发现新的增长点有时候得靠点运气，而能在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就得靠真本事了。

增量和存量，实际上是两种不同的商业策略：一种是在市场还在快速扩张时怎么抓住机会，另一种是市场成熟后如何在竞争中保持优势。

说白了，这也解释了为啥战略这么重要。就是当你发现新的增长机会不好找了，市场上的竞争又特别激烈的时候，就得超越单纯的产品竞争，从战略的高度来想办法。

什么是战略

战略到底是个啥？简单直接点说：战略的出发点就是制造出自己的优势，战略的落脚点就是构建起自己的防护墙。说得更直白些，就是在市场还在增长的时候能抢到一块地盘，在市场成熟稳定后能守得住自己的地盘。

在商言商，老祖宗有没有留下啥做生意的智慧？

当然有。

《史记·货殖列传》里就说了：“无财作力，少有斗智，既饶争时”。这啥意思呢？直白点翻译就是：要是你或者你的公司没啥钱，那就得啥活都干，不怕脏不怕累；等有点钱了，就别天天忙得跟啥似的，得学会找规律，用脑子赚钱；要是钱多了，那就得看准时机，抓住大时代的机遇。

这里面其实就藏着做生意的战略：小本生意靠的是借力，中等生意靠的是智慧，大生意靠的是把握时机。

什么是增长战略

（一）从第一种视角看，增长战略的三个层面

增长战略，说白了就是怎么在市场里抢地盘，这事儿得有冲劲、有攻击性。我们可以把它分成三个层面：

1. 底层战略：就是不停地找那些没啥竞争的商机。

2. 中层战略：就是研究目标和现状之间有啥差距。

3. 高层战略：就是用有限的资源去追那些看起来够不着的大目标。

（二）从第二种视角看，战略、策略和执行

有人说，我们通常说的是战略、策略、执行这三个词儿，你能给我们讲讲它们是啥关系吗？行，我用大白话跟你说：

1. 战略：就是站在未来的角度，决定要做哪些对的事。

2. 策略：就是站在现在，决定要怎么做才是对的。

3. 执行：就是现在动手，确保事情做得对。

不同的公司，这仨活儿谁干也不一样：

小公司：老板啥都得管，从定战略到定策略，再到亲自执行。

中等公司：老板定战略和策略，团队来执行。

大公司：老板只定战略，团队既定策略也执行。

所以说，公司的规模不是看收入多少，而是看它怎么运作。

（三）增长战略的精髓

增长战略的精髓就是：主动出击，掌握主动权。啥叫主动决策？就是三个“找”：

1. 找决策机会：看准了时机再出手。

2. 找决策价值：找到最有价值的地方下注。

3. 找决策路径：规划出达成目标的最佳路线。

主动决策的好处是啥？就是别让最重要的事变成火烧眉毛的急事。

为啥要主动决策？就像下围棋，宁愿丢了几个棋子，也不能失去先手。雷军也说过：尝试错了成本不高，但错过了机会成本就大了去了。

增长战略工具：五看三定

五看三定是战略中用来梳理思路的基础工具。

五看，就是从五个角度来审视情况：

1. 看顶层设计：选择正确的市场领域，塑造品类，找到独特的市场定位。

2. 看对标：研究行业标杆，学习他们的做法。

3. 看对手：分析竞争对手，了解他们的优势和弱点。

4. 看对友：观察合作伙伴和盟友，寻找合作机会。

5. 看底层逻辑：深入问题本质，找出规律，避免简单的是非判断。

三定，则是三个关键的决策点：

1. 战略定位：确定如何在市场中独树一帜，减少直接竞争。

2. 产品定位：明确产品如何快速吸引顾客，提高销售速度。

3. 品牌定位：塑造品牌形象，提升公司整体利润。

爱因斯坦说过，我们不能用制造问题的思维来解决问题。换句话说，我们需要改变思维方式，才能找到解决问题的新方法。五看就是从五个不同的视角来分析问题，避免局限在问题内部，就像俗话说的“当局者迷，旁观者清”。

要实现增长战略，首先得找到新的增长点。而战略定位的起点，应该是需求定位，尤其是那些具有广泛性和普遍性的需求。德鲁克说过，企业的唯一目的就是创造顾客。哪里有大量潜在顾客，我们的资源和注意力就应该集中在哪里。

因此，我们提出了增长战略框架：四大增量市场模型。我们将战略增长分为两类：显性增长和隐性增长。顾客主动寻找产品是显性增长，产品主动找到顾客是隐性增长。

这个增长战略框架包括：

1. 显性客户显性需求：比拼的是满足已知需求的能力、营销组合和渠道管理。

2. 显性客户隐性需求：比拼的是发现并满足未被明确表达的需求的能力。

3. 隐性客户显性需求：比拼的是跨行业创新和模式复制的能力。

4. 隐性客户隐性需求：比拼的是对趋势的洞察力和价值创新的能力。

通过这个框架，我们可以更清晰地看到增长的机会在哪里，并据此制定战略。

增长战略的破局点

对于在竞争激烈的市场中打拼的企业，我们通常推荐三个主要的增长策略：

1. 客户破圈：不要只盯着现有的客户群体，要想办法吸引那些潜在的、尚未被发掘的客户。

2. 价值显化：要把产品的价值转化为客户能直观感受到的价值，让客户明白他们为什么需要你的产品。

3. 高维竞争：不要只局限于传统的物理市场，要拓展到内容市场，通过创造有价值的内容来吸引客户。

重新定义第二增长曲线

1. 第一增长曲线（人找货）：客户有需求时，会主动去商店或网站寻找产品。在这个阶段，企业主要通过渠道和货架来展示产品。

2. 第二增长曲线（货找人）：企业主动出击，通过各种方式将产品或服务带到客户面前。这不仅仅是销售产品，更是销售品牌的认知和客户的体验。

在第一增长曲线中，企业在客户有需求时提供产品和功能，这是一种正向的营销方式。

在第二增长曲线中，企业在遇到客户时，提供的是品牌的认知和客户的体验，这是一种反向的营销方式。

对于第一增长曲线，重点在于渠道和货架，只要位置好，产品就能吸引顾客。

对于第二增长曲线，重点在于场景和内容，尤其是在线上，必须通过高质量的内容来吸引和保持客户的注意力。

通过这样的策略，企业可以在竞争激烈的市场中找到新的增长点，实现持续的发展。

小结

战略，就是用有限的能力，去追逐无限的野心。

战略的起点是创造优势，战略的终点是建立壁垒。

既要增量市场拿得下，又要存量市场守得住。

当然：最好的竞争，其实是远离竞争。

[ END]

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从去年开始，大家聊的不再是“增长”，而是“降本增效”、活下去。

这不禁让我们思考：商业的根本逻辑变了吗？或者说，商业的大趋势是不是有了什么大的转变？

简单来说，现在的商业趋势可以用十个字概括：流量少、需求低、消费分化。

咱们来仔细聊聊这个趋势，并且探讨一下怎么应对。

商业环境发生了什么大变化？

一、低流量时代来临了

传统商业有一个很直观的公式：销售额 = 流量 × 转化率 × 客单价。简单来说，无论是线上还是线下，流量都是商业活动的基石。但是，从2024年开始，很多实体店的客流量和一些电商平台（比如618大促）的流量和销售额都在大幅度下降。

这里我们想分享几个观点：

1. 对于大多数品牌来说，获取新客户变得越来越难了。因为无论是线上还是线下，客流量都在减少。

2. 流量减少，转化率就变得至关重要。但很多品牌面临的尴尬是，没有特别吸引人的产品来吸引流量。即使有营销预算，最终吸引来的流量质量不高，转化率低。

3. 如果流量和转化率都低，再加上客单价和毛利率也低，那就像是在慢性自杀。比如，2023年有个义乌的卖家，虽然销售额达到了两亿多，但利润只有55万元，利润率仅为0.0275%。而且这55万元的利润还是通过其他业务赚来的。

4. 这里所说的低流量，指的是线下商场和线上电商平台的客流量，这些客户都是有购物需求的。如果归类的话，这就是所谓的货架商业。对于品牌方来说，货架商业的吸引力在下降；对于渠道商来说，货架商业依赖的是白牌产品和流量投入，但由于产品同质化严重，价格战越来越激烈。

低流量时代的底层逻辑是什么？

客户的购物路径发生了根本性的变化。以前的货架商业，流量已经达到顶峰；现在的内容商业，已经过了高速发展期，正在经历快速洗牌；未来的智能商业，才刚刚开始，潜力无限。

我们给出一个简单的流量增长策略：

货架商业的销售增长不能只依赖于购物场景下的流量，还需要强化客户的认知和情感认同，以及在社会舆论场中的话题流量，还有帮助客户解决问题的心智流量。

我曾在早期提出过破局策略：

在低流量时代，仅仅依靠广告轰炸和渠道渗透是不够的，必须从品牌资产的战略高度出发，同时在产品市场和内容市场发力，才能从根本上解决货架商业的低流量问题。

二、低欲望消费的兴起

我们之前讨论了低流量时代，这主要是指那些有明确购物意图和欲望的消费者流量。这类消费者通常有明确的目的，会计划性地购物，主动搜索和比较多个选项。

但现在，消费者的购物行为发生了根本性的变化，很多购买是在没有明确购物目的或欲望的情况下发生的。比如，消费者可能在小红书看到一篇推荐文章，在抖音看到一场直播，或者在微信群里看到别人的推荐，然后就决定购买（这时消费者没有计划性，购物欲望也不高，不会主动搜索和比较）。

关于内容商业，我们有几个观点：

1. 货架商业已经成为传统商业；内容商业经历了快速增长期，现在正在经历大规模的洗牌；智能商业的大门正在慢慢打开，但目前还不太清晰。

2. 内容商业正在向两个方向发展：一是非常普通的品牌加上大量的流量投入，这些通常是低附加值、同质化严重的产品，因为有足够的流量支持，所以受到平台的大力支持；二是非常有影响力的品牌加上高质量的内容，这些通常是高附加值、品牌有内容生产能力的产品（比如韩束的短剧系列，极大地扩大了销售和营销的潜力），因为增强了平台的内容属性，这也是平台大力支持的。

3. 内容商业中，超级头部KOL的影响力在持续下降，而中底部的大量达人的群体效应正在上升。超级头部KOL本质上已经成为像货架商业一样的公共流量，需要有足够的营销预算（大多数品牌与超级头部KOL合作是亏损的），而且粉丝对特定品牌的复购能力并不一定强，这里更多的是广告效应和向中腰部KOL的示范效应。

低欲望时代的底层逻辑是什么？

品牌方以前习惯于直接销售产品，但现在这种方式行不通了，需要进行深度运营。无论是什么产品，都需要建立“高频低价吸引新客户+低频高价促进复购”的双重运营架构。

在这种双重运营架构下，我们对战略、品牌、产品的认识都需要进行大幅度的升级和迭代。

我们同样直接给出一个增加消费者欲望的策略：

1. 品牌方必须将内容商和渠道商视为同等重要的外部战略资源，必须在产品市场和内容市场进行同等深度的渗透和分销。

2. 内容商业本质上有两大增长路径：兴趣路径和信任路径。如何在产品卖点之外，创造出目标客户喜欢、有参与感、强互动、能沉淀情感价值的优质内容，成为打破价格战的关键。

3. 内容商业必须区分大众心智和目标客户心智，分别承担为品牌破圈吸引新客户和提升客户忠诚度的两大品牌价值目标。

4. 表面上看，客户的欲望是针对产品的，但实际上客户的忠诚度并不在于产品，而在于品牌。因此，首次购买转化和长期复购是两个完全不同的商业模型（这里要强调的是，许多传统品牌有线下开店的模式，但缺少客户升级的模式，这正是解决低欲望问题的关键之一）。

三、K型消费模式的形成

K型消费，简单来说，就是市场上出现了两个极端：一方面是价格竞争，另一方面是价值竞争。

价格竞争强调的是性价比，目标是大规模的大众市场，通过优化供应链来实现规模化的成本优势。电商平台的全网比价功能进一步加剧了价格竞争。

价值竞争则强调价值的差异化，通过提升产品的可见品质、品类升级、情感价值等方面来吸引消费者。这种策略通常是先在一个特定的消费群体中建立品牌，然后逐步扩展到更广泛的市场。

关于K型消费，我们有以下几个观点：

1. 全球中产阶级的消费能力正在下降，K型消费导致了两个明显的价格带：低价和高价。中间价格带的商业空间和活力被大幅压缩。

2. 近年来，国内轻奢品牌、新消费品牌、高档转中高档的品牌都出现了业绩下滑。这既有资本市场退出渠道不畅的原因，也有中产消费下降的趋势，还有品牌策略需要升级的原因。

3. 传统的市场营销理论，如定位广告、超级符号、互联网时代的新消费起盘等，都面临着前所未有的挑战。

例如，定位广告是基于已经明确的市场和消费者，目标是成为消费者购物时的首选品牌。但在低流量、低欲望消费时代，消费者主动购物的行为减少了，这是货架商业中“人找货”理论的缺陷。同时，消费者在不同的群体中进行购物，大众化的购买理由在内容商业的“货找人”理论下，没有提供小众化、定制化的购买理由，也缺少产品之外的内容策略来吸引消费者。

为了挖掘有限的流量价值，许多品牌开始跨品类延伸，提高单次进店的客单价和连带率。这时，品牌的定位变得越来越模糊。

我们给出一个应对K型增长的策略：

1. 对于以高附加值产品为核心的品牌，在战略层面上，应该实现高端品牌和中端品牌的双品牌运营，专注于某些价格带，深入挖掘市场潜力。特别是行业领导品牌，如茅台和戴森，他们提升了行业的价格上限，为次高端品牌提供了市场空间。如果领导品牌完全放弃这部分市场，就等于在战略上放弃了对竞争对手的控制。

2. 对于以低附加值产品为核心的品牌，在战略层面上，应该实现流量运营和客户运营的双重增长，通过异业营销和品类外延来破解同质化，建立科学的产品矩阵，实现不同渠道的人货场数字化效率匹配，优化商业模式。

3. 在运营层面，无论什么产品，都应该建立“高频低价吸引新客户+低频高价促进复购”的双重运营架构，从内容市场建立多个品牌资产和营销战役，从内容平台向电商平台进行流量溢出和转化提升的强运营能力。

我们需要顺应商业环境的大趋势，发挥自己的优势，尽可能地提升竞争力。

低流量低欲望时代，我们如何有效增长？

在商业发展的不同阶段，从黄金时代到白银时代、青铜时代，再到现在的低流量时代，对企业战略、品牌建设和产品开发的精细化和科学化要求越来越高。

在这个时代背景下，老板的认知水平不仅是企业增长的动力，也往往成为企业增长的上限。

面对“低流量、低欲望、K型消费”的挑战，以下是14个增长解决方案，旨在帮助企业在低流量时代生存和增长：

1. 超级战略：老板需要培养大格局的心智模式，扩大认知边界，以实现战略上的变现。

2. 战略勤奋引领战术勤奋：老板需要制定清晰的增长战略地图，确保战略上的勤奋引导战术上的勤奋。

3. 超级商业模式：老板应考虑如何通过降维打击引领竞争，进攻可能是最好的防守。

4. 核心能力：老板需要确保企业的核心能力能够成为利润的护城河，既要能攻也要能守。

5. 客户感知价值：老板应从产品价值观转向客户价值观，确保交付的价值是客户所感知的。

6. 框架效应：老板可以利用认知心理学中的框架效应来提升营销的效率和效果。

7. 核心能力驱动增长：老板应利用核心能力推动企业持续增长。

8. Know-how技术诀窍：老板需要在内部挖掘并规模化推广大量的技术诀窍，以驱动战术级增长。

9. 超级品牌：老板应着力打造品牌资产，促进客户复购。

10. 超级品类：老板应将品牌与品类有效融合，构建社会级的流量入口。

11. 好产品：老板需要建立一个科学有效的产品增长体系，确保产品既有硬实力也有软实力。

12. 好生意：老板需要将好产品转化为好销售，创造陌生的满意和熟悉的意外。

13. 低附加值产品：老板需要有战略决心和落地能力，帮助低附加值产品跳出内卷。

14. 引领客户进入高价值空间：老板应持续引领客户实现价值升级，进入高价值空间。

这些解决方案都是个性化和共创的战略课题，它们构成了在低流量时代的大战略观、大品牌观和大产品观。

正如管理学大师德鲁克所说，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。因此，一个有远见和创新精神的老板，必须从大战略观、大品牌观、大产品观出发，系统地提升自己的认知。

一个CEO要想从优秀变成卓越，他需要不断拓宽自己的视野，创造自己独特的商业语言，并且建立起一套科学的商业体系。

1. 宏观增长战略

首先，我们要弄清楚是什么关键因素在影响我们品牌的增长。这包括一个核心的价值创新能力和三个价值驱动因素：市场趋势、核心竞争力和商业模式的优势。

当我们对这些有了清晰的认识后，下一步就是确定增长的战略路径。我们通常将这些路径分为两个大类：外部资源的增长和内部效率的提升。

在当前这个流量稀缺的时代，我们品牌的关注点应该从单纯的增长转向如何提高效率。这就像是从向外扩张转向向内复制。

2. 中观增长策略

如果我们的核心竞争力很强，我们可以在外部资源增长上采取战略性增长和营销性增长；在内部效率增长上，我们可以专注于运营效率和产品创新。

如果我们对如何做（know how）有深刻的理解，我们可以在外部资源增长上采取品牌策略、品类策略和爆款产品策略；在内部效率增长上，我们可以专注于构建流量池、内容池和客户池。

这就是在流量稀缺的时代，我们在中观层面可以采取的四种增长类型和六种增长策略。这取决于我们的核心竞争力和我们对如何做的理解。

3. 微观增长指标

一个好的目标应该是符合SMART原则的，即具体、可衡量、可实现、相关且有时限的。

增长如果只停留在定性层面，那么在实际操作中就很难达到预期的效果。

因此，在微观层面，我们应该关注四个整体指标（品牌价值、品类资源、业务逻辑、财务成果）和六个具体指标（市场份额、内容份额、心智份额、商品效率、渠道效率、客单价效率）。

4. 案例解析

我们来看星巴克和瑞幸的案例。在宏观增长战略上，星巴克因为咖啡市场的增长、成功的开店模式和第三空间的品牌价值而获得了很多优势。而瑞幸则在星巴克的高端市场掩护下，抓住了中端市场的机会，采取了更小面积、快速取走、类似便利店的门店模式，这些都是它的模式优势。瑞幸的数字化产品和客户服务也是它的核心竞争力。

在中观增长策略上，星巴克更注重战略性和运营性增长，而瑞幸则是全方位发力，包括战略性、营销性、运营性和产品性增长。星巴克主要依靠品牌和流量池策略，而瑞幸则专注于奶咖市场的品类策略和爆款产品策略。

在微观增长指标上，星巴克作为高端品牌，其品牌价值和业务逻辑非常清晰，目标客户中的品牌心智份额和门店渠道效率也很稳健。瑞幸作为后来者，将品牌价值和品类资源的商业价值很好地结合起来，其爆款产品的心智份额和商品效率明显高于行业平均水平。

最终，星巴克在价值竞争上领先，而瑞幸在价格竞争上领先，两者在不同的市场定位上展开了竞争。

只有深挖核心能力，战略才能落地

1、战略比战术更重要

   我们常说，不要只是忙忙碌碌，却忘记了为什么要这么做。战略思考很重要，但也不能只是空谈，要能够落到实处。

   有时候，我们可能会陷入“看起来很努力”的陷阱，但实际上并没有解决根本问题。这就是所谓的“不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰”。

2、如何让战略落地

   战略思维很容易变得抽象和理论化，导致难以实施。为了避免这种情况，我们需要有一套系统的方法来梳理和实施战略。

   我们通常使用“五看三定”这个工具来帮助我们进行战略梳理。

3、MBB一点通五看三定：

   五看：

     全局解：从整体角度审视问题，看看是否有全局性的解决方案。

     对标解：看看行业内其他成功的企业是如何解决类似问题的。

     对手解：分析竞争对手是如何应对这个问题的，我们可以从中学到什么。

     对友解：看看合作伙伴或行业内的朋友是如何处理这个问题的。

     本质解：深入挖掘问题的本质，找到最根本的解决方案。

    三定：在找到问题的本质解决方案后，我们需要明确三个关键点：

     战略定位：确定企业在市场中的定位，明确我们的核心竞争力和发展方向。

     产品定位：明确我们的产品或服务在市场中的定位，以及如何满足目标客户的需求。

    品牌定位：塑造和传达我们的品牌形象，让目标客户了解我们的品牌价值和特点。

通过这样的方法，我们可以确保战略不仅仅是空谈，而是能够真正落地到实际的业绩提升上。这样，我们的战略才能真正引领战术，实现企业的持续增长。

4、关于核心能力

   核心能力是企业能够持续成功的关键。如果一个企业的产品和别人的没什么区别，那它就没有真正的核心能力。核心能力应该是能够指导实际行动，并且可以衡量的。

5、核心能力的三个要素

   核心能力可以用一个简单的公式来表示：核心能力 = 前置优势 × 中置优势 × 后置优势。

   前置优势：这就像是起跑时的领先。它包括了企业在战略规划和关键企业要素（如技术、人才、品牌等）上的优势。这种优势可以帮助企业在竞争中抢得先机。

   中置优势：这是指在比赛过程中的效率。它包括了企业如何有效利用外部资源（比如供应链、市场渠道等）和内部资源（比如员工技能、企业文化等）。这种优势可以让企业在执行过程中更加高效。

