说清、三分钟。

例如：

白象家的0添加水饺绝对的双实力好水饺，我们全部采用100%冷鲜猪腿肉，拒绝假肉、杂肉、大豆组织蛋白。三肥七瘦是非常适合做饺子的肉，隔着饺子皮，闻到猪肉香哈。24小小时新鲜蔬菜入馅儿，我们的馅含量大于等于60%且皮薄只有8毫米爽滑劲道，要知道市面上水饺的馅儿含量大多在30%左右、一口咬下去还没吃到馅儿，吃了个寂寞不说还不健康，而白象家的0添加水饺大肚福饺看外形就知道很饱满，一口一个非常满足。

平时加班晚了或者熬夜追剧饿了，可以试试我们的300g规格的，15颗水饺，健康0添加，不会有负罪感，我们有六种口味，目前年轻人买的比较多的是玉米和三鲜的，您可以品尝一下。

— 03 —

“

方案、服务、咨询三管齐下

方案、服务、咨询是渠道营销中体系结构化提升经销商赚钱能力的营销模式。

方案就是帮客户开发产品。

欧赛斯协助易太开发渠道战略及的营销工具：捞金菜谱。

基于餐饮客户对毛利率和畅销菜谱的高关注，易太在产品研发部之外，特别设立了“研究产品菜谱应用厨务部”，协助渠道为餐饮客户提供菜品解决方案。欧赛斯也为此帮助易太重新制作了捞金菜谱和产品目录。

打造《捞金菜谱》通用版和《捞金菜谱》宴席版，体现产品利润率，提高终端厨师和经销商对易太畅销菜的感知，做到场景和产品精细化营销，帮客户服务好TA的客户。

服务就是帮客户做营销推广。

帮客户做营销推广，目的是占经销商的人、占经销商的时间、占经销商心智，激活经销商，挖掘经销商潜力。

• 经销商的心智阵地不是厂家占领，就被竞品占领，必须我们占领！

• 经销航的业务知识不被厂家占领，就被竞品占领，必须我们占领！

就需要帮客户规划一系列赚钱门道营销小会的落地方案，通过渠道持续不断的培训会议，全国巡回的培训会议，标准化变成每周动作的培训会议，卷入经销商老板，经销商销售，卷入下游分销商销售，一方面帮经销商直接卖货，另一方面在经销商心智中首先树立大品牌。

咨询就是帮客户输出经营与管理方法。

所有的行业都是咨询行业，所有的公司都是咨询公司！

厂家要做好一个方面的生意，就一定要在自己经营业务领域认知更深、经营水平更高、管理水平更好。

厂家需要成为自己所经营业务领域的权威专家及首席知识官，并将这方面的知识传输给经销商团队，并持续提升经销商团队的认知及执行水平，如果这个达到了，这个厂家就实现了其管理的整个系统的结构性效率最优化，结构性效率最优，这个厂家就实现了总成本领先，注意：这个总成本领先不是简单的采购成本领先，而是真个体系的经营成本领导，这才是杀手级的！

（完结）

内卷时代品牌如何渠道突围大卖四方系列文章：

内卷时代品牌如何渠道突围大卖四方？（一）

内卷时代品牌如何渠道突围大卖四方？（二）

内卷时代品牌如何渠道突围大卖四方？（三）

内卷时代品牌如何渠道突围大卖四方？（四）

欧赛斯 OSENS 

”

欧赛斯

中国超级品牌实验室

聚合理论和实践，分享中国品牌发展的前沿观点和思想。

欧赛斯品牌战略咨询，以品牌驱动的商业解决方案，聊商业、说品牌、看人心，欢迎志同道合的朋友一起交流。

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很多企业频繁开品、忙于营销、忙碌直播、忙于品牌形象升级、忙于讲故事，一年到头，勤奋而混乱的执行动作一大堆，结果到年底复盘品牌战略时，依然迷茫，搞不清楚目标KPI、复盘不清楚战略路径落地因果。

清晰的品牌战略远胜过勤奋混乱的品牌执行。战略是方向，执行是手段；没有明确的方向，任何执行都是盲目的、低效的。企业即使再努力，再多的营销投入，最终也可能陷入“忙而不成”的困境。

今天HBG品牌增长研究院，继续拆解品牌战略的常见误区与落地注意事项。

关于品牌战略，更多系统性干货内容，会在HBG创始人私教闭门课11月场《品牌战略体系化BSM》当中，与各位创始人进行分享与深度探讨。2日全天闭门课X9大板块50大私教课X落地实战SOP，将会系统解答

• 拒绝碎片化，回归品牌体系化底层逻辑

• 如何从0到1系统化梳理品牌战略BSM

• 从目标到路径，如何系统化战略解码

• 如何层层落地单一品牌VS.多品牌集团战略

• 从国货品牌、到跨境品牌不同的品牌落地侧重

• 从0到1、从1到10、从10到100不同企业阶段的落地侧重

同场也会走进HBG校友企业袋鼠妈妈集团进行游学。

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误区一：品牌战略不是简单的执行

很多企业在落地品牌战略时，容易陷入战术执行导向的误区，将大量精力集中在广告投放、促销活动、市场营销等细节工作上，认为只要执行到位，品牌自然会崛起。

然而，缺乏清晰的品牌战略，再勤奋的执行也是“无头苍蝇”式的混乱运作。

品牌战略是企业与用户之间长期关系的一系列关键性决策，品牌战略不是广告、不是促销或一条好的Slogan定位，而是从品类赛道、到用户洞察、品牌资产、大单品、产品创新、到渠道布局、营销渗透的全方位系统性的决策大工程。