   后置优势：这是指比赛结束后的收获。它包括了企业通过长期专注在某个领域所积累的优势，比如品牌忠诚度、市场垄断地位等。这种优势可以帮助企业在未来的竞争中保持领先。

6、核心能力的实战应用

   核心能力不应该只是理论上的概念，而应该是可以实际应用，并且能够通过数据来衡量的。这意味着企业需要有明确的指标来评估自己的核心能力，并据此来制定战略。

7、避免空谈战略

   有时候，企业可能会有很多好的想法和目标，但如果这些想法和目标不能转化为实际的行动和结果，那就只是空谈。核心能力的构建就是要避免这种情况，确保企业的战略能够真正落地，带来实际的业绩提升。

通过这样的分析，企业可以更清晰地认识到自己的优势所在，并且能够有针对性地加强这些优势，从而在激烈的市场竞争中保持领先地位。

战略型增长怎么解码落地

战略级增长的落地是一个复杂的过程，涉及到多个层面的思考和行动。简单来说，我们可以把这个过程分解为战略型增长和营销型增长两个方面。

战略型增长就像是下一盘大棋，你需要有远见和策略。这里有几个关键点：

1. 增量竞争与存量竞争：

   增量竞争：就是抢先一步，进入新市场，创造新需求，让别人跟着你跑。

   存量竞争：市场已经很拥挤了，但你在某方面做得比别人好，这就是你的竞争优势。

2. 运营竞争与技术竞争：

   运营竞争：你的成本控制得好，即使价格低，你还能赚钱，别人就不行。

   技术竞争：你有一个独特的技术，别人很难模仿，这样你就可以卖得更贵。

3. 流量竞争与用户竞争：

   流量竞争：你能以更低的成本获取流量，即使转化率不高，整体业绩也不错。

   用户竞争：在流量稀缺的时代，重视用户留存和复购，用私域营销和CRM系统来降低成本。

4. 价值竞争与格局竞争：

   价值竞争：通过数据分析和数字化，提升产品和服务的价值。

   格局竞争：有全局视野，能在市场中抢占先机，有强烈的竞争意识。

营销型增长更像是一场精心策划的演出，你需要吸引观众的注意力并让他们参与进来。这里也有几点：

1. 需求管理：了解客户的需求，确保你的产品或服务能满足他们。

2. 场景管理：在合适的场景下，通过营销活动引导客户行为，促进购买。

3. 关系管理：和客户建立良好的关系，提高他们的忠诚度。

4. 认知管理：塑造客户对品牌的认知，增强品牌的影响力。

对于决策简单的产品，主要关注需求管理和场景管理；而对于决策复杂的产品，就需要全面实施这四大管理策略，并且尽量简化决策过程，提高营销效率。

在新消费时代，客户的购买动机更加多样化，除了功能和情感需求，还有内容消费、服务消费，以及与之相关的情绪价值和情感价值。

战略型增长和营销型增长是企业增长的两个重要方面，它们相辅相成，共同推动企业的发展。

好产品，是一切增长的前提

企业的生命活力是其能否成功推出好产品的基石。在讨论好产品之前，我们需要从宏观角度审视企业所处的生命周期阶段。不同的生命周期阶段，企业的特点和需求也不同。

1. 1.0时代：这个阶段的企业可能规模已经不小，但还没有研发出能够带来超过10%销量的大单品。这样的企业需要在产品创新和市场突破上寻找增长点，同时优化内部销售能力。

2. 2.0时代：这个阶段的企业可能规模不大，甚至刚刚起步，但它们在数字化方面有很强的能力。利用平台优势，这些企业能够带领团队实现非凡的成就。

3. 3.0时代：这个阶段的企业在渠道布局上非常强大，拥有大量的连锁门店，销售收入和毛利都在稳步增长。

4. 4.0时代：这个阶段的企业可能处于数字化和智能化的前沿，利用先进的技术来提升效率和创新。

5. 5.0时代：这个阶段的企业具有独特的竞争优势和核心能力，商业模式与行业常规截然不同，能够引领行业变革。

结论是，好产品是企业增长的基础，但好产品的背后需要企业具有旺盛的生命活力。没有生命活力的企业很难创造出真正优秀的产品。企业需要不断地自我革新，保持创新精神和市场敏感度，才能在竞争激烈的市场中生存和发展。

好产品不是偶然产生的，而是通过精心的谋划和规划实现的。五步增长法是构建好产品的一种系统方法，每一步都至关重要：

1. PMF（需求定位）：确保产品能够满足市场上的真实需求，这是产品成功的基础。

2. MVP（产品定位）：开发一个最小可行产品，以验证产品概念并收集用户反馈。

3. GTM（市场优化）：制定有效的市场进入策略，包括定价、推广和销售渠道。

4. BM（模式优化）：优化商业模式，确保产品能够带来可持续的收入和利润。

5. MGM（增长优化）：在产品上市后，持续优化以推动市场增长和扩大市场份额。

正如孙子兵法所说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在产品规划阶段投入更多的精力，可以减少未来在市场中的重大失误，提高成功的可能性。

在规划好产品时，还需要问自己以下7个关键问题：

1. 客户最关心的问题或需求是什么？

2. 客户对产品或服务的直观感受如何？

3. 客户内心真正渴望的是什么？

4. 客户购买决策的主要驱动因素是什么？

5. 客户对品牌和产品的认知和印象如何？

6. 产品为客户提供了哪些独特的价值？

7. 如何吸引新客户并保持现有客户的增长？

通过深入回答这些问题，可以帮助企业避免在产品决策上的重大失误，从而更接近于创造出真正符合市场需求的好产品。

好产品需要通过有效的销售策略来实现其市场价值。销售不仅是交易的过程，更是一个复杂的系统工程，涉及到多个层面的策略和技巧。

下面我们从宏观和微观两个角度来拆解好销售的要素。

1. 在宏观层面，好销售强调的是品牌、产品和销售效果的三合一，即全链路营销。这包括：

声量：通过营销活动和品牌传播，提高产品的知名度和市场影响力。

流量：吸引潜在客户关注和访问，增加产品的曝光率和潜在客户基数。

销量：最终实现销售转化，提高产品的实际销售量。

这种整合营销策略需要企业在不同阶段和不同渠道上进行精心策划和执行。

2. 在微观层面，销售涉及到更具体的策略和执行细节，包括：

三大痛点：

  谁会买？：确定目标客户群体，了解他们的购买能力和购买意愿。

  为什么买？：理解客户的购买动机，包括需求、欲望和痛点。

  买的是什么？：明确客户购买的具体产品或服务特性。

三大进阶：

  购买理由：提供强有力的购买理由，使客户认识到产品的价值和必要性。

  成交模型：构建有效的销售模型，包括销售流程、策略和工具。

  业绩动线：设计业绩增长的路径，包括销售目标、激励机制和评估体系。

三大卖货逻辑：

  产品力卖货：依靠产品本身的质量和特性来吸引客户。

  商品力卖货：通过商品的包装、展示和促销活动来增加销售。

  品牌力卖货：利用品牌的影响力和忠诚度来促进销售。

为了构建一个有效的销售体系，企业需要：

拆解：使用各种商业和认知工具，对销售过程中的每个环节进行深入分析。

重组：将分析的结果重新组合，形成一个协调一致、高效执行的销售策略。

通过这样的宏观和微观拆解与重组，企业可以构建出一个既符合市场趋势又满足客户需求的销售体系，从而实现好产品的市场成功。

在商业和产品开发领域，”大战略观指导下的大产品观”是一种全面和深入的思考方式，它要求我们超越表面现象，深入理解产品的本质和潜在价值。

这种观念强调从多个角度和层面来审视和构建产品，以实现更广泛的市场成功和客户满意度。

认知的三个层面：

1. 问题现象层面：在这个阶段，我们直观地看待产品，即“看山是山，看水是水”。这是对产品最直接和表面的理解。

2. 认知拆解层面：在这个阶段，我们深入分析产品，探索其背后的原理和构成，即“看山不是山，看水不是水”。这涉及到对产品功能的深入理解和市场定位的重新评估。

3. 认知整合层面：在这个阶段，我们将拆解后的认知重新整合，形成更全面的理解，即“重新看山是青山，看水是绿水”。这是对产品深层次价值和市场潜力的全面把握。

在大产品观模型中，产品不仅仅是一个物理实体，它还可以是服务、体验、内容等多种形式。这种观念强调产品作为价值传递的载体，其形态和功能可以根据市场需求和技术创新进行调整和扩展。

不同的品牌和市场环境可能需要对大产品观模型进行适当的调整，以适应特定的市场需求和品牌定位。这种微调可能涉及到产品特性、市场策略、客户服务等方面。

通过这种全面的大产品观，企业可以更好地理解市场和客户需求，开发出更具竞争力和吸引力的产品，实现长期的市场成功。

总结

当前商业环境的特点：

1. 低流量：客户购物路径发生根本性变化，传统的货架商业和目的性购物占比下降。

2. 低欲望：客户交易逻辑出现二元结构性变化，需要构建“高频低价拉新客+低频高价拉复购”的运营架构。

3. K型消费：价格竞争和价值竞争两个维度都被强化，导致中间价格带和中产消费双向塌陷。

增长需求的企业类型：

上市公司：需要持续增长以维持市值。

拟上市公司：在资本市场窗口期需要展示最佳增长状态。

大零售品牌：依赖渠道商和加盟商，需要持续增长以避免走向平庸。

技术红利企业：需要在短期内利用外部资源实现爆发式增长。

头部品牌：需要跟进增长以获得符合市场地位的份额。

创新品牌：需要在控制风险的前提下，做轻资产重营销增长。

传统业务：需要判断是否开辟第二增长曲线。

增长创新的底层逻辑：

大公司：寻找隐性客户，即那些尚未被充分服务或认识到的客户群体。

小公司：寻找隐性需求，即市场上未被充分满足的需求。

成功案例与反向例子：

波司登：通过品牌和品类双驱动，找到羽绒服的隐性客户（防晒衣）。

今麦郎：通过品牌和品类双驱动，找到自然水的隐性客户（凉白开）。

可口可乐：通过品牌和爆品双驱动，结合超级品牌和大单品（雪碧）。

瑞幸：通过品类和爆品双驱动，推出战略大单品（酱香拿铁）。

反向例子：

三顿半咖啡：尽管在挂耳咖啡和冷萃咖啡上有特色，但在品类塑造上未能持续打通品效销。

足力健：尽管品类与品牌相等，但在互联网时代的精细化运营和流量成本上还未找到可持续增长模式。

低流量时代的策略：

从增长到增效：注重效率和效果。

从货架到内容：重视内容营销和客户体验。

从定位到找人：从产品定位转向找到并理解目标客户。

认知投资的重要性：

投资于认知升级，以适应未来3年的业绩增长需求。

成为时间的复利者、趋势的同行者、优势的创造者。

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3. 绩效管理与激励：设计和建立科学有效的绩效管理体系，包括设定目标、绩效评估、奖惩机制等，激励员工实现个人和企业目标。

4. 运营效率提升：分析企业的运营流程和资源利用情况，优化运营模式，提高生产效率、降低成本，并提供改进措施和建议。

5. 品牌和市场推广：帮助企业建立或提升品牌形象，制定市场推广策略，协助企业实施市场营销活动，增强市场竞争力。

6. 供应链管理：优化企业供应链的各个环节，包括供应商管理、物流管理、库存控制等，提升供应链的效率和灵活性。

7. 财务管理与风控：协助企业建立健全的财务管理体系，包括财务报表分析、资金管理、风险评估等，提供风险控制和决策支持。

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《孙子兵法》里讲的“兵无选锋，曰北”，意思就是如果你的军队没有一队特别强悍、能够打头阵的先锋部队，那你在打仗的时候就没有足够的冲劲去打破敌人的阵脚，改变战场的局势。

这个道理在商场上也是一样的。如果你没有一个特别厉害的主打产品，就好比没有一支能打硬仗的先锋队伍，你就很难在市场上打出一片天地，或者守住自己的地盘。

今天我们要聊聊这个战略大单品，就是那种能在市场上起到关键作用的主打产品。

战略大单品是放大镜

战略大单品就像是商业世界里的放大器，它能让我们的商业价值变得更大。那么，战略、品牌和产品这三者之间有什么关系呢？

首先，企业的商业价值主要是从战略、品牌和产品这三个角度来看的：

1. 好战略能减少竞争对手，让你的生意更轻松。

2. 好品牌能让你的产品卖得更贵，赚得更多。

3. 好产品能让人更快地决定买你的产品。

所以，我们可以这样理解战略大单品：它等于一个好战略和一个好产品，再减去你原本需要花在品牌宣传上的钱。这里的意思不是说好品牌不重要，而是通过产品本身就能代表品牌，这样就省下了很多宣传和营销的成本。

接下来，我们来谈谈在不同的商业场景下，我们应该从哪个角度入手：

1. 如果市场竞争很激烈，那就先从战略上想办法。

2. 如果想要提升产品的价值，那就先从品牌上着手。

3. 如果想要加快销售，那就先从产品上改进。

那么，战略大单品和普通的招牌产品比起来，它在战略上的价值体现在哪里呢？

1. 它能帮品牌开拓主要的市场道路，支撑主要的市场。

2. 它能带来颠覆性的创新，打开第二个主要市场。

3. 它能发现市场上没人注意到的需求，配合主要市场，形成强大的竞争优势。

4. 它能拓展新的产品类别或市场，找到新的增长点。

5. 它能影响和设定公众讨论的话题，从而在内容市场上变得更有竞争力。

6. 它能影响未来的市场竞争格局，吸引投资者的注意，在金融市场上变得更有竞争力。

7. 在经济不好的时候，它能提高品牌的市场份额。

8. 它能大大节省品牌宣传的费用，实现品牌和产品的紧密结合，提高经营效率。

9. 配合大规模的营销活动，它能在关键的营销时刻实现快速超越。

总的来说，战略大单品不仅能在市场上起到关键作用，还能在多个方面为品牌带来战略上的优势。

产品价值是大单品的地基

产品价值就像是盖房子的地基，它决定了你的产品能否在市场上站稳脚跟。简单来说，产品价值可以拆分成三个部分：功能价值、体感价值和精神价值。

1. 功能价值就是产品的实际能力，它能不能解决问题，效果好不好。如果产品效果显著，或者虽然效果一时半会儿看不出来，但成分靠谱，技术先进，这些都是它的硬实力。

2. 体感价值就是产品给人的直观感受，它能不能促进销售。如果产品效果不明显，成分和技术也不突出，那就得靠体感价值来吸引顾客了。比如找网红、明星代言，或者产品包装好看，试用体验好，或者通过漫画、故事等方式让顾客更容易理解产品，这些都是提升体感价值的方法。

3. 精神价值则是产品和顾客之间的情感连接，它决定了顾客会不会长期购买你的产品。如果产品有自己的个性和温度，比如文案感人、代表某种身份认同、产品有社交属性，或者品牌有强烈的价值主张，这些都是精神价值的体现。

产品价值是基础，但产品能不能卖得好，还要看你能不能把产品的价值转化为顾客的价值。换句话说，就是你的产品的卖点能不能打动顾客，让他们愿意掏钱购买。

大单品的客户模型

战略大单品的策划，就像是打造一个超级英雄，需要有一个清晰的蓝图。这个蓝图包括五个部分：战略层、需求层、概念层、框架层和体感层。

战略大单品的策划，不是一拍脑袋就想出来的，它需要一个原创的、可以实战的模型。拿全球燕麦奶界的大佬Oatly来打个比方。

首先，我们要给战略大单品一个愿景和使命，就像是给超级英雄一个拯救世界的任务。

Oatly在早期的时候，市场地位很尴尬，因为植物奶这个市场一直都不温不火，而且已经有了像杏仁奶这样的竞争对手。Oatly最初只是想为乳糖不耐受的人提供替代品，但这个定位从战略角度来看，是个大坑。因为要教育市场，让乳糖不耐受的人群选择燕麦奶，这个成本太高了，不是一家公司能承担得起的。

虽然任务艰巨，但战略的本质就是要迎难而上，用长期的眼光来做正确但困难的事情。我们要问自己一个关键问题：燕麦奶取代牛奶，是因为燕麦本身的好处，还是因为它代表的一种时尚、健康、可持续的生活方式？

从产品价值的角度来看，如果功能价值不明显，我们就得从精神价值和体感价值入手。

站在精神价值的角度，Oatly决定将自己的战略定位在时尚、健康、可持续的生活方式上。

那么问题来了，这种生活方式的拥护者是谁？答案是精品咖啡店里的年轻白领。而具体的产品类别，就是以牛奶和咖啡为主要原料的奶咖市场。Oatly想在这个细分市场里，用低成本的方式打破局面。

于是，他们的破局公式变成了：向注重健康、追求时尚的年轻白领，推荐燕麦奶加咖啡，取代传统的牛奶加咖啡。

从战略层面来看，这个市场并不是牛奶的大品牌所关注的，而其他植物奶品牌也还没强大到能构成威胁。

为什么要有战略思维？战略思维就是要降低竞争的激烈程度，同时抓住市场机会。

在战略层面，我们已经理清了方向，但咖啡店里的顾客为什么要选择你的燕麦拿铁呢？这是个新事物，大家还没有直观的感受。这就是体感层要解决的问题。

Oatly是怎么做的呢？他们选择了和星巴克合作，让星巴克来承担产品级市场教育的成本。顾客一看，星巴克都推出了，那品质肯定有保障，口感也不会差。

2020年，星巴克在中国推出了燕麦拿铁，一年就卖出了6200万杯。Oatly和星巴克可以说是相互成就了。

再来看看框架层。以前Oatly的战略定位是针对乳糖不耐受的人群，现在变成了面向追求时尚健康的年轻白领；以前是自己推销，现在是通过B2B2C的模式，让星巴克来销售。显然，购买的理由和成交的模式都得到了优化。

需求层和概念层也随之发生了变化。

Oatly从一个需要顾客重度决策、市场培育周期长的植物奶品类，转变为一个顾客决策轻松、客户群体庞大的咖啡伴侣品类，最终成为了奶咖市场的战略大单品，实现了战略上的华丽转变。

从一致性、连贯性、协同性三个维度来看，Oatly虽然产品力不是最强的，但它在市场营销上的颠覆式创新，让它成为了战略大单品的典型案例。

小结

如果一个品牌没有自己的战略大单品，那就像是没有先锋部队一样，难以在市场上取得突破。

那么，怎么打造一个成功的战略大单品呢？这里有三个关键公式：

1. 战略大单品 = 好战略 × 好产品 – 节省的品牌宣传费用

   这个公式告诉我们，一个成功的战略大单品，需要一个明智的战略和一个优质的产品，同时还要考虑到品牌宣传的成本。好战略就像是指南针，指引方向；好产品就像是船，带你到达目的地；而节省宣传费用，就像是减少不必要的负担，让船跑得更快。

2. 产品价值 = 功能价值 + 体感价值 + 精神价值

   这个公式强调了产品价值的三个维度：功能价值是产品的实际效用，体感价值是顾客的直观体验，精神价值则是产品与顾客之间的情感联系。这三个价值加起来，就是产品的整体价值。

3. 战略大单品的客户认知模型 = 战略层 + 需求层 + 概念层 + 框架层 + 体感层

   这个模型就像是一个五层的蛋糕，每一层都代表了顾客对产品认知的不同方面。战略层是顶层，决定了产品的方向；需求层是顾客的实际需求；概念层是产品的核心理念；框架层是产品的结构和布局；体感层则是顾客的直接感受。

这些公式虽然看起来简单，但真正运用起来，却需要智慧和经验。就像是做菜，同样的食材和调料，不同的厨师做出来的味道却大不相同。所以，运用这些公式的巧妙之处，就在于如何根据实际情况灵活调整，创造出适合自己品牌的战略大单品。

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基于当下，首先，我们简单粗暴，给出逆境增长的三个底层逻辑：战略型增长、运营型增长、产品型增长，分别对应：企业家资源、运营式营销、结构化产品。

战略型增长

一、什么是战略型增长

战略型增长，简单来说，就是企业家通过自己的远见和智慧，改变整个行业的发展态势。这种增长方式，关键在于企业家这个独特的资源。只有当企业家的能力和影响力被充分利用，像杠杆一样发挥作用时，企业才能实现真正意义上的战略型增长。

二、战略型增长的道

在商业的高层次上，企业家的核心竞争力在于创新。如果我们把创新大致分为两种风格：一种是逻辑型创新，比如马斯克；另一种是直觉型创新，比如乔布斯。

我们需要深入理解三个问题：这两种风格有什么不同？他们各自拥有什么样的企业家特质？他们是如何通过创新来推动增长的？

当我们想到马斯克，可能会想到一些关键词，比如“疯狂”、“量化”、“第一性原理”。马斯克提倡的是用物理学的视角来看待世界，剥去表象，直达本质，然后再从本质出发构建事物。

比如，当马斯克分析电动汽车电池成本时，他没有接受供应商的说法，而是将电池拆解成基本的金属元素和材料，发现成本可以大幅降低。这里我们看到了马斯克的三个特点：疯狂的想法、量化的分析、第一性原理的思考方式。为什么供应商做不到的事情，马斯克能做到？因为他的决策基于量化分析，他从物理学的角度来重新定义电池成本。

而当我们想到乔布斯，可能会想到“不同凡想”、“求知欲与初学者之心”、“极简主义”等关键词。乔布斯回归苹果后，他强调激情可以改变世界，并大幅简化了产品线。他在斯坦福大学的演讲中提到，如果今天是生命的最后一天，他会做什么。乔布斯总是以改变世界的高度来激励自己和员工，不走寻常路。这种精神与一款智能手机之间的联系，是非线性的、非连续的、非因果的。

我们可以得出几个小结论：马斯克代表逻辑型创新，乔布斯代表直觉型创新；马斯克擅长拆解和重构，乔布斯擅长洞察和引领；马斯克从科学角度出发，乔布斯从人文角度出发。

再深入一点，我们可以将马斯克的方法称为“脑学”，乔布斯的方法称为“心学”。脑学的核心是分析和区分，心学的核心是连接和融合。比如，原子的分析、电池的分类、人类的性别区分，这些都是脑学的分别。而攀缘则不同，它涉及到两个不同事物之间的连接，比如藤蔓缠绕树干、水果嫁接、家庭的组建，甚至是不同种族的人结合产生的混血儿。

分别可能导致偏见，攀缘可能导致过度的欲望。但是，无论是脑学还是心学，企业家都是社会的宝贵资源。他们之所以伟大，是因为他们拥有能够改变行业格局、推动社会进步的思维方式。

三、战略型增长的方法

企业家要想在商业世界里立足，需要一套清晰的思路和行动指南。幸运的是，我们已经有了一套战略性增长的工具，它包含8个关键参数，分成四组：

1. 需求导向型与竞争导向型

   – 需求导向型：这是一种增量竞争策略，也就是企业家不断寻找新市场，保持领先地位，但这也意味着研发成本可能会很高，风险也会增加。

   – 竞争导向型：当市场饱和，需求不再增长时，企业就得在现有市场中与对手竞争，这就像是在红海中厮杀。企业需要在某些方面超越对手，并让客户感受到这种优势，但这种做法容易让产品变得相似，最终可能陷入价格战。

2. 成本领先型与解决方案型

   – 成本领先型：这种策略的核心是在运营上做得比别人好，可能是掌握了某种技术诀窍，或者商业模式上有所创新。这样即使价格低，也能保持利润，但需要强大的运营能力来维持竞争优势。

   – 解决方案型：这种策略是提供定制化的解决方案，而不是单一的产品或服务。因为解决方案通常是独一无二的，所以不太容易受到价格战的影响，但这也意味着需要更多的营销投入和顾问式销售。

3. 流量驱动型与用户驱动型

   – 流量驱动型：这里的关键是获取流量，无论是免费的还是付费的。如果企业能以较低的成本获取流量，即使转化率不是最高的，整体业绩也能得到保障。但这种策略的缺点是流量难以积累，随着规模的扩大，流量成本可能会居高不下。

   – 用户驱动型：这种策略更注重用户的长期价值，而不是一次性的流量转化。它把客户看作是一种资产，需要长期维护和培养，虽然成本较高，但可以积累和存储用户资源。

4. 数据驱动型与认知驱动型

   – 数据驱动型：当数据与商业决策紧密结合时，可以产生巨大的价值。例如，通过数据分析优化产品线，提高运营效率。数据就像是商业的新燃料，但要将数据转化为商业成果，需要较高的数字化投入和分析能力。

   – 认知驱动型：这是一种更深层次的竞争，它基于对市场的深刻理解和独特视角。如果企业能够看到别人看不到的需求，就能创造出与众不同的产品，但这也可能因为太过创新而难以实现规模化。

这8种增长策略可以相互组合，形成多样化的商业策略。它们不仅提供了一套评估和反省的框架，还能帮助企业在战略和执行之间建立起桥梁，从而实现战略性增长。

总结：

战略型增长，说到底，就是企业家的资源发挥了关键作用。企业家最宝贵的资源，其实就是他们的精神和思考方式。这种独特的精神和思考方式，最终通过企业这个平台，不断创造出能够引领市场需求、解决社会问题的创新产品。

优秀的企业家，就像是一把杠杆。可以想象，人类登上火星的那一小步，其实是整个人类的一大步。企业家通过他们的智慧和勇气，推动着社会的进步和发展。

运营型增长

一、什么是运营型增长

所谓的运营型增长，其实就是通过精心的运营和营销策略，提高产品对那些不太熟悉的客户群体的吸引力，同时增强那些已经有一定关系的客户群体的购买意愿，最终实现业绩的稳步提升。

一旦我们打造出了一个“好产品”，下一步的重点就是实现“好增长”，也就是通过运营手段来推动增长。

从运营型增长的视角来看，增长的过程其实就是运营的过程，而运营又和零售紧密相关；零售业务的核心在于关注每一个小细节，因为这些细节往往决定了成败。（俗话说，“细节决定成败”，在零售和运营中，这一点尤为重要。）

二、运营型增长的三个维度

运营型增长可以从几个关键的角度来理解，我们可以把它概括为“一个本质、两大流派、三大运营”。

一个本质：

运营型增长的核心，就是把商家眼中的好产品，变成客户眼中的好产品。商家认为的好产品，是他们觉得对客户有价值、能赚钱的产品。但有时候，这些产品可能客户并不买账，比如共享单车虽然受欢迎，但企业却亏损；或者像高端单反相机，虽然技术含量高，但被手机拍照功能取代了。

所以，商家需要通过运营或营销来推广这些产品。而客户眼中的好产品，是他们觉得容易理解、价值高的产品。这里的关键是降低客户的决策难度，提高他们对产品的认知。

两大流派：

商家对好产品的看法，衍生出了两种不同的运营策略：一种是重营销，一种是重运营。

– 传统企业更注重商业转化，比如通过渠道和广告来吸引客户，重点在于线下的引流和销售。

– 互联网企业则擅长通过流量导入、关系沉淀、价值变现的方式来运营，他们不直接卖产品，而是先吸引用户的注意力，然后根据用户的特点来匹配产品。

这两种策略的区别在于，传统企业更注重即时的交易，而互联网企业更注重建立长期的关系。

三大运营：

运营型增长通常更倾向于互联网思维，同时融合了传统企业的商业本质，主要包括三个方面：产品运营、内容运营、客户运营。

– 产品运营主要针对的是那些不太熟悉的客户，是一次性的交易。

– 客户运营则是针对那些有较强关系的客户，是重复性的交易。

产品运营和流量运营通常是结合在一起的，目的是直接产生销售。而客户运营和私域运营也是结合在一起的，目的是通过建立关系来间接促进销售。

内容运营在这里变得非常重要，因为大多数消费者在购买前都会先在网上了解产品信息。同时，产品的性质也在变化，从公域流量中追求把一个商品卖给多个人，到私域流量中追求把多个商品卖给一个人。

这样的变化也影响了我们对同业和产品定义的理解。同业不再仅仅是同一行业的企业，而是服务同一目标客户群的企业。产品的定义也真正变成了以客户需求为导向，以客户为中心。

三、运营增长的三个环节

运营型增长的关键在于将品牌建设、效果营销和销售转化这三个环节紧密结合起来，形成一个统一的运营体系。

1、新消费品牌和传统品牌各有所长：

新消费品牌擅长利用明星效应、流量获取和种草（即通过口碑推荐）来吸引消费者。

传统品牌则擅长通过保证产品质量、优化供应链和渠道管理来赢得市场。

2、品效销一体化运营的目标是将这两种策略的优势结合起来。

“品”代表品牌声量，重点是管理客户的认知，让品牌在消费者心中留下深刻印象。

“效”代表流量效果，重点是管理客户的行为，通过各种渠道吸引他们关注和互动。

“销”代表销售量，重点是管理客户的购买决策，促使他们最终下单。

品牌建设可以提升产品的市场势能，形成认知上的溢价。效果营销可以增加与客户的接触频率，建立更多的关系触点。销售策略则可以激发客户的购买欲望，引导他们做出购买决策。

近年来，网红新消费品牌通常采取以下步骤：

1. 首先通过明星和KOL（关键意见领袖）来提升产品的品牌势能，然后再推向市场。

2. 其次，他们会同时在交易市场（如天猫、京东）和内容市场（如小红书、抖音）进行流量运营，这样就能在购物和非购物场景中与客户建立双重接触点。

3. 最后，他们会采取不同的策略来提高流量的转化率，比如通过产品设计、KOL的影响力、精准的广告投放或突出产品卖点。

这样的策略将传统商业的客户决策过程从单一的需求维度，扩展到了需求、行为诱导和关系变现三个维度，从而实现快速增长。

总结：

运营型增长非常依赖一个全能的增长团队，这个团队需要对互联网有深刻理解，同时也要精通客户心理和产品特性，负责推动增长的整个过程。

如果你对增长黑客有所了解，就会知道运营型增长覆盖了产品的开发、运营策略、销售执行、市场营销、品牌建设、客户服务等多个方面。

产品型增长

一、产品型增长

产品型增长，就是找到最能打动客户的点，然后顺着这个点去吸引客户和流量。具体来说，要干三件事：

1. 聚焦显性需求：显性需求就是客户已经知道自己想要啥，已经养成了购买习惯的那种需求。这种需求的转化成本最低，因为客户已经知道自己想要啥，你要做的就是激发他们立刻购买的欲望。这是提高产品转化率的关键。

2. 做减法：当你的产品越来越多，从1个产品增加到10个甚至更多时，你就得简化客户的认知负担。就像你不能同时卖一年级的数学、三年级的语文、五年级的英语，这样客户会混乱，营销资源也会分散。所以，你得简化，比如统一成一个“小学课程包”，这样目标客户一看就明白你是在叫他们，他们也会对你的产品感兴趣，从而采取行动。

3. 实现交易降维：产品型增长的最终目的，是让客户的购买决策变得简单，激发他们的购买动机。用更直白的话说，就是给客户一个简单明了的购买理由。

比如在手机行业，小米手机的卖点是性价比高，华为手机的卖点是拍照效果好。这些都是简单直接的购买理由，让客户一听就明白，一看就心动，一想就决定买。

二、增长型产品

增长型产品，就是根据最能留住客户的方式，反过来寻找需求和开发产品。具体来说，也要做三件事：

1. 聚焦隐性需求：隐性需求是客户自己可能还没意识到，或者他们对现有产品或服务不满意的地方。这些需求是产品创新的源泉，也是扩展产品种类时科学参考的依据。

2. 做加法：在产品的基本功能之外，要找到能吸引客户注意力、激发兴趣、唤起欲望的点。在没有交易发生的情况下，通过非销售渠道与客户建立联系。

   这里的逻辑是，我们通常认为销售就是客户来买我们的产品，但实际上，在客户决定购买之前，我们要先投入资源去吸引他们的注意力、兴趣和欲望。如果我们不在这些方面下功夫，即使产品再好，也难以实现增长。

3. 实现关系前置：在产品销售之前，先建立与客户的关系，比如通过建立粉丝团、虚拟私域或者使用SCRM（社交客户关系管理）系统。这样可以提前确立与客户的关系，降低信任成本，增加与客户的互动频率，然后像漏斗一样，逐步将这些关系引导到具体的产品销售中去。

简单来说，增长型产品就是通过深入了解客户，找到他们可能自己都没意识到的需求，然后在产品之外建立与客户的联系，最终通过这些关系来推动产品的销售和增长。

总结：

1. 产品型增长：

   – 核心是构建一个产品矩阵，确保产品能够满足不同客户群体的需求。

   – 重点是提高产品的转化率，即让潜在客户在了解产品后能够转化为实际购买者。

   – 通过精心设计的流量矩阵，即通过各种渠道吸引潜在客户，来实现增长。

   简单来说，产品型增长就是通过优化产品和提高转化效率，然后通过有效的流量获取策略来吸引客户。

2. 增长型产品：

   – 核心是构建一个流量矩阵，即通过各种渠道和方法吸引和留住客户。

   – 重点是建立和维护与客户的关系链，通过建立信任和互动来增加客户的粘性。

   – 通过这些关系链来推动产品矩阵的构建和优化，即根据客户的需求和反馈来开发和改进产品。

   简单来说，增长型产品就是通过吸引和维护客户关系，然后根据这些关系来开发和优化产品，以实现增长。

两者的区别在于出发点和策略的不同：

– 产品型增长是从产品出发，通过提高转化率和吸引流量来实现增长。

– 增长型产品则是从流量和客户关系出发，通过建立和维护这些关系来推动产品的开发和优化，进而实现增长。

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4. 运营效率提升：分析企业的运营流程和资源利用情况，优化运营模式，提高生产效率、降低成本，并提供改进措施和建议。

5. 品牌和市场推广：帮助企业建立或提升品牌形象，制定市场推广策略，协助企业实施市场营销活动，增强市场竞争力。

6. 供应链管理：优化企业供应链的各个环节，包括供应商管理、物流管理、库存控制等，提升供应链的效率和灵活性。

7. 财务管理与风控：协助企业建立健全的财务管理体系，包括财务报表分析、资金管理、风险评估等，提供风险控制和决策支持。

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面对产品和卖点的同质化，各行各业的价格战愈演愈烈。要想打破这种局面，我们可以从五个方面入手：企业创新、品牌创新、产品创新、大单品创新、超级卖点创新。

显然，超级卖点创新是成本最低、最容易实施的策略。那么，今天我们就来聊聊超级卖点创新背后的逻辑。

一、啥是超级卖点？

超级卖点，简单来说，就是那种能让人一听就想买的理由，是那种连小学生都能轻松讲给别人听的标志性东西，还有就是除了产品功能之外，还能给顾客带来额外价值的东西。

这三个内涵，分别对应着：

1. 决策推动：就是能让人快速做出购买决定，不需要太多思考。

2. 强认知：就是让人一听就明白，容易记住。

3. 低成本：就是不需要花太多精力去理解或者传播。

如果这三个内涵能很好地结合在一起，那超级卖点的吸引力就能大大增强。不过，这个超级卖点的定义，在不同的行业、不同的品牌、不同的产品中，具体怎么用，差别可大了去了。咱们今天就不细说这个定义的详细解读了。

二、产品卖点和客户需求是啥关系？

我们经常说：客户其实不一定要你的产品，他们要的是解决问题的办法。

为了搞清楚产品卖点和客户需求配不配套，我们可以用下面这个工具来评估一下。

1. 无感需求：如果产品卖点只有少数人知道，大多数人听了也没啥感觉，那这个卖点就是无感需求。也就是说，这种产品很难卖。

2. 行业需求：如果产品卖点大家都知道，说的都是大家一听就懂的普遍特点，那这个卖点就是行业需求。换句话说，市场上很多产品都这样，没啥特别的。

3. 期望需求：如果产品卖点大家都知道，而且和竞争对手比起来，能让人有一些明确的联想和期待，那这个卖点就是期望需求。也就是说，产品有自己的逻辑和优势。

4. 魅力需求：如果产品卖点只有少数人知道，一般人一开始听不太懂，但用过之后感觉特别棒，口碑也好，那这个卖点就是魅力需求。换句话说，产品能给人惊喜。

所以，当我们看到广告语或者宣传图的时候，我们得先按照上面的分类，分析一下我们的产品卖点属于哪一类。不同的类别，卖出去的难易程度差别很大。

三、产品卖点和客户买点是啥关系？

有时候，客户买一样东西，并不是因为这个东西本身，而是因为它带来的某种感觉或者附加价值。比如，有人平时喜欢在商场买衣服，但偶尔在直播间买了一件，这时候，他们买的可能不是衣服本身，而是主播的魅力和直播间的氛围。

再比如，“充电5分钟，通话2小时”这个广告语，前半句说的是产品的特点，后半句才是客户真正关心的——能打电话。客户不关心技术细节，他们关心的是这个产品能解决他们的问题。

我们来举几个例子：

– 特斯拉卖的是电动车，但客户买的是一种创新和环保的生活方式。

– 奔驰卖的是汽车，但客户买的是一种商务成功和社会地位的象征。

– 海底捞卖的是火锅，但客户买的是一种贴心的服务体验。

– 肯德基卖的是快餐，但客户买的是方便的亲子时光。

– 美团卖的是餐饮服务，但客户买的是足不出户就能享受美食的便利。

– 蜜雪冰城卖的是加盟机会，但客户买的是创业梦想。

– 同仁堂卖的是药品，但客户买的是健康和信任。

– 学区房卖的是房子，但客户买的是孩子的未来和教育机会。

– 微信卖的是社交网络，但客户买的是免费的沟通和联系。

– 小米卖的是手机，但客户买的是性价比高的产品和良好的客户体验。

– 天猫卖的是商品，但客户买的是发现全球新品的乐趣。

– 京东卖的是商品，但客户买的是快速可靠的配送服务。

所以说，如果哪个商家能把产品的特点和客户真正关心的东西结合起来，让它们在一个场景里产生化学反应，那他们就可能创造出一个非常受欢迎的产品。

四、如何评估产品卖点的水平？

我们将产品卖点分为五个等级，这种分级方法基于“五高”原则：

1. 头部卖点：这些卖点通常具有高复购率，意味着客户会因为这些特点而再次购买产品。

2. 肩部卖点：这些卖点的转化率较高，能够吸引潜在客户并促使他们进行购买。

3. 腰部卖点：这些卖点能够吸引注意力，但可能不如头部和肩部卖点那样直接促进销售。

4. 行业卖点：这些卖点在行业内普遍存在，导致产品同质化严重，缺乏独特性。

5. 无感卖点：这些卖点对客户来说没有吸引力，可能会导致客户流失。

我们已经介绍了行业卖点和无感卖点，现在来看看其他卖点的评估标准：

头部卖点的评估标准：

– 客户决策标准：卖点是否成为客户选择产品的主要依据。

– 价值链链主：卖点是否在产品的价值链中占据核心地位。

– 流量入口：卖点是否能够吸引大量潜在客户。

– 趋势引领：卖点是否代表了市场趋势或创新方向。

– 复购率高：卖点是否能够促使客户重复购买。

肩部卖点的评估标准：

– 类别创新：卖点是否在产品类别中提供了新颖的元素。

– 圈层锁定：卖点是否能够吸引特定的目标群体。

– 情感共鸣：卖点是否能够触动客户的情感，建立情感联系。

– 产品逻辑：卖点是否与产品的功能和特性逻辑相符合。

– 转化率高：卖点是否能够有效地将潜在客户转化为实际购买者。

腰部卖点的评估标准：

– 购买理由：卖点是否提供了明确的购买动机。

– 逻辑自洽：卖点是否在逻辑上是连贯和合理的。

– 有一定新意：卖点是否具有一定的创新性，能够吸引注意。

– 产品机制：卖点是否与产品的工作机制紧密相关。

– 注意力高：卖点是否能够吸引并保持客户的注意力。

显然，头部卖点和一部分肩部卖点都有可能成为超级卖点，因为它们能够显著影响客户的购买决策并促进销售。

五、超级卖点与全域成交

1. 首先，我们得理解三个概念：产品、商品、品牌。

– 产品是基于功能的，它是用来体验的，也是用来解决问题的。

– 商品是基于需求的，它是用来交易的，是一种等价交换。

– 品牌是基于情感的，它是用来连接的，是一种溢价交换。

产品力强很重要，但商品力也不可忽视，两者都强，销售业绩才会更好。商品和品牌之间的关系是，商品满足需求，而品牌则建立情感联系，商品通过交易实现价值，而品牌则通过建立情感联系来实现溢价。

产品、商品、品牌都有可能成为超级卖点的来源。例如，刚需痛点型产品、自传播性强的商品、圈层身份感召力强的品牌等。

2. 全域成交有三个前提：

公域卖标品：这里的标品不是指所有产品，而是指那些在大行业中具有小场景、高欲望特点的产品，也就是招牌产品。通过规模经济，可以分摊高昂的流量成本和固定成本。

私域卖服务：服务是体验，体验带来溢价。服务不仅仅是增值，更是客户与品牌之间情感联系的纽带。

第三域卖机制：第三域是指在别人的市场里寻找机会，将别人的私域变成自己的公域。在第三域中，可能会出现品牌元素混杂的现象，比如Nike社区店和传统门店的风格不同，或者FENDI与喜茶的联名产品，既有FENDI的品牌元素，又不是FENDI品牌的全部要素。这种品牌元素的混合就是机制之一。

在第三域中，还有各种商品机制，比如买送赠等。总的来说，就是通过调整价格策略而不是简单地比较价格，通过小批量汇聚成大批量，实现销售的最大化。

总结

所谓超级卖点，就是将购买理由、传播符号和价值锚定三者结合起来，形成一个强有力的销售点。这样的卖点能够吸引顾客，促使他们做出购买决策，并且易于传播，让产品或服务在市场中获得认可。

产品卖点的来源是客户需求，这意味着产品卖点必须能够解决客户的实际问题或满足他们的需求。同时，产品卖点需要与客户的买点产生化学反应，即客户对产品卖点的感知和期望与产品的实际价值相匹配。

为了确保产品卖点的有效性，有一套评价机制来评估卖点的水平，包括但不限于：

1. 客户决策标准：是否符合客户选择产品的主要依据。

2. 价值链链主：是否在产品的价值链中占据核心地位。

3. 流量入口：是否能够吸引大量潜在客户。

4. 趋势引领：是否代表了市场趋势或创新方向。

5. 复购率：是否能够促使客户重复购买。

最终，超级卖点的目的是为了实现全域成交，这涉及到两个关键方面：

1. 打通产品、商品、品牌三个梯度：这意味着需要在产品的功能、商品的交易价值和品牌的情感联系之间找到平衡，确保三者协同工作，共同推动销售。

2. 搭建公域、私域、第三域三个场域：这涉及到在不同的市场领域中进行销售和推广，包括公共市场（公域）、专属客户群体（私域）和合作伙伴的市场（第三域）。

通过这样的全新配置和组合，可以打破传统的价格竞争模式，实现更大的商业业绩。这需要对“人、场、货”三要素进行创新性的思考和应用，即：

– 人：理解并满足客户的需求和期望。

– 场：在合适的市场领域中进行销售和推广。

– 货：提供具有竞争力的产品或服务。

通过这种方式，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的增长。

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除了卖产品，还能卖什么？这个话题容易引起争论。有些企业家可能会说：我们公司能卖的只有产品，其他的东西还能卖什么？这不是在搞噱头吗？但我们并不这么看。因为，把产品变成商品，这个过程其实挺不容易的。