如果没有一个全面而系统的品牌战略，只是凭借一些零散的战术手段，就会陷入碎片化、效率低的陷阱中。

误区二：品牌战略≠商业战略

很多创始人常常会混淆品牌战略和商业战略，认为只要搭建好商业模式，品牌自然会被用户接受，生意自然会增长。

商业战略关注的是企业如何盈利、如何优化运营。

而品牌战略则更专注于如何持续占领用户心智，如何让品牌与用户建立起长期而有价值的连接。

品牌战略的核心是用户，它的成功取决于品牌在用户层面的心智渗透率和购买渗透率。

创始人带领内部团队梳理品牌战略时，不能过度依赖商业模式和财务指标，而应当从用户的角度思考，明确品牌如何通过长期的用户价值传递来实现增长。

误区三：过度勤奋≠战略清晰

在实战中，我们常常见到一些企业高举“勤奋”的旗帜，不断加大市场推广和广告投入，企图通过猛烈的市场攻势来提升品牌的知名度。

又有很多企业，不停的频繁开品企图，通过大量的新品，来堆积起来销量和打造品牌。

然而，这种勤奋在缺乏战略规划的前提下，往往会陷入一种资源浪费的状态。

市场上的噪音越大、产品越来越多、品牌却越不清晰。

勤奋和努力固然重要，但更重要的是明确的品牌方向。盲目地执行会导致品牌的混乱和用户心智的不一致。

创始人必须回归到品牌战略规划的本质，系统性串联起来内部所有工作板块。品牌战略是超越企业战略和商业战略的系统性全局战略——不仅包含业务，还涉及组织架构的系统性规划，覆盖品类赛道选择、品牌资产、用户洞察、产品、营销、渠道、GTM等各个环节，是一个完整的、端对端的大工程。

误区四：品牌战略的系统性缺失

品牌战略是一个系统性、端对端的大工程，但许多企业在制定品牌战略时，将其片面化、局部化，认为品牌战略就是一次营销活动，或是一个形象升级，甚至是一条“遥遥领先”的Slogan。这种片面的理解往往导致品牌战略缺乏系统性，最终难以取得预期效果。

真正的品牌战略必须是全局性和系统性的，涵盖品牌成长的各个环节，明确每个环节的优先级和执行顺序。品牌不是一块拼图，它是一个有机的整体，每一个板块都需要与品牌的长期目标紧密配合，才能实现品牌健康有利润的增长、而非勤奋的亏钱堆量。

误区五：品牌战略，切忌路径依赖

很多企业在制定品牌战略时，往往路径依赖过往的成功经验。

比如，企业过去擅长产品开发，便会继续将精力放在这方面，而忽略了营销、渠道等其他环节。路径依赖导致的结果是，品牌战略PPT虽然年年更新，但实际内容却没有本质改变，仍旧围绕企业的老优势展开，无法补齐短板。

这就导致品牌战略每年看似有所变化，PPT形式可能更新了，但内容却没有真正突破。

无论是产品规划、营销策略还是渠道建设，企业往往在各自擅长的板块中持续发力，却忽视了品牌战略的系统性要求。这种路径依赖将品牌战略变成了形式化的执行规划，而不是整体的战略布局，未能补齐各个环节的短板。

对于那些跨越“从0到1”的企业来说，品牌战略是一个极佳的复盘工具。它不仅能帮助我们反思在哪些方面表现出色，更能剖析哪些环节依然存在短板。如果过度依赖某一特定路径，品牌战略很可能会沦为“自我表扬”的形式化文件，无法真正触及核心问题、识别并解决潜在的短板。

对于从0到1的新品牌而言，没有路径可依赖反而是一个优势，避免了路径依赖的误区。然而，新品牌却容易陷入另一个极端：追求“大而全”，一次性规划长远的10年战略，却忽视了实际的落地执行。

事实上，从0到1阶段的品牌战略，50%依赖于清晰的规划，50%则要靠实际操作和验证模型。只有当跑出第一个产品模型和用户模型时，品牌才能真正理解自身与市场、人货场的匹配度，明确品牌应解决的用户价值，以及未来应走的道路。新品牌在构建战略时，不应依赖竞争对手的路径，这也是另外一种路径依赖的表现，虽然看似借鉴了成功经验，但实际上忽略了自身的独特性和市场需求。

总之，品牌战略是一个系统，内部团队落地时候，需要跳出简单模仿和路径依赖的误区，构建构建真正符合自己特点的品牌战略。

品牌战略：从规划到执行的闭环管理

在品牌战略落地的过程中，清晰的品牌战略不仅体现在战略规划的精准性，更重要的是在执行层面上的闭环管理。

一个成功的品牌战略不仅要有清晰的目标和方向，还需要通过系统化的执行、有效的复盘和不断的调整，形成一个完整的战略闭环。

品牌战略的落地执行不应是简单的任务分配，而应通过模块化的拆解和 SOP 化的流程管理，确保每个部门都能明确自己的职责和任务，确保每个执行环节都与品牌的整体目标保持一致。

只有闭环管理，品牌战略才能真正有效落地，而非停留于PPT的华丽口号上。

总之，勤奋执行固然重要，但勤奋并不能代替清晰的战略规划。品牌战略是一项系统性大工程，不仅仅是碎片忙碌的执行就能代替，需要系统性的战略洞察、战略规划、战略决策、战略落地拆解、战略复盘。

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