对于传统企业来说，产品就是他们生产出来的东西，而商品则是他们用来卖的东西。

但对于互联网公司来说，产品是给用户去体验的，商品还是用来交易的。所以，除了产品本身，我们更应该关注怎么把商品卖出去。接下来，咱们就来详细聊聊这个话题。

一、对于刚起步的小公司来说，要卖的是客户真正需要的东西，而不是他们只是想要的东西。

把客户放在第一位，首先要做的就是搞清楚他们的需求。

需求定位，关键就在于区分“需”和“求”。“需”就是客户真正需要的东西，如果没有，他们会感觉少了点什么。这种产品可以快速卖出去，但卖不了高价。

而“求”呢，就是客户想要的东西，没有也无所谓，但如果有了，他们会觉得很惊喜。这种产品可以卖得贵，但卖得不会太快。

二、快餐卖的不只是食物，更是亲子间的互动和联系。

当付钱的人和实际享受服务的人不是同一个人时，我们可以通过深入了解客户，让他们愿意为另一个人的体验买单吗？

如果可以，这就叫做超越基本功能的情感价值付费。

换句话说，情感价值就是顾客愿意为之掏腰包的一个卖点。

三、对于那些需要深思熟虑才购买的产品，我们得让顾客感受到它们的价值。

比如说睡眠，这是个受很多因素影响的复杂问题，而且很难直接感受到变化。

比如你晚上睡不好，可能是因为出差了不习惯，或者心里想着第二天的会议，也可能是晚上和别人发生了争执，这些都是很难控制的因素。

四、需求定位可以从三个角度来看：因果关系、相关性、条件触发。

（一）对于那些在特定场景下需求不大的产品，通常需要特定的条件来激发购买。

有些产品，平时可能不太受关注，但一旦遇到特定的条件或情境，就会突然变得抢手。

比如说，如果某个地区火灾频发，那么家用灭火器的销量肯定会大幅上升。这就是条件触发的效果。

（二）对于那些不是核心需求的产品，我们通常要强调它们与其他事物的相关性。

在互联网大数据的世界里，卖东西往往不是直接基于因果关系，而是基于事物之间的相关性。

比如，你可能在网上买了一本书，然后网站会推荐给你相关的阅读材料或者与这本书主题相关的其他商品。这种推荐并不是因为这些商品是看书的直接结果，而是因为它们和你看的书有关联，可能会引起你的兴趣。

（三）对于产品的核心价值，一定要强调因果关系。

因果关系是营销的核心。比如，有句广告语说：“充电5分钟，通话2小时。”这就是在说，因为我有快速充电技术（原因），所以对你有好处（结果），能让你通话时间更长。

在2B（对企业）的销售场景中，强调因果关系尤为重要。比如，一个企业软件可以提高工作效率，减少错误率，这些都是因果关系：因为使用了这款软件（原因），所以工作效率提高了，错误减少了（结果）。这种销售方法直接关联了产品的特性和它为客户带来的实际好处。

五、互联网思维强的，可以卖社会化传播

在互联网时代，卖东西的方式和传统企业有很大的不同。传统企业卖的主要是产品，通过渠道和广告来扩大销售。他们需要一个容易记住的品牌和大规模的广告宣传来吸引顾客。

但是，互联网公司更注重客户体验和内容营销，他们的产品是为了提供体验，而商品则是为了交易。互联网公司的营销策略是“大胆假设、小心求证、单点突破、快速迭代”，他们通过不断的测试和优化来提升产品和服务，以此来吸引和留住客户。

江小白之所以能够在市场上火起来，很大程度上是因为它利用了社会化传播的力量。它通过创意的包装和贴近年轻人情感的文案，让产品本身就成为了传播的媒介。

这种“产品即传播，文案即导购”的策略，让江小白在社交媒体上迅速获得了关注和传播。然而，随着时间的推移，江小白的热度有所下降，这可能是因为它在品类定位上出现了错位，或者是市场环境和消费者需求发生了变化。

总的来说，无论是传统企业还是互联网公司，都需要根据市场的变化和消费者的需求来调整自己的定位和营销策略。在这个过程中，创新和适应变化是关键。

六、如果你的品牌特别厉害，你可以用卖品类的方式来营销。

我们来给个简单的框架：品类营销、提升价值、简化决策。品类营销的关键是找到客户做决定的新方法。这种新方法得有真正的价值支撑，不然你光说自己是某某品类的老大，其实只是在自嗨。客户怎么决定买不买，那才是品类营销的关键。

七、面对价格战，你得学会卖得比对手更聪明。

如果你只是单纯地卖产品，对手很可能就会用价格战来打击你。那怎么才能打破这种局面呢？“三对”策略——对标、对手、对友——就是一种提升思考层次，然后在实际行动中占据优势的方法。这意味着你要用整体的眼光来打赢局部的战斗。

1、对标：就是找到行业内的标杆或者最佳实践，看看他们是怎么做的，学习他们成功的经验。

2、对手：了解你的直接竞争对手，知道他们的优势和弱点，这样你才能找到自己的差异化策略。

3、对友：找到可以合作的伙伴，通过合作来增强自己的竞争力，有时候和对手竞争不如和对手合作。

用这种方法，你可以从更高的视角来审视市场，找到自己的独特价值，然后用这个价值来吸引客户，而不仅仅是通过降低价格来竞争。这样，你就能在价格战中保持优势，甚至可能引领市场走向。

八、如果你擅长与客户建立共鸣，那就可以通过圈层运营来销售。

有人说小米擅长用户运营，其实更准确地说，它擅长的是圈层运营。小米主要聚焦于三个圈层：发烧友圈层、高性价比圈层和年轻人圈层。

那么，什么是品牌呢？品牌就是客户愿意为之付费的意愿。小米通过精准的圈层定位，持续提升品牌的感知价值，让更多人愿意为它的产品买单。

通过这种方式，小米不仅能吸引到不同需求的客户，还能在这些圈层中建立强大的用户忠诚度，从而在竞争中脱颖而出。

九、网红品牌，往往是卖流量红利。

客户并不需要购买你的产品，客户需要的是解决他的问题。所以，网红品牌往往高开高打，三步走：市场定位、产品定义、商业化价值呈现。当然了，从网红到长红，还有很长的路要走。

十、对于那些门槛不高的产品，可以通过双向测品来销售。

在销售产品时，我们通常有三种方法：不测品、单向测品和双向测品。互联网思维中的发布和AB测试是进行单向和双向测品的好工具。对于像三顿半咖啡这样的消费品，在低门槛的竞争中，如何实现增长和突破呢？

双向测品意味着在产品推向市场之前，不仅要考虑产品本身的质量和特性，还要考虑市场对它的反馈。这就像是在做实验，你先拿出一个原型，看看消费者的反应，然后根据反馈进行调整。这种方法可以帮助品牌在竞争激烈的市场中找到自己的立足点，通过不断的优化和改进，最终赢得消费者的青睐。

例如，三顿半咖啡可能就会通过收集消费者对咖啡口味、包装设计、价格等方面的反馈，来调整其产品和营销策略。通过这种方式，即使是在门槛不高的产品领域，也能够通过不断的迭代和改进，找到自己的竞争优势，实现增长和破局。

总结：

从产品变成商品，这个过程充满了挑战。产品可能拥有各种功能和卖点，但这些并不保证它就能成为消费者愿意购买的商品。

因为，消费者在做出购买决策时，往往是基于品类和他们自己的需求（买点）来考虑的。只有当产品的卖点真正触及到消费者的买点，两者之间产生了“化学反应”，才能促成大量的快速交易。

换句话说，商家出售的是产品，而消费者购买的则是他们对产品的认知和期望。这就是为什么营销和品牌建设如此重要，它们能够帮助塑造消费者对产品的认知，从而影响他们的购买决策。

所以，为了让产品成功变成商品，商家需要深入了解目标市场和消费者的需求，确保产品的卖点能够满足消费者的买点，并通过有效的营销策略来加强消费者对产品的认知，从而促成交易。

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4. 运营效率提升：分析企业的运营流程和资源利用情况，优化运营模式，提高生产效率、降低成本，并提供改进措施和建议。

5. 品牌和市场推广：帮助企业建立或提升品牌形象，制定市场推广策略，协助企业实施市场营销活动，增强市场竞争力。

6. 供应链管理：优化企业供应链的各个环节，包括供应商管理、物流管理、库存控制等，提升供应链的效率和灵活性。

7. 财务管理与风控：协助企业建立健全的财务管理体系，包括财务报表分析、资金管理、风险评估等，提供风险控制和决策支持。

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一提到产品都差不多，大家脑子里蹦出来的就是：打价格战。那怎么在价格战中找到出路呢？今天咱们就来探讨探讨这个问题。

一、产品同质化是啥意思呢？

俗话说得好：没有卖不出去的东西，只有卖不出去的想法。产品同质化，就是站在顾客的角度看，他们有很多理由不买你的产品，或者选择其他替代品。而且，这些替代品在顾客眼里，跟你的产品没啥两样。

简单来说，产品同质化可能表现在这八个方面：

1. 产品太普通，真的没啥区别（产品没啥吸引力）

2. 产品结构单一，运作方式都一样（商品没啥竞争力）

3. 产品虽然有区别，但吸引顾客的方式一样（顾客有很多替代选择）

4. 产品虽然有区别，但卖点都一样（转化率不高）

5. 产品虽然有区别，但内容都雷同（顾客记不住你）

6. 产品虽然有区别，但使用体验差不多（顾客没啥感觉）

7. 产品虽然有区别，但目标顾客群体一样（市场上产品太多，信息太杂）

8. 产品虽然有区别，但利润空间都一样（做生意没啥赚头）

二、产品和商品到底是啥关系？

产品和商品有啥不一样呢？

简单来说：商品 = 产品 + 需求。那些还没到消费者手里的，都叫产品；那些已经在市场上接受顾客检验的，才是商品。

市场上有句老话：顾客其实不需要你的产品，他们需要的是解决问题的办法。

换句话说，商品就是为了让交易更顺畅，得把产品的功能和顾客的需求快速匹配起来。

所以，我们常说：产品变成商品，就像是跳过一道坎。为啥这么说呢？因为产品和商品是两个完全不同的概念。

产品是看功能的，商品是看需求的。产品是用来体验的，商品是用来买卖的。产品是解决问题的工具，商品是等价交换的物品。

要想销售业绩好，不仅产品本身要强，商品力也得强。

这里，要打破产品同质化的困境，就得深刻理解产品和商品之间的关系。产品同质化，不代表商品也同质化。也就是说，通过商品差异化，可以是打破产品同质化僵局的一个策略。

三、怎么打破产品同质化的僵局？

打破僵局的方法有很多，得看具体公司的强项，找到适合自己的突破口。这里，我们主要聊聊三种策略：

（一）产品都差不多，但价格可以不一样

一说到价格，大家可能首先想到的就是低价竞争，压低利润，打价格战。这种想法其实是不对的。

价格差异化，可以简单分成四种策略：

1. 高价策略：这通常出现在消费升级的行业里。比如，行业里的领头羊在产品创新或者开发新品类，满足一些消费者更高的需求，这时候高端价格带就会提升。新的高端价格带和原来的大众价格带之间，就会出现次高端、轻奢、主题等多种高价市场空间。

   比如，近几年，一些地方的白酒品牌就没跟上高端白酒市场的潮流，结果市场空间就被价格带限制了。

   再比如，电动车市场爆发的时候，国产电动车中定位在次高端价格带的，竟然在一段时间内，单车平均售价超过了一些德国高端品牌。

2. 低价策略：这通常需要有供应链、渠道或者产业协同等优势，让成本差异化。我们卖低价还能赚钱，对手卖低价就得亏本。我们当然不提倡打价格战。

   比如，马斯克在供应链、原材料、核心工艺上投入研发，用不锈钢做可回收火箭，发射成本大幅降低，对手追不上。

   再比如，瓶装水行业，典型的渠道优势型行业。一个普通的产品，可以迅速铺货到全国200万个销售点。即使卖低价，依然有利润。

3. 窄价格带策略：这通常是新品牌预算有限，于是集中在某个场景的某个价格带上，用精准的价格信息，高效地传递品牌和产品特点。

   比如，品牌A推出199元的新产品；品牌B推出169、179、199元三款新产品。显然，B用低成本打造品牌的能力比A强。

4. 宽价格带策略：这通常是低频高客单价的产品，先用高频低客单价的产品吸引顾客，再把顾客升级到核心产品上。这需要很强的运营能力，不然吸引来的都是价格敏感的顾客，一提价就全跑了。

   比如，我们通常认为奢侈品很贵，是小众产品。但苹果之所以能成为大众奢侈品，和它的宽价格带定价策略有很大关系。苹果既能卖得贵，同时客户群体还非常广泛。

（二）产品都差不多，但吸引顾客的方式可以不一样

咱们现在说的流量，包括线上线下，主要是位置流量、采买流量和内容流量这三种。这三种流量，也是流量同质化的源头。

1. 位置流量：线下就是指你的店开在哪个商场；线上就是指你的网店是否符合平台规则，能自然吸引流量。

2. 采买流量：线下就是指各种派发传单、邀请顾客等需要成本的营销活动；线上就是指直播、短视频、图文等内容的付费推广。

3. 内容流量：线下就是指像迪士尼乐园这样，能吸引顾客来休闲、消磨时间的娱乐场所；线上就是指短视频、游戏、社交等能吸引顾客消磨时间的平台。

对于位置流量，最关键的是看流量成本能不能被商品利润覆盖；对于采买流量，最关键的是看流量能不能直接转化为销售；对于内容流量，最关键的是看顾客停留的时间和标签，这些能不能间接转化为销售。

我们说流量差异化，就是要跳出这三种分类，从以下四种流量中找到适合自己的低成本流量：

1. 搜索型流量：当顾客遇到问题解决不了时，他们会去哪里找答案？有些顾客甚至描述不清楚自己的问题，更不知道有什么产品能解决。所以，他们搜索的关键词通常很原始，跟购买产品时的搜索完全不同。

2. 交易型流量：当顾客有明确需求时，他们会去哪些平台找产品？除了行业分类信息，顾客还会用哪些工具来快速精准地找到自己想要的产品？如果交易有信任成本，顾客会转向哪些专家或机构来确认信任，或者直接在平台上购买？

3. 推荐型流量：我们常说，顾客的好口碑对品牌来说，商业价值不大。因为这些口碑是分散的，发生在很多小规模的顾客身上。所以，品牌忠诚度在实际操作中已经被顾客推荐值取代了。顾客不仅要满意度高，经常复购，还要能把我们的产品或品牌好在哪里，用他们的语言向他们的朋友推荐，这种推荐流量有一定的规律和可复制性，在特定群体中形成集体记忆，这种集体记忆有很大的商业价值。

4. 社交型流量：通常是指人们在没有购物欲望时，在生活、工作、休闲等各种状态下，交流的信息中与品牌有直接或间接关联的流量。

   比如，企业创始人经常制造一些有话题性、能引起讨论、能自我传播的小热点资讯，这可以帮助企业省下很多广告费。

应该说，上述四种流量，都会有所侧重，形成一个企业的策略。而不是只选其中一两种，那样是做不到流量差异化的。

（三）产品都差不多，但内容可以做出特色

在这个产品多到爆的时代，如果一个公司不擅长做内容，那它的产品就会一直陷在同质化的泥潭里出不来。

现在，即使是在小红书、抖音、视频号上做得不错的品牌，他们在内容上也主要是“人找货”，而不是“货找人”。这一点上，还有很多提升的空间。

这两者有啥区别呢？

最关键的区别在于，你的内容是不是只讲产品卖点才能卖货，还是像董宇辉、李子柒那样，把个人特色的内容表达出来，不用讲产品也能大卖？

内容建设的策略和维度很多，咱们简单粗暴地分个类：产品内容、品类内容、品牌内容、生活内容。

1. 产品内容：通常我们是从店里的视角出发，把购买理由讲清楚、讲明白、讲通俗，这就算做得不错了。

   产品购买理由，在顾客最后决定买不买的时候，特别重要。咱们简化一下，分五个层级：结构、产品、场景、品牌、品类。

   – 结构级理由：产品往细了说，比如成分、工艺、技术。

   – 产品级理由：产品本身解决了啥问题？

   – 场景级理由：在什么情况下用，效果更好？

   – 品牌级理由：产品能触动什么人、什么情感？

   – 品类级理由：谈到什么话题，会让人想到你的品牌？

   如果是从店里看，可以分注意力内容、体验内容等很多小类。比如门店招牌、文章标题，都是吸引注意力的；视觉符号、顾客进店的路线，都是体验内容。

   如果是顾客离开店后，又可以分为复购内容和推荐内容等很多小类。比如复购内容，我们要建立一个成交模型；推荐内容，我们要建立一个口碑模型。内容很复杂，这里就不细说了。

2. 品类内容：品类，就是从市场定位到产品的路径。

   如果产品离开了场景的支持，品牌离开了品类的支持，那内容建设就是不合格的。

   在实际商业中，全品类全渠道的品牌，都是先在主品类上占有市场，然后品类扩张，最终打下整个品牌的市场份额。

3. 品牌内容：品牌就是顾客形成了购买的某种偏爱或偏好。超级品牌，就是超级复购。这种复购，就是顾客偏爱带来的行为概率。

   品牌内容要分强关系和弱关系两大类。强关系，就是粉丝、核心客户；弱关系，就是可能连我们名字都不知道的大众。

   品牌内容，既要有深度，和核心客户建立情感交流，也要有广度，和普通大众建立情感交流。

4. 生活内容：通常是指公益性质的，不那么商业化的内容，帮助大众解决社会生活问题。

   好的商业软文和生活内容，往往分不太清楚。核心在于你是否真正站在顾客的角度，帮助他们解决问题，而你的产品，只是解决方案之一。

   好的生活内容，是品牌的隐性资产。它可以跨越营销周期和经济周期，持续产生流量和转化价值。

总结

总的来说，打破产品同质化的招数，远不止咱们这篇文章里说的那三条策略。除了价格差异化、流量差异化、内容差异化，至少还有5到10种以上的经营策略可以选。

1. 当顾客觉得我们的产品和对手的产品没啥两样时，我们就被无数对手替代了。

2. 当顾客感觉不到我们在行业里的存在时，我们就成了实际上的白牌或者渠道品牌，流量成本就降不下来。

3. 当顾客感觉不到我们的卖点和他们的问题有啥关系时，我们就失去了转化率，顾客也记不住我们。

4. 当顾客体验我们的产品时，除了功能，没有其他感觉时，我们就主动放弃了顾客的情感价值，就算是卖咖啡这种容易上瘾的产品，顾客也会因为缺少感觉，7秒之后就忘了。

所以说，没有卖不出去的产品，只有卖不出去的想法。

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1. 战略规划与执行：协助企业制定长期战略目标和计划，并提供具体的执行方案和指导，确保战略的顺利实施。

2. 组织设计与变革：评估企业的组织结构和流程，提出优化建议，协助企业进行组织变革，以适应市场变化和业务需求。

3. 绩效管理与激励：设计和建立科学有效的绩效管理体系，包括设定目标、绩效评估、奖惩机制等，激励员工实现个人和企业目标。

4. 运营效率提升：分析企业的运营流程和资源利用情况，优化运营模式，提高生产效率、降低成本，并提供改进措施和建议。

5. 品牌和市场推广：帮助企业建立或提升品牌形象，制定市场推广策略，协助企业实施市场营销活动，增强市场竞争力。

6. 供应链管理：优化企业供应链的各个环节，包括供应商管理、物流管理、库存控制等，提升供应链的效率和灵活性。

7. 财务管理与风控：协助企业建立健全的财务管理体系，包括财务报表分析、资金管理、风险评估等，提供风险控制和决策支持。

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什么是商业模式

商业模式画布是一种战略工具，用于描述和定义一个企业或组织的商业模式。它由九个关键要素组成，每个要素都描述了企业如何创造、交付和捕获价值，以及如何与利益相关者互动。

这九个要素包括：客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。

商业模式画布的作用和重要性是多方面的。

首先，商业模式画布可以帮助企业清晰地理解和描述其商业模式，从而提供一个全面的概览。它有助于企业了解自己的核心竞争优势、市场定位以及如何为客户创造价值。

其次，商业模式画布可以帮助企业进行创新和战略规划。通过填写商业模式画布，企业可以识别出现有商业模式的弱点和潜在机会，从而进行改进和创新。它可以激发创新思维，帮助企业寻找突破点和新的商业机会。

此外，商业模式画布可以促进内部协作和沟通。通过共同填写商业模式画布，各个部门和团队可以更好地理解彼此的角色和价值，加强团队之间的协作和合作。

最后，商业模式画布可以帮助企业与外部利益相关者进行交流和合作。它提供了一个清晰的框架，可以简洁地传达企业的商业模式和价值主张，有助于吸引投资者、合作伙伴和客户的兴趣和信任。

总结，商业模式画布在战略规划、创新、内部协作和外部交流方面都具有重要作用，帮助企业建立和优化其商业模式，实现可持续的商业成功。

商业模式画布的基本元素

一. 客户细分

1. 客户群体的特征和需求

客户细分是将市场中具有相似特征和需求的客户划分为不同的群体。

每个客户群体具有独特的特征和需求，这些特征和需求可以包括但不限于以下几个方面：

– 个人特征：包括性别、年龄、教育水平、职业等。不同的个人特征会对其需求和购买行为产生影响。

– 行为特征：包括购买力、购买频率、购买渠道、品牌偏好等。客户的行为特征可以帮助企业了解其购买习惯和偏好。

– 地理特征：包括地理位置、居住环境等。不同地理特征下的客户可能具有不同的需求和偏好。

– 心理特征：包括兴趣爱好、价值观、人格特征等。客户的心理特征可以帮助企业了解其消费动机和心理需求。

2. 客户细分的目的和意义

客户细分的目的是为了更好地了解和满足不同客户群体的需求，从而实现市场细分和精准营销。

客户细分的意义包括：

– 个性化营销：通过对不同客户群体的细分，企业可以针对不同特征和需求的客户提供个性化的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。

– 精准定位：客户细分可以帮助企业找到目标客户群体，并确定与其需求最匹配的产品或服务。这有助于企业在市场竞争中找到差异化的优势。

– 资源优化：客户细分可以帮助企业了解不同客户群体的利润贡献和市场潜力，从而优化资源配置，提高市场效益。

二、价值主张

1. 产品或服务的特点和优势

产品或服务的特点和优势是指其与其他竞争对手相比的独特之处和优势。

这些特点和优势可以包括但不限于以下几个方面：

– 功能特点：产品或服务提供的功能和性能特点，包括产品的创新性、可靠性、易用性等。

– 质量特点：产品或服务的质量水平，包括产品的耐用性、稳定性、品质保证等。

– 价格特点：产品或服务的价格策略，包括价格的竞争力、灵活性等。

– 售后服务：产品或服务提供的售后支持和服务水平，包括保修期限、维修速度、客户支持等。

– 品牌形象：产品或服务所代表的品牌形象和价值观，包括品牌知名度、信誉度、品牌传播力等。

2. 价值主张的定位和关键价值

价值主张的定位是指企业在市场中与竞争对手的区别和定位。关键价值是指企业通过产品或服务提供给客户的核心价值。

价值主张的定位和关键价值可以包括但不限于以下几个方面：

– 定位：企业可以通过价值主张来定位自己在市场中的位置，比如通过提供高品质产品或低价产品等来与竞争对手区别。

– 关键价值：企业可以通过提供与竞争对手不同的核心价值来吸引客户，比如提供更便捷的服务、更高效的解决方案等。

通过清晰的价值主张和精准的关键价值定位，企业可以实现与竞争对手的差异化竞争，并获得市场的竞争优势。

三、渠道

1. 产品或服务的分销渠道：

产品或服务的分销渠道是指企业将产品或服务传递给最终用户的渠道和方式。选择适合的分销渠道有助于提高产品或服务的市场覆盖率和销售量。

常见的分销渠道包括直销、零售商、批发商、代理商、经销商、电商平台等。

选择适合的分销渠道需要考虑产品特性、目标客户群体、成本效益、市场竞争等因素。

2. 渠道的选择和管理策略：

渠道选择和管理策略是指企业对分销渠道进行合理选择和有效管理的策略。

在选择渠道时，需要考虑渠道的市场覆盖能力、渠道成本、渠道冲突等因素。

在管理渠道时，需要建立良好的合作关系、提供培训和支持、进行渠道绩效评估和激励等措施。

同时，随着市场环境的变化，渠道策略也需要进行调整和优化，以适应市场需求和实现长期发展。

四、 客户关系

1. 与客户的互动方式和关系建立：

与客户的互动方式和关系建立是指企业与客户之间进行有效沟通和互动的方式和方法。在建立客户关系时，可以通过多种方式与客户进行互动，如电话、邮件、社交媒体、客户拜访等。通过这些互动方式，可以了解客户需求、提供个性化的产品或服务、解决客户问题等，从而建立良好的客户关系。

2. 客户关系的重要性和改进方法：

客户关系对企业的成功起着重要的作用。良好的客户关系可以促进客户忠诚度、增加销售额、提高口碑等。

为改进客户关系，企业可以采取以下方法：

– 了解客户需求：通过市场调研和客户反馈，了解客户的需求和偏好，从而提供更好的产品或服务。

– 提供个性化服务：根据客户的需求和偏好，提供个性化的产品定制、售后服务等，增强客户体验。

– 及时响应和解决问题：对于客户的问题和投诉，及时进行响应和解决，保持良好的沟通和合作关系。

– 建立长期合作关系：通过建立长期稳定的合作关系，提供稳定的产品供应和服务支持，增强客户的信任和忠诚度。

五、收入来源

1. 不同收入来源的类型和特征：

– 销售产品或服务：通过向顾客销售产品或提供服务获得收入。特征包括产品质量、定价策略、市场营销等。

– 订阅或会员费：通过向用户提供订阅或会员服务获得收入。特征包括服务内容、定价模式、用户增长等。

– 广告收入：通过展示广告或提供广告服务获得收入。特征包括受众规模、广告平台、广告定价等。

– 版权收入：通过出售或授权知识产权获得收入，如版权、专利等。特征包括知识产权价值、市场需求、保护策略等。

– 物业租金：通过出租房地产或物业获得收入。特征包括物业位置、租金定价、管理服务等。

2. 收入来源的选择和管理策略：

– 研究市场需求：了解目标市场的需求和趋势，选择适合的收入来源。

– 多元化收入来源：降低单一收入来源的风险，通过多种方式获取收入。

– 提供有竞争力的产品或服务：确保产品或服务具有独特的价值，满足顾客需求，并能与竞争对手区分开来。

– 定价策略：合理定价以平衡市场需求和盈利能力。

– 持续创新和改进：不断优化产品或服务，保持竞争力和吸引力。

– 管理成本和效率：降低运营成本，提高收入的利润率。

六、关键资源

1. 为实现商业模式所必需的资源：

– 物理资源：包括生产设备、办公场所、仓储设施等。

– 人力资源：包括员工、管理团队、技术专家等。

– 知识产权：包括专利、商标、版权等。

– 供应链：包括供应商、合作伙伴等。

– 技术和信息资源：包括独有的技术、专业知识、市场信息等。

2. 关键资源的获取和管理策略：

– 内部开发：自主开发和管理关键资源。

– 外部合作：与外部合作伙伴建立合作关系，共享资源。

– 租赁或购买：租赁或购买关键资源，以满足业务需求。

– 知识产权保护：采取措施保护知识产权免受侵权行为。

– 持续创新和改进：不断投资于关键资源的研发和更新，以保持竞争优势。

– 风险管理：评估关键资源的风险和依赖程度，采取相应的风险管理策略。

七、关键活动

1. 实现商业模式所需的主要活动：

商业模式所需的主要活动可以根据不同的企业和行业而异，但一般包括以下方面：

– 生产或生产前的准备活动：包括物料采购、生产计划制定、生产设备的维护和更新等；

– 产品或服务设计和开发活动：包括市场调研、产品设计、技术开发和测试等；

– 营销和销售活动：包括市场推广、广告宣传、销售渠道的构建和管理等；

– 供应链管理活动：包括物流、库存管理、供应商管理等；

– 客户服务和支持活动：包括客户咨询、售后服务、投诉处理等；

2. 关键活动的组织和执行策略：

关键活动的组织和执行策略应该根据企业的实际情况制定，但需要注意以下方面：

– 确定关键活动：企业应该识别出哪些活动是决定其商业模式成功的关键活动，以便对这些活动进行重点关注和投入；

– 集中资源：企业应该将资源集中到关键活动上，确保这些活动的有效执行；

– 自主开发或外包：企业应该根据自身情况，决定是自主开发还是外包关键活动；

– 持续改进：企业应该不断改进和优化关键活动的执行过程，以提高效率和效果。

八、合作伙伴

1. 与企业合作的关键伙伴：

与企业合作的关键伙伴可以包括供应商、分销商、合作伙伴、技术合作伙伴等，这些伙伴的作用可以包括以下方面：

– 提高资源效率：如通过与供应商合作，降低原材料采购成本，提高采购效率等；

– 扩大市场份额：如通过与分销商合作，拓展销售渠道，提高市场份额等；

– 弥补自身不足：如通过与技术合作伙伴合作，获取关键或前沿技术，弥补自身技术不足等；

– 创造共享价值：如通过与合作伙伴合作，共同创造新的商业价值。

2. 合作伙伴的选择和管理策略：

选择和管理合作伙伴的策略包括以下方面：

– 确定合作伙伴的标准：企业应该根据自身需要和战略，确定合适的合作伙伴标准，如合作伙伴的规模、实力、信誉等；

– 评估和筛选合作伙伴：企业应该通过调研、面谈等方式进行评估和筛选，以确认其是否符合标准；

– 约定合作伙伴关系：企业应该与合作伙伴签订合同，明确双方的权利和义务；

– 管理合作伙伴关系：企业应该加强对合作伙伴的管理，包括跟进合作进展、解决合作中的问题、评估合作效果等；同时，对于不能达到预期效果的合作伙伴，企业应该适时终止合作关系，并及时寻找新的合作伙伴。

九、成本结构

1. 不同成本的类型和特征:

– 直接成本: 直接与产品或服务的生产相关的成本，如原材料、直接人工和直接费用等。

– 间接成本: 与产品或服务的生产间接相关的成本，如间接材料、间接人工和间接费用等。

– 可变成本: 随着生产量或销售量的变化而变化的成本，如原材料成本和直接人工成本等。

– 固定成本: 不随生产量或销售量的变化而变化的成本，如租金、折旧和管理人员的薪资等。

– 期间成本: 在一定期间内发生的成本，如广告费用和保险费用等。

2. 成本控制和管理策略:

– 设定预算: 制定合理的预算，对不同类型的成本进行预估，确保在预定的范围内控制成本。

– 成本分析: 对各项成本进行详细的分析，了解成本构成和变动情况，找出成本的优化和降低方案。

– 紧缩成本: 通过优化业务流程、提高生产效率、节约能源和资源等方式，降低成本。

– 管理供应链: 与供应商建立合作关系，寻求成本优势，确保原材料和物流成本的控制。

– 控制人力资源成本: 合理管理人员和员工数量，提高人力资源的利用效率，降低人力成本。

– 技术创新: 通过引入新技术和工艺，自动化生产过程，提高生产效率，降低成本。

– 市场定价: 基于成本分析和市场需求，合理定价以保障利润和市场份额的平衡。

商业模式画布的应用

一、创业初期的商业模式设计

1. 如何使用商业模式画布来设计初创企业的商业模式：

商业模式画布是一种用于描述和设计商业模式的工具，可以帮助创业者系统地思考和规划企业的运作方式。

以下是使用商业模式画布设计初创企业商业模式的步骤：

a. 定义价值主张：明确你的产品或服务提供给客户的价值，考虑你能够解决的问题或满足的需求。

b. 定义目标客户群体：确定你的目标客户是谁，了解他们的特点、需求和行为。

c. 确定渠道与分销：思考如何将产品或服务传递给客户，包括选择合适的渠道和分销方式。

d. 建立客户关系：考虑与客户建立良好的关系，提供良好的客户体验，以增加客户黏性。

e. 确定收入来源：确定你的收入模式，思考如何从产品或服务中获取收益。

f. 确定关键资源和关键活动：明确你所需的关键资源和关键活动，以支持你的商业模式。

g. 设计合作伙伴关系：考虑与其他组织或合作伙伴建立合作关系，以增强竞争力和资源互补性。

h. 分析成本结构：评估你的成本结构，包括固定成本和可变成本，并寻找降低成本或提高效率的方法。

2. 常见的商业模式设计方法和工具：

商业模式设计是一个创新和策略性的过程，有许多方法和工具可用于辅助设计。

以下是常见的商业模式设计方法和工具：

a. SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助创业者了解外部环境和内部资源，为商业模式设计提供参考。

b. 敏捷方法：敏捷方法注重快速迭代和验证想法的过程，可以帮助创业者更快地适应市场变化和客户需求。

c. 价值链分析：通过分析企业在价值链中的活动和价值创造点，帮助创业者理解企业的核心竞争优势和附加值。

d. 受众洞察：通过深入了解目标客户群体的需求、行为和偏好，帮助创业者设计符合市场需求的商业模式。

e. 实验设计：通过设计和进行实验，快速测试商业模式的关键假设和可行性，以减少风险和不确定性。

二、商业模式创新与迭代

1. 如何利用商业模式画布进行商业模式创新：

商业模式创新是指通过重新设计或调整商业模式的各个要素，以创造新的价值、获取竞争优势或迎接市场挑战。

使用商业模式画布进行商业模式创新的步骤如下：

a. 评估现有商业模式：首先，对现有商业模式进行评估，了解其中的优势、劣势和改进的机会。

b. 定位创新焦点：确定你希望在商业模式中进行创新的焦点，例如产品、渠道、收入模式等。

c. 探索创新想法：针对创新焦点，开展创新思考，探索新的想法和可能的改进方向。

d. 设计新的商业模式：在商业模式画布上重新设计创新后的商业模式，考虑各要素之间的关系和影响。

e. 评估可行性和风险：评估创新商业模式的可行性和风险，包括技术、市场、资源等方面的考虑。

f. 测试和迭代：将创新商业模式进行实验和测试，根据反馈和学习进行迭代和优化。

2. 商业模式迭代和优化的方法和工具：

商业模式迭代和优化是指在实践中不断调整和改进商业模式，以适应市场变化和优化企业绩效。

以下是一些方法和工具：

a. 数据分析：通过收集和分析关于客户、市场和业务运营的数据，识别潜在的改进点和优化机会。

b. 用户反馈：主动收集和倾听用户反馈，了解客户的需求和期望，以改进产品或服务。

c. 设计思维：运用设计思维方法，从用户的角度出发，思考如何改进用户体验和解决问题。

d. 敏捷方法和精益创业：采用快速迭代和持续学习的方法，不断试验和改进商业模式。

e. A/B测试：将不同版本的商业模式进行对比测试，评估各个版本的效果和效益。

f. 战略规划：定期进行战略规划和评估，识别商业模式中需要调整和优化的方面，并制定相应的行动计划。

三、商业模式画布的案例分析

一、成功商业模式的案例分析

1. Airbnb的商业模式：

Airbnb是一个在线房屋分享平台，它通过连接房主和租客，提供了一个便捷的短期住宿解决方案。

其商业模式如下：

– 平台：Airbnb提供了一个在线平台，允许房主发布房源信息并管理预订，同时也为租客提供了搜索和预订的功能。

– 供需匹配：Airbnb通过智能算法将房主和租客进行精确匹配，以提高交易成功率。

– 用户体验：Airbnb注重用户体验，通过提供照片、评论和评分等信息，增强用户对房源的信任感。

– 收益模式：Airbnb从每一笔成交中抽取佣金作为收益来源。

– 社区建设：Airbnb鼓励房主和租客之间的互动和交流，促进社区建设和用户忠诚度的提升。

2. Uber的商业模式：

Uber是一个基于共享经济的打车平台，它通过连接乘客和司机，提供了一种灵活、便捷的交通选择。

其商业模式如下：

– 平台：Uber提供了一个在线平台，乘客可以通过手机应用程序发起叫车请求，司机可以接受并执行订单。

– 车辆和司机招募：Uber通过招募私人车主作为合作伙伴，建立了庞大的车队，提供了 – 实时定位和路线规划：Uber利用GPS技术实时追踪车辆位置，并通过智能算法规划最佳路线，提高服务效率。

– 价格动态调整：Uber根据供需关系和路况等因素动态调整价格，实现了灵活的定价机制。

– 收益模式：Uber从每一笔订单中抽取一定比例的佣金，并收取一定费用作为平台使用费。

二、失败商业模式的案例分析

1. Blockbuster的商业模式：

Blockbuster是一家开设实体影片租赁店的公司，在数字化娱乐行业的快速发展中遭遇了失败。

其商业模式如下：

– 实体店铺：Blockbuster建立了大量的实体店铺，提供电影和游戏的租赁服务。

– 迟缓的创新：Blockbuster没有及时意识到数字化娱乐的趋势，未能推出在线流媒体服务或邮寄租赁服务。

– 高昂的租金和库存成本：Blockbuster需要支付大量的租金和维护库存的成本，导致财务压力增加。

– 用户体验不佳：Blockbuster的租赁流程繁琐，需要亲自前往店铺并遵守一定的归还期限。

– 未能与技术公司合作：Blockbuster未能与在线娱乐平台或技术公司建立合作关系，无法利用新兴技术来提升竞争力。

2. Kodak的商业模式：

Kodak是一家经典的摄影器材制造商，但在数字化摄影的崛起中遭遇了困境。

其商业模式如下：

– 传统胶片摄影：Kodak主要从事传统胶片摄影产品的制造和销售。

– 缺乏对数字化摄影的预见：Kodak未能及时意识到数字化摄影的潜力，未能在数字摄影领域做出有效的创新和投资。

– 依赖于胶片销售：Kodak长期依赖于胶片销售，未能及时调整业务模式以适应市场需求的变化。

– 未能转型为数字化摄影公司：尽管Kodak在数字相机技术上有所投入，但未能成功转型成为一家数字化摄影公司。

– 销售渠道未能转型：Kodak未能快速调整销售渠道，从传统的实体店转向在线销售和分销渠道。

总结

商业模式画布的核心价值是帮助企业清晰地理解和表达其商业模式的关键要素，以便更好地规划、执行和优化业务。它通过一个简洁的框架，将整个商业模式分解为九个关键要素，包括客户细分、价值主张、渠道、客户关系、收入流、关键资源、关键活动、合作伙伴和成本结构。

这个框架有助于企业全面分析和设计商业模式，从而获得以下核心价值：

1. 综合视角：商业模式画布提供了一个综合视角，帮助企业将商业模式的各个要素整合在一起，并理解它们之间的相互关系和影响。

2. 清晰沟通：商业模式画布提供了一个简洁、结构化的表达方式，使企业能够清晰地沟通和共享商业模式的关键信息，促进团队内外的理解和沟通。

3. 问题识别：通过填写商业模式画布，企业可以发现商业模式中存在的问题和瓶颈，进而有针对性地进行改进和优化。

4. 创新思维：商业模式画布鼓励企业从多个维度思考商业模式，帮助发现新的机会和创新点，促进商业模式的创新和演化。

5. 策略规划：商业模式画布帮助企业将商业策略和商业模式紧密结合起来，从而更好地规划和执行战略，实现持续竞争优势。

因此，商业模式画布的核心价值在于提供一个简洁、综合和可视化的工具，帮助企业理解、规划和优化其商业模式，从而创造更大的商业价值。

商业模式画布在各行业和领域中都有广泛应用，特别是在创业和初创企业中更是成为了一个重要的工具。

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6. 供应链管理：优化企业供应链的各个环节，包括供应商管理、物流管理、库存控制等，提升供应链的效率和灵活性。

7. 财务管理与风控：协助企业建立健全的财务管理体系，包括财务报表分析、资金管理、风险评估等，提供风险控制和决策支持。

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企业竞争如同战场，决定着企业的生死存亡。就像《孙子兵法》所说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”因此，每一笔生意都像是一场与竞争对手的深度博弈，需要企业精心谋划和决策。

随着行业竞争日趋激烈，企业必须进行转型升级，转变业务模式和管理模式，从简单粗放的“打猎模式”向洞察市场先机，提前做好布局的“种田模式”转变。

未来最好的商机不会自动降临在企业头上，而是需要企业洞察市场先机，主动挖掘商机，赢在竞争中。

因此，企业迫切需要建立新的组织能力，而洞察能力的缺失或不足是大多数企业面临的客观问题。

那洞察能力如何才能建立呢？今天,MBB将一次性为您讲透，希望对您有帮助。

企业洞察能力方面的困局主要有以下几个问题：

1. 缺乏对营销能力的认知：当前很多企业往往把销售当作洞察市场的主要方式，而忽视了营销对洞察的重要性。企业应该认识到，洞察市场是营销的前提和基础，只有通过深入洞察市场，企业才能更好地制定营销策略和增加营销效果。

2. 人员能力不足：市场洞察是一门专业性很强的科学，需要具备信息收集、分析、分发、应用，验证等一系列能力。目前很多企业缺乏市场洞察的专业人才，对于洞察分析工具的使用和市场洞察工作开展缺乏专业的能力。

3. 目的不明确：企业往往将洞察作为一种形式，而忽略了洞察的目的。因此，企业在开展市场洞察之前，需要明确洞察的目的和价值，明确为何要做市场洞察，这样才能更好地展开洞察工作。

4. 团队协作效率低下：市场洞察需要多个部门的协作，但是由于各个部门之间缺乏有效的沟通机制和协作方式，导致团队协作效率低下。因此，企业需要建立起有效的团队合作机制，将市场洞察工作形成一个全流程闭环的工作流。

5. 缺乏完整的市场洞察体系和方法：市场洞察需要建立起体系完整的方法体系，包括信息收集、分析、分发、应用和验证等一系列环节。目前很多企业缺乏完整的市场洞察体系和方法，无法在公司层面建立稳定的市场洞察能力。因此，企业需要建立起健全的市场洞察体系和方法，不断提高企业的市场洞察能力。

1. 市场洞察的基本概念：

市场洞察是指通过收集、整理和分析市场信息和数据，以深入了解市场情况、趋势和竞争对手等因素，为企业决策提供有针对性的商业智慧。它包括对市场需求、消费者行为、竞争环境和行业趋势等方面的研究和分析。

2. 市场洞察产品的生产过程：

市场洞察产品的生产过程包括以下几个步骤：

（1）确定研究目标和问题：明确需要解决的问题和研究目标，如市场规模、市场趋势、竞争对手分析等。

（2）收集市场信息和数据：通过各种渠道获取市场信息和数据，如市场调研、行业报告、客户反馈等。

（3）整理和分析数据：对收集到的数据进行整理、清洗和分析，如数据归类、数据加工、数据模型建立等。

（4）生成报告和展示结果：根据需求，将分析结果整理成报告或展示形式，如数据报告、PPT演示等。

（5）反馈和更新：根据报告反馈和市场情况的变化，及时更新市场洞察产品，保持其有效性和实用性。

3. 市场洞察整体业务设计：

市场洞察整体业务设计包括以下几个方面：

（1）明确业务目标：确定市场洞察的具体业务目标，如支持战略制定、市场拓展、业务决策等。

（2）确定业务流程：设计市场洞察的业务流程，包括数据收集、整理分析、结果报告等环节。

（3）配置资源和工具：确定市场洞察所需的资源和工具，包括人力、技术和数据源等。

（4）建立团队和组织架构：组建专业的市场洞察团队，明确各个成员的职责和角色，建立适合的组织架构。

（5）制定质量控制和风险管理策略：建立质量控制机制，确保市场洞察的准确性和可靠性，并制定风险管理策略，降低不确定性和风险。

4. 市场洞察场景

1：支持公司战略制定与调整：

市场洞察可以为公司战略的制定和调整提供支持。通过对市场环境、竞争对手和消费者需求的深入分析，可以帮助公司识别战略机会和威胁，为公司的战略决策提供可靠的依据和建议。

2：面向市场或者细分市场的拓展：

市场洞察可以帮助企业了解不同市场或细分市场的特点、需求和竞争情况，从而指导企业在新市场或细分市场的拓展过程中制定合适的市场进入和市场发展策略。

3：为各个业务领域提供面向市场的情报支持：

市场洞察可以为企业的各个业务领域提供面向市场的情报支持，包括市场营销、产品研发、销售和客户服务等。通过深入了解市场需求和竞争情况，可以为各个业务领域的决策和行动提供准确的市场情报和建议。

7. 市场洞察流程视图和关键输出：

市场洞察的典型流程包括数据收集、数据整理、数据分析和结果报告等环节，并输出相应的市场情报和洞察报告。关键输出包括市场规模分析、竞争对手分析、市场趋势预测、客户行为分析等。

8. 市场洞察业务活动和组织匹配建议：

市场洞察的业务活动包括市场调研、竞争情报收集、数据分析和报告撰写等。为了有效开展市场洞察业务，建议企业建立专门的市场洞察团队或部门，配置专业人员和数据分析工具，与业务部门密切合作，形成有机配合的组织架构。

9. 市场分析简介：

（a）市场细分的主要业务场景与核心价值：

i. 何时开展市场细分工作：

市场细分工作一般在制定市场策略、产品定位、客户群体划分等环节时进行。其目的是更好地了解不同市场细分的需求特点，制定针对性的营销和产品策略。

ii. 市场细分核心方法：四分法细分：

四分法细分是常用的一种市场细分方法，将市场按照产品需求和消费者特征分为四个象限，即细分市场、目标市场、主导市场和辅助市场。

iii. 市场洞察的市场细分和市场管理的市场细分的关系：

市场洞察的市场细分是指通过市场调研和数据分析等手段，对市场进行细分，以了解各个细分市场的需求、竞争情况等；而市场管理的市场细分是指根据市场细分的结果，制定相应的营销和产品策略，进行市场定位和市场管理。

（b）市场趋势四维度：

i. 宏观环境：PESTEL分析：PESTEL分析是一种常用的宏观环境分析方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素的研究和分析，了解宏观环境对市场的影响。

ii. 客户发展趋势：客户发展趋势分析是指对客户需求和行为的变化趋势进行研究和分析，以预测客户发展的方向和需求变化。

iii. 技术趋势分析：技术趋势分析是指对相关技术的发展趋势进行研究和分析，了解技术对市场的影响和创新机会。

iv. 价值链分析：价值链分析是指对市场中各个环节的价值创造和价值转移进行研究和分析，以了解市场上游和下游的关系和影响。

v. 市场趋势整合：将以上四个维度的趋势进行整合，综合分析市场的发展趋势和机会。

（c）市场规模预测核心方法：

i. 通过对客户和供应商财报对比分析，确定市场规模：通过对客户和供应商的财务数据进行对比分析，推断市场规模的大小和发展趋势。

(d) 综合多方数据，提升市场增长预测的准确性：

i. 市场空间预测样例：通过综合多方数据，如市场调研、行业报告和内部数据等，进行市场空间预测，预测市场的增长趋势和潜力。

(e) 竞争对手扫描的九个维度：

通过对竞争对手的九个维度进行扫描和分析，了解竞争对手的优势、劣势和市场策略。这九个维度包括市场份额、品牌形象、产品特点、定价策略、渠道网络、销售力量、服务水平、研发能力和财务实力。

(f) 通过波特5力识别潜在的颠覆性力量：

i. 颠覆性力量分析模型：波特5力模型是一种用于分析行业竞争力量和潜在威胁的模型，包括供应商力量、买家力量、替代品威胁、新进入者威胁和竞争对手之间的竞争程度。通过分析这些力量，可以识别潜在的颠覆性力量和市场机会。

10. 客户分析简介：

(a) 客户细分：客户细分是指将市场中的客户按照特定的标准和特征进行分组和分类，以便更好地了解客户需求和行为，并制定相应的营销和服务策略。

(b) 客户行为分析：客户行为分析是指对客户购买行为、消费习惯和需求特点等进行研究和分析，以预测客户的行为和需求变化。

(c) 客户价值分析核心方法：通过客户的投资行为解码，预测客户价值：客户价值分析是指通过对客户的投资行为和消费行为等进行解码和分析，以预测客户的长期价值和购买意愿。

(d) 客户声音研究：CSPA的定义以及CSPA在MTL中的位置：客户声音研究是指通过调研和分析客户的反馈和意见，了解客户对产品和服务的满意度和需求，以改善客户体验和提升客户价值。CSPA是Customer Satisfaction and Preferences Analysis的缩写，在MTL中属于客户分析的一部分。

(e) 客户体验测量：

i. 客户满意度的分析模型：客户满意度的分析模型是指通过对客户满意度进行测量和分析，评估客户对产品和服务的满意程度，并提供改善措施和建议。

(f) 社交媒体分析的主要应用场景：

i. 社交媒体分析的关键动作：社交媒体分析是指通过对社交媒体平台的数据进行采集和分析，了解用户的态度、偏好和需求，以及对产品和品牌的影响。关键动作包括数据采集、情感分析、话题挖掘等。

11. 市场洞察常用工具：

(a) 行业扫描表：用于收集和整理行业相关的信息和数据，包括市场规模、竞争对手、行业趋势等方面的信息。

1. 企业竞争情报的常见问题包括：

– 竞争对手的市场份额、销售额和利润状况如何？

– 竞争对手的产品特点、品牌形象和市场定位是什么？

– 竞争对手的产品创新能力和技术实力如何？

– 竞争对手的营销策略和促销活动有哪些？

– 竞争对手的供应链管理和合作关系如何？

– 竞争对手的人力资源和组织结构如何？

– 竞争对手的客户群体和市场渗透率如何？

– 竞争对手的品质管理和售后服务如何？

– 竞争对手的资金状况和投资计划如何？

2. 企业竞争情报的能力阶段主要包括：

– 基础能力阶段：建立竞争情报团队、建立信息收集渠道、培养情报分析人员。

– 提升能力阶段：完善情报收集技术和工具、提高情报分析的准确性和及时性。

– 创新能力阶段：引入先进的竞争情报分析方法和技术、提高情报分析的深度和广度。

3. 竞争情报管理流程一般包括以下几个环节：

– 竞争情报需求分析：确定企业对竞争情报的需求和目标。

– 竞争情报收集：通过各种渠道收集竞争情报信息。

– 竞争情报预处理：对收集到的竞争情报信息进行筛选、整理和归纳。

– 竞争情报分析：对预处理后的竞争情报进行深入分析和评估。

– 竞争情报应用：将分析结果应用于企业的决策制定和战略规划。

– 竞争情报监控与更新：定期监控竞争情报动态，并及时更新竞争情报库。

4. 竞争情报规划的主要关注点包括：

– 确定竞争情报的目标和范围，明确所需的竞争情报内容。

– 确定竞争情报的收集渠道和方法，包括内部和外部渠道。

– 确定竞争情报的分析和评估方法，制定相应的分析工具和指标体系。

– 确定竞争情报的应用场景和决策支持方式，明确竞争情报的价值和影响。

– 制定竞争情报管理的组织结构和流程，明确责任和权限。

5. 竞争情报收集的信息渠道来源包括：

– 媒体渠道：通过新闻报道、行业杂志、专业网站等收集竞争情报。

– 网络渠道：通过搜索引擎、社交媒体、竞争对手官方网站等收集竞争情报。

– 人际渠道：通过与供应商、合作伙伴、行业协会等人员的接触获取竞争情报。

– 内部渠道：通过内部员工、销售团队、客户反馈等渠道获取竞争情报。

竞争对手的收集可以通过监测竞争对手的官方网站、产品发布会、招聘信息等方式进行。

客户渠道的收集主要通过与客户的沟通交流、市场调研等方式获取。

展会渠道的收集可以通过参加相关展会、参观竞争对手的展台、分析展会的参展产品等方式进行。

​6. 竞争情报信息预处理主要包括：

– 信息筛选：对收集到的竞争情报进行筛选，选择对企业有价值的信息。

– 信息整理：对筛选后的竞争情报进行整理和分类，建立竞争情报数据库。

– 信息归纳：将整理后的竞争情报按照不同分类标准进行归纳，方便后续分析和应用。

7. 竞争情报分析包括：

– 竞争对手三维分析及主要方法：主要从产品、市场和资源三个维度对竞争对手进行分析，方法包括SWOT分析、对标分析、定量分析等。

– 举例：定标比超法：是一种定量分析的方法，通过比较竞争对手和企业在不同指标上的表现，评估竞争对手的优劣势。

– 竞争情报管理分析的输入与输出：输入包括竞争情报数据和信息，输出包括竞争对手分析报告、决策支持建议等。

– 针对竞争对手的关键事件进行“警报”式分析：对竞争对手的重大事件、战略调整等进行敏感监测和分析。

8. 竞争情报应用包括：

– 战略的应用：竞争情报可以助力企业新市场拓展，帮助企业了解目标市场的竞争状况和机会，制定适应性战略。

– 市场端的应用：竞争情报可以支撑项目拓展，帮助企业了解目标客户的需求和偏好，制定针对性的市场推广策略。

以上是关于竞争情报体系的常见问题和能力阶段、管理流程、规划、收集、信息预处理、分析和应用的详细解答。

客户洞察流程与方法分为总部客户洞察和一线客户洞察两部分。

1. 总部客户洞察：

(a) 这一环节是支撑战略业务设计的关键，需要基于客户价值进行选择，从而驱动业务设计。

(b) 选择客户的过程非常关键，需要根据客户的贡献度和潜力去进行选择。

(c) 在设计客户的价值主张时，需要考虑以下几点：让客户从你这里得到竞争对手无法提供的特性。

(d) 在确定如何获取利润时，需要对产品生命周期和客户价值进行管理，并对客户需要的交易模式进行分析。

(e) 业务经营范围和角色需要通过价值链分析来确定参与者、定位、关系和价值传递链条，理解最终用户，发现与客户业务的关联关系，并从最终客户需求去看业务市场状态。

(f) 持续价值需要进行可持续性价值增值的战略控制。

(g) 风险管理也是这一流程非常重要的一部分。

(h) 最终目标是管理并实现客户价值。

2. 一线客户洞察：

(a) 这个流程是基于业务洞察发现机会点的，它是区域年度工作规划的基础。

(b) 客户战略痛点 5*5 信息收集和分析方是寻找机会点的关键。

(c) 客户档案/供应商档案是这一流程的核心。

(d) 客户是土壤，项目是庄稼，要想种庄稼，首先需要准备好土壤。

(e) 基于市场洞察汇总机会点并对年度主要市场机会进行描述。

(f) 理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划。

(g) 存量市场分析是这一流程的非常重要的一部分。

(h) 绘制产品与客户沙盘需要对客户经营进行分析。

(i) 基于客户投资计划分析市场机会。

(j) 客户组织架构分析需要结合商务模式和商务模式的分析。

(k) 关键职位 KPI 权重需要基于市场分析对职位权重进行评估。

(l) 采购/供应商策略需要基于市场分析对供应商进行选择。

(m) 基于权力地图进行客户关系规划非常重要。

(n) 做深做细客户群的年度工作规划需要基于市场洞察、客户洞察和竞争洞察三者之间的关系。

总的来说，市场洞察、客户洞察和竞争洞察三者之间是相互关联的。

市场洞察是发现市场机会和未来趋势的重要流程；

客户洞察是从客户角度出发，了解客户需求、客户喜好、客户价值，在此基础上，进行客户管理、客户关系维护等战略流程；

竞争洞察是分析市场竞争者的体系、平台、营销方式、品牌价值等，从而制定提高产品竞争力的战略方案。

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回归商业本质，每日精进

战略规划和年度计划是企业成功的关键。正如彼得·德鲁克所说：“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地打转。” 企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就必须有明确的战略规划和年度计划。这些规划和计划不仅为企业指明了方向，还帮助企业有效地利用资源，提高效率，实现目标。

本文将深入探讨企业如何通过战略规划（SP）、年度计划（AP）、业务设计、商业计划（BP）、战略解码、绩效目标设计、经营分析、经营计划的制定、经营计划的分解、经营计划的实施与监控以及经营计划的复盘与调整等一系列步骤，来确保企业的长期成功和短期效益。这些步骤相互关联，共同构建了一个全面的企业管理框架，旨在帮助企业实现战略目标，提高竞争力，最终实现可持续发展。

通过这些步骤，企业可以更好地理解市场趋势，预测客户需求，优化资源配置，提高运营效率，并最终实现利润最大化。在这个过程中，企业将学会如何将战略规划转化为具体的行动计划，如何通过绩效目标设计来激励员工，以及如何通过经营分析来评估和改进业务。这些方法和策略将帮助企业在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现长期稳定的发展。

一、战略规划（SP）

战略规划（SP）是公司对未来几年的发展方向和目标的总体规划。它包括了公司要实现什么目标、服务哪些客户、提供什么价值、怎么赚钱、怎么保持竞争优势、以及如何组织资源来实现这些目标。

做战略规划是为了确保公司能够持续成长和成功，通过分析和预测市场趋势，公司可以提前做好准备，抓住机会，避免风险，从而实现长期的稳定发展。

怎么做：

1. 价值转移趋势分析：研究市场趋势，了解哪些价值在增加，哪些在减少。

2. 利润区分析：找出公司业务中最有利可图的部分。

3. 客户选择和价值定位：确定目标客户群体，并确定提供给他们的价值。

4. 价值捕捉/利润模型：设计如何通过提供的价值来获取利润。

5. 战略控制点：建立公司的竞争优势，如品牌、技术、客户关系等。

6. 业务范围和组织体系设计：确定公司的业务领域和组织结构，以支持战略目标。

比如，你是一家专注于智能手机的公司，你的战略规划可能会包括：

1. 价值转移趋势分析：你发现5G技术是未来的趋势，所以决定投入研发5G手机。

2. 利润区分析：你发现除了卖手机，卖相关的配件和提供软件服务也很赚钱。

3. 客户选择和价值定位：你决定专注于年轻消费者，提供高性能、时尚设计的手机。

4. 价值捕捉/利润模型：你计划通过在线销售减少成本，同时推出会员服务来增加收入。

5. 战略控制点：你通过建立强大的品牌和专利技术来保持竞争优势。

6. 业务范围和组织体系设计：你调整公司结构，创建专门的团队来负责5G技术的研发和市场推广。

二、年度计划（AP）

年度计划（AP）是在战略规划的大框架下，具体规划接下来一年要做什么，包括预计要花多少钱、能赚多少钱、需要多少人手等等。

年度计划能帮助你把长远的战略目标分解成短期的、可操作的任务，让你清楚接下来一年的具体方向和目标。

怎么做？

1. 预算指引：确定公司明年大概要花多少钱，这些钱怎么分配到不同的项目和部门。

2. 销售预测：预测接下来一年能卖出多少产品或服务，这是制定生产计划和人员安排的基础。

3. 费用和资本支出预算：算出公司运行需要的费用，以及为了扩大生产、更新设备等需要的资本支出。

4. 人员规划：根据业务需求，规划需要招聘或培训多少人，以及他们的岗位和职责。

比如你是一家手机公司的老板，你根据去年的销售情况和市场趋势，预测明年能卖出100万部手机。你估计每部手机能赚100块，那就有1个亿的收入。然后你算算，为了达到这个目标，你需要投入多少钱去生产手机、做广告、发员工工资等。你预计需要1000万的成本，包括原材料、水电、工资等。这样一算，你明年预计能赚9000万。然后你根据这个预测，计划要招多少新人，或者给现有员工做哪些培训，确保他们能完成明年的目标。

三、业务设计

业务设计就是在战略规划的基础上，具体规划你的生意怎么做，包括你要服务哪些客户，你能给他们提供什么价值，你怎么从这些价值中赚到钱，你怎么确保你的生意能持续成功，以及你需要什么样的团队来支持这一切。

业务设计是为了确保你的战略规划能够落地实施，它能帮助你明确生意的各个方面，确保每个部分都能协同工作，共同推动公司向前发展。

怎么做： 

1. 客户选择：决定你的目标客户是谁，了解他们的需求和偏好。

2. 价值定位：确定你为客户提供什么价值，你的产品或服务怎么满足他们的需求。

3. 价值捕捉/利润模型：设计如何通过提供的价值来赚钱，包括定价策略、成本控制等。

4. 战略控制：确定你的竞争优势，比如专利、品牌、客户关系等，确保你的生意不容易被竞争对手模仿或超越。

5. 组织体系：设计组织结构和流程，确保团队能够有效地支持业务运行。

比如你决定开一家手机店，你的客户选择可能是年轻人，他们追求时尚和新技术。你的价值定位可能是提供最新款的手机和优质的客户服务。你的价值捕捉可能是通过卖手机赚钱，同时也通过卖配件和提供维修服务来增加收入。你的战略控制可能是你的店铺位置很好，或者你和一些手机品牌有独家合作。你的组织体系可能是雇佣懂得年轻人喜好的销售人员，并提供培训，确保他们能提供优质的服务。

四、商业计划（BP）

商业计划（BP）是将战略规划具体化的年度行动方案。它详细说明了公司在接下来的一年里打算怎么操作，包括各个部门的具体任务、要达成的目标、财务上的预算和计划、产品怎么推广、在不同地区怎么销售等等。

商业计划是公司战略规划的实际操作书，它帮助公司把长远的战略目标分解成短期的、具体的行动步骤，确保每个部门都清楚自己的责任和目标，并且能够有效地协同工作。

怎么做：

1. 各部门的运营情况：评估当前各部门的运作状态，确定需要改进或加强的地方。

2. 目标设定：根据战略规划，设定清晰的年度目标，包括销售目标、市场份额目标等。

3. 财务预算：制定详细的财务预算，包括预期收入、成本和利润。

4. 产品策略：规划产品的开发、推广和销售策略。

5. 区域销售策略：根据不同地区的市场特点，制定相应的销售策略。

假如你是一家饮料公司的老板，你的商业计划可能会包括：

1.  各部门的运营情况：你发现物流部门效率不高，决定引进新的管理系统。
2.  目标设定：你计划明年增加10%的市场份额。
3.  财务预算：你预计明年的销售额为1000万，成本为700万，利润为300万。
4.  产品策略：你打算推出一款新的健康饮料，重点强调其天然成分和健康益处。
5.  区域销售策略：在大城市，你计划通过社交媒体和线上平台推广；在小城市和乡村，你计划与当地商家合作，增加线下销售点。
6. 
   

通过这样的商业计划，公司能够确保每个员工都明白自己的任务，并且朝着共同的目标努力。

五、战略解码

战略解码就是把公司的战略规划翻译成每个团队成员都能理解的具体任务和计划。这个过程要确保从公司的财务目标到日常运营，再到人力和技术支持，每个环节都清晰地对应着战略目标。

战略解码能帮助团队成员明确自己的工作如何与公司的大目标相联系，确保每个人都朝着同一个方向努力，提高执行力和效率。

怎么做：

1. 财务和业务端：将战略目标转化为具体的财务指标和业务成果。

2. 运营端：确定实现这些业务成果需要的运营步骤和流程。

3. 人力端：分配合适的人力资源，确保团队成员理解他们的角色和责任。

4. IT支撑端：确保有足够的技术支持来帮助实现战略目标。

比如，你是一家软件开发公司的老板，你的战略解码可能会包括：

1. 财务和业务端：你的目标是明年增加20%的收入，这意味着你需要开发3款新软件。

2. 运营端：你计划每款软件在4个月内完成开发，然后1个月内上市。

3. 人力端：你分配3个开发团队到这3款新软件上，每个团队都有明确的任务和截止日期。

4. IT支撑端：你确保开发团队有足够的服务器资源和开发工具，以及时完成开发任务。

通过战略解码，你能够确保公司的每个成员都清楚自己的工作是如何贡献到公司的整体战略目标中的。

六、绩效目标设计

绩效目标设计是指确定组织和个人在一定时期内应达成的工作绩效目标的过程。这包括确保组织内各个层级的目标相互一致（垂直一致性），以及不同部门或团队的目标相互协调（水平一致性）。

设定清晰的绩效目标有助于引导员工的工作行为，激励他们为实现这些目标而努力。同时，确保个人目标与组织目标一致，可以提高整个组织的工作效能和协同性。

怎么做：

1. 垂直一致性：确保高层的战略目标能够逐级分解到中层管理及基层员工，每个层级的目标都要支撑上级目标的实现。

2. 水平一致性：确保不同部门或团队的目标相互支持，共同促进组织整体目标的达成。

3. 个人绩效承诺（PBC）：与员工一起制定他们的个人绩效目标，这些目标应当与组织绩效目标相一致。

比如，你是一家制造公司的经理，你的绩效目标设计可能会包括：

1. 垂直一致性：公司的年度目标是提高产品质量，减少缺陷率。你将这个目标分解给你的团队，比如生产部门的目标是减少操作失误，质检部门的目标是提高检验效率。

2. 水平一致性：生产部门和质检部门需要协同工作，生产部门改进工艺，质检部门提供及时反馈，共同实现缺陷率下降的目标。

3. 个人绩效承诺（PBC）：每个员工，比如生产线上的工人和质检员，都有具体的绩效目标，如工人的目标可能是减少操作失误次数，质检员的目标可能是提高检验准确率。

通过这样的绩效目标设计，可以确保公司的每个成员都明白自己的工作目标，并且这些目标都是围绕着公司的总体战略来设定的。

七、经营分析

经营分析是指对企业一年的经营活动进行全面的回顾和评估，主要是看看年初设定的目标有没有达成，以及为什么达成或者为什么没达成。

通过经营分析，管理层可以了解公司的经营状况，找出问题所在，从而做出改进决策，为未来的经营活动提供指导。

怎么做：

1. 关注关键指标：检查公司的主要财务指标，如收入、成本、利润等是否达到预期。

2. 销售收入回顾：分析销售数据，了解哪些产品或服务卖得好，哪些不理想，以及原因。

3. 成本费用回顾：检查成本和费用的使用情况，看是否有浪费，或者是否有可以优化的地方。

4. 重大项目回顾：评估重大投资项目或新项目的进展情况，是否按计划进行，是否达到预期效果。

比如，你是一家餐厅的老板，你的经营分析可能会包括：

1. 关注关键指标：你发现今年的总收入比去年增长了10%，但是利润却只增长了5%。

2. 销售收入回顾：你注意到虽然客流量增加了，但是每桌的消费额下降了，可能是因为新推出的低价菜单影响了整体收入。

3. 成本费用回顾：你发现原材料成本上升了，但是通过优化采购流程，你预计明年可以降低成本。

4. 重大项目回顾：你今年新开了一家分店，虽然初期投资较大，但是分店的运营情况良好，已经开始盈利。

通过经营分析，你能够为明年的经营计划做出更明智的决策，比如调整菜单、改进采购流程、或者制定新的市场策略。

八、经营计划的制定

经营计划的制定是将公司的长期战略转化为可操作的年度工作计划的过程。这个过程包括确定目标、制定策略、规划具体的行动措施，以及设定监控机制。

年度经营计划帮助公司将战略目标具体化，确保每个部门和员工都清楚自己的任务和责任，以及如何协同工作以实现公司的整体目标。

怎么做：

1. 项目启动：正式宣布开始制定年度经营计划，并分配资源和责任。

2. 战略研讨：回顾公司的长期战略，讨论市场趋势、竞争环境和内部能力。

3. 经营目标确定：基于战略研讨，设定具体的年度经营目标，如销售额、利润率、市场份额等。

4. 具体经营策略和措施：制定实现这些目标的策略和行动计划。

5. 计划实施与监控：将计划分配给相关部门和个人，并建立监控机制以跟踪进度和效果。

 比如，你是一家服装公司的老板，你的年度经营计划制定过程可能是这样的：

1. 项目启动：召集管理层开会，宣布开始制定新一年的经营计划。

2. 战略研讨：讨论时尚行业的新趋势，分析竞争对手的动态，评估自己的设计和生产能力。

3. 经营目标确定：决定明年要增加15%的销售额，扩大在线销售渠道，提高品牌知名度。

4. 具体经营策略和措施：计划推出新的产品线，优化线上商店，增加社交媒体营销预算，开设新的零售店。

5. 计划实施与监控：指定相关部门负责新产品的开发和销售，市场部门负责营销活动，财务部门监控预算。同时，设定每月审查会议来跟踪计划的实施情况。

通过这样的流程，你可以确保公司的年度经营计划既有远见也有可操作性，能够指导公司一年的工作，并帮助实现长期战略目标。

九、经营计划的分解

经营计划的分解是将年度经营目标细化到各个部门的过程，确保每个部门的目标都与公司的总体战略保持一致，并且能够协同工作以实现公司的总体目标。

这样做可以确保公司的每个部门都清楚自己在实现公司年度目标中扮演的角色，以及如何贡献自己的力量。这有助于提高整个组织的执行力和协同效率。

怎么做：

1. 理解公司总体目标：首先，各部门需要理解公司的年度经营目标是什么。

2. 分解目标：将公司的总体目标分解为各个部门可执行的具体目标。

3. 制定部门计划：各部门根据自己的目标制定详细的工作计划和时间表。

4. 协调一致：确保各部门的目标和计划相互支持，共同推进公司总体目标的实现。

5. 沟通和确认：与各部门沟通，确保他们理解自己的目标，并确认他们的计划与公司的总体战略一致。

比如，你是一家软件开发公司的老板，你的年度经营目标是推出3款新软件并增加20%的收入。你的经营计划分解可能是这样的：

1. 研发部门：负责开发3款新软件，每款软件的开发周期和质量标准都有明确的规定。

2. 销售部门：负责制定销售策略和目标，确保新软件能够带来预期的收入增长。

3. 市场部门：负责制定市场推广计划，提升品牌知名度和新软件的市场接受度。

4. 人力资源部门：负责招聘和培训新员工，以支持公司的快速发展。

5. 财务部门：负责预算管理和财务规划，确保公司有足够的资金支持新软件的开发和市场推广。

通过这样的分解，你可以确保公司的每个部门都清楚自己的任务，并且这些任务都是为了实现公司的总体目标。

十、经营计划的实施与监控

经营计划的实施与监控是指将年度经营计划付诸行动，并对其进行持续的跟踪、评估和调整，以确保计划目标的实现。

实施和监控经营计划是为了确保计划不仅仅是纸上谈兵，而是能够在实际操作中得到执行，并且能够及时发现和解决问题，保持计划的灵活性和有效性。

怎么做：

1. 实施计划：将计划转化为具体的行动步骤，并分配给相应的部门和个人。

2. 定期监控：通过定期的会议和报告，跟踪计划的执行情况和进度。

3. 数据收集：收集关键绩效指标（KPIs）和其他相关数据，以评估计划的效果。

4. 反馈分析：分析监控数据，了解计划执行中的问题和成功之处。

5. 及时调整：根据监控和反馈的结果，及时调整计划和策略。

比如，你是一家连锁餐厅的经理，你的年度经营计划包括增加新菜品、提高服务质量和提升顾客满意度。实施与监控可能是这样的：

1. 实施计划：厨师团队负责开发新菜品，服务团队负责培训以提高服务质量。

2. 定期监控：每周的团队会议用来跟踪新菜品的销售情况和顾客反馈。

3. 数据收集：通过顾客满意度调查和销售数据来评估新菜品的表现。

4. 反馈分析：如果发现某个新菜品不受欢迎，分析原因可能是口味不符合顾客期望。

5. 及时调整：根据反馈，调整菜单，可能更换不受欢迎的菜品，或者改进服务流程。

通过这样的实施与监控，你可以确保经营计划得到有效执行，并能够根据实际情况进行调整，以应对市场变化和顾客需求。

十一、经营计划的复盘与调整

经营计划的复盘与调整是指在年度结束时，对整个年度的经营计划执行情况进行回顾和分析，评估计划的完成度，分析存在的问题和挑战，并根据评估结果对计划进行必要的调整。

年度复盘有助于总结经验教训，识别经营计划中的强项和弱点，为下一年度的计划制定提供参考。同时，调整计划可以确保公司能够灵活应对市场变化和内部挑战。

怎么做：

1. 复盘评估：回顾年初制定的经营目标和计划，评估实际完成情况。

2. 数据分析：收集和分析相关数据，包括财务数据、销售数据、客户反馈等。

3. 问题识别：识别计划执行过程中遇到的问题和未达成目标的原因。

4. 经验总结：总结成功的经验，分析哪些策略有效，哪些需要改进。

5. 计划调整：根据复盘结果，调整未来的经营计划和策略。

比如，你是一家电子产品公司的负责人，年底时你进行经营计划的复盘与调整可能是这样的：

1. 复盘评估：你发现年度销售目标已经达成，但是利润率没有达到预期。

2. 数据分析：通过分析财务报表，你发现成本控制不够严格，导致利润率下降。

3. 问题识别：你识别出供应链管理存在问题，导致原材料成本过高。

4. 经验总结：你总结发现，新产品推广策略非常成功，客户对产品的反馈很好。

5. 计划调整：你决定在下一年度加强对供应链的管理，优化采购流程，同时继续投入资源开发新产品。

通过这样的复盘与调整，你可以确保公司的经营计划更加贴近实际，更加有效地支持公司的战略目标。

总结

年度经营计划确保了企业在实现长期战略目标的道路上，能够灵活应对风浪，及时调整航向。

通过战略规划（SP）、年度计划（AP）、业务设计、商业计划（BP）、战略解码、绩效目标设计、经营分析、经营计划的制定、经营计划的分解、经营计划的实施与监控以及经营计划的复盘与调整，企业能够确保每个员工都明白自己的任务，并且朝着共同的目标努力。

年度经营计划的实施不仅仅是对策略的执行，更是对企业战略目标的不断追求和实现。它要求企业领导者具备前瞻性的视角，敏锐的市场洞察力，以及果断的决策能力。在这个过程中，企业需要不断地学习、适应和创新，以保持竞争力。

总结来说，年度经营计划是企业实现战略目标的重要工具。它要求企业在明确目标的同时，也要有实现这些目标的具体行动计划。通过持续的监控、评估和调整，企业能够确保年度经营计划的有效执行，从而在不断变化的市场环境中保持领先地位。

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一、个人号、个人专业号及企业号的定义

1、个人号定义

个人号是小红书上最基础的账号类型，适用于普通用户，象征着个人身份。注册过程简单，仅需要手机号即可开通。个人号的主要功能是分享个人的观点、喜好和生活体验。个人号的商业活动受到限制，若涉及商业内容必须报备，否则可能被视为违规。

特点：曝光量和关注度相对较低，需要用户具备一定的口碑和影响力。

功能：自由表达观点和喜好，但在商业活动方面有较多限制。

2、个人专业号定义

个人专业号是以个人身份认证的增强版账号。需要绑定身份证进行实名认证。认证后，可以开设个人店铺、使用直播功能，获得更多的合作机会，适合具备一定专业度和影响力的用户。

特点：为希望通过个人品牌进行商业变现的用户提供支持。主要针对那些已有一定粉丝基础和影响力的博主。

功能：可以开设个人店和个体店、通过品牌合作赚取佣金、参与达人扶持计划等。

3、企业号定义

企业号需要用营业执照及相关资质文件进行认证，并支付一定的认证费用。企业号可以宣传品牌、产品和服务，适用于企业或团队。认证成功后，显示蓝V标识。

特点：具备蓝V标识，能够有效地进行品牌宣传。

功能：发布广告、优惠活动、品牌宣传内容，获得大量曝光和关注。

二、账号类型的详细对比

1、 个人号 vs 个人专业号 vs 企业号

如果按照流程来看，每一个刚刚注册小红书的账号，就是最基础的个人号了，然后就可以直接发笔记了，也可以在别人的笔记里面评论互动，然后粉丝数大于50个以上的话就可以开通很多数据分析的功能，只能给别人每天主动私信10次，而且所有的商业功能都受限，然后就是要进阶成个人专业号还是企业号的问题了，个人专业号通俗的讲就是绑定了身份证实名认证之后，显示出具体的博主身份，而且也可以开个人店铺和直播了，商业化的笔记也可以发，但是每一天也只能给别人主动私信10次，当认证成企业号之后，需要提供营业执照和相关的资质文件，同时还要交600块每年的认证费，但是会有一个蓝v的企业标识，这个时候不仅可以投放广告，发商业笔记，还能关联多个门店，多店铺进行管理，数据分析的功能也会丰富很多，每天还可以主动跟别人私信20次。

三、如何选择适合的账号类型

1、针对个人用户

如果您是普通用户，仅用于分享日常生活、个人兴趣爱好或经验，那么个人号是最适合的选择。个人号操作简单，不需复杂认证过程。如果您打算通过小红书进行个人品牌打造，如专业知识分享、个人IP塑造等，则建议选择个人专业号。个人专业号不仅能够增加曝光，还能帮助您拓展商业合作，进行内容变现。

2、针对企业或团队

如果您的主要目的是进行品牌宣传、产品推广以及商业营销，那么企业号是最佳选择。企业号通过蓝V标识增加可信度，并且可以使用更多的营销工具，如薯条和聚光广告投放，提高品牌知名度和关注度。不仅如此，企业号还能够进行丰富的数据分析，了解用户行为和内容效果。

四、企业号和个人号选择的具体建议

1、企业号的优势

企业号通过蓝V标识和认证，能够显著提升企业的公信力。专业的营销工具和数据分析功能，使企业可以精准地进行市场推广，达到更好的曝光效果。企业号还能够发布广告笔记、进行各种营销活动，这些都是个人号难以实现的。

2、个人专业号的特点

个人专业号适合那些希望通过个人品牌进行商业变现的用户，尤其是已具备一定粉丝基础的博主。个人专业号能够开设店铺、进行直播、与品牌方合作等，帮助用户实现内容变现。对于那些想要通过个人影响力获取更多商业机会的用户，个人专业号提供了一个更广阔的平台。

五、具体举例分析

1、公司A：电商平台推广

公司A是一家电商平台，主要通过线上销售各种商品。在小红书建立企业号之后，公司A可以发布介绍产品的笔记，利用薯条和聚光系统进行广告投放。企业号能够与顾客直接互动，通过私信功能解答用户问题。通过丰富的数据分析，公司A能够了解用户的购买行为，优化产品推荐。

2、个体创业者B：美妆博主

个体创业者B是一名美妆达人，已在其他平台积累了一定的粉丝。在小红书上，B选择了个人专业号，这样她可以开设个人美妆店铺，进行线上销售。通过直播功能，她可以与粉丝保持高频互动，推广自己的产品和课程。与品牌合作还能为她带来额外的收入来源。

六、关键点与注意事项

1、专业号和企业号的认证

在进行专业号或企业号认证时，需确保提供的资料准确无误，认证过程严谨。企业号的蓝V标识仅在认证成功后才会显示，认证期间需要注意提供所有必要的文件和费用。若认证期间资料不足，应及时补充，否则可能影响认证结果，并且认证费用不予退还。

2、营销工具的使用

个人专业号和企业号用户都可以使用“薯条”进行推广，有点点不一样的是，企业号还可以使用更为专业和多元的“聚光”系统进行广告投放。聚光系统能够精准投放广告，提高曝光率，有效触达目标用户群体。

3、账号经营策略

无论选择哪种账号类型，都需要制定明确的运营策略。对于个人号，内容要真实、有吸引力，遵守平台规则。对于企业号，内容应以品牌展示和产品推广为主，通过各类营销工具增加品牌曝光，吸引更多潜在用户。

但是事实上每个企业和每个个人都有不同的需求，但是企业在营销上现在用的手段是蛮多的，为了达到营销的效果目标，其实很多企业和机构都采取了冒充个人号进行种草的玩法，甚至多数企业都做了个人号的矩阵营销，这一点实际上是平台所不喜欢的，但是对于企业来说可以大大的提高在小红书上的获客效率。

今天聊聊啥

品牌擦边营销翻车警示录

在这个信息爆炸的时代，品牌们为了吸引眼球、博取流量，可谓是八仙过海，各显神通。而其中，一种名为“擦边营销”的品牌营销手段尤为引人注目。“擦边营销”作为一种看似高效实则风险重重的手段，频繁出现在公众视野中。

今天董小姐和大家聊聊“擦边营销”的警示，剖析品牌热衷于此的背后原因，并探讨其对品牌的长远影响及潜在风险。

一、品牌方到底中了什么毒？如此热衷于擦边营销？

近几个月擦边营销案例频发，这些案例不仅引发了公众的广泛关注和讨论，也给相关品牌带来了不同程度的负面影响。

本月初，美妆品牌花洛莉亚被指产品宣传海报、文案和产品名称涉嫌“擦边”，花洛莉亚新款唇蜜产品的海报中，该女性模特戴着蕾丝手套，双膝跪地，被指疑似擦边。同时，有网友认为，其唇蜜的形状设计、宣传图的拍摄角度以及文案表达有擦边之嫌，评价“低俗”“令人不适”。

此外，花洛莉亚唇泥系列多色号名字“亲亲小居居”“亲亲neinei”“亲亲阿咪”等也因命名被指擦边，引发争议。

无独有偶，另一美妆品牌黑兔的双色提亮膏宣传图也被指疑似擦边。

今年七月，上海喜士多便利连锁有限公司也因为擦边营销翻了车，因发布广告妨碍社会公共秩序或者违背社会良好风尚，被上海市静安区市场监督管理局罚款22万元。

相关行政处罚决定书显示，上海市静安区市场监督管理局在2023年11月2日接到举报，主体为上海喜士多便利连锁有限公司的喜士多微信公众号于2023年9月至10月期间，多篇推文的封面或内容涉嫌哗众取宠、低级庸俗。喜士多公众号推文被指擦边相关话题经媒体报道，在微博社交媒体话题量达到300余万阅读。据相关资料显示，喜士多在封面标题页采用创意文案+配图形式来吸引受众点击进入。文字语气挑逗，结合文案效果易使人产生遐想。在微博、小红书等社媒上，众多网民反映上述涉案推文标题与文案风格低级恶俗，道德低下，违背社会良好风尚，易使人感到抗拒和不适。

今年早些时候，酸奶品牌Blueglass推出的“Superboy男友力扳回一局”酸奶新品系列因营销文案涉嫌擦边引发争议。该系列广告，因加入具有“补肾壮阳”功效的中药成分，并配以“18禁”标识，被网友质疑打擦边球。广告一出，即陷入舆论漩涡，品牌被指责低俗营销，最终未能达到预期效果。其营销策略被指失误，产品定位不明确，存在法律风险及消费者信任危机。

这些案例可能涉及使用低俗、暗示性语言或图像来吸引消费者注意，从而引发争议。这些行为不仅违反了广告法等相关法律法规，也损害了品牌形象和消费者信任。擦边营销行为往往违反了《中华人民共和国广告法》的相关规定，特别是关于广告内容不得含有淫秽、色情、低俗等内容的条款。此外，《妇女权益保障法》等法律法规也为保护特定群体权益提供了法律基础。

二、擦边球营销背后的原因揭秘

那么，为什么品牌们要冒着被罚款、被吐槽的风险，前赴后继地玩起擦边球营销呢？原因无外乎三点：

1、流量焦虑：

在这个注意力稀缺的时代，扩大品牌知名度并非易事。擦边球营销虽然风险高，但一旦成功，带来的流量和曝光度也是惊人的。正所谓“黑红也是红”，只要能吸引眼球，被骂也是好事，总比无人问津强。

2、处罚威慑力不足：

很多时候，品牌们即使因为擦边球营销被罚，也只是交罚款、道个歉，对他们来说并没有太大的影响。反而，这种处罚可能还增加了他们的曝光度，正中其下怀。

3、短期效益明显：

擦边营销往往能在短期内迅速提升品牌曝光度和销量，对于追求短期业绩的企业来说，具有不小的诱惑力。

三、擦边营销对品牌的影响及风险

擦边营销对品牌有啥影响？不盘点不知道，一盘点吓一跳！

1、品牌形象受损：

低俗、恶搞的营销方式，虽然能暂时吸引眼球，但长期来看，必然损害品牌形象。消费者不是傻子，他们最终会选择那些真正有品质、有态度的品牌，一旦品牌被贴上擦边营销的标签，其长期积累的良好形象将大打折扣，甚至引发消费者抵制引发危机公关。

2、法律风险：

擦边球营销很容易触碰法律红线，如广告法明确规定不得有妨碍社会公共秩序或违背社会良好风尚的内容，违规者将面临行政处罚甚至刑事责任。

广告法这部分我们详细聊一下，因为擦边营销引发的广告法问题比较多，在这里给大家敲个警钟。

擦边营销涉及的广告法及相关法律法规主要包括以下几个方面：

一、《中华人民共和国广告法》

内容规范

第九条：广告不得有下列情形，其中与擦边营销紧密相关的是第八款，即广告不得含有淫秽、色情、赌博、迷信、恐怖、暴力的内容。此外，第七款也明确广告不得妨碍社会公共秩序或者违背社会良好风尚。

这一规定直接限制了擦边营销中常见的利用低俗、色情等元素吸引眼球的行为。

法律责任

第五十七条：对违反第九条禁止情形的处罚作出具体规定，由市场监督管理部门责令停止发布广告，对广告主处二十万元以上一百万元以下的罚款。情节严重的，并可以吊销营业执照，由广告审查机关撤销广告审查批准文件、一年内不受理其广告审查申请。对广告经营者、广告发布者也有相应的处罚措施。

二、其他相关法律法规

《妇女权益保障法》

第四十二条第二款：禁止通过大众传播媒介或者其他方式贬低损害妇女人格。这一规定与擦边营销中常见的对女性形象的不当使用紧密相关，保护了妇女的合法权益。

《互联网直播服务管理规定》

第十四条：网络直播平台应当对违反法律法规和服务协议的互联网直播服务使用者，视情采取警示、暂停发布、关闭账号等处置措施，及时消除违法违规直播信息内容，保存记录并向有关主管部门报告。这直接关联到网络直播中的擦边营销行为，要求平台承担监管责任。

3、道德风险：

违背公众道德和价值观的营销行为，会引起公众的反感和抵制，长期来看，对品牌的社会声誉造成不可挽回的损害。

4、消费者信任缺失：

频繁采用擦边营销手段的品牌，难以赢得消费者的长期信任和支持，最终影响品牌的市场地位和竞争力。

5、引发社会反感：

低俗、恶搞的营销方式，很容易引发社会反感。在这个信息透明的时代，品牌们的一举一动都会被公众放大审视。一旦引发众怒，想要挽回形象可就难了。

四、品牌擦边营销警示录给到品牌的启示

擦边营销涉及的法律法规主要包括《中华人民共和国广告法》及其相关条款，以及《妇女权益保障法》和《互联网直播服务管理规定》等。这些法律法规共同构成了对擦边营销行为的严格监管体系，旨在保护消费者权益、维护社会公共秩序和良好风尚。

品牌在进行营销活动时，需要谨慎把握尺度，必须严格遵守相关法律法规的规定，避免因擦边营销而陷入法律风险和品牌危机之中。既要吸引消费者的注意，又要避免引起反感，更不能触碰法律红线。

品牌营销要特别注意几点：

1. 尊重法律法规

严格遵守广告法：确保广告内容真实、合法，不含有淫秽、色情、暴力、虚假宣传等违反广告法的内容。关注并遵守相关行业协会或机构发布的广告发布标准，确保营销行为符合行业自律要求。

2. 尊重消费者感受

避免低俗营销：不使用低俗、恶俗的语言或图像来吸引眼球，避免引起消费者的不适和反感。通过积极向上的内容传递品牌价值观，与消费者建立情感联系，提升品牌形象。

品牌在进行营销活动时，应考虑到社会责任和道德约束，避免对社会造成不良影响。加强内部自律和自查自纠机制，确保营销行为符合法律法规和社会公德要求。

3. 精准定位目标受众

深入调研目标受众的需求、偏好和价值观，确保营销信息与受众的期望相一致，根据目标受众的特点制定个性化的营销方案，提高营销活动的针对性和有效性。

4. 创新营销手段

创意为王，注重创意和新颖性，通过独特的营销手法吸引消费者的注意，而不是依靠低俗内容。

5. 监测、反馈和学习

对营销活动进行实时监测，了解消费者的反馈和市场的反应，及时调整营销策略。对于消费者提出的意见和建议，要给予积极回应和改进，以建立良好的品牌形象和口碑。分析其他品牌在营销方面的成功案例，借鉴其成功的经验和做法。关注那些因擦边营销而翻车的品牌案例，从中吸取教训，避免重蹈覆辙。

五、写在后面

擦边营销虽然能在短时间内吸引眼球、博取流量，但长期来看对品牌的损害是巨大的。品牌们应该清醒地认识到这一点，应树立正确的营销观念，摒弃低俗、恶搞的营销方式，遵守法律法规和社会公德，通过创新、高品质的产品和服务来赢得消费者的心。毕竟，真正的成功不是靠擦边球得来的，而是靠实力和口碑积累的。

同时，监管部门也应加强监管力度，严厉打击擦边营销等违法行为，维护健康的市场环境。

品牌应清醒认识到，真正的营销艺术在于创造价值而非制造争议。只有在不违法、不违背道德的基础上，通过创新和真诚赢得消费者的心，品牌才能走得更远、更稳，希望让品牌营销回归本质！

好了，今天就和大家聊这么多了。

策划：董小姐聊传播

撰文：董小姐

排版：Missdong小助理

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素材来源于网络

哈喽，大家好。

之前看到一个很有意思的话题——

有网友看到高铁上的一只迪奥的包包，转头cue霸王茶姬：

“一次点几杯才可以有这个包装”

紧接着评论区网友更是插刀：

“迪奥这么多年算是白干了”

虽然这是个玩笑，但不可否认的是，霸王茶姬这几年确实是把品牌打得飞起。

那么在争议的背后，我们还能看到霸王茶姬的什么营销逻辑呢？

浅浅聊一下——

01.

把经典印花变成自己的超级符号

就像开头所言，提到霸王茶姬大家经典的印象估计大多是：

与迪奥包包极度相似杯身和袋子设计

既是霸王茶姬具有巨大传播和讨论力话题，也是把霸王茶姬从地方茶饮拽向破圈的心机一步。

就像Fendi喜茶联名大热一样，让一杯十几块的奶茶喝出大牌的感觉，对消费者来说很有噱头和吸引力，让人忍不住多看一眼，用免费的袋子撞个同款。

而在认知度上，圈佬觉得这个设计已经成为霸王茶姬的超级符号。

从产品到包装，这组设计已经成为印刻在大家心智中的重要元素。电视剧里面撞款也能成为品牌的野生段子宣传：

回过头来不禁感慨，霸王茶姬牛就牛在，借着他人之力打出了自己的标志性符号。

侧面来说，在消费者心理，霸王茶姬的颜值和时尚调性也甩出其他奶茶店一大截。

02.

把“霸王别姬”文化力变成品牌力

另外一个有特色的圈佬觉得就是“霸王茶姬”这个品牌名。

细数现在的市场上能叫得出来的奶茶品牌，古茗、喜茶、奈雪、乐乐茶、茶颜悦色、沪上阿姨、茶百道……

没有几个比“霸王茶姬”这个名字更有自带的故事感、熟知度和国风文化感。

有人说霸王茶姬的logo最初模仿茶颜悦色：

但在圈佬看来，霸王茶姬的品牌名相比茶颜悦色用得更取巧。

《霸王别姬》的故事响遍天下，无论是历史，是极具情感张力的故事，还是后期的影视，都是人人皆知的大IP，更是丰富的文化价值。

相较于一个需要重新理解记忆的陌生化品牌名，只改了一个字的霸王茶姬配上应景的戏剧化logo形象，让消费者能自主带入熟悉的故事叙事。

甚至不用特意塑造，也自带联想和文化气质。

同样，它的爆款单品“伯牙绝弦”亦是如此。

借伯牙子期推“以茶会友”理念，产品和品牌的文化意义不言自明。

相比较想办法把文化嫁接在品牌符号里，霸王茶姬直接借文化为根，开枝散叶。

依托广为人知的传统文化内容和情感，塑造品牌中式饮茶的气质和衍生更深层的场景内涵。

03.

塑造奶茶界健康时尚生活方式

同样关于借风，霸王茶姬另一个新鲜的举措，就是给奶茶上健康证。

大家都知道当下的健康趋势之火，把以前公认难喝的东方树叶都给捧起来了。最近上海饮料分级也备受关注。

作为一个本就不是健康品类的奶茶品牌，打着健康的旗号做营销，似乎是哗众取宠的。

但对于主打奶+茶“原叶鲜奶茶”产品赛道的霸王茶姬，又很适合做这件事。

据说霸王茶姬的“冰勃朗非氢化基底乳”，实现0奶精、0植脂末、0氢化植物油。

还以“茶饮产品身份证”的方式详细公开产品配方、营养信息和产品风味表等，让消费者喝得明白。

为戒不掉奶茶，同时为健康焦虑摇而摆不定的消费者，提供最优选择。

与此同时，以“原叶鲜奶茶”为噱头的霸王茶姬，在消费者的口碑里有着“喝了睡不着觉的提神效果”。

配料透明，简洁，提神醒脑，相对更健康的品质

霸王茶姬不仅没有去挤配料内卷的主流奶茶赛道，反而更像是找一种健康时尚的生活方式，像卖一杯咖啡一样卖奶茶。

04.

做不断向生活场景扩张的星巴克、瑞幸

好巧不巧，霸王茶姬更新设计，又被指出撞脸星巴克。

但实际上更像是借鉴在星巴克相对更开放、简洁和成熟的语言风格和品牌理念。

比如升级后的logo，没有丢失传统力度，但更有国际风，更具时尚感，易于向更大市场传播。

再比如门店，在其他茶饮品牌偏向于或古朴或文雅或接地气的中式感时，霸王茶姬的调性其实是偏向于——

轻量时尚的中式风

品牌还快速更迭了一些具有人文感的，和更能融入生活节奏的特色门店。

 手语门店 

 Drive-Thru门店 

从各个方面削弱了文化的复杂性和圈层束缚感，以积极活力的姿态服务不同生活场景，以最能融入大众的方式和格调，在市场和用户认知中快速打开一片天。

除此之外，在线上营销上——

霸王茶姬除了像瑞幸打出的爆款单品生椰拿铁一样推出“伯牙绝弦”，也在走流水般的明星宣传。

再有社群送券，萌宠周边，文化联名，爆火短剧...从产品到声量快节奏全方位铺开。

 《霸王茶姬的广告，是真的姬啊！》 

今世种花，来世漂亮

霸王茶姬把年轻、流量都抓在手里，把营销打得如火如荼。在站稳中式茶饮的市场切入点的同时，提供年轻时尚的调性。

在消费降级的奶茶市场里，还具有相对合适的价格。在卷得不能再卷的奶茶赛道，站住了自己的位置。

总之，霸王茶姬依据“原叶鲜奶茶”易标准化、可复制性强的产品逻辑，借奢侈品噱头，借文化东风，抓健康大势，走时尚感……在占领消费者视线的同时，快速打出规模。当大家还在纠结抄袭没抄袭的时候，迅速将品牌大风吹遍市场。

迪奥白干不白干不知道，霸王茶姬的每一步都没白干。

不知道大家怎么看？

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栏目：全面看品牌

简介：你看到的品牌是哪一面？亚面将用【品牌传建系统】解析当下热门品牌，从人、产品、渠道、品牌传播、品牌建设、品牌运营6个要素，突破单点分析，全面、系统看品牌。

本期热议：

主编 |叶酱专养生

排版｜Siri

本文字数｜共计3933个字

阅读时长｜8分钟

元气森林的“自在水”2024年销售额预计破10亿元。这款中式养生水，如果不仔细观察，甚至不知道“自在水”原来是元气森林的产品。

印象中仿日式的元气森林，什么时候不再日式？

从瓶身印刷标志性的“気”的日式气泡水，到放大呈现“煮”字的中式养生水，从搅乱浑水的行业鲇鱼到向传统快消公司学习经销体系，元气森林如何从仿日系的气泡水，转变为中式养生的代表。

单一角度不足以说清楚元气森林的转变，我将用品牌传建系统全面剖析，还原元气森林为什么转变，如何转变？

品牌传建系统，是亚面用于分析品牌的工具之一，由6个要素组成，以产品+场景为切入点，找到满足消费者特定场景下的需求，以利益相关者价值创造为中心，跳出单一视角、多维度、结构性思考品牌传建与品牌建设同步进行涌现的价值创造。系统性全面设计使品牌整体价值最大化，推动品牌价值创造可持续迭代更新。

01

产品

元气森林三大支柱产品：“气泡水”、“外星人电解质水”和“自在水”。

气泡水无论是在线上电商、便利店、智能零售柜，还是下沉市场的夫妻老婆店、街边餐饮销售表现都不错，是元气森林最为经典的代表性产品。依靠清爽口感，0糖0脂0卡捕获年轻消费者的心。

外星人电解质水在健身房场景销售最好，健身人群对能量饮料有刚需。健身房封闭场景中，摆放在智能零售柜的电解质水售价会高于其他渠道20%。

自在水主打无糖养生，切中年轻人注重养生健康的需求。后疫情时代，都市女性消费者对健康、养生更重视，加上口感清爽，成为不少白领的首选养生水。

2020年气泡水销售额占比近8成，2022年外星人电解质水切中疫情风口，2024年自在水捕获了一大群有健康、养生需求的年轻人，三款产品达到爆火不是偶然，元气森林有一套与互联网产品研发相似的研发思路，创新基因刻在元气森林骨子里。

元气森林擅长沿用互联网式的打法：用AB test的方式测试新品，一切讲究用数据说话，用赛马的方式让最优解自己跑出公司。产品上市前公司内部首先测试，再投放电商渠道测试，数据直接反馈给产品部门和研发部门。之后是销售端测试，投放便利店渠道，筛选名列前茅的新品，最终投放全国市场。

每一款产品都有独立的产品经理，产品经理沿用互联网的概念，负责从产品设计、孵化，到市场推广、营销的项目一条龙流程。公司内部平均每一两天就会进行一次饮品口味测试，研发周期控制在6个月内。

有上新就有下架，元气森林下架了砸重金营销的乳茶、纤茶、有矿，学习传统饮料公司的做法，减少新品口味数量，新品从试卖到大规模上市延长到15~16个月，而再过去只需要8~9个月。

02

渠道

元气森林销售回款大部分来自线下，它的线下渠道系统包括经销商、大小型商超、社区店、夫妻老婆店、便利店等，通过增加各个环节的合作方以提高市占率。

元气森林将智能零售柜列为渠道扩张的重要增长点之一，从规模优先调整为点位盈利优先，第一步是关掉“垃圾点位”，例如入驻率较低的商业办公楼，铺设企业办公楼区。同时增加智能零售柜中其他产品的比例，比如搭配薯片、方便面等其他品牌的食品，自有品牌数量不超过50%。最后调整了智能零售柜销售激励方式，销售人员不再有底薪，如果一个智能零售柜日均流水在 30 元以上，其月流水的 28% 就是该名销售人员的收入。

元气森林的主要阵地始终在一线、新一线、二线城市的大型商超、便利店和社区店，难以下沉的原因有两个，竞争对手和消费者。

元气森林在下沉过程中遭遇“冰柜大战”农夫山泉、可口可乐等公司的围剿，包括但不限于抢占元气森林冰柜的位置，挤掉气泡水的陈列，抢先购买瓶胚等。县城对价格和消费场景异常敏感，县城消费者习惯了2块的今麦郎凉开水，6块钱的蜜雪冰城奶茶，以及同样6元、叫葡口的大罐果汁饮料。

整个中国下沉市场的规模高达15.1万亿元，占中国整体零售市场的79.2%。想要扩大销售，下沉是绕不开的路。曾经元气森林奋力挖掘一线二线城市城市消费力，现在它更加清楚中国快消体系运作流程，未来围绕如何融入下沉市场，是品牌发展的重点之一。

03

品牌建设

唐彬森，80后，北京航空航天大学毕业的研究生，他做过办公软件、杀毒软件，通过做游戏获得巨大成功。他是游戏公司智明星通的前CEO，旗下的自研游戏clash of kings（列王的纷争）在出海之后，一度登上北美Google Play畅销榜的第6位。公司最终溢价28倍卖给中文传媒，让唐彬森成功套现10亿。

2016年诞生的元气森林，像极了它的创始人唐彬森一样，从一开始就透露着互联网气息。比如，元气森林使用字节的办公软件飞书，管理员工绩效使用硅谷推崇的OKR法则，企业文化价值观效仿阿里的体系。

组织架构上强调提升元气森林的管理和业务运营效率，品牌部下设各个产品工作室，“元气森林品牌工作室”“外星人品牌工作室”“自在水品牌工作室”“冰茶品牌工作室”等，不同产品隶属不同团队，强调各个工作室负责人的品牌经理职能。各个品牌再统一向一个负责人汇报。

曾多次被可口可乐、百事等代工厂“卡脖子”的元气森林在供应链上大手笔投入。

目前拥有6家自有工厂，安徽滁州、广东肇庆、天津西青、湖北咸宁、四川都江堰、江苏太仓，总占地面积超过1000亩，均为高标准的无菌生产线，如果全部开工，总产能超过50亿瓶，高峰期完全供应得起全国消耗量。还有重要的无糖原料，2021年起元气森林先后投资多家生产赤藓糖醇的企业。

04

品牌传播

元气森林在视觉识别、语言识别上全面拥抱中式。

2020年元气森林改掉标志性的“気”，“元気”这个用法在日语中就很常见。最近热卖的“自在水，瓶身上放大呈现大大的中文“煮” 字，融入汤匙设计，整体风格参考了中国古画中的落款提款方式，强化中式和养生。瓶形设计上，改掉常用的瘦长瓶，选择给人敦厚感觉的”小胖瓶“，为了大口喝水，采用了更大的38口，而非普通的28口。

语言识别沿用0糖0脂0卡的格式，只是在文字上用了我们更熟悉的语言体系，自在水强调0糖0香精0防腐剂，将“配料表干净”写在瓶身。

元气森林从用高举高打的方式，高调冠名多档热门综艺，到不再投放综艺节目，广告预算缩水5亿元，将重点转变为产品研发上，其背后是品牌态度与策略的转变。

2019年元气森林赞助东方卫视《我们的歌》和爱奇艺的《你次饭没》；2020年冠名了5档综艺，有《元气满满的哥哥》、《我们的乐队》、《运动吧少年等等》；2021年更是一口气赞助了9档综艺，《90婚介所》、《一路唱响》、《爆裂舞台》、《舞蹈生》、《说唱听我的》等。

2022年后元气森林缩减营销预算，其中几乎砍掉了所有综艺投放预算，大幅度减少线下广告投放，2022年广告预算从10亿元，缩减到7亿元，6月份又砍掉2亿元。元气森林放弃过往“互联网思维”的营销模式，转向学习传统快消公司，沉淀和研发产品，某种层面上来说，放弃自己擅长的事，好比重新学习重新出发重新开始。

05

品牌运营

元气森林对产品的研发周期和留存标准一直在更新，从“自在”开始，确立了新品留存标准：新品如果在上市 6 个月内无法实现复购率 30%，就会减少它的生产或运营资源，甚至下架，前两年代表产品乳茶和纤茶在天猫旗舰店已经查无此货。新品留存条件，首先得先在元气森林线上旗舰店销售表现好，再继续测试，小步迭代。然后工厂跟产品部、市场营销一起定产能，协调出更多的产线继续生产。

还调整了经销商体系，从“单向订货模式”改为“双向订单确认模式”，要给经销商发货时，经销商会收到一条含有所有产品明细的信息以及一条验证码，只有经销商确认无误后，元气森林才会发货。雇佣业务代理帮助经销商负责区域内的商品上架、物料摆放、活动执行等具体工作。

而此前经常有经销商抱怨订货总会有其他口味产品出现。

06

人

消费者：

其实从渠道看得出元气森林的主要消费人群，27~36岁的一二线城市年轻白领，其中女性消费者是中式养生水的重要消费人群，占比65.2%。自在水与无糖茶的消费者重合度高达90%，对健康的诉求是消费者购买中式养生水的首要因素，无糖和配料表干净则是购买动机。

中式养生是疫情期间就备受年轻人认可的生活方式，”熬夜蹦迪保温杯里泡枸杞“、”一整根“人参水等的火爆侧面说明中式养生市场的前景，有机会再详细展开聊聊。

合作伙伴：

元气森林两大重要合作伙伴，一个是经销商、一个是投资人。元气森林近几年重组经销体系，学习传统快消公司开经销商大会，举办元气森林第二届供应商大会，意在打好关系，拉拢经销商。

2018年~2021年，元气森林先后获得6轮融资，达到C轮融资，其中不乏红杉资本、淡马锡和黑蚁资本。2018年是老板圈子内的投资，2019年就有龙湖、黑蚁的身影，截止到2021年获得2亿美元融资后，2022年后不再融资。

竞争对手：

作为搅乱行业浑水的鲇鱼，元气森林的竞争对手就有可口可乐、百事可乐这样的全球饮料行业巨头，市场覆盖面广泛，产品线多样，在碳酸饮料和其他饮料品类中占据领导地位。也有国内饮料巨头农夫山泉，国内市场品牌认知度高，在瓶装水、茶饮料等品类长期深耕。还有可漾、好望水这类专注于中式养生的品牌。

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总结

元气森林的转变从表面看是产品更新，实际上是一场全方位的改变。挖掘年轻人喜爱的【产品】，赛马机制不断筛选出适应市场的新品；根据一线二线城市特性，将智能零售柜列为【渠道】扩张的重要增长；调整高举高打的【品牌传播】，向传统快消公司学习，视觉和语言识别上全面拥抱中式；【品牌建设】上投资建设供应链，活用互联网思维，提高组织效率；迭代新品留存标准，与经销商共同管理经销商端的【品牌运营】。

在新消费品牌纷纷哑火，陷入裁员危机的背景下，元气森林实现从仿日系品牌到中式养生的华丽转变，再次俘获年轻消费者的心。今年“中式”叙事如潮水般涌现，但从识别这一趋势到在市场上成功落地，之间却横亘着一条深不可测的鸿沟。无数品牌在这条路上跌宕起伏，最终能够实现逆袭的少之又少。唯有那些真正理解并掌握“年轻化”之道的品牌，才能抵彼岸。

品牌”年轻化“的秘密就在于持续的谦逊与市场学习，捕捉每一个可能的风口，迎接挑战，推动创新变革，在瞬息万变的市场中寻求新的生机。

你们是怎么看元气森林的？

留言回复，畅所欲言～

参考资料：

[1]《综艺赞助，元气森林不见了》新声Pro

[2]《元气森林，[鲇鱼]失速》人物

[3]《晚点独家丨元气森林 2022 年销售回款预计 80 亿 – 90 亿元，增速超 10%》晚点LatePost

[4]《晚点独家丨元气森林有了第三个大单品；抖音商城独立应用目标年内 DAU 涨至超 680 万人》晚点LatePost

[5]《进击的元气森林能走多远》品牌创变者

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